Pensamento sistémico aplicado a um SGA (II)

O nosso desempenho actual, traduzido em acidentes ambientais (fugas, derrames, avarias da ETAR,...), pode ser medido através de indicadores (nº de acidentes, índice de gravidade dos acidentes, nº de reclamações da vizinhança, quantidade de residuos perigosos gerados,...).

Se adoptarmos o pensamento sistémico, além de cada evento isolado (a fuga, o derrame, a emergência,...), olhamos para o padrão de comportamento da organização, o desempenho do sistema (a evolução dos indicadores), e sabemos que tal radica numa estrutura sistémica como a apresentada aqui.

Só se pode melhorar o desempenho se "partirmos" as estruturas sistémicas. Se não adoptarmos essa postura, apenas aplicaremos tratamentos sintomáticos, remendos pontuais. Assim, identificamos um conjunto de "injecções" capazes de partirem o encadeamento de causa-efeito que gera o desempenho actual e viola as promessas que fazemos com os nossos compromissos estratégicos.

Olhando para o mapa da estrutura sistémica actual, "localizamos" as injecções necessárias.
(clickar imagem)
A lógica destas "injecções" é, por exemplo: vamos "formar os colaboradores em boas práticas de resposta a acidentes ambientais" para contrariar a sua ignorância e permitir que saibam como responder de forma adequada a um eventual acidente ambiental.
Se aplicarmos estas "injecções", se executarmos estas acções, qual será o aspecto do sistema futuro que iremos criar? Será que podemos realmente aspirar a um melhor desempenho futuro?Este mapa procura descrever as relações de causa-efeito futuras que iremos desencadear, para criar e manter o futuro desejado.
Ao olhar para este futuro, será que está tudo bem? Será que não se poderão manifestar conflitos? Será que esta realidade irá gerar outras relações de causa-efeito não desejadas? (já aqui falamos disto).
Temos de avaliar se as mudanças que queremos implementar, não irão gerar problemas ainda mais graves do que aqueles que queremos contrariar. Temos de avaliar se não se justificam medidas preventivas para evitar conflitos ou consequências negativas.

Agora, temos de planear como é que este estado futuro irá ser criado.

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (II) e (III)

Acetatos do módulo: "Sistemas de Gestão Ambiental e Ecoeficiência" (sessão 2) podem ser acedidos aqui, (sessão 3) aqui.

Bibliografia:

• ISO 14001 - Sistemas de Gestão Ambiental - Requisitos e Linhas de Orientação para a sua Utilização
• ISO 14015 - Environmental management - Environmental Assessment of Sites and Organizations
• "Environmental performance evaluation and indicators"; Christine Jasch, Journal of Cleaner Production 8 (2000) 79-88;
• ISO 14031 - Environmental management - Environmental Performance Evaluation - Guidelines;
• "EMAS Tool Kit for SMEs" disponível em www.inem.org
• "Eco-mapping" disponível em www.inem.org

Válido para qualquer chefia

"It's hard to be a mayor. You don't get to be in charge, really. You can help set the table, and then get out of the way and let the village/city function the best you can."

Seth Godin

They don't force you to buy, they seduce you into buying

"They don't force you to buy, they seduce you into buying."

Aqui, neste blog

Pensamento sistémico aplicado a um SGA

Consideremos, a título de exemplo, uma empresa que aposta numa proposta de valor assente na excelência operacional, um enfoque nos custos baixos.

Consideremos ainda, que essa empresa resolveu tratar as suas questões ambientais de uma forma sistemática, de uma forma organizada e planeada.

Começando pelas prioridades estratégicas, a empresa elegeu privilegiar os seguintes compromissos:

Compromissos estratégicos genéricos

• Prevenir a poluição;
• Melhorar o desempenho ambiental;
• Cumprir a legislação ambiental.

Compromissos estratégicos específicos (alinhados com a proposta de valor)

• Reduzir os custos com a gestão dos resíduos;
• Melhorar a imagem perante a vizinhança.

