Tratamento dos dados

Muito cedo na minha vida profissional aprendi a ter cuidado com a média, como medida representativa de uma população, ou do nível de desempenho de uma organização. E desde então, procuro sempre mais informação, para perceber o verdadeiro cenário que se esconde por detrás de uma média.

No entanto, na vida, não só continuo a cair no erro de tomar a média como o valor representativo de uma realidade, como aceito acriticamente muitos números que me atiram na televisão e no resto da comunicação social. Foi bom, muito bom mesmo, ver que há gente que trabalha os dados e se esforça por apagar mitos. "Hans Rosling is a public health expert, director of Sweden's world-renowned Karolinska Institute, and founder of Gapminder, a non-profit that brings vital global data to life."

Vale a pena ver este vídeo

Gerindo na orla do caos

Há cerca de 2(?) semanas o blog Blasfémias foi palco de acesa discussão, por causa da classificação dos empresários como competentes ou incompetentes.

Surpreendeu-me a facilidade com que se aplicava o rótulo de incompetência a alguém, daí que ao receber o último número da revista Fortune, várias sinapses se tenham gerado ao ler este trecho:
“Bill Ford finally joined the club just before Labor Day weekend. That's when he became the latest chief executive of a giant corporation to cop publicly to the most fundamental and alarming of business problems: His business model doesn't work anymore.
He did it in an e-mail to all of Ford Motor's employees, saying, "The business model that sustained us for decades is no longer sufficient to sustain profitability." Give him high marks for candor, because in corporate life, desperation doesn't get much more naked than that. The chief of one of the world's most storied companies, No. 5 on the Fortune 500, is telling the world that the firm's way of doing business doesn't make money, and he doesn't even know what the new way of doing business should be.
And he's not alone. Ford's lament is the signature cry of our age. Across sectors--retailing, brokerage, software, publishing, computers--business models that produced profits for decades have shut down. In most cases managers aren't sure what the new model will be, but they're absolutely certain it won't have a multidecade lifespan.
The trend seems to be accelerating. Besides Ford's (Charts) admission recent weeks saw Viacom (Charts) chief Sumner Redstone abruptly fire CEO Tom Freston, complaining that he hadn't done enough to build a new Net-based business model. Intel (Charts) one of the world's great adapters, announced it was firing 10,500 people. Even Dell (Charts) is having trouble with its formidable direct-selling model, one of the most successful of the past 20 years.
O artigo completo pode ser lido aqui.

O final remete-nos para um outro universo… precisamos de criar, e de nos habituarmos a viver numa economia de empresas tipo “musaranhos”, rápidas, flexíveis, pequenas… em vez de apostar em pesados diplodocus condenados à obsolescência.

“We've fully accepted the idea that most jobs don't last long, though that was a traumatic notion 20 years ago. It's time to face a similar reality about companies. In a world where business models change every three or four years, maybe it's foolish to think a company should survive for a century. Perhaps many industries will conduct themselves on the Hollywood model: the right mix of people come together for a few months or a few years and move on. The world of private-equity companies works on this basis today.
The idea that our great business institutions may live shorter lives needn't be troubling. With change happening more quickly, businesses that arise and disappear more quickly than they used to could be the best means of serving customers, investors, and employees. If we're in a truly revolutionary business age, it would be crazy to think that more radical change isn't coming. The challenge: finding the will to embrace it.”

Interessante lembrar que já hà 10 anos se equacionava este cenário “Toward a New Business Model” por Albert J. Viscio & Bruce A. Pasternack, na revista “Strategy+Business” 2º trimestre de 1996, onde se podia ler: “As a result of this work, we believe that the current business model has outlived it usefulness for large, global corporations. In fact, in some instances, the model is actually hindering a company's ability to compete.” E: “ a company must become increasingly adept--not to mention quick--in its ability to adjust to changing times. [See Exhibit II.] It must also become much more precise in targeting windows of opportunity, more creative in how it competes and more customized in what it delivers.”

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (VI e VII)

Os acetatos relativos à sexta sessão podem ser encontrados aqui.

Os acetatos relativos à sétima e última sessão podem ser encontrados aqui.

