Promover a abordagem por processos é fundamental para ultrapassar a visão vertical de uma organização, para minimizar a busca de óptimos locais em detrimento do óptimo global.
Encontramos na internet os acetatos que se seguem na hiperligação, a preto cada uma das fases do método ovar, a azul encontram-se os nossos comentários. No final apresentamos um exemplo de painel de acompanhamento de um indicador.
Continuação aqui
terça-feira, março 21, 2006
terça-feira, março 14, 2006
Programas versus Objectivos e metas
Na minha modesta opinião, uma das mais importantes falhas na discussão da actividade pública e empresarial, reside numa concentração exacerbada nas acções, nas actividades, no “fazer coisas”. É preciso pôr as pessoas a mexer, é preciso levantar a poeira e mostrar trabalho.
Os programas de trabalho, os projectos, os planos de acção, as decisões, não podem ter uma finalidade intrínseca. O propósito de um programa de trabalho, ou de um projecto, não reside no seu cumprimento, com mais ou menos derrapagem temporal e/ou orçamental. Um programa de trabalho é instrumental, executa-se um plano de acção para que seja possível atingir um dado conjunto de objectivos e metas. Assim, além do controlo do tempo e do orçamento, é necessário monitorizar a convergência para os objectivos e metas que estão na base de qualquer projecto. De nada serve cumprir o cronograma temporal e o orçamento, e falhar o cumprimento da razão de ser do conjunto de actividades, não convergir para os objectivos e metas.
Verifica-se, no entanto, um excesso de enfoque nas actividades e um esquecimento sistemático, desprezo até, dos objectivos e metas. Vejamos um exemplo:
O semanário Expresso de 10 de Julho de 2004 apresentava, na sua primeira página, a seguinte notícia “Oceanos: o último acto de Durão”.
sexta-feira, março 10, 2006
Quem é o cliente?
A edição europeia da revista Fortune, até 13 de Março, traz um artigo com Bob Buchanan, "the lead retail stock analyst for A. G. Edwards".
Nesse artigo Buchanan revela como inicia a avaliação de uma cadeia de lojas de retalho:
"...starts with three questions. First, does it make an emotional connection with its customer? Second, does it try to be all things to all people, or does it do one thing well? Finally, what he calls "the five-seconds test": When he stands in front of a display window, can he figure out almost instantly whom the retailer is targeting?"
Uma organização com fins lucrativos terá sucesso, se tiver bons resultados financeiros de forma sustentada.
Bons resultados financeiros não caem do céu, não são acidentais, são obtidos à custa da capacidade de satisfazer os clientes. São os clientes que ao recorrerem aos produtos e serviços de uma organização lhe fornecem os resultados financeiros.
Se olharmos, se consultarmos por esse mundo fora, as políticas da qualidade das empresas certificadas ISO 9001, em todas elas veremos a referência à “satisfação dos clientes”, todas as empresas querem a satisfação dos seus clientes.
O voto, o desejo de satisfazer os clientes é necessário, mas não é suficiente, não é claro, como pode ser atingido? Como pode ser operacionalizado?
Satisfazer os clientes… quais?
Todos?
E os clientes são todos iguais? Querem todos o mesmo? É fácil encontrar clientes que procuram coisas distintas e contraditórias entre si (o texto contínua aqui).
É fundamental identificar claramente quem é o cliente-alvo, o que é que esse cliente-alvo procura, deseja, valoriza.
Nesse artigo Buchanan revela como inicia a avaliação de uma cadeia de lojas de retalho:
"...starts with three questions. First, does it make an emotional connection with its customer? Second, does it try to be all things to all people, or does it do one thing well? Finally, what he calls "the five-seconds test": When he stands in front of a display window, can he figure out almost instantly whom the retailer is targeting?"
Uma organização com fins lucrativos terá sucesso, se tiver bons resultados financeiros de forma sustentada.
Bons resultados financeiros não caem do céu, não são acidentais, são obtidos à custa da capacidade de satisfazer os clientes. São os clientes que ao recorrerem aos produtos e serviços de uma organização lhe fornecem os resultados financeiros.
