domingo, outubro 01, 2006
Um leão quando ataca uma gazela não o faz porque é mau, fá-lo porque está na sua natureza, independentemente de critérios de julgamento humano
"29-09-2006
Indústria de componentes emprega 45 mil trabalhadores
Sector automóvel perde 5000 empregos em três anos
A decisão da Johnson Controls de encerrar duas unidades em Portugal vem engrossar a lista de empresas da indústria automóvel que nos últimos anos optaram por abandonar a sua produção em território nacional."
Da coluna de opinião "Cem por cento", de Nicolau Santos, no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 30, retirei este trecho: "O anunciado encerramento das fábricas da Johnson Controls em Nelas e Portalegre veio mostrar que:
1) não é este tipo de investimento, que aposta em salários baixos (€450 em média) que nos interessa; e
2) que o investimento americano, que este ano e no próximo vai gerar mais 2000 desempregados em Portugal (1.200 na fábrica da General Motors da Azambuja e 875 na Johnson) trata-nos como se fôssemos o Terceiro Mundo. Por isso, estas decisões mais sublinham que o investimento estrangeiro nosso amigo é aquele que vem da Europa e, em particular da Alemanha (vide a Siemens, Bosch, Blaupunkt, Grohe, Infineon, Autoeuropa, etc.) porque cria empregos de média/alta qualificação, concentrados nos segmentos altos da cadeia de valor. Só não vê quem não quer."
Quem me conhece sabe que acredito que não é defensável apostar em produzir bens transacionáveis em Portugal, para competir no mercado global com uma proposta de valor assente no preço-baixo.
No entanto, se gestores americanos quiserem continuar a investir em Portugal, ainda que por poucos anos, em unidades industriais que pagam salários baixos, quem sou eu para os contrariar. Mais, até lhes agradeço, de certeza que muitos portugueses com baixas qualificações aproveitarão a oportunidade. Mais, para muitas empresas portuguesas pode ser uma oportunidade para, à sombra dessas unidades organizadas e exigentes, abrirem novos rumos, novas oportunidades, novas perspectivas. Numa empresa, e num país, não basta desejar... um SWOTzinho ajuda-nos a pôr os pés na terra, não devemos deixar ninguém para trás.
Quanto aos investimentos europeus, é dificil fazer julgamentos taxativos porque o mercado não é transparente, há informação de que não disponho, informação sobre o que pode fazer de Portugal um lugar atractivo (abatimento de impostos, subsídios,...), para empresas europeias que estão no mercado do preço-baixo como é o caso da AutoEuropa. Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço. Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia". Ao ler um mapa da estratégia, remove-se toda a treta cosmética com que as administrações procuram seduzir os decisores, prescritores e influenciadores e fica à vista qual o modelo de negócio para o sucesso assumido por uma unidade produtiva. Não para tomar as decisões que só competem a uma administração, mas para estar precavido e não ser apanhado com as calças na mão, mas para melhor interpretar a realidade, mas para melhor negociar eventuais futuras benesses.
sábado, setembro 30, 2006
Com 8 anos!!!
Estava a almoçar, quando o meu filho me atirou esta:
-Tenho um blog!
- Um blog!? Tu tens um blog? A sério?!
- A sério...
E não é que tem mesmo!!!
Disclaimer: nem o pai, nem a mãe, nem a irmã, foram ouvidos, quer na criação, quer na selecção de conteúdos.
A whole new mind
Um exemplo retirado do livro, e que considero eloquente é este: "Electric lighting was rare a century ago, but today it's commonplace. Lightbulbs are cheap. Electricity is ubiquitous. Candles? Who needs them? Apparently, lots of people. In the United States, candles are a $2.4-billion-a-year business"
O autor, no arranque do livro, pretende demonstrar que três factores mudaram o mundo em que vivemos. Na maioria dos países ocidentais já se vive numa sociedade de abundância, onde as pessoas - os consumidores - têm um grande poder de escolha. Depois os outros factores são a Asia, o outsourcing de postos de trabalho de colarinho azul e de colarinho branco (para quem acredita que Friedman de "O mundo é plano" é um perigoso "bushista", Pink fazia parte da equipa na Casa Branca que escrevia os discursos de Al Gore); e a automatização.
