Em Março de 2010 escrevi acerca do modo de ser português nos negócios:
"os portugueses são bons a abrir fronteiras, a desbastar novas terras, a ir à frente, a explorar (na linguagem de March, os portugueses são bons na exploration e fracos na exploitation. Embora, também possa dizer que os incumbentes confiam demasiado na exploitation e pouco na exploration) por isso, há cada vez mais empresas a exportar para Angola, não por causa do I&D mas por causa da língua comum, mas por causa do gerente que pôs a mochila às costas e foi à luta.)"
Em Novembro de 2018 relacionei o modo de ser português com a fase dos pioneiros nos mapas de SWardley:
Antes de avançar, juntemos mais um modelo a esta sucessão, Roger Martin e o seu funil do conhecimento, Fevereiro de 2010:
Os negócios evoluem do pioneirismo, ou seja, do mistério, para os algoritmos, para a automatização, para a comoditização, para a escala ou volume, para a organização, para a eficiência, para a régua e esquadro.
Os que não podem competir pela eficiência, voltam à exploração dos pioneiros em busca de uma nova alternativa.
Ontem, na minha caminhada matinal entre as 7h00 e as 8h00, mais um capítulo de "Seeing What Others Don't" de Gary Klein, e mais uns trechos a juntarem-se para justificar o que faz a diferença entre os pioneiros e os outros.
Quem está na fase do algoritmo, ou "Town Planners" segue um conjunto de linhas de orientação:
"Guideline 1: The system should help Boone do his job better.
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The goal of helping people perform their jobs better makes sense only if they have well-defined and stable jobs. It doesn’t apply to people whose jobs may shift as a result of insights. ... The system we design to help people do their current jobs may lock them into the original job concept and reduce the chance for insights. ... People sometimes find it easier to stick with the original job description to avoid the hassle of making changes.
Guideline 2: The system should clearly display critical cues.
This guideline isn’t much better. When we identify critical cues in advance, we’ll likely miss those that unexpectedly becomes relevant after we have an insight. ... Many computer aids rely on getting information into and out of databases, and these databases are organized so that the users can navigate them without getting lost. However, the original database structure is likely to become obsolete as knowledge workers gain more insights and revise their thinking. When that happens, the original database structure becomes cumbersome and may
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Guideline 3: The system should filter out irrelevant data.
This guideline is actually harmful.
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The recommendation to filter out irrelevant data sounds good as long as we know in advance which data are relevant. It screens out the happy accidents and unexpected cues that often spark insights.
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The desire to filter out irrelevant data, guideline 3, is understandable. Most of us feel we are drowning in data, so we’re grateful for any help we can get. Unfortunately, this guideline is responsible for creating Internet filter bubbles.
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Guideline 4: The system should help people monitor progress toward their goals.
This guideline also creates problems. Such monitoring will help us stay on schedule. But progress monitoring can get in our way if, after we start a project, we have insights about how to restructure the tasks. Even worse, what happens if we have insights about how we should revise our goals? Once we give up the original goals, all our progress markers become obsolete. A tool that monitors progress toward the original goals would have pestered the riders for conducting an inefficient search strategy.
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Each of the four design principles listed at the beginning of this chapter depends on order and structure, whereas insights are disorderly. [Moi ici: Qual o estilo típico da mentalidade portuguesa?] To change the way decision aids and information technologies are designed, developers would have to pay less attention to how the work was done in the past and more attention to giving decision makers room to discover—giving them more freedom to modify their tasks."
Como o português típico não planeia, não se organiza, ou fá-lo de forma básica, também está mais liberto das amarras das linhas de orientação do modelo anterior. Assim, mais facilmente foge do modelo actual e começa a busca de alternativas.
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