Se olharmos, se consultarmos por esse mundo fora, as políticas da qualidade das empresas certificadas ISO 9001, em todas elas veremos a referência à “satisfação dos clientes”, todas as empresas querem a satisfação dos seus clientes.
O voto, o desejo de satisfazer os clientes é necessário, mas não é suficiente, não é claro, como pode ser atingido? Como pode ser operacionalizado?
Satisfazer os clientes… quais?
Todos?
E os clientes são todos iguais? Querem todos o mesmo? É fácil encontrar clientes que procuram coisas distintas e contraditórias entre si (o texto contínua aqui).
É fundamental identificar claramente quem é o cliente-alvo, o que é que esse cliente-alvo procura, deseja, valoriza.
quinta-feira, março 09, 2006
Extractos do capítulo 7 do livro "How we compete"
página 139
"Do all companies respond to these fundamental changes in the same way? Do they have to do so if they want to do well?"
página 145
"Once we had collected the managers' responses' we examined whether all companies making the same products for the same markets came up with the same strategies. If they did, we reasoned, we would have confirmation of the "convergence hypothesis": the prediction that under common competitive pressures, businesses tend to gravitate toward the same set of best practices in organization and strategy. When instead we found different responses, we realized there could be at least two possibilities. We might be seeing lag, with companies who look different because they are failing to adapt to the new pressures of the global economy. And certainly we did find some laggards who fail unless they change. But the diversity we witnessed went far beyond this: It revealed a variety of strategies that companies use to compete successfully in the same industries. As I will explain, our conclusions after analyzing the data were that this diversity is not disappearing and that there is no convergence on a single best business model"
página 146
"Which industries, which products, which operations can survive and prosper in advanced countries? Which are condemned? These are the questions we started with. As we met with corporate executives in hundreds of companies in fast-tech and slow-tech industries, we began to see that the core strengths of innovative and successful companies are not located in the products themselves, but rather in the capabilities a firm possesses and develops for carrying out particular functions."
página 160
"We found many cases, in which the "same" good could be made either as a plain-vanilla commodity that producers all over the world could turn out or else bundled with valuable features."
página 164
"Commodity status is not inherent in things in themselves; in fact, almost anything that has value for people can escape commodity status if a company can embed in it properties that potential rivals find difficult to replicate. In making these valuable services and material objects, companies choose different functions in the sequence of operations that links product definition to sales."
"How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center
"Do all companies respond to these fundamental changes in the same way? Do they have to do so if they want to do well?"
página 145
"Once we had collected the managers' responses' we examined whether all companies making the same products for the same markets came up with the same strategies. If they did, we reasoned, we would have confirmation of the "convergence hypothesis": the prediction that under common competitive pressures, businesses tend to gravitate toward the same set of best practices in organization and strategy. When instead we found different responses, we realized there could be at least two possibilities. We might be seeing lag, with companies who look different because they are failing to adapt to the new pressures of the global economy. And certainly we did find some laggards who fail unless they change. But the diversity we witnessed went far beyond this: It revealed a variety of strategies that companies use to compete successfully in the same industries. As I will explain, our conclusions after analyzing the data were that this diversity is not disappearing and that there is no convergence on a single best business model"
página 146
"Which industries, which products, which operations can survive and prosper in advanced countries? Which are condemned? These are the questions we started with. As we met with corporate executives in hundreds of companies in fast-tech and slow-tech industries, we began to see that the core strengths of innovative and successful companies are not located in the products themselves, but rather in the capabilities a firm possesses and develops for carrying out particular functions."
página 160
"We found many cases, in which the "same" good could be made either as a plain-vanilla commodity that producers all over the world could turn out or else bundled with valuable features."
página 164
"Commodity status is not inherent in things in themselves; in fact, almost anything that has value for people can escape commodity status if a company can embed in it properties that potential rivals find difficult to replicate. In making these valuable services and material objects, companies choose different functions in the sequence of operations that links product definition to sales."