Decidiu-se medir o cumprimento destes compromissos recorrendo aos indicadores:

• Número de acidentes ambientais;
• Índice de acidentes ambientais;
• Consumo unitário de energia;
• kg de resíduos perigosos por m3 produzido;
• kg de resíduos não perigosos por m3 produzido;
• Número de incumprimentos legais;
• Custo da gestão de resíduos por m3 produzido;
• Número de reclamações ambientais.

Nesta empresa acredita-se fortemente nas virtudes do pensamento sistémico, daí que tenham abordado este desafio, com o auxílio de algumas ferramentas alinhadas com essa forma de ver o mundo.

Em sintonia com o compromisso de prevenir a poluição e de reduzir os custos com a gestão dos resíduos, vejamos como foi tratado assunto acidentes ambientais = derrames, fugas, situações de emergência.

O pensamento sistémico diz-nos que não existem acidentes, os "acidentes" não são eventos isolados que acontecem por acaso, são fruto de estruturas sistémicas que conspiram para termos hoje, o desempenho actual.

Reunida uma equipa colocou-se a questão "Porque é que temos acidentes ambientais?"
Cada elemento recebeu vários "post-its" onde teria de redigir uma afirmação factual, um facto negativo associado à questão. Depois, para cada facto teria de redigir uma ou mais causas na sua origem. Para, por fim, redigir (também noutro(s) "post-it(s)") uma justificação da relevância do facto.
Obteve-se uma tabela como a da imagem (fragmento do total de"post-its").

Depois, a equipa organizou os vários "post-its" de forma a encadear uma relação de causa-efeito, desde uma causa-raíz até aos efeitos indesejáveis (violações directas dos compromissos estratégicos), tendo-se obtido o seguinte cenário:
Decididamente, não há acidentes!!! Esta figura deve ler-se desta forma: Se "Não conhecemos a realidade ambiental" ... então "Não sabemos quais são os potenciais acidentes ambientais" e assim por diante. Eis a estrutura sistémica que gera o desempenho actual.

(interessados na imagem ampliada, podem pedir um exemplar por e-mail ou aceder aqui)
No topo do mapa, com uma côr específica, estão os efeitos indesejáveis que contrariam as prioridades estratégicas.

Reparem na metodologia, em vez de começar por redigir procedimentos... começamos por definir o futuro (compromissos estratégicos), estabelecemos indicadores (para medir o desempenho, e controlar o progresso, a evolução) e fotografamos a realidade actual, as estruturas sistémicas que geram o desempenho actual.

A brincar, a brincar (4)

Sempre que vejo as imagens da série CSI Miami, com os seus arranha-céus e avenidas de espelhos de água, não posso deixar de me lembrar que um dia, a ria de Aveiro - de Esmoriz a Quiaios, mas sobretudo de Ovar a Mira - será assim. Não será é no meu tempo.

Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?

Num interessante artigo de Stanislav Karapetrovic, "ISO 9000: The System Emerging from the Vicious Circle of Compliance", publicado na "The TQM Magazine" (volume 11, #2, 1999: pp. 111-120), pode ler-se: "Most companies get stuck in the mud of quality manuals and different procedures that are apparently "required by the standard" (as commonly interpreted by consultants who do not see the big picture"... "such documentation is drafted with the purpose of satisfying the auditor's need for a clear identification of the relationship between the standard and the company's quality system."

Quando em 1996 os consultores habituados a trabalhar com a ISO 9001, 9002 ou 9003, começaram a apoiar organizações em projectos de implementação de sistemas de gestão ambiental (SGA), segundo as orientações da ISO 14001, foi fácil aplicar a mesma receita e inundar os SGA's com n procedimentos documentados.

Contudo, se estudarmos o que é que a ISO 14001:2004 diz sobre a necessidade de procedimentos documentados descobrimos o seguinte:

A ISO 9000 define:

• procedimento - modo especificado de realizar uma actividade ou um processo;
• Nota 1 - Os procedimentos podem ou não estar documentados.
• Nota 2 - Quando um procedimento está documentado, usa-se frequentemente a designação "procedimento escrito" ou "procedimento documentado".