O ponto do autor é demonstrar que chegamos a esta situação privilegiando o lado racional do cérebro, dando prioridade à função, à utilidade em detrimento do design. E que a única forma de continuarmos a construir um mundo melhor não é apertar o garrote dos salários, para combater uma batalha perdida à partida, mas apostar nos dois lados do cérebro, o racional e o criativo.
Não acredito é que a escola actual, desenhada no final do século XIX, concebida para preparar funcionários da Era Industrial, esteja a preparar as mentes que são precisas no século XXI. Quando toda a gente sai "igual", formatada, padronizada... é toda igual, o indivíduo não tem interesse, se não é o A é o B. Hoje, precisamos é de pessoas únicas, capazes de ousar e de criar.
sexta-feira, setembro 29, 2006
Modelar sistemas
Quando se pretende efectuar a transformação estratégica de uma organização, pretende-se mudar a realidade actual. Normalmente, a transformação é realizada através de projectos, ou seja iniciativas estratégicas.
Há sempre o risco das mudanças introduzidas por uma iniciativa estratégica durarem o tempo que durar a iniciativa. Quando termina a iniciativa e se apagam os holofotes, as velhas práticas regressam para voltar a assombrar a organização (a entropia é soberana).
Para reduzir esta probabilidade de regressão das mudanças introduzidas, há que ancorar aquilo que é transiente, as actividades de um projecto, naquilo que é permanente, os processos que constituem a organização.
Assim, precisamos de identificar os processos e a forma como interagem entre si, precisamos de criar um modelo do funcionamento de uma organização, neste postal demos um exemplo de desenvolvimento de um modelo, do geral para o particular.
quinta-feira, setembro 28, 2006
Não compreendo!
No princípio do artigo pode ler-se: "A maioria dos gestores portugueses (59%) considera que a qualificação do pessoal é a área mais prioritária para a sua empresa a médio prazo."
No final do artigo pode ler-se: "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global. Já 64% dos inquiridos acreditam que as melhorias passam pelo incentivo fiscal à formação dos trabalhadores nas empresas"
Se a qualificação do pessoal é realmente a área mais prioritária, então, para que falar de incentivos fiscais?
Eu pensava que a formação, que a qualificação dos recursos humanos era um instrumento para cumprir uma finalidade, não uma finalidade em si própria.
Do artigo retiro ainda a seguinte afirmação "O critério da formação dos colaboradores é mais importante, na opinião dos gestores portugueses, do que factores como a investigação e desenvolvimento (58%), a internacionalização (36%) ou a exportação (21%). "
Como é que pode ser mais importante? Estamos a comparar alhos com bugalhos.
Se uma organização apostar na investigação e desenvolvimento, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.
Se uma organização apostar na exportação, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.
Se...
Ou seja, mais um exemplo de "Activity-centered management" e de "rain dance" dar formação aos colaboradores... "sounds good, looks good, smells good, makes you feel good - but has no impact on bottomline performance, it's rain dance"
Formar colaboradores não é estratégia, é uma boa prática tal como "Não baterás no teu consorte"; ou "Não praticarás racismo"; ou "Pagarás os impostos devidos"; ou "Não roubarás"; ou, como escrevia Chesterton "Não puxarás o rabo do gato"
Agora o que compreendo, e por isso me preocupo é esta parte: "os responsáveis questionados defendem que o critério mais importante para o sucesso é ser o mais competitivo em preços/custos (63%), " não admira que como consequência directa se conclua "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global." Ou seja, consciente, ou inconscientemente, os dirigentes portugueses continuam a apostar na proposta de valor do custo mais baixo, para competir no mercado do preço mais baixo. Quem compete no mercado do preço baixo produz necessariamente produtos standard, produtos que não são novidade, são produtos clássicos, batidos e mais do que batidos... as máquinas quase que já funcionam sózinhas, são robots que executam as tarefas... Ok e a formação é que é o critério-chave?