"How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center
quarta-feira, março 01, 2006
Trabalha na indústria têxtil? Quer fugir da guerra com os chineses e indianos?
Monitorizar a transformação estratégica de uma organização
Já saiu o Boletim #5 Monitorizar o desempenho e as iniciativas.
Seguindo o percurso dos Boletins anteriores, ficamos perante uma situação em que uma organização formulou uma estratégia, descreveu-a através de um mapa da estratégia que relaciona objectivos estratégicos entre si, através de relações implícitas de causa-efeito. Associámos a cada objectivo estratégico um ou mais indicadores, associámos a cada indicador uma fotografia do desempenho actual e uma aspiração de desempenho desejado para o futuro, isto é, as metas. Descrevemos a organização recorrendo à abordagem por processos, ou seja, modelámos o seu funcionamento através de um mapa de processos que ilustra como se transformam clientes com necessidades em clientes servidos. Elegemos um conjunto de iniciativas, alinhadas pelos desafios estratégicos que acreditamos serem capazes de promover a transformação da organização actual na organização do futuro, uma organização capaz de gerar os resultados futuros desejados, traduzidos nas metas associadas aos indicadores estratégicos do Balanced Scorecard.
Devemos considerar, contudo, que a transformação que converterá a organização de hoje na organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados (as metas), só começa a materializar-se quando as iniciativas estratégicas começarem a ser implementadas no terreno.
Ao iniciar-se a execução das iniciativas estratégicas como que se inicia uma viagem; assim, o desafio de transformação estratégica de uma organização, o desafio de execução da estratégia, traduz-se no desafio de controlar e gerir um conjunto de projectos.
O controlo, a monitorização do processo de transformação estratégica deve incluir o acompanhamento da execução das iniciativas estratégicas, para poder responder à questão: “Estarão as acções previstas a ser executadas como planeado?”, ou “Estamos realmente a transformar a organização como previsto?”
No entanto, a finalidade da transformação estratégica de uma organização não é o cumprimento das iniciativas estratégicas - estas são instrumentais… O fundamental é o cumprimento das metas associadas a cada um dos objectivos estratégicos incluídos no Balanced Scorecard.
A continuação do texto pode ser acedida aqui.
Seguindo o percurso dos Boletins anteriores, ficamos perante uma situação em que uma organização formulou uma estratégia, descreveu-a através de um mapa da estratégia que relaciona objectivos estratégicos entre si, através de relações implícitas de causa-efeito. Associámos a cada objectivo estratégico um ou mais indicadores, associámos a cada indicador uma fotografia do desempenho actual e uma aspiração de desempenho desejado para o futuro, isto é, as metas. Descrevemos a organização recorrendo à abordagem por processos, ou seja, modelámos o seu funcionamento através de um mapa de processos que ilustra como se transformam clientes com necessidades em clientes servidos. Elegemos um conjunto de iniciativas, alinhadas pelos desafios estratégicos que acreditamos serem capazes de promover a transformação da organização actual na organização do futuro, uma organização capaz de gerar os resultados futuros desejados, traduzidos nas metas associadas aos indicadores estratégicos do Balanced Scorecard.
Devemos considerar, contudo, que a transformação que converterá a organização de hoje na organização do futuro, capaz de gerar os resultados futuros desejados (as metas), só começa a materializar-se quando as iniciativas estratégicas começarem a ser implementadas no terreno.
Ao iniciar-se a execução das iniciativas estratégicas como que se inicia uma viagem; assim, o desafio de transformação estratégica de uma organização, o desafio de execução da estratégia, traduz-se no desafio de controlar e gerir um conjunto de projectos.
O controlo, a monitorização do processo de transformação estratégica deve incluir o acompanhamento da execução das iniciativas estratégicas, para poder responder à questão: “Estarão as acções previstas a ser executadas como planeado?”, ou “Estamos realmente a transformar a organização como previsto?”