Assim, podemos concluir que a ISO 14001:2004 não exige nem um dos clássicos procedimentos documentados que enxameiam os SGA's, apenas nos chama a atenção para, se o considerarmos importante ou necessário, a criação de instruções de trabalho sobre boas práticas de operação no terreno.

Quantos procedimentos documentados existem no seu SGA?

E já agora, qual o modelo de funcionamento do seu SGA? Não me diga que é responder às cláusulas da ISO 14001!

* Por exemplo, na brochura "O caminho para a ISO 14001 - Evitando as armadilhas" publicada pela SGS ICS, na página 28, relativamente à cláusula "4.4.3 Comunicação" escreve-se sob o título "Armadilhas e percalços comuns", "Por vezes não existe nenhum procedimento documentado que cubra esse requisito" - Mas onde é que a norma requer a existência de um procedimento documentado? Perguntamos nós.

Medir o Grau de Satisfação dos Clientes para quê?

Porque é que uma organização há-de avaliar o grau de satisfação dos seus clientes?
Respostas retorcidas poderão ser:


Para satisfazer auditores. Assim, durante uma auditoria de conformidade a equipa auditora poderá pôr um rápido visto no item: “Avaliação da satisfação dos clientes”

Para nos auto-incensarmos. Assim, perante resultados positivos podemos felicitar-nos e encaixilhar o relatório que proclama tais auspiciosas conclusões. "Olhem quão bons nós somos!"

Para termos um número. Assim, podemos quantificar e brandir um “facto” em ocasiões propícias.

Na minha humilde opinião, uma organização deve avaliar a opinião dos seus clientes, para ter acesso a informação privilegiada sobre o que é prioritário: onde agir, onde investir, para melhorar o desempenho da organização aos olhos de quem a sustenta, de quem lhes paga as facturas.

Assim, só faz sentido medir a opinião dos clientes se se assegurar o funcionamento do seguinte processo:

Começamos na casa 1, entramos no ciclo e nunca mais saímos dele. Se não se implementam acções, se não se avalia a eficácia das acções tomadas, a avaliação da opinião dos clientes não passará de folclore inconsequente e desperdício de dinheiro.

Já agora, ao equacionar o que perguntar, e como perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em quem queremos ouvir:
Será que queremos chegar a todos os grupos? Quais são os grupos que nos interessam? É claro que cada grupo precisa de questões distintas.

Ainda, ao equacionar o que perguntar, para avaliar a opinião dos clientes, convém pensar em qual é a nossa proposta de valor. Não faz sentido colocar as mesmas questões perante clientes que valorizam diferentes propostas de valor, sob pena de sermos incapazes de isolar as respostas “correctas”, ou as respostas que interessam para o futuro, ou seja distinguir o que é sinal do que é ruído de fundo.

Será que um inquérito é sempre a ferramenta mais adequada para recolher a informação?

A brincar, a brincar (3)

Ou, "Sodoma e Gomorra, Abraão e o Apito Dourado"

Dia após dia, os jornais e as rádios contam-nos histórias e conversas incluídas no âmbito do Apito Dourado: são presidentes de clubes e clubes e mais clubes, são funcionários da Liga, são membros da Comissão de ..., são árbitros, são...

Parece haver tanta gente incluída que apetece perguntar: "Haverá alguém que não esteja implicado? Que não tenha escutas comprometedoras?"

Se Deus resolvesse destruir a Liga e o contasse a Abraão, perante a intercessão deste, será que Deus na sua infinita sabedoria encontraria um Lot que merecesse ser salvo?

Format A:

Nos tempos do MSDOS e da partilha de um PC com vários utentes, era comum ter de se fazer um "Format A:" ao conteúdo da nossa diskette.

Este interessante artigo de C.K. Prahalad "The innovation Sandbox" na revista "strategy+business" fez-me recordar esta operação de formatação. Alguém chega e formata todo o negócio, apresentando mais valor por menos preço:

"Companies in any industry, in any country, can adopt a “sandbox” approach to breakthrough innovation. But it requires accepting a few premises that are counterintuitive to many managers:
• They must radically rethink the entire business model — technology choices, distribution, pricing, scale, workflow, and organization. Fine-tuning the existing business models will not work. That is why the bottom-of-the-pyramid customer base is the best friend that a company focused on breakthrough innovations ever had. This unfamiliar market with very low discretionary income provides sufficient distance from the current top-of-the-pyramid customer base to force institutions to change their practices.

