House

Delicioso este slide de Tom Peters sobre a personagem (ou será o personagem?) HOUSE

A importância de uma estratégia e de um Balanced Scorecard em organizações sem fins lucrativos

Quando uma organização não tem formulada uma estratégia clara, é tão fácil desviar-se do essencial, do caminho para o sucesso, para o cumprimento da sua finalidade, da sua missão.

Quando uma organização não tem uma estratégia clara, é tão fácil que os indicadores de desempenho monitorizados sejam indicadores incorrectos.

Através deste postal cheguei ao vídeo publicado por esta organização, vídeo que ilustra o que pode acontecer quando não se tem uma estratégia e indicadores não-financeiros alinhados, sintonizados com ela.

Qual o pensamento estratégico?

Ao ler esta entrevista no JN de hoje "Há condições para a agricultura portuguesa sobreviver sem ajudas", em que o presidente da Confederação dos Agricultores de Portugal (CAP), João Machado é entrevistado por Teresa Costa, não pude deixar de me surpreender com esta conclusão: "João Machado admite que a agricultura portuguesa será capaz de sobreviver sem apoios comunitários após 2013, mas, até lá, está preocupado com o destino que as novas verbas terão na agricultura portuguesa."!!!

Se a preocupação é essa, como é que em 2013 vai ser feito o click?

Ao olhar para a agricultura portuguesa interrogo-me; quais são as vantagens competitivas? Onde podemos ser diferentes?

Lembro-me agora de que em tempos coloquei aqui uma foto de cebolas australianas à venda numa loja da cadeia Lidl, será que alguém da CAP anda a estudar, a fazer benchmarking? Julgo que a Austrália e Nova Zelândia acabaram com os apoios à sua agricultura há mais de 10 anos!

Volume is Vanity

Como é que será possível conciliar dois modelos de negócio diferentes?

Ryanair quer comprar Aer Lingus, aqui.

"The Practice of Making Strategy"

"A Step-by-Step Guide" de Fran Ackerman & Colin Eden & Ian Brown.

Comecei a ler este livro esta noite. E como não acredito em coincidências, todos os acasos são significativos, foi interessante apanhar logo na página 2 esta passagem

"If strategy making does not at least pay some attention to these dominant drivers of the organization then it will not be seen by the power brokers to connect with the real world. Strategic planning becomes an "annual rain dance" of no practical import."

É que eu gosto desta imagem da "rain dance", porque é mesmo isso.
As organizações estão carregadas de rituais, muitos deles são já caricaturas da ideia inicial, outros foram importados sem nunca ninguém se ter questionado acerca da sua real finalidade. E no entanto, continuam a ser realizados sem que uma mente inocente, ao olhar para a cena exclame... "O rei vai nú!!!"

Por exemplo, as auditorias internas a sistemas de gestão!

Os clientes errados não têm razão

Há uns 6/7 anos estava a trabalhar com uma organização na implementação de um sistema de gestão da qualidade segundo as boas-práticas da ISO 9001.

No final de uma reunião em que tínhamos discutido alternativas de avaliação da opinião dos clientes, sobre o desempenho da organização, o Director Geral atirou-me uma questão-reflexão à queima-roupa: "Oh Carlos Cruz, será bom ser bem visto por todos os clientes?"

Este artigo "Relationship demarketing: Managing wasteful or worthless customer relationships", de Ian Gordon e publicado no Ivey Business Journal, ajuda a re-colocar a questão e a justificar uma resposta.

"It is often said that the customer is always right, but most businesses know this to be a trite saying. Only the right customers are always right, and that is because these customers fit the company and the company wants to keep them."

Quem são os clientes certos? Os clientes-alvo, os clientes alinhados com a nossa proposta de valor. Ao decidir qual a nossa proposta de valor, devemos fazê-lo com os pés bem assentes no chão, podemos fazer opções que são "muita areia para a nossa camioneta".
Por exemplo: uma empresa que tinha sucesso a criar sapatilhas coloridas, para o exigente mercado da moda, para a juventude do sexo feminino. Decidiu um dia, dedicar-se ao "cool & status" mercado das sapatilhas de elevado desempenho para atletas da NBA... o sonho acabou quando, num jogo transmitido em directo pela televisão, um atleta calçado pela marca, ao saltar ficou com a sola da sapatilha colada ao chão.