Quantas empresas terão de fechar, até que que a maioria dos "dirigentes portugueses" perceba que o mercado do preço neste país (para produção de bens transaccionáveis) não tem futuro? Será sempre mais barato encomendar da China, de Marrocos, e qualquer dia do Benin.
A necessidade de uma estratégia e de um "sense of urgency"
A palavra que me vem logo à cabeça é "burning platform"!
A grande maioria das organizações, sejam países, sejam empresas (com, ou sem fins lucrativos) não muda porque é preciso mudar. A mudança não se impõe por decreto, nem se desencadeia por um relatório que apele ao nosso lado esquerdo do cérebro, o lado racional, o lado lógico.
Um artigo da revista Harvard Business Review de Maio/Junho de 2000, da autoria de Michael Beer e Nitin Nohria, intitulado "Cracking the Code of Change" começa com esta afirmação "Here's the brutal fact: 70% of all change initiatives fail."
John P. Kotter & Dan S. Cohen no livro "The Heart of Change" escrevem na introdução "People change what they do less because they are given analysis that shfits their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings." e ainda "those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people."
Depois, como só os americanos são capazes de se fazer compreender "Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."
quarta-feira, setembro 27, 2006
Há indicadores e indicadores
Há mais de uma semana que estes quadros não me saiem da cabeça, então é assim que medem? São estes os indicadores que monitorizam? Isto é, infelizmente, uma autêntica anedota, quem é que acredita que organizações viradas, vidradas, condenadas ao sucesso seguem indicadores deste tipo?
Um indicador que mede o número de reuniões realizadas! Brincamos! Podemos realizar mil reuniões de treta que nada acontecerá. Agora, se realizarmos boas reuniões e as reuniões necessárias (não um número inflacionado), quais serão os frutos visíveis?
Acréscimo de recursos humanos? Um indicador!!! Na minha humilde opinião pensava que o acréscimo de recursos humanos seria uma ferramenta para atingir uma meta concreta, não um fim em si mesmo. É tão fácil, metem-se 4/5 novos colaboradores que não percebem, nem fazem nada, e tudo OK, o objectivo foi cumprido!!!
Estes indicadores, número de conferências, fazem-me lembrar a Expo98, ou o Euro2004... realiza-se uma conferência, felicitamo-nos, aplicamos um visto de "feito" e no terreno o que muda, como é que isso fortalece a posição portuguesa? Os indicadores são quase todos, formas de medir a realização de acções, de rituais. Poucos são sobre o cumprimento de resultados concretos no terreno.
A monitorização deve incidir sobre duas perspectivas: a monitorização das acções, das actividades, dos planos, para que estes não derrapem (acções que se atrasam, custos que disparam,...); e a monitorização sobre os resultados. As acções não são fins em si mesmos, são instrumentos para convergir para o sucesso, para o cumprimento de resultados que decorram directamente da missão da organização! É como se uma empresa, com um processo designado "Visitar clientes" dedicado a ganhar encomendas, elegesse como indicador de desempenho o "Número de visitas". As visitas podem ser um fracasso, pode não se vender nada, mas o comercial pode apresentar no final de cada mês bonitos números sobre a quantidade de visitas que fez.
Aconselhamos quem redige indicadores deste tipo, a procurar numa biblioteca o número de Janeiro/Fevereiro de 1992 da revista Harvard Business Review (exactamente, o mesmo número em que saiu o primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard - página 71), e na página 80 leia e releia o artigo de Robert Schaffer e Harvey Thomson intitulado "Successful Change Programs Begin with Results".