• Rather than researching markets, they must immerse themselves in the lives of their target consumers. At the bottom of the pyramid, there are tough challenges in access, awareness, affordability, and availability, and only those who are grounded in the reality of their consumers’ lives will understand their priorities. The consumers themselves may not articulate their needs.
• They must accept constraints. They cannot do all things; they must do a few things very well. Many people have come to believe that creativity must be unconstrained; in practice, however, breakthrough creativity requires an explicit acknowledgment of limits.
• They must not innovate in isolation. Breakthroughs occur when there are clusters of innovations, taking place continuously over time, in small experiments from which companies learn rapidly, and in an ecosystem involving many collaborators and partners.
• None of these changes will be possible without a clear and unflagging commitment to a strategic intent. In the case of Indian health care, that is the intent of serving all people with world-class quality at prices they can afford. Guided by that value, the process of breakthrough innovation is a market development task; it is very different from the challenge of serving an existing market more efficiently. "

A ilusão de um gráfico

A propósito deste artigo no DN, lembrei-me da surpresa que senti ao comparar estes gráficos na passada sexta-feira.
Gráfico incluído no relatório do INE (página 3), sobre a evolução das exportações:

Gráfico dos mesmos valores da evolução das exportações, tipo sparkline, feito por mim recorrendo a este software:
(Este gáfico vai de Janeiro de 2005 a Julho de 2006, o primeiro vai de Julho de 2005 a Julho de 2006)
Com o primeiro gráfico, uma leitura rápida, induz-me a pensar que está tudo mais ou menos constante. Com o segundo gráfico, uma leitura rápida, induz-me a pensar que está a verificar-se um crescimento.
Qual o tipo de gráfico a utilizar em situações deste tipo?

Noutra perspectiva: qual será a evolução das exportações se excluimos apenas três empresas (Auto-Europa, Petrogal e Infineon)?

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (I)

Acetatos do módulo: "Sistemas de Gestão Ambiental e Ecoeficiência" (sessão 1) podem ser acedidos aqui, aqui e aqui.

Bibliografia sobre o pensamento sistémico:

• "Schools that learn" de Peter Senge, pp. 80-87
• Vários artigos aqui

Indústria portuguesa de tomate em risco

Esta notícia do JN de hoje contém afirmações contraditórias.

Começa por: "A Associação dos Industriais do Tomate alerta para a possibilidade do fecho de unidades de transformação do produto, caso a União Europeia adopte o desligamento das ajudas à produção"

Termina com: "os industriais afirmam não admitir uma reforma susceptível de pôr em causa a "sobrevivência" de um sector que é "competitivo""

Então, em que ficamos? O sector é competitivo ou não? Ou só é "competitivo" com o dinheiro dos contribuintes europeus?

A ideia que tenho do sector, só pela leitura de jornais, é que os mercados têm sido invadidos pela produção de tomate chinês. O tomate chinês chega com preços muito mais competitivos. Se a indústria portuguesa quiser competir com a China no preço, nunca terá hipótese. O que tem é de se modernizar, abandonar o negócio da venda da pasta de tomate e dedicar-se progressivamente ao negócio do serviço, do fato feito à medida, o negócio dos molhos. Um negócio com muito maior valor acrescentado e protegido da guerra das quantidades pela sua natureza intrínseca.

"Volume is vanity - Profit is sanity"

You could be a genius - if only you had a good system

A norma ISO 9000 introduziu, no ano 2000, os chamados “Princípios de gestão da qualidade”.
Segundo essa norma: “Para dirigir e controlar com sucesso uma organização é necessário que ela seja gerida de forma sistemática e transparente”. Assim, foram “identificados oito princípios de gestão da qualidade, que podem ser adoptados pela gestão de topo de uma organização, de modo que a mesma seja dirigida no sentido de melhores desempenhos.”

