Não procurar marcar o 2º golo antes de marcar o 1º

Don’t focus on “creating jobs.” When a region adds the second bottom line of creating jobs, things get whacky. Such a goal perverts the objective of a startup because the primary, perhaps the sole, goal of a startup is to kick ass. If it also has to create jobs for the sake of creating jobs, then you defocus it. The thinking should be: “If this company kicks ass, then it will survive and grow. If it survives and grows then it will create jobs.” So let startups focus on kicking ass and the jobs will come naturally-or not.

Guy Kawasaky

What I tell my children

Em 1996 foi publicado o livro "Beyond Reengineering" da autoria de Michael Hammer.
No final do livro, o autor coloca um capítulo com o título "What I tell my children". Ao ler estas notícias e estas, recordei estas letras:

"Success in a process-centered organization takes tenacity, self-reliance, and the resilience to cope with change. It's not for whiners and crybabies; it's not for the rigid, for those who can't go with the flow; and it's not for the dependent. You must be willing to take charge of your life and your career. If technology and markets change and your skills become obsolete, you must recognize it's not your company's fault. If it's anybody's fault, it's yours for not having stayed on topof developments and prepared yourself for new challenges. You must believe that yesterday's success does nothing more than entitle you to play the game one more time. You must be committed to nonstop learning, to re-earning your credentials over and over again. You must take to heat the Bible's injunction that "by the sweat of your brow youk will eat your bread".
These attitudes must be reflected in behavior. People who recognize that success today does not mean success tomorrow will take care to live below their means. They will realize that they may have to face periods of unstable income. The company may take a sudden downturn, thir skills may become suddenly obsolete, or they may decide they need a change or even an entirely new career. You will need a cushion to see you through such periods. Remember that the seven fat years were followed by seven lean ones, and save hard while you can. You must also invest in your own human capital. No longer can you expect to live off the capital (of skills, education, talent) built in early life; it will not pay dividends forever. It is your responsibility to maintain and build your capital reservoir.
Process-centered performers must be mature and responsible adults. They must recognize that there is no magic formula for success; that winning the lottery is a fantasy, not a strategy; that life isn't always the way we want it to be, and rarely is it fair; that we are each ultimately the captains of our own ships. This may not sound like fun, but the rewards of adulthood, while many, do not always include fun.

Porque é que este tipo de linguagem clara e dura, não faz parte do nosso quotidiano?
Porque é que os nossos políticos não conseguem tratar os adultos como adultos, será que eles próprios estão conscientes de que esta é a realidade do mundo actual, ou continuam a esconder o sol com uma peneira? Ou estão eles próprios tão iludidos quanto a massa?

Os nossos tabus e o mainstream anglo-saxónico

É interessante notar que enquanto os nossos políticos discutem e discutem, os nossos jornalistas e comentadores discutem e discutem, o mundo avança, e aquilo que para nós é tabu, para outros povos já faz parte do mainstream.

Há dias a consultar a prateleira dos livros de gestão de uma livraria Bertrand, encontrei este livro… pensamento sistémico, esta matéria devia fazer parte do currículo do secundário!

Acabei por não comprar o livro, mas não resisti a fotografar a figura 2.14 sobre a dinâmica do sistema do Welfare que apresento a seguir já traduzida.

clickar na imagem para ampliar

Ciclo esverdeado: mais welfare torna necessário aumentar os impostos; o que leva as empresas a irem-se embora; o que reduz a base para a cobrança de impostos; o que obriga a recolher mais dinheiro; o que leva a aumentar os impostos outra vez, e aí vamos nós em direcção a um novo ciclo de aperto.
Ciclo laranja: mais welfare reduz os incentivos para trabalhar ( basta recordar); o que leva a um aumento do desemprego, o que leva ao aumento dos custos, o que obriga a recolher mais dinheiro; o que leva a aumentar os impostos outra vez, o que leva as empresas a irem-se embora e a aumentar o desemprego, e aí vamos nós em direcção a um novo ciclo de aperto.