"On the other hand, customers who are not profitable now and who probably never will be, and who are perpetually and demonstrably unhappy, are the company's past. They are anchors to improvements in future performance."

Por exemplo, se uma empresa aposta em prestar serviços feitos à medida, não estará a seguir um bom caminho, se procurar ganhar a preferência de clientes que privilegiam o preço acima de tudo. Esses clientes, mesmo que desejem um serviço feito à medida (mas quem é que não deseja isso) não estão dispostos a pagar o respectivo preço. Acabam realmente por ser âncoras que impedem o aperfeiçoamento da organização em sintonia com a proposta de valor. No curto prazo, até se pode compor a facturação... mas corre-se o risco de ir, de vitória em vitória, até à derrota final, ou seja, um dia a empresa pode acordar e não ter nada que a distinga da concorrência, sem poder sustentar uma organização concebida para outra proposta de valor.

"If the right customers are right, the reverse is true, too. The wrong customers are wrong and should receive differential treatment."

Recordo vários casos de empresas que evoluiram e se concentraram no negócio do preço, ou seja, grandes séries, produtos padronizados; e a par de trabalharem para multinacionais mantiveram - por inércia, por simpatia, por desleixo - os antigos clientes, pequenas empresas, pequenas séries. Num caso, quando uma dessas pequenas empresas reclamava por causa de um problema de qualidade, quase o fazia pedindo desculpa por reclamar, porque sabia que a decisão racional do fornecedor seria deixar de trabalhar com eles.

"Once companies have grouped the customers in their portfolio into clusters that reflect customer importance and have assessed the gains and risks of customer portfolio management, they know who the right customers are and where to invest to increase value to both customers and the company. They also know where not to invest and where to cut spending."

Somos apologistas, num mercado hipercompetitivo, que as organizações têm de se concentrar no que interessa, e deitar fora tudo o que a distrai desse propósito. Assim, nada mais indicado do que terminar com:

"However, when companies accommodate the wrong customers, the firm commits itself as much to the past as to the future, and may never achieve its performance potential. By understanding which customers merit relationship demarketing and which should be de-emphasized, a company can increase its profitability. Moreover, the devil customer who lands at the company's competitor - and proves to be a bad fit there as well - becomes somebody else's problem, so the company wins on two fronts."

Artigo completo aqui

O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)"

Ao contrário do que temos relatado aqui por diversas vezes, finalmente encontrámos um documento estratégico público que pode ser avaliado, não ao nível das intenções mas dos resultados.

O "Plano Estratégico Nacional para a Pesca (2007-2013)", documento que pode ser obtido aqui, inclui, na página 49, a linha estratégica: "4.2.2 Reforçar, inovar e diversificar a produção aquícola". O sucesso será medido pelos seguintes indicadores:
"• Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas;(aqui falta um alvo concreto, quanto?)
• Aumento da parcela representada pela aquicultura na produção nacional do sector para 7%;
• Maior diversificação da produção através do aumento em 50% da produção de novas espécies e de espécies ainda pouco produzidas;
• Acréscimo do número de postos de trabalho: 10% (300 a 400);
• Maior oferta de produtos de aquicultura biológica e/ou com certificação de qualidade: 10% da produção total."
De seguida o plano apresenta as linhas de actuação que serão privilegiadas para chegar aos objectivos, por exemplo:
" Apostar na diversificação de espécies e na oferta de novos produtos.
O reforço do posicionamento competitivo do sector passa pela diversificação para outras espécies, privilegiando aquelas em que as soluções técnicas para a sua produção à escala comercial conferem, à partida, boas perspectivas ao investimento.
Esta diversificação, para além de aumentar a oferta, permite valorizar a produção e encontrar novos mercados. Importa ter em conta que os excessos de produção de espécies como a dourada e o robalo têm provocado desequilíbrios de exploração nas empresas de menor dimensão;"