Gostaria de chamar a atenção para o princípio “Abordagem à tomada de decisões baseada em factos”. Ou seja: “As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.”

Vem isto a propósito deste site mantido pelos autores do livro “Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management (Jeffrey Pfeffer e Robert I. Sutton) onde encontrei um link para este artigo “You could be a genius - if only you had a good system” no The Observer, onde se pode ler:
“In any case, the importance of individuals and even teams is vastly overestimated compared with the constraints under which they operate. The assumption behind Performance Management that improvement is chiefly a matter of individual effort, motivation and capability is deeply flawed. In their excellent Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense, Jeff Pfeffer and Robert Sutton show time and time again how systems trump individual effort: people do perform differently - but it's not the same people who do better or worse each week; bad systems full of brilliant people make terrible mistakes however heavy the performance management (for instance, the repeated Nasa tragedies of Columbia and Challenger); good systems make ordinary people perform better. 'Bad systems do far more damage than bad people, and a bad system can make a genius look like an idiot. Try redesigning systems and jobs before you decide that a person is "crappy",' they advise.”

Há um ditado americano “Don’t blame the product, blame the process” que reforça esta visão.

Aqui, na página 6, é possível recordar esta conhecida afirmação de Joseph Juran: “Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people.” E ainda, “W. Edwards Deming goes further and suggests that the ratio is closer to 95-5 than 85-15. The important point is that whenever we have made a careful investigation of a problem, we have found that it originated in the system, not a person. “

O desempenho de um sistema é um produto que resulta da conjugação espontânea de estruturas sistémicas presentes, que dias após dia vão definindo os trilhos por onde seguem as práticas de trabalho. É prudente nunca esquecer que a entropia tem sempre tendência a aumentar.

Também interessante esta entrevista.

Da imprensa...

A propósito deste artigo, sobre os oceanos azuis (W. Chan Kim & Renée Mauborgne são os autores de um ”best seller” publicado em 2005 “Blue Ocean Strategy”) , ou melhor, sobre ser diferente estrategicamente, ver este postal antigo!

A propósito desta notícia (Sony perde uma vida com atraso da Playstation 3 ), o atraso não se trata de um inconveniente aborrecido durante o percurso, trata-se de uma falha muito grave pois põe em causa um componente estratégico fundamental para o negócio da inovação: (o tempo para chegar ao mercado).

Arranques abortados

A McKinsey Quarterly realizou um estudo de opinião entre gestores, durante os meses de Julho e Agosto de 2006, sobre a melhoria do planeamento estratégico.

De uma primeira leitura rápida do documento ressalto o capítulo “Failure to launch”; este capítulo começa com a frase “A significant number of respondents express concern about executing strategy”. Dos gestores que responderam ao inquérito:
* 28% afirmam que as suas organizações produzem planos estratégicos que reflectem os propósitos e desafios mas que não são eficazes;
* outros 14% acreditam que a estratégia e os planos para a executar não estão necessariamente alinhados.

Dos gestores que estão satisfeitos:
* 67% dizem que o alinhamento da equipa da gestão com a estratégia, é um elemento do processo de planeamento estratégico;
* 78% dizem que o seu processo de planeamento estratégico, leva a objectivos explícitos que são comunicados a toda a organização.

Do Top 5 das sugestões para melhorar o processo de planeamento estratégico, selecciono quatro que estão directamente relacionadas com o uso de um Balanced Scorecard da 2ª ou 3ª geração (muitas organizações continuam a cair num logro quando ainda implementam, nos dias de hoje, um Balanced Scorecard da 1ª geração; um Balanced Scorecard que não está alicerçado num mapa da estratégia):

Puxar, não empurrar

Terminei recentemente a leitura do livro “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies”, da autoria de Paul Niven. Trata-se um livro útil, de alguém com vasta experiência sobre o tema.
Contudo, na minha modesta opinião, optaria por outra estrutura para a obra.
O chamado ciclo de Deming está cada vez mais divulgado:

A sequência que o livro segue e que a maioria das pessoas segue é a clássica P --> D --> C --> A.
Ou seja, planeia-se; depois executa-se o planeado; de seguida verificam-se os resultados, para por fim agir com base no retorno da informação.