Relativamente à directiva de Prevenção e Controlo Integrado da Poluição:

• Formulário;
• Guia de apoio;
• Exemplo de licença ambiental;
• Exemplo de BREF

Informação detalhada pode ser encontrada no site do Instituto do ambiente

Relativamente às declarações ambientais:

• Exemplo de Declaração ambiental (EPD)
• Exemplo de Stepwise EPD
• O que é o Stepwise EPD

Relativamente ao trabalho final proponho o seguinte.

Agradeço a Vossa colaboração, interesse, participação e curiosidade, gostei!

ADENDA:
O livro sobre auditorias que falei é este: "ISO 9000:2000 Auditor Questions" de David Hoyle & John Thompson.

Há uns anos encontrei esta monografia da KPMG sobre auditorias que também me ajudou a evoluir na interpretação do conceito da auditoria: "Auditing Organizations Through a Strategic-Systems Lens".

A avalanche

A propósito da série de postais publicados no Bloguítica sob o título "Urgente Esclarecer".Não consigo deixar de relacionar o ministro da saúde, a uma espécie de D. Quixote, munido de uma lança, de uma armadura e de um pequeno escudo, enfrentando uma avalanche, uma poderosa força da natureza, com uma dimensão medonha e um poder de destruição quase imparável. Como diriam os americanos: "Don't get me wrong", é claro que há muito desperdício, muita ineficiência, muitas oportunidades de melhoria à espera de serem agarradas, e por isso compreendo o ministro.

Mas a demografia é terrível, está contra nós, silenciosamente vai impondo uma nova realidade, basta ver o que se tem passado nos Estados Unidos, apesar de se tratar de um país com um sistema de saúde diferente, com mecanismos de controlo fionanceiro mais poderosos, ainda que imperfeitos, esta tem sido a evolução.

Inovação? Que inovação?

Quando ouço os políticos, todos os políticos, a falar embevecidos acerca da inovação, sinto que há algo que não estão a considerar. Os políticos adoram, idolatram a inovação. E quando falam de inovação, só falam sobre, só vêem inovação tecnológica.

O livro que mudou a minha vida, adquirido numa feira do livro de 1989, "Inovação e Gestão" de Peter Drucker, aborda a temática da inovação numa perspectiva pragmática.

"... a inovação sistemática implica o exame de sete fontes de oportunidades para a inovação."

• o inesperado;
• a incongruência;
• a inovação baseada em necessidades operativas;
• as mudanças na estrutura da indústria ou na estrutura do mercado, que apanham toda a gente desprevenida;
• os factores demográficos;
• as mudanças de percepção, atitude e significado; e

por fim, Drucker acrescenta:

• os novos conhecimentos, tanto científicos, como não científicos.

Depois justifica:" Mas a ordem em que estas fontes serão discutidas (no livro) não é arbitrária. Elas encontram-se enumeradas por ordem decrescente de fiabilidade e previsibilidade. Porque, contrariamente àquilo que geralmente se crê, os novos conhecimentos - e especialmente os novos conhecimentos científicos - não constituem a fonte mais segura e mais previsível de inovações bem-sucedidas. Apesar de toda a sua proeminência, de todo o seu fascínio e importância, a inovação baseada na ciência é realmente a menos digna de confiança e a menos previsível."

Já me esquecia do capítulo 14, "A actividade empresarial nas intituições do serviço público"

House

Delicioso este slide de Tom Peters sobre a personagem (ou será o personagem?) HOUSE

A importância de uma estratégia e de um Balanced Scorecard em organizações sem fins lucrativos

Quando uma organização não tem formulada uma estratégia clara, é tão fácil desviar-se do essencial, do caminho para o sucesso, para o cumprimento da sua finalidade, da sua missão.

Quando uma organização não tem uma estratégia clara, é tão fácil que os indicadores de desempenho monitorizados sejam indicadores incorrectos.

Através deste postal cheguei ao vídeo publicado por esta organização, vídeo que ilustra o que pode acontecer quando não se tem uma estratégia e indicadores não-financeiros alinhados, sintonizados com ela.

Qual o pensamento estratégico?

Ao ler esta entrevista no JN de hoje "Há condições para a agricultura portuguesa sobreviver sem ajudas", em que o presidente da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP), João Machado é entrevistado por Teresa Costa, não pude deixar de me surpreender com esta conclusão: "João Machado admite que a agricultura portuguesa será capaz de sobreviver sem apoios comunitários após 2013, mas, até lá, está preocupado com o destino que as novas verbas terão na agricultura portuguesa."!!!