Não conheço o sector, não sei se as prioridades são as correctas, não sei se os indicadores são os correctos, mas no final, em 2013, qualquer pessoa pode dizer: "É a hora de fazer contas! Cumprimos as metas, ou não? Chegamos lá, ou não?
No entanto, o indicador "Aumento significativo da produção aquícola em tonelagem e em valor de vendas" que me parece ser o indicador último, tudo deve convergir para ele, não está quantificado!!! A diversificação pode, por exemplo, ser feita para obter fundos e apoios comunitários e não se concentrar em espécies que sejam atraentes para os consumidores, acabando por não se vender.

O Hospital do mundo

Sempre que posso, nas tardes de domingo, procuro ver no canal BBC World, o programa DateLine London. Ontem, terminado o programa, fui surpreendido por um anúncio.
Surpreendido pelo conteúdo, pela temática do anúncio...
Um anúncio onde se publicita o turismo da saúde!!!

Os telespectadores são convidados a considerar a India como uma alternativa para a prestação de serviços de saúde de excelência, a preços de ocasião.

Será que a par da China como a Fábrica do mundo, a India poderá ser o Hospital do mundo?

No final do anúncio podemos encontrar a referência a um endereço na internet, http://www.incredibleindia.org/. A partir desta homepage, seguindo esta sequência Home > Holiday Ideas > Wellness > Hi Tech Healing > Cost of Facilities, chegamos ao pormenor do custo por intervenção.

Um pouco mais de investigação e descobrimos, na internet, tabelas de comparação de preços . Aqui, turismo médico quer dizer outra coisa. O próprio governo indiano criou um visa específico para estrangeiros que querem entrar na India, para serem sujeitos a intervenções cirúrgicas.

Pós-Graduação Gestão da Qualidade

Promovida pela Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto.

Acetatos relativos à primeira sessão sobre o Balanced Scorecard, podem ser encontrados:

1. aqui;
2. aqui;
3. aqui; e
4. aqui

Pós-Graduação Gestão de Organizações e Desenvolvimento Sustentável (V)

Os acetatos relativos à quinta sessão podem ser encontrados aqui.

Entretanto vou procurar exemplificar e concretizar melhor a diferença entre correcção e acção correctiva.

Really bad powerpoint

Depois de dez anos na Presidência da Républica, depois de 6? anos na Câmara Municipal de Lisboa, foi com genuína estupefacção que vi, e ouvi, uma apresentação do Dr. Jorge Sampaio em directo na SIC Notícias... depois destes anos todos nenhum assessor lhe deu umas dicas básicas sobre apresentações em PowerPoint como:

• não leia os slides, use os slides para enquadrar a sua mensagem, quem assiste à conferência quer ouvir a sua interpretação e as suas ideias;
• não se esconda atrás do pulpito, caminhe pelo palco, transmita ritmo, vivacidade

Como se diz agora num anúncio radiofónico "Come on..."
Vendo bem, nem precisa de um assessor, basta seguir com atenção este blog e este outro, para, como eu procuro fazer, passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente.

Private joke:
"passar de inconscientemente incompetente a conscientemente incompetente, para aspirar a ser conscientemente competente e um dia descobrir-me(?), sentir-me(?), encontrar-me(?) inconscientemente competente"

E então Deus (que é eterno), começou a chorar e disse: "Oh, nunca verei esse dia"

Um leão quando ataca uma gazela não o faz porque é mau, fá-lo porque está na sua natureza, independentemente de critérios de julgamento humano

O Semanário Económico do passado dia 29 traz esta notícia:
"29-09-2006
Indústria de componentes emprega 45 mil trabalhadores
Sector automóvel perde 5000 empregos em três anos
A decisão da Johnson Controls de encerrar duas unidades em Portugal vem engrossar a lista de empresas da indústria automóvel que nos últimos anos optaram por abandonar a sua produção em território nacional."