Já aqui falei de Robert Schaffer e do seu livro “The breakthrough strategy”. Nesse livro apela-se a uma postura radicalmente diferente, ainda hoje não adoptada pelo “mainstream”. Em vez de começar por grandes planos e grandes projectos, porque não começar pelo fim, pelos resultados? Assim, no ciclo PDCA, em vez de começar pelo P, começar pelo C.

Também já aqui falei do livro “The Toyota Way” de Jeffrey Liker, onde se refere a importância do “pull system” no sistema Toyota.
Em detrimento do “push system”
No “push system” (kanban), colocámo-nos (mentalmente) no fim da linha (no futuro) e puxamos a realidade para onde queremos ir.
Tudo isto a propósito do livro de Paul Niven, por mim começaria o livro pela finalidade, pelo propósito, pela missão de uma organização sem fins lucrativos. A missão diz-nos quais são os resultados desejados, esses resultados serão os mesmos que servirão no final de todo o esforço para avaliar a sua eficácia. E para evitar as situações e discussões caricatas associadas, por exemplo, a esta notícia do jornal Público de 7 de Agosto de 2006: “Programas de apoio ao emprego sem efeito significativo”.

A brincar, a brincar... (II)

O negócio dos manuais escolares está para as impressoras, como o negócio dos tinteiros está para o dos livros de exercícios e de fichas.

Durante este reboliço sobre os manuais escolares, encenado pela Associação Portuguesa de Editores e Livreiros (APEL), a comunicação social foi levada como um anjinho.

Já hoje fui buscar os livro da minha filha, para o 7º ano de escolaridade, o de francês ainda está em falta, e mesmo assim a despesa foi de 173,58 euros, no entanto os jornais escreveram, por ouvir "No 3.º Ciclo regista-se uma ligeira descida no preço, sobretudo por causa da excepção sentida nos livros do 7.º ano, com um decréscimo de 1,84%. Enquanto em 2005 aqueles manuais custavam 128 euros, este ano os pais vão pagar 127,70 euros".

Não ponho em causa o preço, critico é a passividade da comunicação social, a incapacidade de pesquisar. Quando é que aprendem que os manuais, tal como as impressoras, são um artíficio para depois ganhar na venda dos "consumíveis".
Já agora, cerca de metade das disciplinas da minha filha não existiam no meu tempo: "Área Projecto"; "Formação Cívica"; "Fotografia"!?; e sei lá que mais.

Não adianta chorar sobre leite derramado (II)

Normalmente as organizações olham para os resultados mensais como acontecimentos isolados, verdadeiros “happenings”, autênticos meteoros inesperados, vindos sabe-se lá de onde.
Perante essas verdadeiras bombas, verdadeiros socos no estômago, o normal é os telefones tocarem nos gabinetes dos responsáveis…
A pedir acção, a exigir medidas: “É preciso fazer algo. O que vão fazer?”
E a resposta: “Concerteza, vamos fazer isto e isto”, ou “Vamos falar com o pessoal, para ver se têm mais cuidado a trabalhar com as máquinas”.
Para quem percepciona o mundo como uma série de eventos, o que há a fazer é aplicar o tratamento sintomático, o penso rápido:
O pensamento sistémico convida-nos a olhar para lá dos eventos, para lá dos resultados, estes não passam da ponta do iceberg:
Não há nada de errado em procurar entender o mundo como uma série de eventos. No entanto, essa abordagem tem uma fraca capacidade de alavancar mudanças. A capacidade de alavancar começa quando se mergulha, e se reconhecem padrões de comportamento, onde se enquadram os eventos:
Os eventos sucedem-se e formam um padrão, não há acidentes.
Enquanto os eventos ocupam a primeira página dos jornais, os padrões vão actuando no dia-a-dia, formando verdadeiros trilhos que conduzem ao desempenho actual:
Identificando o padrão dos tempos de paragem por avaria:
Muitas vezes é engraçado e revelador, sobrepor as decisões tomadas nas reuniões mensais de análise do desempenho das organizações, no gráfico que ilustra o padrão de comportamento:
Os exemplos podem ser mais elaborados mas o essencial, infelizmente costuma ser deste tipo. Tratamento sintomático.
Quando pensamos em eventos perguntamos: “O que aconteceu?” (mentalidade reactiva, concentra-se no passado).
Quando reconhecemos padrões, começamos a perguntar: “O que tem vindo a acontecer?” (não há acidentes).
Assim que se identifica e descreve um padrão, podemos começar a documentar as estruturas sistémicas subjacentes que geram e mantêm o padrão, perguntando: “Quais são as forças em jogo que contribuem para gerar estes padrões?”
Podemos mesmo perguntar: “O que é que na realidade actual conspira, para que não tenhamos já hoje, o desempenho futuro desejado?”
Um exemplo de estrutura sistémica que pode explicar o padrão de comportamento:
Agora, ao analisar uma estrutura sistémica, começamos a visualizar o que é que o nosso sistema, a nossa forma de trabalhar está a gerar.
A pergunta seguinte é: “O que é que no nosso pensamento permite que esta situação persista?”