Se a preocupação é essa, como é que em 2013 vai ser feito o click?

Ao olhar para a agricultura portuguesa interrogo-me; quais são as vantagens competitivas? Onde podemos ser diferentes?

Lembro-me agora de que em tempos coloquei aqui uma foto de cebolas australianas à venda numa loja da cadeia Lidl, será que alguém da CAP anda a estudar, a fazer benchmarking? Julgo que a Austrália e Nova Zelândia acabaram com os apoios à sua agricultura há mais de 10 anos!

Volume is Vanity

Como é que será possível conciliar dois modelos de negócio diferentes?

Ryanair quer comprar Aer Lingus, aqui.

"The Practice of Making Strategy"

"A Step-by-Step Guide" de Fran Ackerman & Colin Eden & Ian Brown.

Comecei a ler este livro esta noite. E como não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos, foi interessante apanhar logo na página 2 esta passagem

"If strategy making does not at least pay some attention to these dominant drivers of the organization then it will not be seen by the power brokers to connect with the real world. Strategic planning becomes an "annual rain dance" of no practical import."

É que eu gosto desta imagem da "rain dance", porque é mesmo isso.
As organizações estão carregadas de rituais, muitos deles são já caricaturas da ideia inicial, outros foram importados sem nunca ninguém se ter questionado acerca da sua real finalidade. E no entanto, continuam a ser realizados sem que uma mente inocente, ao olhar para a cena exclame... "O rei vai nú!!!"

Por exemplo, as auditorias internas a sistemas de gestão!

Os clientes errados não têm razão

Há uns 6/7 anos estava a trabalhar com uma organização na implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo as boas-práticas da ISO 9001.

No final de uma reunião em que tínhamos discutido alternativas de avaliação da opinião dos clientes, sobre o desempenho da organização, o Director Geral atirou-me uma questão-reflexão à queima-roupa: "Oh Carlos Cruz, será bom ser bem visto por todos os clientes?"

Este artigo "Relationship demarketing: Managing wasteful or worthless customer relationships", de Ian Gordon e publicado no Ivey Business Journal, ajuda a re-colocar a questão e a justificar uma resposta.

"It is often said that the customer is always right, but most businesses know this to be a trite saying. Only the right customers are always right, and that is because these customers fit the company and the company wants to keep them."

Quem são os clientes certos? Os clientes-alvo, os clientes alinhados com a nossa proposta de valor. Ao decidir qual a nossa proposta de valor, devemos fazê-lo com os pés bem assentes no chão, podemos fazer opções que são "muita areia para a nossa camioneta".
Por exemplo: uma empresa que tinha sucesso a criar sapatilhas coloridas, para o exigente mercado da moda, para a juventude do sexo feminino. Decidiu um dia, dedicar-se ao "cool & status" mercado das sapatilhas de elevado desempenho para atletas da NBA... o sonho acabou quando, num jogo transmitido em directo pela televisão, um atleta calçado pela marca, ao saltar ficou com a sola da sapatilha colada ao chão.

"On the other hand, customers who are not profitable now and who probably never will be, and who are perpetually and demonstrably unhappy, are the company's past. They are anchors to improvements in future performance."

Por exemplo, se uma empresa aposta em prestar serviços feitos à medida, não estará a seguir um bom caminho, se procurar ganhar a preferência de clientes que privilegiam o preço acima de tudo. Esses clientes, mesmo que desejem um serviço feito à medida (mas quem é que não deseja isso) não estão dispostos a pagar o respectivo preço. Acabam realmente por ser âncoras que impedem o aperfeiçoamento da organização em sintonia com a proposta de valor. No curto prazo, até se pode compor a facturação... mas corre-se o risco de ir, de vitória em vitória, até à derrota final, ou seja, um dia a empresa pode acordar e não ter nada que a distinga da concorrência, sem poder sustentar uma organização concebida para outra proposta de valor.

"If the right customers are right, the reverse is true, too. The wrong customers are wrong and should receive differential treatment."

Recordo vários casos de empresas que evoluiram e se concentraram no negócio do preço, ou seja, grandes séries, produtos padronizados; e a par de trabalharem para multinacionais mantiveram - por inércia, por simpatia, por desleixo - os antigos clientes, pequenas empresas, pequenas séries. Num caso, quando uma dessas pequenas empresas reclamava por causa de um problema de qualidade, quase o fazia pedindo desculpa por reclamar, porque sabia que a decisão racional do fornecedor seria deixar de trabalhar com eles.