Da coluna de opinião "Cem por cento", de Nicolau Santos, no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 30, retirei este trecho: "O anunciado encerramento das fábricas da Johnson Controls em Nelas e Portalegre veio mostrar que:
1) não é este tipo de investimento, que aposta em salários baixos (€450 em média) que nos interessa; e
2) que o investimento americano, que este ano e no próximo vai gerar mais 2000 desempregados em Portugal (1.200 na fábrica da General Motors da Azambuja e 875 na Johnson) trata-nos como se fôssemos o Terceiro Mundo. Por isso, estas decisões mais sublinham que o investimento estrangeiro nosso amigo é aquele que vem da Europa e, em particular da Alemanha (vide a Siemens, Bosch, Blaupunkt, Grohe, Infineon, Autoeuropa, etc.) porque cria empregos de média/alta qualificação, concentrados nos segmentos altos da cadeia de valor. Só não vê quem não quer."

Quem me conhece sabe que acredito que não é defensável apostar em produzir bens transacionáveis em Portugal, para competir no mercado global com uma proposta de valor assente no preço-baixo.

No entanto, se gestores americanos quiserem continuar a investir em Portugal, ainda que por poucos anos, em unidades industriais que pagam salários baixos, quem sou eu para os contrariar. Mais, até lhes agradeço, de certeza que muitos portugueses com baixas qualificações aproveitarão a oportunidade. Mais, para muitas empresas portuguesas pode ser uma oportunidade para, à sombra dessas unidades organizadas e exigentes, abrirem novos rumos, novas oportunidades, novas perspectivas. Numa empresa, e num país, não basta desejar... um SWOTzinho ajuda-nos a pôr os pés na terra, não devemos deixar ninguém para trás.

Quanto aos investimentos europeus, é dificil fazer julgamentos taxativos porque o mercado não é transparente, há informação de que não disponho, informação sobre o que pode fazer de Portugal um lugar atractivo (abatimento de impostos, subsídios,...), para empresas europeias que estão no mercado do preço-baixo como é o caso da AutoEuropa. Quanto à Infineon, não conheço a empresa, nem o sector. No entanto, há anos assisti a uma apresentação pública do Balanced Scorecard da unidade portuguesa da Infineon e fiquei admirado, associo a marca Infineon a tecnologia e inovação, mas a síntese da leitura dos indicadores escolhidos, para avaliar o desempenho da unidade, transmitia uma mensagem clara: a proposta de valor é preço. Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia". Ao ler um mapa da estratégia, remove-se toda a treta cosmética com que as administrações procuram seduzir os decisores, prescritores e influenciadores e fica à vista qual o modelo de negócio para o sucesso assumido por uma unidade produtiva. Não para tomar as decisões que só competem a uma administração, mas para estar precavido e não ser apanhado com as calças na mão, mas para melhor interpretar a realidade, mas para melhor negociar eventuais futuras benesses.

Com 8 anos!!!

Despedi-me ontem de manhã do meu filho de 8 anos. Afazeres profissionais levaram-me a só regressar a casa hoje.
Estava a almoçar, quando o meu filho me atirou esta:
-Tenho um blog!
- Um blog!? Tu tens um blog? A sério?!
- A sério...

E não é que tem mesmo!!!

Disclaimer: nem o pai, nem a mãe, nem a irmã, foram ouvidos, quer na criação, quer na selecção de conteúdos.

A whole new mind

Ando a ler neste momento, um interessante livro: "A whole new mind" de Daniel H. Pink. Quando li este trecho "Manufacturers have begun to recognize that we cant't compete with the pricing structure and labor costs of the Far Esat. So how can we compete? It has to be with design." (aqui o autor remete-nos para este artigo saído na revista Fortune, em Dezembro de 2003, "From drab to fab") lembrei-me logo deste postal, e do artigo do DN nele mencionado.