Em Portugal, a maioria dos gestores continua mergulhada naquilo a que os americanos chamam "Activity-centered change"... lembro-me do primeiro-ministro António Guterres, se se despejar dinheiro em cima de um problema, o problema desaparece (mentira, o dinheiro desaparece e o problema aumenta). A mentalidade subjacente à "Activity-centered Change" acredita que as actividades geram os resultados e confunde meios com fins.
"Results-driven Change" começa pelo fim, numa folha branca especificamos os resultados concretos que queremos atingir. Depois, desenvolvemos acções concretas de raíz para convergir para os resultados futuros desejados. O que interessa são os resultados concretos a atingir.
terça-feira, setembro 26, 2006
Qual a finalidade de um Índice Nacional de Satisfação?
O artigo começa por esclarecer que “O EXECUTIVO pretende criar um índice nacional de satisfação para perceber como é que os utentes avaliam a qualidade dos serviços públicos”
Segundo o artigo, em 2004, o Ministério da Saúde recebeu 31 205 queixas de utentes. Uma nota no canto inferior esquerdo da página concretiza “Os médicos são o grupo mais visado pelas que na maior parte dos casos ocorrem devido a demoras no atendimento.”
Quando ligamos para o serviço de apoio a clientes de uma operadora de rede de telemóveis e estamos em fila de espera 8/10 minutos, não faz qualquer sentido descarregar a nossa ira sobre quem nos atende. Não é essa pessoa que define quantos trabalhadores estarão ao serviço dessa operadora nesse dia.
Quando uma organização define que um médico tem 15 minutos para receber um utente em consulta, e tem de dar vazão a 16 utentes por turno… todos sabemos, ou imaginamos que algo vai correr mal nos cálculos (a lei de Murphy).
Quanto tempo em média, demora uma consulta real?
Se calhar mais de 15 minutos. Portanto, naturalmente ocorrerá uma derrapagem que se acentuará à medida que o turno se escoar.
Não estamos perante terroristas, o número de queixas será um produto natural deste sistema. Se se quiser melhorar o desempenho, o sistema terá de ser modificado de alguma forma, mesmo que não se modifique o critério dos 15 minutos. Basta pensar à Bratton, nem será preciso mais dinheiro.
Agora o EXECUTIVO que se lembre de Juran: "“Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people." Este postal chama
a atenção para "You could be a genius - if only you had a good system "
segunda-feira, setembro 25, 2006
When Crowds Aren't Wise
"Groups will do better than individuals in choosing a correct answer, and big groups better than little ones, as long as two conditions are met: the majority response "wins", and each person is more likely than not to be correct."
"Businesses and governments take heed: When there isn't a lot of dispersed information within an organization, it's ill-advised to rely on what its members think."
Assim, este artigo suporta a ideia de divulgar informação dentro das organizações, nomeadamente a informação sobre o desempenho. Por exemplo, quando uma empresa que injecta peças plásticas, publica e afixa no "chão da fábrica" com frequência diária, semanal e mensal; informação sobre a produtividade (tempos de ciclo, tempos de set-up, capacidade utilizada, tempos de paragem e custos unitários), sobre a conformidade (defeitos, reclamações, custos da não-qualidade) está a formar os seus colaboradores, está-lhes a dar feedback sobre as consequências das suas acções, decisões e observações. Sem esse retorno de informação, a velocidade de aprendizagem será muito mais lenta e muito mais subjectiva. E a própria aprendizagem fundamentar-se-à mais em mitos urbanos do que em factos.
domingo, setembro 24, 2006
Balanced Scorecard - Ordem dos Farmacêuticos (21 e 22 de Set.)