No entanto, a finalidade da transformação estratégica de uma organização não é o cumprimento das iniciativas estratégicas - estas são instrumentais… O fundamental é o cumprimento das metas associadas a cada um dos objectivos estratégicos incluídos no Balanced Scorecard.
A continuação do texto pode ser acedida aqui.
quarta-feira, fevereiro 22, 2006
Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal
Seguindo a sugestão do blog Pura Economia tive a oportunidade de ler o artigo “Adjustment within the euro. The difficult case of Portugal” de Olivier Blanchard.
Essa leitura deixou-me com algumas dúvidas e questões que aqui deixo.
Da página 2 do artigo retiro:
“The purpose of this paper is to analyze the options available to Portuguese policy makers at this point”
Percebo o propósito do artigo, não percebi ou não encontrei, qual deverá ser, segundo a opinião do autor, o propósito, a finalidade dos “Portuguese policy makers” ao tomarem as decisões. Qual deverá ser a principal preocupação dos “Portuguese policy makers”? O retrato que o autor faz no início da página 2 é amplo e com elementos conflitivos, por exemplo com o nível do desemprego:
“Productivity growth is anemic. Growth is very low. The budget deficit is large. The current account deficit is very large”
O autor refere ao longo do artigo a questão do nível do desemprego e da sua relação com a produtividade:
Na página 2:
“a period of sustained high unemployment until competitiveness has been reestablished”
Ou na página 12:
“The change in competitiveness depends only on the unemployment gap”
Ou na página 13:
“… more unemployment is needed to achieve a given improvement in competitiveness”
Cito, da página 284 do livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
“The lion’s share of job losses in the United States in recent years has to do with productivity growth, not trade and outsourcing”
Juntando as peças julgo que podemos concluir…
Essa leitura deixou-me com algumas dúvidas e questões que aqui deixo.
Da página 2 do artigo retiro:
“The purpose of this paper is to analyze the options available to Portuguese policy makers at this point”
Percebo o propósito do artigo, não percebi ou não encontrei, qual deverá ser, segundo a opinião do autor, o propósito, a finalidade dos “Portuguese policy makers” ao tomarem as decisões. Qual deverá ser a principal preocupação dos “Portuguese policy makers”? O retrato que o autor faz no início da página 2 é amplo e com elementos conflitivos, por exemplo com o nível do desemprego:
“Productivity growth is anemic. Growth is very low. The budget deficit is large. The current account deficit is very large”
O autor refere ao longo do artigo a questão do nível do desemprego e da sua relação com a produtividade:
Na página 2:
“a period of sustained high unemployment until competitiveness has been reestablished”
Ou na página 12:
“The change in competitiveness depends only on the unemployment gap”
Ou na página 13:
“… more unemployment is needed to achieve a given improvement in competitiveness”
Cito, da página 284 do livro “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
“The lion’s share of job losses in the United States in recent years has to do with productivity growth, not trade and outsourcing”
Juntando as peças julgo que podemos concluir…
Segundo Blanchard, um aumento do desemprego contribuirá para o aumento da competitividade; segundo Berger, um aumento da produtividade contribuirá para o aumento do desemprego
Se os “Portuguese policy makers” tiverem como propósito apoiar o desenvolvimento de uma economia progressivamente mais competitiva, têm de aceitar que as empresas existentes terão de ter uma cada vez maior produtividade, o que resultará em maiores níveis de desemprego no futuro.
Assim, na minha humilde opinião a questão que os “Portuguese policy makers” deveriam privilegiar seria: que medidas legislativas poderão estimular o aparecimento “fácil” de novas empresas competitivas? Que medidas legislativas poderão estimular o empreendedorismo?
È claro que a outra questão: que medidas legislativas poderão estimular o aumento da competitividade das empresas existentes? Também é importante, também é necessária, havendo no entanto que ter em conta que numa primeira fase, talvez bem alargada no tempo, dado o baixo nível da nossa produtividade, terá como resultado líquido a diminuição de emprego.