Um exemplo retirado do livro, e que considero eloquente é este: "Electric lighting was rare a century ago, but today it's commonplace. Lightbulbs are cheap. Electricity is ubiquitous. Candles? Who needs them? Apparently, lots of people. In the United States, candles are a $2.4-billion-a-year business"

O autor, no arranque do livro, pretende demonstrar que três factores mudaram o mundo em que vivemos. Na maioria dos países ocidentais já se vive numa sociedade de abundância, onde as pessoas - os consumidores - têm um grande poder de escolha. Depois os outros factores são a Asia, o outsourcing de postos de trabalho de colarinho azul e de colarinho branco (para quem acredita que Friedman de "O mundo é plano" é um perigoso "bushista", Pink fazia parte da equipa na Casa Branca que escrevia os discursos de Al Gore); e a automatização.

O ponto do autor é demonstrar que chegamos a esta situação privilegiando o lado racional do cérebro, dando prioridade à função, à utilidade em detrimento do design. E que a única forma de continuarmos a construir um mundo melhor não é apertar o garrote dos salários, para combater uma batalha perdida à partida, mas apostar nos dois lados do cérebro, o racional e o criativo.

Não acredito é que a escola actual, desenhada no final do século XIX, concebida para preparar funcionários da Era Industrial, esteja a preparar as mentes que são precisas no século XXI. Quando toda a gente sai "igual", formatada, padronizada... é toda igual, o indivíduo não tem interesse, se não é o A é o B. Hoje, precisamos é de pessoas únicas, capazes de ousar e de criar.

Modelar sistemas

Quando se pretende efectuar a transformação estratégica de uma organização, pretende-se mudar a realidade actual. Normalmente, a transformação é realizada através de projectos, ou seja iniciativas estratégicas.

Há sempre o risco das mudanças introduzidas por uma iniciativa estratégica durarem o tempo que durar a iniciativa. Quando termina a iniciativa e se apagam os holofotes, as velhas práticas regressam para voltar a assombrar a organização (a entropia é soberana).

Lembro-me sempre da frase "I'll be back!". As práticas antigas regressam para nos atormentar, porque são como o trilho que as carroças deixam nas estradas de terra batida das aldeias. Quem circula de bicicleta e cai num desses trilhos sabe como é difícil sair dele. A "cama" está feita, é mais fácil circular no trilho antigo do que criar um novo caminho.

Para reduzir esta probabilidade de regressão das mudanças introduzidas, há que ancorar aquilo que é transiente, as actividades de um projecto, naquilo que é permanente, os processos que constituem a organização.

Assim, precisamos de identificar os processos e a forma como interagem entre si, precisamos de criar um modelo do funcionamento de uma organização, neste postal demos um exemplo de desenvolvimento de um modelo, do geral para o particular.

Uma ferramenta que me ajudou nos primeiros exercícios de modelação em que me meti foi o IDEF0 (Integration Definition for Function Modelling 0) , apreciei sobretudo a capacidade de nos ajudar a não nos perdermos com detalhes. Começamos ao nível mais alto de abstracção e vamos, sucessivamente, pormenorizando, pormenorizando, até onde nos fizer sentido ir.

Modelar a organização é fundamental, para evitar que as mudanças que queremos introduzir não sejam mais um acrescento, um apêndice, algo à parte. As mudanças passarão a fazer parte da rotina diária daquilo que fazemos para cumprir a missão da organização.

Uma boa introdução ao IDEF0 pode ser encontrada aqui

Não compreendo!

O Diario de Notícias de hoje traz este artigo "Qualificação de pessoal é prioritária para as empresas ", assinado por Maria João Espadinha".

No princípio do artigo pode ler-se: "A maioria dos gestores portugueses (59%) considera que a qualificação do pessoal é a área mais prioritária para a sua empresa a médio prazo."

No final do artigo pode ler-se: "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global. Já 64% dos inquiridos acreditam que as melhorias passam pelo incentivo fiscal à formação dos trabalhadores nas empresas"

Se a qualificação do pessoal é realmente a área mais prioritária, então, para que falar de incentivos fiscais?