Falta de formação?

Um consumidor é um ser especial, eu sei que o conteúdo desta garrafa é igual ao da garrafa ao lado, no entanto, se quisesse comprar vinho do Porto desta marca, nunca levaria esta garrafa para casa, como eu, assim agirá a maioria dos consumidores. Tudo leva a crer que a garrafa foi colocada já manchada na embalagem de madeira… falta de cuidado, falta de formação, desperdício do espaço de prateleira, pois a garrafa não se vai vender e o hipermercado, mais tarde ou mais cedo, vai abatê-la e cobrar o “imposto revolucionário” ao engarrafador. Contudo, se se tivesse enviado a garrafa para trás antes de a colocar na caixa… era só trocar o rótulo.

Se os políticos seguissem as normas ISO para sistemas de gestão...

Se os políticos que criam os: “Plano Nacional de Leitura”; “Programa de Acção Nacional de Combate à Desertificação”; ou “Estratégia Nacional para o Oceano” seguissem as indicações das normas internacionais para sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001:2000), ou sistemas de gestão ambiental (ISO 14001:2004), trabalhariam desta forma:

• Os políticos definiriam prioridades; assuntos, tópicos a merecer uma especial atenção. Por exemplo: aumentar os níveis de leitura entre os jovens, combater a desertificação, aumentar o valor acrescentado do Mar na economia portuguesa. Esta etapa corresponde, nos sistemas de gestão ISO, às afirmações feitas numa política da qualidade, ou do ambiente.

• De seguida, e em coerência, os políticos definiriam objectivos e metas decorrentes das prioridadades eleitas, ou seja descreveriam o cenário futuro desejado e fariam a comparação com a situação actual. Isto corresponde nas ISO, aos objectivos da qualidade, ou do ambiente. É muito raro ver isto na política, só que isto faz toda a diferença! Só quando se definem objectivos e metas é que se pode avaliar a eficácia dos esforços entretanto desenvolvidos. Sem objectivos e metas fica tudo em águas mornas, nunca se conseguirá avaliar nada de concreto. Por exemplo no “Programa de Acção Nacional de Combate à Desertificação” que se pode aceder aqui, somos rapidamente atraídos por link para “Objectivos”. Abre-se o link e… aparece-nos a designação “Objectivos estratégicos” que lista cinco objectivos estratégicos. Um deles é, por exemplo: “Fixação da população activa nas zonas rurais”, depois seguem-se objectivos específicos, por exemplo:”Desenvolvimento regional, rural e local, como factor determinante da fixação das populações nas regiões mais susceptíveis à desertificação e à seca, e da diminuição das pressões humanas sobre as zonas mais densamente povoadas”. Palavras, palavras, metas? Nem uma! Fazem lembrar os exemplos negativos que apresento aos alunos de Engª do Ambiente na página 4 deste ficheiro. Verdadeiros objectivos e metas, SMART (specific, measurable, attainable, responsible & time framed) aparecem no acetato do canto superior esquerdo da página 5 do referido ficheiro. Com objectivos e metas deste tipo, no final do prazo estabelecido, podemos traçar uma linha “na praia” e avaliar de forma clara e inequívoca, se os cumprimos ou não!
  

• Então, uma vez estabelecidos objectivos e metas, e só depois de estabelecidos os objectivos e metas. Os políticos podem ainda, estabelecer orientações ou restrições, para depois dar a palavra aos técnicos. Os técnicos têm de estudar a realidade actual, compará-la com o cenário futuro “imposto” pelos políticos, e desenhar os programas, os projectos, as acções a desenvolver, para transformar a realidade actual na realidade futura desejada. Perante propostas técnicas, os políticos aprovam-nas e financiam-nas ou não. Na ISO 9001 isto corresponde à cláusula 5.4.2, planear o sistema que produzirá os objectivos e metas (estabelecidos na cláusula 5.4.1). Na ISO 14001 isto corresponde aos programas incluídos na cláusula 4.3.3
  

• Assim, é possível monitorizar o desenvolvimento dos programas e os seus resultados. À cabeça colocamos o desafio, periodicamente acompanhamos a evolução das tarefas previstas nos programas, para monitorizar a utilização dos recursos e prevenir eventuais derrapagens; e acompanhamos a convergência ou não, para os resultados futuros desejados.
  