"Once companies have grouped the customers in their portfolio into clusters that reflect customer importance and have assessed the gains and risks of customer portfolio management, they know who the right customers are and where to invest to increase value to both customers and the company. They also know where not to invest and where to cut spending."

Somos apologistas, num mercado hipercompetitivo, que as organizações têm de se concentrar no que interessa, e deitar fora tudo o que a distrai desse propósito. Assim, nada mais indicado do que terminar com:

"However, when companies accommodate the wrong customers, the firm commits itself as much to the past as to the future, and may never achieve its performance potential. By understanding which customers merit relationship demarketing and which should be de-emphasized, a company can increase its profitability. Moreover, the devil customer who lands at the company's competitor - and proves to be a bad fit there as well - becomes somebody else's problem, so the company wins on two fronts."

Artigo completo aqui

O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)"

Ao contrário do que temos relatado aqui por diversas vezes, finalmente encontrámos um documento estratégico público que pode ser avaliado, não ao nível das intenções mas dos resultados.

O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)", documento que pode ser obtido aqui, inclui, na página 49, a linha estratégica: "4.2.2 Reforçar, inovar e diversificar a produção aquícola". O sucesso será medido pelos seguintes indicadores:
"• Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas;(aqui falta um alvo concreto, quanto?)
• Aumento da parcela representada pela aquicultura na produção nacional do sector para 7%;
• Maior diversificação da produção através do aumento em 50% da produção de novas espécies e de espécies ainda pouco produzidas;
• Acréscimo do número de postos de trabalho: 10% (300 a 400);
• Maior oferta de produtos de aquicultura biológica e/ou com certificação de qualidade: 10% da produção total."
De seguida o plano apresenta as linhas de actuação que serão privilegiadas para chegar aos objectivos, por exemplo:
" Apostar na diversificação de espécies e na oferta de novos produtos.
O reforço do posicionamento competitivo do sector passa pela diversificação para outras espécies, privilegiando aquelas em que as soluções técnicas para a sua produção à escala comercial conferem, à partida, boas perspectivas ao investimento.
Esta diversificação, para além de aumentar a oferta, permite valorizar a produção e encontrar novos mercados. Importa ter em conta que os excessos de produção de espécies como a dourada e o robalo têm provocado desequilíbrios de exploração nas empresas de menor dimensão;"

Não conheço o sector, não sei se as prioridades são as correctas, não sei se os indicadores são os correctos, mas no final, em 2013, qualquer pessoa pode dizer: "É a hora de fazer contas! Cumprimos as metas, ou não? Chegamos lá, ou não?
No entanto, o indicador "Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas" que me parece ser o indicador último, tudo deve convergir para ele, não está quantificado!!! A diversificação pode, por exemplo, ser feita para obter fundos e apoios comunitários e não se concentrar em espécies que sejam atraentes para os consumidores, acabando por não se vender.

O Hospital do mundo

Sempre que posso, nas tardes de domingo, procuro ver no canal BBC World, o programa DateLine London. Ontem, terminado o programa, fui surpreendido por um anúncio.
Surpreendido pelo conteúdo, pela temática do anúncio...
Um anúncio onde se publicita o turismo da saúde!!!

Os telespectadores são convidados a considerar a India como uma alternativa para a prestação de serviços de saúde de excelência, a preços de ocasião.

Será que a par da China como a Fábrica do mundo, a India poderá ser o Hospital do mundo?

No final do anúncio podemos encontrar a referência a um endereço na internet, http://www.incredibleindia.org/. A partir desta homepage, seguindo esta sequência Home > Holiday Ideas > Wellness > Hi Tech Healing > Cost of Facilities, chegamos ao pormenor do custo por intervenção.

Um pouco mais de investigação e descobrimos, na internet, tabelas de comparação de preços . Aqui, turismo médico quer dizer outra coisa. O próprio governo indiano criou um visa específico para estrangeiros que querem entrar na India, para serem sujeitos a intervenções cirúrgicas.

