"Walmart Becomes a Case Study"

Antes de aparecer a ideia de mapa da estratégia, apareceu a ideia da "service profit chain". No livro, de 1997, logo nas páginas 11 e 12 pode ler-se:

"Simply stated, service profit chain thinking maintains that there are direct and strong relationships between profit; growth; customer loyalty; customer satisfaction; the value of goods and services delivered to customers; and employee capability, satisfaction, loyalty, and productivity. These relationships are shown in Figure 1-2. Notice that market share is not mentioned in these relationships. In few industries studied by Sasser and Reichheld was market share a more important predictor of profitability than customer loyalty. 

The strongest relationships suggested by the data collected in early tests of the service profit chain were those between: (1) profit and customer loyalty, (2) employee loyalty and customer loyalty, and (3) employee satisfaction and customer satisfaction. They suggested that in service settings, the relationships were self-reinforcing. That is, satisfied customers contributed to employee satisfaction, and vice versa." 

Entretanto, no WSJ do passado dia 18 de Outubro li "Walmart Becomes a Case Study":

"He crafted a plan to raise wages. He brought in a new crop of Walmart leaders, including new U.S. chief executive and chief operating officers. Their proposal would reduce employee turnover, which would improve operations in the stores and warehouses.

They could invest in more training to get workers to stick around with promotions. Stores would be more organized. Sales would increase, and Walmart would be better positioned for e-commerce, the argument went. The board approved and said they needed to move faster than proposed to boost pay.

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That fall [Moi ici: Em 2015], at an investor meeting at the New York Stock Exchange, then-Chief Financial Officer Charles Holley clicked through his slide presentation for analysts and quantified the change. It would be a $2.7 billion cost over two years, plus more later to lower prices, improve stores and grow online. Earnings per share would drop by 6% to 12% the following year due to the investments. As the slides lingered on the screen, Walmart shares began to tumble.

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Walmart shares have more than doubled over the past five years. Its U.S. sales have grown each year since 2015 and global sales hit $681 billion last year, helping it maintain its spot as the country's largest retailer by revenue."

A estratégia, inicialmente vista como arriscada por investidores, transformou-se num movimento que aumentou a retenção de trabalhadores, melhorou a experiência do cliente e fortaleceu a posição competitiva da empresa, inclusive face à Amazon. Além de salários, a Walmart expandiu benefícios como licenças, formação e educação. A empresa também investiu em redes de academias regionais para preparar colaboradores para promoções, reduzindo turnover e reforçando a cultura interna. Hoje, a Walmart colhe resultados positivos em vendas e valorização das acções, sendo vista como um exemplo de como alinhar investimento nos trabalhadores com sucesso empresarial. 

O livro "The Service Profit Chain" defende que existe uma cadeia de causa-efeito que liga:

1. Investimento em colaboradores (salários justos, formação, ambiente de trabalho, benefícios) →
2. Maior satisfação e lealdade dos colaboradores →
3. Melhor serviço entregue ao cliente →
4. Maior satisfação e lealdade dos clientes →
5. Maior crescimento e rentabilidade da empresa.

Vejamos agora o que fez a Walmart. 

Investimento em colaboradores:

• O artigo mostra que a Walmart aumentou salários e expandiu benefícios (licenças, formação, educação gratuita).
• "Walmart has increased its hourly staff-retention rate by 10% since 2015, the company said." 
• Isto corresponde ao primeiro elo da cadeia: criar valor para os colaboradores. 

Retenção e motivação • 

• "They could invest in more training to get workers to stick around with promotions."
• Com maior estabilidade, os trabalhadores ficaram mais leais, menos turnover.
• Isto reforça o elo da satisfação e lealdade do colaborador. 

Melhor serviço e experiência para o cliente

• "Stores would be more organized. Sales would increase, and Walmart would be better positioned for e-commerce growth."
• O impacte directo é visível: trabalhadores mais motivados → lojas mais organizadas → melhor experiência de compra. 

Clientes mais satisfeitos e resultados financeiros

• "The company's stock is up more than four times from when it raised wages in 2015..."
• Aqui vemos o fim da cadeia: maior lealdade e satisfação dos clientes traduzem-se em crescimento e valorização do negócio.

Não é para quem quer, é para quem pode

"Não tentes competir com a China no custo, ou com a Walmart no preço"

A não ser que tenhas um modelo ainda mais eficiente.
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Ainda na sexta-feira, numa empresa, dizia que a estratégia mais perigosa é a do preço, porque por mais eficiente que se seja, pode sempre aparecer alguém ainda mais eficiente. Parece ser o caso em "‘Walmart’s Worst Nightmare’ Is Expanding Massively"

Os limites do eficientismo

Respeito muito um ditado que reza assim:

"Não tentes competir com a China no custo, ou com a Walmart no preço"

A Walmart é um autêntico paradigma do sucesso baseado na eficiência, baseado em rapar o tacho até ao limite. Quando os membros da tríade (políticos, académicos e paineleiros) falam em aumentar a produtividade e a eficiência, têm quase sempre na mente o modelo de negócio da Walmart baseado na eficiência e na escala.
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O modelo da Walmart tem-lhe trazido sucesso. Contudo, até esse modelo tem os seus limites, como se pode ver em "Walmart Memo Orders Stores to Improve Grocery Performance":