Mas atenção, os “Portuguese policy makers” apenas podem criar um ambiente propício às mudanças, porque as mudanças na prática, no terreno, terão de ser feitas pelas empresas no mundo competitivo em que estão inseridas, é nas empresas, como dizem os americanos “where the rubber meets the road”. O condicionamento industrial primeiro, as barreiras alfandegárias depois, e o “crawling peg” por fim, criaram um mundo industrial português, onde a pressão para o aumento da produtividade interna, e a necessidade de conhecer a estrutura de custos, por exemplo, não é comum.
Entendo a preocupação do autor com o nível dos salários em Portugal, incompatíveis com o nosso nível de produtividade. No entanto, sinto que o autor dá demasiada importância a esse factor. Saliento duas citações do livro de Berger:
Na página 255:
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
Na página 257:
“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”
Em vez de resignação há que apostar na mudança de paradigmas. Por exemplo, se um concorrente directo resolve começar a fabricar, ou a importar da China, temos de modificar o campo de batalha, e aproveitar o que poderão ser as vantagens da nossa posição e amplificar o que poderão ser as desvantagens de uma cadeia logística, longa e muito mais lenta. Temos de jogar com a flexibilidade, com o aumento da variedade, com a explosão das opções e assim, subir na escala de valor acrescentado.
Se os “Portuguese policy makers” tiverem como propósito apoiar o desenvolvimento de uma economia progressivamente mais competitiva, têm de aceitar que as empresas existentes terão de ter uma cada vez maior produtividade, o que resultará em maiores níveis de desemprego no futuro.
Assim, na minha humilde opinião a questão que os “Portuguese policy makers” deveriam privilegiar seria: que medidas legislativas poderão estimular o aparecimento “fácil” de novas empresas competitivas? Que medidas legislativas poderão estimular o empreendedorismo?
È claro que a outra questão: que medidas legislativas poderão estimular o aumento da competitividade das empresas existentes? Também é importante, também é necessária, havendo no entanto que ter em conta que numa primeira fase, talvez bem alargada no tempo, dado o baixo nível da nossa produtividade, terá como resultado líquido a diminuição de emprego.
Mas atenção, os “Portuguese policy makers” apenas podem criar um ambiente propício às mudanças, porque as mudanças na prática, no terreno, terão de ser feitas pelas empresas no mundo competitivo em que estão inseridas, é nas empresas, como dizem os americanos “where the rubber meets the road”. O condicionamento industrial primeiro, as barreiras alfandegárias depois, e o “crawling peg” por fim, criaram um mundo industrial português, onde a pressão para o aumento da produtividade interna, e a necessidade de conhecer a estrutura de custos, por exemplo, não é comum.
Entendo a preocupação do autor com o nível dos salários em Portugal, incompatíveis com o nosso nível de produtividade. No entanto, sinto que o autor dá demasiada importância a esse factor. Saliento duas citações do livro de Berger:
Na página 255:
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
Na página 257:
“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.”
Em vez de resignação há que apostar na mudança de paradigmas. Por exemplo, se um concorrente directo resolve começar a fabricar, ou a importar da China, temos de modificar o campo de batalha, e aproveitar o que poderão ser as vantagens da nossa posição e amplificar o que poderão ser as desvantagens de uma cadeia logística, longa e muito mais lenta. Temos de jogar com a flexibilidade, com o aumento da variedade, com a explosão das opções e assim, subir na escala de valor acrescentado.
terça-feira, fevereiro 21, 2006
Actualizado o site da Redsigma
Actualizamos o site da Redsigma, em www.redsigma.pt, acrescentando entre outras coisas um repositório de pequenos artigos que reflectem sobre temas associados aos sistemas de gestão das organizações e que esperamos ir alargando ao longo dos tempos.
terça-feira, fevereiro 14, 2006
Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial
Acaba de sair o nosso livro "Balanced Scorecard - concentrar uma organização no que é essencial".