Sem esta metodologia, a monitorização só pode ficar pelo acompanhamento dos programas, avaliar se existem derrapagens ou não e, fazer figas, e esperar que tudo corra bem. Mas não há qualquer cenário futuro descrito. Assim, mesmo que haja dinheiro para implementar tudo, não somos hoje capazes de dizer como vamos reconhecer o sucesso, se o conseguirmos alcançar.

balanced scorecard

Para que serve a escola?

Deste post retirei estes três parágrafos:
Agora - e a propósito da avaliação dos professores - há uma interrogação cuja resposta julgo ser prévia, devendo ser vista como pressuposto para escolhermos um concreto modelo de avaliação: para que serve a Escola?
Claro que aqui, desde logo e sem dúvida, faria todo o sentido, em primeiro lugar, a resposta ser dada não pela Escola (leia-se, pelos professores das nossas escolas e do nosso sistema de ensino), mas pela sociedade, por todos nós, seus clientes (leia-se, desde logo, pelos pais e pelos alunos)!
É que se os clientes (leia-se, a sociedade...todos nós) esperamos coisas diferentes daquelas que se convencionou e instituiu (instituiu como?) para a Escola actual, então, logicamente que qualquer avaliação dos professores que temos (designadamente, pelos pais e pelos alunos) será errónea, conduzindo-nos a um "diálogo de surdos"!

Como é que o Balanced Scorecard pode dar uma ajuda nestes casos?

Para organizações com fins lucrativos, o teste do ácido quanto ao sucesso da estratégia escolhida e executada, é avaliado através dos resultados financeiros. Se uma organização com fins lucrativos não dá dinheiro, tem de ser terminada, mais cedo ou mais tarde.

Para organizações sem fins lucrativos, como a escola pública, os resultados financeiros não são a métrica adequada, porque em boa verdade não são resultados, são meios obtidos à custa de um orçamento. Para organizações sem fins lucrativos, como a escola pública, tudo começa com uma questão parecida com a colocada no post acima, não tanto “para que serve a Escola?” mas antes “Qual a missão da Escola?”.

Ao responder a uma questão deste tipo, como dizia Drucker, como escreve Magretta, somos obrigados a adquirir uma perspectiva de fora-para-dentro, ao contrário de uma família ou de uma tribo, uma organização como a Escola só existe para prestar serviços a entidades que lhe são exteriores: as famílias (os pais e os filhos (alunos)), as comunidades locais onde estão inseridas e os futuros empregadores).

Assim, ao responder à questão “Qual a missão da Escola?” há que ter em conta o que espera cada uma destas entidades, e o Balanced Scorecard pode ser útil porque, logo aqui, podem existir “exigências” contraditórias entre o que o cliente… não, cliente não, melhor o stakeholder (parte interessada não é tão forte quanto stakeholder) família e o stakeholder futuros empregadores podem esperar da Escola. Outras exigências serão comuns, por exemplo quer o stakeholder família, quer o stakeholder comunidade local, querem segurança para os alunos.

Então, no topo dum Balanced Scorecard, colocaremos um conjunto de indicadores (1) que permitirão medir directamente o grau de cumprimento da missão da Escola (% de alunos que não abandonam o ensino, posição da escola num rating,…)

Se a escola cumprir a sua Missão, o que dirão os diferentes stakeholders? É possível transformar esses tópicos em indicadores? Será pois, um outro conjunto de indicadores (2).