Os nossos comportamentos e atitudes são moldados pelas imagens, pressupostos e histórias que carregamos nas nossas mentes, sobre nós próprios, sobre outras pessoas, instituições, e sobre cada um dos aspectos do mundo, carregamos na nossa mente, modelos mentais.
Diferenças entre modelos mentais explicam porque é que duas pessoas podem observar o mesmo evento e descrevê-lo de forma diferente:
Prestam atenção a diferentes detalhes.
Há que trazer à superfície os pressupostos tácitos e as atitudes, para que as pessoas explorem e falem sobre as suas diferenças e incompreensões, com o mínimo de defesas.
Os modelos mentais, como uns óculos especiais e subtis, distorcem a nossa visão e determinam o que vê mos.

Porque:

Se queremos os resultados futuros desejados temos de mudar o sistema, temos de quebrar as estruturas sistémicas existentes, não há atalhos.
Há que injectar acções que quebrem os ciclos que nos agrilhoam aos níveis de desempenho actual.

Não adianta chorar sobre leite derramado (I)

*

Ontem nas rádios e televisões voltou-se a falar nas baixas fraudulentas. Se pesquisarmos no Google, em português, "baixas fraudulentas" aparecem mais de 50 mil referências, como esta (de 1999), ou esta e esta (ambas de 2005), ou ainda esta fresquinha (de ontem).

Esta sucessão de notícias ao longo dos anos, prova que a baixa fraudulenta não é um evento extraordinário, um resultado inesperado, em suma: um acidente.

Ao trabalhar com organizações na resolução de problemas deste tipo, problemas importantes e que se arrastam ao longo dos anos, proponho que se adopte aquilo a que o MIT chama de "pensamento sistémico".

Os resultados, por mais negativos que sejam, nunca são um acidente, são apenas o que se vê, o que vem à tona, a ponta do iceberg.






A nossa cultura leva-nos a considerar, a olhar para os resultados como acontecimentos isolados, autênticos "happenings"!

Contudo, quando as nossas atenções se centram e fixam nos resultados, nada mais há a fazer senão apagar o fogo, correr atrás do prejuízo...
Adquirimos uma mentalidade reactiva, não sabemos quando estamos perante sinais de mudança, ou ruído de fundo, mera espuma enganadora a que não deve ser dispensada importância.

Na nossa cultura mediterrânica logo aparecem as carpideiras profissionais...
... e os "progroms" organizados para encontrar os culpados do costume...As coisas só mudam quando deixamos de estar hipnotizados pela visão dos resultados, como acontecimentos surpreendentes e acidentais...... e os vêmos como produtos naturais da nossa forma de trabalhar, filhos legítimos do nosso sistema...
Assim, o que há que fazer é mudar o sistema que gera os resultados negativos!!!

No próximo postal abordaremos então, o pensamento sistémico mais em pormenor, para já este vídeo de Seth Godin.
*Ao escrever o título deste postal lembrei-me de uma expressão que já não ouço, há talvez 25 anos: "Não adianta chorar Tibi, a bola está lá dentro"