Pós-Graduação Gestão da Qualidade

Promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos relativos à primeira sessão sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados:

1. aqui;
2. aqui;
3. aqui; e
4. aqui

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (V)

Os acetatos relativos à quinta sessão podem ser encontrados aqui.

Entretanto vou procurar exemplificar e concretizar melhor a diferença entre correcção e acção correctiva.

Really bad powerpoint

Depois de dez anos na Presidência da Républica, depois de 6? anos na Câmara Municipal de Lisboa, foi com genuína estupefacção que vi, e ouvi, uma apresentação do Dr. Jorge Sampaio em directo na SIC Notícias... depois destes anos todos nenhum assessor lhe deu umas dicas básicas sobre apresentações em PowerPoint como:

• não leia os slides, use os slides para enquadrar a sua mensagem, quem assiste à conferência quer ouvir a sua interpretação e as suas ideias;
• não se esconda atrás do pulpito, caminhe pelo palco, transmita ritmo, vivacidade

Como se diz agora num anúncio radiofónico "Come on..."
Vendo bem, nem precisa de um assessor, basta seguir com atenção este blog e este outro, para, como eu procuro fazer, passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente.

Private joke:
"passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente"

E então Deus (que é eterno), começou a chorar e disse: "Oh, nunca verei esse dia"

Um leão quando ataca uma gazela não o faz porque é mau, fá-lo porque está na sua natureza, independentemente de critérios de julgamento humano

O Semanário Económico do passado dia 29 traz esta notícia:
"29-09-2006
Indústria de componentes emprega 45 mil trabalhadores
Sector automóvel perde 5000 empregos em três anos
A decisão da Johnson Controls de encerrar duas unidades em Portugal vem engrossar a lista de empresas da indústria automóvel que nos últimos anos optaram por abandonar a sua produção em território nacional."

Da coluna de opinião "Cem por cento", de Nicolau Santos, no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 30, retirei este trecho: "O anunciado encerramento das fábricas da Johnson Controls em Nelas e Portalegre veio mostrar que:
1) não é este tipo de investimento, que aposta em salários baixos (€450 em média) que nos interessa; e
2) que o investimento americano, que este ano e no próximo vai gerar mais 2000 desempregados em Portugal (1.200 na fábrica da General Motors da Azambuja e 875 na Johnson) trata-nos como se fôssemos o Terceiro Mundo. Por isso, estas decisões mais sublinham que o investimento estrangeiro nosso amigo é aquele que vem da Europa e, em particular da Alemanha (vide a Siemens, Bosch, Blaupunkt, Grohe, Infineon, Autoeuropa, etc.) porque cria empregos de média/alta qualificação, concentrados nos segmentos altos da cadeia de valor. Só não vê quem não quer."

Quem me conhece sabe que acredito que não é defensável apostar em produzir bens transacionáveis em Portugal, para competir no mercado global com uma proposta de valor assente no preço-baixo.

No entanto, se gestores americanos quiserem continuar a investir em Portugal, ainda que por poucos anos, em unidades industriais que pagam salários baixos, quem sou eu para os contrariar. Mais, até lhes agradeço, de certeza que muitos portugueses com baixas qualificações aproveitarão a oportunidade. Mais, para muitas empresas portuguesas pode ser uma oportunidade para, à sombra dessas unidades organizadas e exigentes, abrirem novos rumos, novas oportunidades, novas perspectivas. Numa empresa, e num país, não basta desejar... um SWOTzinho ajuda-nos a pôr os pés na terra, não devemos deixar ninguém para trás.

Quanto aos investimentos europeus, é dificil fazer julgamentos taxativos porque o mercado não é transparente, há informação de que não disponho, informação sobre o que pode fazer de Portugal um lugar atractivo (abatimento de impostos, subsídios,...), para empresas europeias que estão no mercado do preço-baixo como é o caso da AutoEuropa. Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço. Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia". Ao ler um mapa da estratégia, remove-se toda a treta cosmética com que as administrações procuram seduzir os decisores, prescritores e influenciadores e fica à vista qual o modelo de negócio para o sucesso assumido por uma unidade produtiva. Não para tomar as decisões que só competem a uma administração, mas para estar precavido e não ser apanhado com as calças na mão, mas para melhor interpretar a realidade, mas para melhor negociar eventuais futuras benesses.

Com 8 anos!!!