"The dairy section in the Walmart supercenter here, just across the border from Queens, was sparsely stocked. Some gallon jugs of milk were dented, others soiled with what looked like dirt. The meat aisle had run out of ground beef patties and strip steak, and residue streaked some shelves.
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The disarray and out-of-stock items at just one store appear to be examples of wider problems that Walmart is pressing store managers to address.
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Some retail analysts say these problems stem from Walmart’s failure to have enough employees in its stores to do the many chores needed, like marking down aging items, rotating milk or getting needed goods from the back room to stock shelves.
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“Labor hours have been cut so thin, that they don’t have the people to do many activities,”"

O eficientismo funciona até deixar de funcionar.

Volume e margem não andam de mão dada

A propósito de "Small Farmers Aren't Cashing In With Wal-Mart" apetece exclamar:
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- Duh!

"In 2010, Wal-Mart pledged to double its local produce sales from 4 to 9 percent by 2015, as part of a new sustainability program and a commitment to support small businesses. While the chain has exceeded that goal – it says 11 percent of its produce sold nationwide comes from local farms — there's little evidence of small farmers benefiting, at least in the Midwest.
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Organic vegetable grower Jim Thomas, who grows organic vegetables and sells them at the Columbia farmers market, doesn't know anyone who has sold successfully to Wal-Mart.
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"They tend to try to force people into lower prices than feasible," he says. "My only concern is that they're willing to pay the price to get the quality that they get from local produce.""

É aquilo a que chamo de "pedofilia empresarial". Não, a Wal-Mart não é maldosa, é a sua natureza... a velha história do sapo e do escorpião.
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O mercado que aprecia o que os pequenos agricultores produzem e que é capaz de pagar pelo valor superior que percepciona não vai à Wal-Mart.
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E a sua empresa? Vender nas Wal-Marts deste mundo é uma adição... o volume inebria; contudo, volume e margem não andam de mão dada, normalmente.

Tem consciência de quais são as escolhas da sua empresa?

Neste working paper "Business Model Evaluation: Quantifying Walmart’s Sources of Advantage" encontrei um esquema interessante:

Empresários interessados no desafio do lucro de uma empresa devem, ao olhar para a figura, ver como existem outras alavancas que afectam o lucro e que não passam só pela eficiência operacional.
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Os autores do working paper, usam a figura para explicar como as escolhas dos vários CEO da Walmart, ao longo do tempo, contribuíram para o lucro:

Tratando-se da Walmart é natural que a maior parte das escolhas influencie o lado direito da figura...
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Mas fica o aviso e a recordação, será que a sua PME aposta o suficiente no lado esquerdo da figura?
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Ou ainda antes dessa pergunta, uma outra:
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Tem consciência de quais são as escolhas da sua empresa? Mesmo quando pensa que não escolhe, quando deixa o poder de decisão à inércia e à rotina, está a fazer escolhas.

Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!

Ao longo dos anos tenho reflectido sobre a guerra das prateleiras.
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A distribuição é dona da prateleira e, quase sempre faz uso do seu poder sobre os fabricantes que têm uma marca. A ameaça mais importante é substituir a marca do fabricante pela marca do distribuidor.
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Por cá, a associação Centromarca tenta reagir contra este poder pedindo o apoio do Estado.
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Ao longo dos anos o meu conselho nunca muda. A única forma de fazer frente ao poder do dono da prateleira é seduzir aquele que manda no dono da prateleira, o consumidor!!!
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Como?
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Reforçando a marca!!! Seguir o exemplo da frangos Purdue.
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Aqui vai uma lista curta:

• "Como reagir ao dono da prateleira"
• "Usar a cabeça em vez de ladrar"
• "A prateleira, o poder da prateleira"
• "O poder da prateleira tem limites"
• "A Guerra da prateleira (Acto I)"
• "A Guerra da prateleira (Acto II)"

Escrevo tudo isto por causa deste artigo "CPG Marketing Trends: The Power of Walmart vs. the Power of Brands".

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Primeiros os números que impressionam e ilustram o poder da WalMart. Depois, isto:

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"Size is why Walmart has the power with its vendors today. So unless you are an equally powerful brand, what hope do you have; especially with the growth of Walmart private label? If you asked this question three months ago the answer would have been “not much.” Walmart was reducing brands and SKUs to make way for more private label on the shelf. One Wall Street estimate is that private label could grow to 40% at Walmart. That does not leave much hope for smaller challenger brands.
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That is, not much hope from Walmart’s perspective. But let’s remember Sam Walton’s famous quote, “There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”
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And it looks like Walmart is listening. Walmart is bringing back 300 SKUs to its stores. Since removing the SKUs, Walmart has experienced sales declines in some categories and store traffic has also declined.
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I know many challenger brands are certainly concerned about the expansion of private label. Credit Walmart for making the right decision in terms of customer satisfaction and give even more credit to the challenger brands who have created such a loyal following that consumers would shop someplace else in order to buy the brand."