Acetatos relativos aos 2 dias, em tamanho real:
- módulo1; como apareceu o BSC
- módulo2; a necessidade de um BSC da 2ª geração
- módulo3; a estratégia
- módulo4; o conceito de proposta de valor
- módulo5; a dificuldade em executar uma estratégia e o papel do BSC
- módulo6; desenhar o mapa da estratégia
- módulo7; definição de indicadores
- módulo8; a formulação das iniciativas e a abordagem por processos na modelação do funcionamento de uma organização
- módulo9; a monitorização
- módulo10; o pensamento sistémico
- módulo11; o BSC e os RH, a avaliação das competências e a identificação das funções críticas
- módulo12; a ISO 9001 e o BSC
Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (IV)
Os acetatos relativos à quarta sessão podem ser encontrados aqui (2,9 MB).
Gostaria igualmente de voltar a repetir o que disse: "Quando eu era consultor criança, e pensava como uma criança. Acreditava que para implementar um sistema de gestão bastava responder às cláusulas de uma norma. Hoje, acredito que essa não é a abordagem correcta." Feito este "disclaimer" os textos que escrevi e compilei (talvez em 1999/2000) sobre as "cláusulas" da ISO 14001 podem ser encontrados aqui:
Quanto a literatura que mencionei na sessão, as referências correctas são:
- "Integrated Management Systems" de David Hoyle & John Thompson;
- "After The Quality Audit" de J.P. Russell & Terry Regel;
- Sobre a Theory of Constraints: "Strategic Navigation" e "Breaking the Constraints to World-Class Performance", ambos de William Dettmer.
Ainda a propósito da identificação dos processos será que este postal reforça o que foi transmitido?
sábado, setembro 23, 2006
Software para desenhar estruturas sistémicas
Teoria vs realidade
Por outro lado, o artigo reforça um mantra que repito há alguns anos: "Profissões de futuro? Todas as ligadas ao tratamento dos gerontes, e ao tratamento dos seus animais de estimação."
"If you really want to understand what makes the U.S. economy tick these days, don't go to Silicon Valley, Wall Street, or Washington. Just take a short trip to your local hospital."
"Since 2001, 1.7 million new jobs have been added in the health-care sector, which includes related industries such as pharmaceuticals and health insurance. Meanwhile, the number of private-sector jobs outside of health care is no higher than it was five years ago."
Por outro lado:
"Perhaps most surprising, information technology, the great electronic promise of the 1990s, has turned into one of the biggest job-growth disappointments of all time. Despite the splashy success of companies such as Google (GOOG ) and Yahoo! (YHOO ), businesses at the core of the information economy -- software, semiconductors, telecom, and the whole gamut of Web companies -- have lost more than 1.1 million jobs in the past five years. Those businesses employ fewer Americans today than they did in 1998, when the Internet frenzy kicked into high gear."
Perigos:
"The biggest worry is that demand for health care will absorb too much of the workforce and squeeze out other types of jobs. If medical spending rises to 25% of gross domestic product by 2030, as many economists expect, health care's share of jobs could grow to 15% or 16% of the labor market from today's 12%, based on historical patterns.Such a shift in employment would require health care to be the single biggest creator of jobs in the economy for the foreseeable future. And while the U.S. could in theory afford to spend 25% of GDP on health care, it's hard to imagine a world in which our children have to choose between working for the local hospital or the local health insurer."
sexta-feira, setembro 22, 2006
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (VI)
Depois, como os SGA's são desenvolvidos num limbo, sem ter em conta os objectivos e metas... o ADN introduzido na sua fase de concepção acaba por se concentrar na obtenção e manutenção da certificação.
A série "Pensamento sistémico aplicado a um SGA" procura ilustrar, como se pode desenvolver um SGA concentrado em obter resultados, não em responder às cláusulas da ISO 14001.
Dito isto, a suprema ironia é... há um procedimento escrito que quase não se vê num SGA, um procedimento escrito que a ISO 14001 não exige, um procedimento escrito que gosto de introduzir num SGA. Olhando para a sequência "Pensamento sistémico aplicado a um SGA?", esse procedimento sistematiza um conjunto de questões a que quem desenvolve um programa de gestão ambiental deve responder, para que se crie um programa de gestão ambiental completo.