Eu pensava que a formação, que a qualificação dos recursos humanos era um instrumento para cumprir uma finalidade, não uma finalidade em si própria.

Do artigo retiro ainda a seguinte afirmação "O critério da formação dos colaboradores é mais importante, na opinião dos gestores portugueses, do que factores como a investigação e desenvolvimento (58%), a internacionalização (36%) ou a exportação (21%). "

Como é que pode ser mais importante? Estamos a comparar alhos com bugalhos.

Se uma organização apostar na investigação e desenvolvimento, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.

Se uma organização apostar na exportação, isso desencadeará formação vocacionada, alinhada, sintonizada por esse desafio.

Se...

Ou seja, mais um exemplo de "Activity-centered management" e de "rain dance" dar formação aos colaboradores... "sounds good, looks good, smells good, makes you feel good - but has no impact on bottomline performance, it's rain dance"

Formar colaboradores não é estratégia, é uma boa prática tal como "Não baterás no teu consorte"; ou "Não praticarás racismo"; ou "Pagarás os impostos devidos"; ou "Não roubarás"; ou, como escrevia Chesterton "Não puxarás o rabo do gato"

Agora o que compreendo, e por isso me preocupo é esta parte: "os responsáveis questionados defendem que o critério mais importante para o sucesso é ser o mais competitivo em preços/custos (63%), " não admira que como consequência directa se conclua "A flexibilização da legislação laboral é, para a grande maioria dos dirigentes portugueses (81%), a medida mais importante para o aumento da competitividade do mercado laboral português numa economia global." Ou seja, consciente, ou inconscientemente, os dirigentes portugueses continuam a apostar na proposta de valor do custo mais baixo, para competir no mercado do preço mais baixo. Quem compete no mercado do preço baixo produz necessariamente produtos standard, produtos que não são novidade, são produtos clássicos, batidos e mais do que batidos... as máquinas quase que já funcionam sózinhas, são robots que executam as tarefas... Ok e a formação é que é o critério-chave?

Quantas empresas terão de fechar, até que que a maioria dos "dirigentes portugueses" perceba que o mercado do preço neste país (para produção de bens transaccionáveis) não tem futuro? Será sempre mais barato encomendar da China, de Marrocos, e qualquer dia do Benin.

A necessidade de uma estratégia e de um "sense of urgency"

No rescaldo de uma acção de formação dada na passada semana, alguém desabafando em voz alta disse: "Isto é muito lindo, muito interessante... mas como se convence uma organização de que precisa de mudar?!"

A palavra que me vem logo à cabeça é "burning platform"!

A grande maioria das organizações, sejam países, sejam empresas (com, ou sem fins lucrativos) não muda porque é preciso mudar. A mudança não se impõe por decreto, nem se desencadeia por um relatório que apele ao nosso lado esquerdo do cérebro, o lado racional, o lado lógico.

Um artigo da revista Harvard Business Review de Maio/Junho de 2000, da autoria de Michael Beer e Nitin Nohria, intitulado "Cracking the Code of Change" começa com esta afirmação "Here's the brutal fact: 70% of all change initiatives fail."

John P. Kotter & Dan S. Cohen no livro "The Heart of Change" escrevem na introdução "People change what they do less because they are given analysis that shfits their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings." e ainda "those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people."

Depois, como só os americanos são capazes de se fazer compreender "Forget trying to persuade them; light their pants on fire."

Vem isto a propósito da notícia de capa da Semanário Económico da passada semana "Universidades privadas perdem 3000 alunos por ano" de onde retiro as seguintes afirmações: "Universidades culpam a demografia e a “concorrência desleal” do Estado. e "cada “cabeça” que rola do lado do Estado é uma potencial oportunidade que surge do lado dos privados."

Há 2/3 anos que uso o exemplo das universidades privadas, nas acções de formação sobre o Balanced Scorecard e sobre a formulação de estratégias. Só quem anda distraído é que pode agora clamar aos céus.