Para que os stakeholders fiquem satisfeitos, e dado que não há acidentes, há que desenvolver e operar processos internos de forma adequada a produzir a satisfação dos stakeholders. Num outro país que não o nosso, entre esses processos poderiam estar os relacionados com: a selecção, acolhimento e avaliação de professores; a segurança e a disciplina na escola, a saúde dos intervenientes na escola, acolhimento e acompanhamento dos alunos, participação dos pais e comunidade, instalações adequadas e bem mantidas,… às actividades chave seleccionadas poderíamos associar indicadores de desempenho, o conjunto (3).

Processos internos excelentes são fruto de colaboradores formados e motivados, de infra-estruturas adequadas e de uma cultura coerente com a missão. Aqui poderíamos ter indicadores, o conjunto (4), que permitissem medir: o grau de competência dos colaboradores e o seu grau de satisfação; a adequação das instalações e infra-estruturas.

Toda a estrutura da Escola terá de ser alicerçada num adequado orçamento, bem concebido e melhor cumprido, ou seja, ao contrário das organizações com fins lucrativos, a perspectiva na base do Balanced Scorecard é a perspectiva financeira, com os seus indicadores respectivos (5).

A figura que se segue foi adaptada daqui

Quando se fala da Escola será útil recordar o que Alvin Toffler escreveu no seu livro “A Terceira vaga”, na minha versão americana de 1980 o texto com o subtítulo “The covert curriculum” na página 45, coloca sub-repticiamente a questão sobre qual a escola adequada à sociedade do futuro, uma sociedade sem necessidade de exércitos de milhões de operários que executam tarefas repetitivas e que em vez de ordem, respeitinho e padrões para tudo, precisa é de inovação, é de quem arrisque, é de diferença.

balanced scorecard

Mais uma razão para o regresso dos clientes?

Embora conheça pelo menos um caso destes com um subcontratado português, esta pode ser mais uma razão para o regresso dos clientes tratado aqui, aqui e aqui.

Programas versus Objectivos e metas (II)

Plano Nacional de Leitura: Que resultados se pretendem atingir com este plano? A senhora ministra da Cultura diz que se trata de um plano para ser avaliado, a nível de resultados, dentro de dez anos.

Como poderemos avaliar e saber se o plano foi eficaz? Que resultados são esperados? Que resultados são desejados?

Este despacho que cria a equipa de coordenação do plano nacional de leitura nada diz sobre os resultados pretendidos.

Um plano é sempre instrumental, um conjunto de acções destinadas a transformar a realidade actual e criar uma nova realidade capaz de gerar os resultados futuros desejados.

Os políticos têm tendência a confundir um conjunto de acções por objectivos, assim, nunca estaremos em condições de avaliar se o esforço foi eficaz ou não, porque nunca descrevemos onde queremos chegar.

O sucesso dum plano não é o cumprimento das acções previstas num cronograma, o sucesso é a convergência para objectivos e metas claros e transparentes, elegidos e comunicados à partida. É assim tão difícil de perceber que assim nunca iremos lá?
Esperemos pelo dia 4 de Junho, talvez aí se conheçam os objectivos e metas, antes de apresentação do programa.

A virtude do contraditório

Porque é que a RTP não convidou este senhor, para o último Prós e Contras?

Já que tem números diferentes de Medina Carreira seria útil ouvir e ver a sua explanação, e permitir, assim, algum contraditório.

O que pode correr mal no uso do BSC

Alguns problemas mais comuns que se podem manifestar com o uso do BSC.

Fauna urbana

Este lagarto de tamanho interessante, basta comparar com o tamanho das pedras da calçada portuguesa, estava tão entretido a apreciar os raios solares que não fugiu, apesar de me ter aproximado e aproximado.

Alvíssaras

Dão-se alvíssaras a quem indicar uma fonte para obter estudo.

E já agora, e quando os chineses entrarem no mercado neste sector? A que preço sairá um eventual contratipo do Opel Combo?