Por exemplo: "De entre as actividades a desenvolver algumas passarão a ser realizadas sistematicamente?
a)Se sim, há que actualizar as descrições de funções das funções afectadas (4.4.1);
b)Se sim, há que as incluir num pacote de formação de novos colaboradores (4.4.2);
c)Se sim, há que formar os colaboradores actuais nas novas práticas (4.4.2)."
4.4.2 refere a cláusula da ISO 14001 que pode dar pistas de boas práticas a seguir. Se a resposta for sim, as alíneas a) b) e C) chamam a atenção para acções a incluir num programa de gestão ambiental completo.
quinta-feira, setembro 21, 2006
Pergunta de outsider
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (V)
Ao desenvolvermos um programa de gestão ambiental com cabeça, tronco e membros (a maioria dos programas que se vêem por aí têm uma, ou duas linhas) estamos, sem qualquer esforço extra, ou sem trabalhar para a burocracia do procedimento escrito, a seguir as boas-práticas indicadas em quase todas as cláusulas da ISO 14001.
A figura acima associa cláusulas da ISO 14001 a cada uma das acções que são incluídas no programa de gestão ambiental.
Agindo desta maneira não se constrói um Plano de Formação a partir do zero, a partir das boas intenções. Não é preciso um “Grande Planeador”, a norma ISO 14001 nem fala na necessidade de um plano de formação, aborda sim, a necessidade de planear a formação. Assim, a formação necessária é identificada e planeada no âmbito de cada programa de gestão ambiental. E já repararam como fica simples avaliar a eficácia da formação, se ela for desenvolvida desta forma!!!
E o sistema de gestão ambiental acaba por ser um portfolio de projectos, um conjunto de programas de gestão ambiental apostados no devir, na mudança; não a manutenção de procedimentos e o pregar de boas-intenções.
Como as várias cláusulas da ISO 14001 não são um fim em si mesmas, basta concentrarmo-nos no cumprimento dos objectivos e metas, que tudo o resta virá naturalmente. Não é preciso um procedimento documentado que nos diga como “respondemos” à cláusula 4.4.6, ou 4.4.3, ou …
Amanhã escreveremos sobre a suprema ironia dos procedimentos escritos.
quarta-feira, setembro 20, 2006
Ignorância, mau serviço, falta de profissionalismo, ganância(?)
Pensamento sistémico aplicado a um SGA (IV)
Tal como um feixe de "laser", focamos o essencial.
Não perdemos tempo a pensar em, ou a tentar responder a questões como:
“O que pede a ISO 14001?”; ou
“O que quererá ver um auditor?”
Concentramos a nossa atenção, os nossos recursos, as nossas acções num propósito que se sobrepõe à treta folclórica, com que os consultores complicam os sistemas de gestão, e se dedica a cumprir a estratégia e a concretizar os desafios quantificados específicos que dela decorrem.
Agora analisamos as actividades a desenvolver…
Definimos precedências…
Quantificamos o tempo necessário para a sua execução e atribuímos responsabilidades pela sua execução…
E reunimos tudo num Programa de Gestão Ambiental dedicado a esta temática…
Será que as acções previstas vão ser cumpridas? Será que os tempos vão ser respeitados? Será que o orçamento vai ser respeitado? Será que a qualidade das acções será suficiente? Será que a execução das acções vai permitir convergir para os objectivos ambientais estratégicos? Ou seja, não podemos deixar um programa em roda livre, temos de o monitorizar, monitorizar as acções e os resultados (mas atenção, nada de incluir indicadores absurdos para monitorizar a execução das acções, como referido neste postal e nesta peça legislativa.). Assim, o nosso Programa de Gestão Ambiental pode ser…
Como é que tudo isto se relaciona com a nossa chamada de atenção sobre a existência ou não de procedimentos documentados?