Por que razão há-de uma família optar por colocar um seu membro numa universidade privada? Antigamente a resposta-tipo era clara, a proposta de valor típica de uma universidade privada era oferecer um lugar para alguém que tinha sido excluído do sistema de ensino superior público. Hoje, a demografia e o crescimento de vagas no ensino superior público, tornaram essa antiga proposta de valor obsoleta. Qual a proposta de valor actual?

Peter Drucker escreveu no clássico "Managing for results": "The customers have to be assumed to be rational. But their rationality is not necessarily that of the manufacturer; it is that of their own situation. To assume - as has lately become fashionable - that customers are irrational is as dangerous a mistake as it is to assume that the customer's rationality is the same as that of the manufacturer or supplier - or that it should be."

Não adianta culpar o Estado, nem os consumidores.

Relativamente a estes últimos há que os seduzir, há que os cativar, há que calçar os seus sapatos e perguntar por que deverá a opção pela nossa universidade privada ser a resposta racionalmente correcta para alguém?

Ou seja, qual a nossa estratégia de diferenciação? (Já que pelo preço nunca serão competitivas, a menos que exista cheque ensino).

Há indicadores e indicadores

Através do blog Blasfémias, tive conhecimento desta preciosidade (DR 180 SÉRIE I de 2006-09-18, Resolução do Conselho de Ministros n.º 115/2006, D.R. n.º 180, Série I de 2006-09-18Presidência do Conselho de MinistrosAprova o Plano Nacional contra a Droga e as Toxicodependências no médio prazo até 2012, bem como o Plano de Acção contra a Droga e as Toxicodependências no curto prazo até 2008).

Há mais de uma semana que estes quadros não me saiem da cabeça, então é assim que medem? São estes os indicadores que monitorizam? Isto é, infelizmente, uma autêntica anedota, quem é que acredita que organizações viradas, vidradas, condenadas ao sucesso seguem indicadores deste tipo?



Um indicador que mede o número de reuniões realizadas! Brincamos! Podemos realizar mil reuniões de treta que nada acontecerá. Agora, se realizarmos boas reuniões e as reuniões necessárias (não um número inflacionado), quais serão os frutos visíveis?
Acréscimo de recursos humanos? Um indicador!!! Na minha humilde opinião pensava que o acréscimo de recursos humanos seria uma ferramenta para atingir uma meta concreta, não um fim em si mesmo. É tão fácil, metem-se 4/5 novos colaboradores que não percebem, nem fazem nada, e tudo OK, o objectivo foi cumprido!!!

Estes indicadores, número de conferências, fazem-me lembrar a Expo98, ou o Euro2004... realiza-se uma conferência, felicitamo-nos, aplicamos um visto de "feito" e no terreno o que muda, como é que isso fortalece a posição portuguesa? Os indicadores são quase todos, formas de medir a realização de acções, de rituais. Poucos são sobre o cumprimento de resultados concretos no terreno.

A monitorização deve incidir sobre duas perspectivas: a monitorização das acções, das actividades, dos planos, para que estes não derrapem (acções que se atrasam, custos que disparam,...); e a monitorização sobre os resultados. As acções não são fins em si mesmos, são instrumentos para convergir para o sucesso, para o cumprimento de resultados que decorram directamente da missão da organização! É como se uma empresa, com um processo designado "Visitar clientes" dedicado a ganhar encomendas, elegesse como indicador de desempenho o "Número de visitas". As visitas podem ser um fracasso, pode não se vender nada, mas o comercial pode apresentar no final de cada mês bonitos números sobre a quantidade de visitas que fez.

Aconselhamos quem redige indicadores deste tipo, a procurar numa biblioteca o número de Janeiro/Fevereiro de 1992 da revista Harvard Business Review (exactamente, o mesmo número em que saiu o primeiro artigo sobre o Balanced Scorecard - página 71), e na página 80 leia e releia o artigo de Robert Schaffer e Harvey Thomson intitulado "Successful Change Programs Begin with Results".