Nos tempos que correm, as organizações, sujeitas a um ritmo competitivo sem precedentes, têm de desenvolver estratégias ganhadoras, sintonizadas e alinhadas para atrair e satisfazer clientes-alvo concretos. Não podem pensar que têm capacidade para satisfazer todos os tipos de clientes, alguns com exigências contraditórias entre si. Há que decidir e fazer opções, há que ser capaz de alinhar, sintonizar e mobilizar a organização numa estratégia ganhadora.
Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois, desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, modelação de organizações recorrendo à abordagem por processos, monitorização e decisão.
Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard.
Uma obra que aspira a exemplificar como se pode fazer dum sistema de gestão uma máquina de combate, uma máquina de guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo.
terça-feira, outubro 04, 2005
Sessões de 30 de Setembro e 1 de Outubro
segunda-feira, setembro 26, 2005
Sessão de 24 de Setembro - MBE1
Durante a sessão foi colocada uma questão sobre Balanced Scorecard e Tableau de Bord, neste endereço:
http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumEpsteinManzoni97.htm
pode-se encontrar um sumário do artigo sobre o tema.
Quanto aos acetatos apresentados podem encontrar-se:
http://www.maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumEpsteinManzoni97.htm
pode-se encontrar um sumário do artigo sobre o tema.
Quanto aos acetatos apresentados podem encontrar-se:
- Plataforma de apresentação -->
- O pensamento estratégico -->
- Introdução aos sistemas de gestão -->
- Um mundo em mudança - necessidade de uma estratégia -->
- Proposta de valor -->
- O problema da execução estratégica - introdução ao BSC -->
- O mapa da estratégia -->
Questões? Dúvidas? Comentários? Sugestões? Insultos?
segunda-feira, setembro 12, 2005
Introdução ao Balanced Scorecard
Formação MBE da Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica do Porto
Dias 24 e 30 de Setembro e 1 de Outubro.
Vamos usar este espaço para colocar acetatos, artigos, textos e recortes.
Podem usar este espaço para colocar questões, desafios, dúvidas e sugestões.
Dias 24 e 30 de Setembro e 1 de Outubro.
Vamos usar este espaço para colocar acetatos, artigos, textos e recortes.
Podem usar este espaço para colocar questões, desafios, dúvidas e sugestões.
terça-feira, julho 05, 2005
segunda-feira, maio 30, 2005
quinta-feira, março 17, 2005
Formação "Balanced Scorecard - Concentrar uma organização no que é essencial!!!"
Os participantes na formação são convidados a colocar aqui: questões, dúvidas, sugestões, pedidos.
Procuraremos responder na medida das nossas capacidades.
Obrigado
Procuraremos responder na medida das nossas capacidades.
Obrigado
quarta-feira, outubro 06, 2004
Exemplos de mapas da estratégia para organizações sem fins lucrativos
Estes acetatos são uma tradução de mapas da estratégia apresentados por Kaplan e Norton no seu livro "Strategy Maps", um diz respeito a uma clínica e o outro a uma escola.
terça-feira, outubro 05, 2004
Exemplos de mapas da estratégia em organizações sem fins lucrativos
| Para quem trabalha com hospitais e procura indicadores razoáveis pode achar útil este relatório!
Procurando no Google em "Charlotte" (o nome de uma cidade americana que há anos usa o BSC) e "balanced scorecard" acede-se a muita informação sobre a abordagem seguida, quer em relação à câmara, quer em relação ao sistema de escolas públicas do condado. Dia 6 de Outubro de tarde colocarei aqui o exemplo do BSC aplicado a uma clínica americana. |
segunda-feira, outubro 04, 2004
Actualização do blog
Bom dia,
Prometo hoje ao fim da tarde acrescentar os elementos prometidos.
Para fazer comentários, "clickar" em comments depois em Post a Comment
Para fazer comentários é necessária a inscrição, podem usar um e-mail falso e um nickname, é só uma precaução à americana por causa dos processos por difamação.
Até logo
Carlos Pereira da Cruz
Prometo hoje ao fim da tarde acrescentar os elementos prometidos.
Para fazer comentários, "clickar" em comments depois em Post a Comment
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Até logo
Carlos Pereira da Cruz
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