Despedi-me ontem de manhã do meu filho de 8 anos. Afazeres profissionais levaram-me a só regressar a casa hoje.
Estava a almoçar, quando o meu filho me atirou esta:
-Tenho um blog!
- Um blog!? Tu tens um blog? A sério?!
- A sério...

E não é que tem mesmo!!!

Disclaimer: nem o pai, nem a mãe, nem a irmã, foram ouvidos, quer na criação, quer na selecção de conteúdos.

A whole new mind

Ando a ler neste momento, um interessante livro: "A whole new mind" de Daniel H. Pink. Quando li este trecho "Manufacturers have begun to recognize that we cant't compete with the pricing structure and labor costs of the Far Esat. So how can we compete? It has to be with design." (aqui o autor remete-nos para este artigo saído na revista Fortune, em Dezembro de 2003, "From drab to fab") lembrei-me logo deste postal, e do artigo do DN nele mencionado.

Um exemplo retirado do livro, e que considero eloquente é este: "Electric lighting was rare a century ago, but today it's commonplace. Lightbulbs are cheap. Electricity is ubiquitous. Candles? Who needs them? Apparently, lots of people. In the United States, candles are a $2.4-billion-a-year business"

O autor, no arranque do livro, pretende demonstrar que três factores mudaram o mundo em que vivemos. Na maioria dos países ocidentais já se vive numa sociedade de abundância, onde as pessoas - os consumidores - têm um grande poder de escolha. Depois os outros factores são a Asia, o outsourcing de postos de trabalho de colarinho azul e de colarinho branco (para quem acredita que Friedman de "O mundo é plano" é um perigoso "bushista", Pink fazia parte da equipa na Casa Branca que escrevia os discursos de Al Gore); e a automatização.

O ponto do autor é demonstrar que chegamos a esta situação privilegiando o lado racional do cérebro, dando prioridade à função, à utilidade em detrimento do design. E que a única forma de continuarmos a construir um mundo melhor não é apertar o garrote dos salários, para combater uma batalha perdida à partida, mas apostar nos dois lados do cérebro, o racional e o criativo.

Não acredito é que a escola actual, desenhada no final do século XIX, concebida para preparar funcionários da Era Industrial, esteja a preparar as mentes que são precisas no século XXI. Quando toda a gente sai "igual", formatada, padronizada... é toda igual, o indivíduo não tem interesse, se não é o A é o B. Hoje, precisamos é de pessoas únicas, capazes de ousar e de criar.

Modelar sistemas

Quando se pretende efectuar a transformação estratégica de uma organização, pretende-se mudar a realidade actual. Normalmente, a transformação é realizada através de projectos, ou seja iniciativas estratégicas.

Há sempre o risco das mudanças introduzidas por uma iniciativa estratégica durarem o tempo que durar a iniciativa. Quando termina a iniciativa e se apagam os holofotes, as velhas práticas regressam para voltar a assombrar a organização (a entropia é soberana).

Lembro-me sempre da frase "I'll be back!". As práticas antigas regressam para nos atormentar, porque são como o trilho que as carroças deixam nas estradas de terra batida das aldeias. Quem circula de bicicleta e cai num desses trilhos sabe como é difícil sair dele. A "cama" está feita, é mais fácil circular no trilho antigo do que criar um novo caminho.

Para reduzir esta probabilidade de regressão das mudanças introduzidas, há que ancorar aquilo que é transiente, as actividades de um projecto, naquilo que é permanente, os processos que constituem a organização.

Assim, precisamos de identificar os processos e a forma como interagem entre si, precisamos de criar um modelo do funcionamento de uma organização, neste postal demos um exemplo de desenvolvimento de um modelo, do geral para o particular.

Uma ferramenta que me ajudou nos primeiros exercícios de modelação em que me meti foi o IDEF0 (Integration Definition for Function Modelling 0) , apreciei sobretudo a capacidade de nos ajudar a não nos perdermos com detalhes. Começamos ao nível mais alto de abstracção e vamos, sucessivamente, pormenorizando, pormenorizando, até onde nos fizer sentido ir.

Modelar a organização é fundamental, para evitar que as mudanças que queremos introduzir não sejam mais um acrescento, um apêndice, algo à parte. As mudanças passarão a fazer parte da rotina diária daquilo que fazemos para cumprir a missão da organização.

Uma boa introdução ao IDEF0 pode ser encontrada aqui