Adenda: Será que o ministro já teve acesso ao estudo? Será que já comparou as tais diferenças entre Azambuja e Saragoça? Um relatório deste tipo será feito mais para pressionar trabalhadores? Ou para pressionar ministros?

E o que é que a fábrica da Azambuja tem que:

• a fábrica xxxx em Vale de Cambra não tem;
• a fábrica yyyy em Alvaiázere não tem;
• a fábrica aaaa em Ovar não tem;
• a fábrica bbbb em Loulé não tem;
• ...

para merecer tratamento VIP?

Qual é a taxa de desemprego?

Presidente da Republica - "E há empresários turísticos que dizem da dificuldade de encontrar pessoas para desempenhar certas tarefas. Houve um autarca que contou como estavam a ultrapassar as dificuldades: com estrangeiros. Há uma autarquia que tem dois mil ucranianos e romenos.

DN - Qual é a autarquia?

PR - Não queria expor isso aqui. É uma autarquia do Baixo Alentejo.

"Cavaco quer repensar política de imigração" in DN, 31.05.2006

Competitividade a sério!!!

Enquanto acordo, e constato que a notícia de abertura do noticiário da Antena 1, é mais uma greve para chamar a atenção do governo para a necessidade de mais subsidios estatais, agora dos pescadores (acham insuficiente pagar o gasóleo com um desconto de 42%).

Recordo-me que se trata de um sector, sediado num país com centenas de quilómetros de costa, e que não consegue dominar o circuito logístico do seu mercado doméstico, e que não consegue ser competitivo.

Em pararelo no mundo competitivo real actual são possíveis estas maravilhas de logística.

Local: uma loja da rede Lidl, algures no centro de Portugal.

Facto: cebolas produzidas no outro lado do mundo e "down under" entregues em boas condições e a preços competitivos nesta velha Europa.

Adenda: Ao ouvir um representante do sector, no noticiário das 8 da manhã, fica-se com a impressão de que o gasóleo só aumenta de preço para os pescadores portugueses.

É um delírio...

Ontem vi e ouvi o debate do Prós e Contras onde Medina Carreira apresentava números e se falava do peso do jugo fiscal.

Hoje verifico que o delírio continua. "CGTP propõe mais impostos"
Por cá, e claro, em França!

E os pais?

Não se esqueça do papel dos pais!

Aula 6 - Gestão ambiental

Para o 4º ano de Engenharia do Ambiente da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Os acetatos da aula podem ser encontrados aqui.

Para o exame basta estudar os acetatos, a norma ISO 14001, e estar atento aos exercícios realizados nas aulas.

Limitações no uso da ISO 9001:2000 (IV)

Qualquer dia alguém acorda e descobre que para muitas organizações, a certificação dos seus sistemas de gestão da qualidade segundo os requisitos decorrentes da norma ISO 9001, pouco ou nenhum valor traz.

Quantas organizações certificadas aplicam, praticam o princípio de gestão da qualidade:

• Abordagem à tomada de decisões baseada em factos? (As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações);
• Melhoria contínua? (Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um objectivo permanente dessa organização);
• Abordagem por processos? (Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as actividades e os recursos associados são geridos como um processo);
• Abordagem da gestão como um sistema? (Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência).

Atentemos neste pequeno exemplo:

Uma empresa certificada tinha como um dos seus objectivos da qualidade: “atingir um grau de satisfação dos clientes de 90%”

Os valores obtidos para o grau de satisfação dos clientes, ao longo dos últimos anos, foram:

A consulta da acta da reunião de revisão do sistema, onde se analisaram os resultados do último inquérito enviado, revelou a seguinte conclusão: “Após discussão sobre o objectivo proposto para este indicador(90%), chegamos à conclusão que este é muito ambicioso para o tipo de cálculos efectuados. Decidiu-se arranjar uma nova forma de calcular o algoritmo, efectuando simulações para alterar as ponderações.”