Em Portugal, a maioria dos gestores continua mergulhada naquilo a que os americanos chamam "Activity-centered change"... lembro-me do primeiro-ministro António Guterres, se se despejar dinheiro em cima de um problema, o problema desaparece (mentira, o dinheiro desaparece e o problema aumenta). A mentalidade subjacente à "Activity-centered Change" acredita que as actividades geram os resultados e confunde meios com fins.

"Results-driven Change" começa pelo fim, numa folha branca especificamos os resultados concretos que queremos atingir. Depois, desenvolvemos acções concretas de raíz para convergir para os resultados futuros desejados. O que interessa são os resultados concretos a atingir.

Qual a finalidade de um Índice Nacional de Satisfação?

O semanário Sol do passado dia 23 de Setembro, na sua página 14 apresenta um artigo intitulado “Governo cria índice para avaliar serviços” da autoria de Mariana Adam e Marta Moitinho Oliveira.

O artigo começa por esclarecer que “O EXECUTIVO pretende criar um índice nacional de satisfação para perceber como é que os utentes avaliam a qualidade dos serviços públicos”

Segundo o artigo, em 2004, o Ministério da Saúde recebeu 31 205 queixas de utentes. Uma nota no canto inferior esquerdo da página concretiza “Os médicos são o grupo mais visado pelas que na maior parte dos casos ocorrem devido a demoras no atendimento.”

Quando ligamos para o serviço de apoio a clientes de uma operadora de rede de telemóveis e estamos em fila de espera 8/10 minutos, não faz qualquer sentido descarregar a nossa ira sobre quem nos atende. Não é essa pessoa que define quantos trabalhadores estarão ao serviço dessa operadora nesse dia.

Quando uma organização define que um médico tem 15 minutos para receber um utente em consulta, e tem de dar vazão a 16 utentes por turno… todos sabemos, ou imaginamos que algo vai correr mal nos cálculos (a lei de Murphy).

Quanto tempo em média, demora uma consulta real?
Se calhar mais de 15 minutos. Portanto, naturalmente ocorrerá uma derrapagem que se acentuará à medida que o turno se escoar.

Não estamos perante terroristas, o número de queixas será um produto natural deste sistema. Se se quiser melhorar o desempenho, o sistema terá de ser modificado de alguma forma, mesmo que não se modifique o critério dos 15 minutos. Basta pensar à Bratton, nem será preciso mais dinheiro.

Agora o EXECUTIVO que se lembre de Juran: "“Whenever there is a problem, 85% of the time it will be in the system. Only 15% of the time will it be the fault of the people." Este postal chama
a atenção para "You could be a genius - if only you had a good system "

When Crowds Aren't Wise

Retirei estes trechos do número de Setembro da revista Harvard Business Review, de um artigo da autoria de Cass R. Sunstein intitulado "When Crowds Aren't Wise".

"Groups will do better than individuals in choosing a correct answer, and big groups better than little ones, as long as two conditions are met: the majority response "wins", and each person is more likely than not to be correct."

"Businesses and governments take heed: When there isn't a lot of dispersed information within an organization, it's ill-advised to rely on what its members think."

Assim, este artigo suporta a ideia de divulgar informação dentro das organizações, nomeadamente a informação sobre o desempenho. Por exemplo, quando uma empresa que injecta peças plásticas, publica e afixa no "chão da fábrica" com frequência diária, semanal e mensal; informação sobre a produtividade (tempos de ciclo, tempos de set-up, capacidade utilizada, tempos de paragem e custos unitários), sobre a conformidade (defeitos, reclamações, custos da não-qualidade) está a formar os seus colaboradores, está-lhes a dar feedback sobre as consequências das suas acções, decisões e observações. Sem esse retorno de informação, a velocidade de aprendizagem será muito mais lenta e muito mais subjectiva. E a própria aprendizagem fundamentar-se-à mais em mitos urbanos do que em factos.