Há quatro anos consecutivos que a meta não é atingida, e o melhor que esta empresa consegue é desistir de atingir 90%, segundo os critérios actuais, e alterar a forma de cálculo para atingir valores mais elevados.

Até parece que o mundo estaria bem se o resultado obtido fosse um grau de satisfação de 90%. A finalidade do processo de obter feedback dos clientes sobre o desempenho da organização não é concluir que somos bons e que o clientes nos incensei-a, o propósito é identificar e implementar melhorias na óptica dos clientes.

Esta postura por parte das empresa faz lembrar esta citação de Peter Senge retirado livro “The Fifth Discipline” (página 150):

“… the gap between vision and current reality is also a source of energy. If there was no gap, there would be no need for any action to move toward the vision. Indeed, the gap is the source of creative energy. We call this gap creative tension.

Imagine a rubber band, stretched between your vision and current reality. When stretched, the rubber band creates tension, representing the tension between vision and current reality. What does tension seek? Resolution or release. There are only two possible ways for the tension to resolve itself: pull reality toward the vision or pull the vision toward the reality. Which occurs will depend on whether we hold steady to the vision.”

A empresa do exemplo parece estar a optar por relaxar a sua bitola!

Não existem empresas perfeitas, existem sim organizações que se querem aperfeiçoar, e que por isso, recorrem ao ponto de vista dos clientes, para detectar oportunidades de melhoria. Assim, quando no final de um processo de avaliação da opinião dos clientes não se detectam oportunidades de melhoria na óptica dos clientes, perde-se uma oportunidade de encontrar oportunidades de melhoria.

Apresentemos um pequeno exemplo de como se pode fazer a ponte entre:

• Metas para o grau de satisfação dos clientes;
• Resultados do inquérito de avaliação da opinião dos clientes;
• Modelo do funcionamento de uma organização baseado na abordagem por processos; e
• Melhoria contínua.

O objectivo é: atingir um grau de satisfação dos clientes de 90%

O que concluir da análise das respostas dos inquéritos?

Quais os pontos fracos?

Onde actuar para melhorar o desempenho?

Qual a combinação mínima necessária para atingir 90%? Ou seja, qual a lacuna que é preciso vencer?

Esta figura simula as respostas a um inquérito com 6 questões, avaliadas numa escala de 1 a 4, em duas dimensões: satisfação e importância:

Assim, se conclui que o desempenho actual (59%) está bem longe dos desejados 90%. O que fazer?

Para atingir 90%, e admitindo que a pontuação da importância se mantém, a pontuação média-alvo é de 3,70, bem longe dos actuais 2,76.

Para responder à questão “O que fazer?” vamos começar pelo fim, vamos simular um estado futuro em que os clientes estão muito mais satisfeitos.

Na coluna da satisfação os círculos azuis representam pontuações melhoradas face ao resultado actual, enquanto que os círculos vermelhos representam pontuações sobre as quais não vamos actuar deliberadamente.

Em muitas empresas falta dar este salto, visualizar um estado futuro desejado, para perceber de forma mais clara e precisa onde temos de actuar.

Agora, há que interceptar os parâmetros a, b, d (onde decidimos melhorar) com o modelo da organização baseado na abordagem por processos, para identificar os processos onde temos de actuar. Por exemplo: se os clientes se queixam da morosidade da operação de carga, temos de actuar sobre o processo de expedição.

A propósito do Investimento Directo Estrangeiro

Esta leitura fez-me recordar a apresentação, a que assisti em Junho de 2004 no âmbito do European Balanced Scorecard Summit, do senhor Julian Taylor, sobre a aplicação do Balanced Scorecard na Scottish Enterprise, o equivalente para a Escócia da API portuguesa.

São dois mundos tão diferentes!

Adenda: aqui e aqui

Mudança e mercado...

O último ano e meio tem sido estonteante para o sector da farmácia. Cada vez mais faz sentido o uso de uma ferramenta como o Balanced Scorecard.