Caneta e Six Sigma

"Take Six Sigma, the defect-minimization strategy that was all the rage in the 1980s: Its methodology involved certifying managers with progressively more prestigious colors to encourage their advance in skill level-rather as karate or judo belts do. (Even though these were color-coded paper certificates, I like to imagine the regional vice president for sales wearing a red belt over their suit.) No doubt, some firms found the exercise useful, but as the business writer Geoffrey James notes, employees typically found Six Sigma's implementation frustrating and confusing. And according to data from 2006, among the large companies that adopted the program, 91 percent wound up trailing the S&P 500 in stock performance."

Muitos críticos usam a estatística de 2006 - segundo a qual 91% das grandes empresas que adoptaram o Six Sigma ficaram atrás do S&P 500 em termos de desempenho bolsista - como prova de que a metodologia falhou ou foi mal implementada. Mas essa leitura parece-me demasiado simplista.

O Six Sigma nasceu num contexto em que a vantagem competitiva de várias indústrias estava associada à eficiência operacional: reduzir defeitos, cortar desperdício, padronizar processos. Nestes cenários, a lógica é clara: cada melhoria na eficiência traduz-se em ganhos de margem e em maior fiabilidade perante clientes industriais. Contudo, há um efeito estrutural a considerar. Empresas cujo modelo competitivo assenta sobretudo na eficiência operam normalmente em mercados maduros, com baixo valor acrescentado e onde a diferenciação é limitada. O espaço para crescer através da inovação ou da criação de novas categorias é reduzido; logo, mesmo sendo muito eficientes, essas empresas tendem a gerar retornos modestos no longo prazo quando comparadas com negócios que criam novas fontes de valor.

Assim, o número dos 91% não reflecte apenas uma suposta "ineficácia" do Six Sigma. Reflecte antes a realidade de que, se a uma proposta de valor é eficiência e baixo custo, dificilmente conseguirá bater em bolsa empresas que estão a construir novas necessidades, novos segmentos ou novas experiências para os clientes. É uma questão de tipo de vantagem competitiva mais do que da qualidade da ferramenta.

Aqui encontro um paralelo com o caso da Herdmar. A fotografia que partilhei mostrava bem o dilema: uma empresa pode ser brilhante em eficiência produtiva, em extrair cada gota de rendimento do seu processo, mas se o mercado valoriza diferenciação, marca e inovação estética, o máximo que a eficiência garante é sobrevivência - nunca liderança. O Six Sigma, aplicado fora do contexto certo, transforma-se numa corrida para estar "menos mal" do que os outros, mas não para estar "à frente" do mercado.

No fundo, a lição é esta: a eficiência é condição necessária, mas nunca suficiente. Dá disciplina, consistência e fiabilidade - mas raramente gera excedentes de valor que o mercado financeiro premie de forma continuada. Numa paisagem competitiva em que muitas empresas lutam para subir o mesmo pico, a eficiência serve apenas para garantir que não se escorrega na encosta. Mantém cada jogador no jogo, mas não muda o jogo. No topo desse pico há pouco espaço e margens cada vez mais apertadas. O verdadeiro salto competitivo acontece quando uma empresa decide procurar outros picos — criar novas categorias, novas experiências, novas formas de valor — em vez de se limitar a ser a mais resistente na escalada do mesmo monte.

Este é um tema que sigo aqui no blogue pelo menos desde 2007, não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve.

Trecho inicial retirado de "A Management Anti-Fad That Will Last Forever"

Eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca

Este texto, "Toyota is not lean", sobre a aplicação do Lean e 6 sigma aos hospitais merece alguma reflexão.
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Primeiro, pelos números que mostra sobre o impacte do Lean e do 6 sigma em muitas corporações que os aplicaram. Recordar a série "Não culpem a caneta quando a responsabilidade é do escritor". Estas ferramentas são poderosas mas só fazem sentido serem aplicadas em contextos em que a eficiência é tudo.
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Segundo, apesar do que pensam os políticos por esse mundo fora, a começar por Portugal, entretidos a criar os tais hospitais-cidade em busca da eficiência redentora, num negócio como o da saúde, a eficiência não é o mais importante.

• "When is a company too big to manage?"
• Um clássico do "To Big To Care"
• Amor versus arame

Decididamente, eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca.

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O futuro passa muito mais por reflexões deste tipo "From the industrial economy to the interactive economy".
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Ontem, apanhei estas pérolas de Esko Kilpi no Twitter:

"1/ value creation does not happen at the point of production, but at the point of use
2/ standard, generic solutions to customer problems are no longer as competitive as they have been
3/ transactions are replaced by interactive relationships
4/ greatest value creation is no longer related to resource management, or to production, but rather to the linking of interactions
All in all, production/service generation can no longer happen independently of the customer or of the context of the customer."

A culpa não é da ferramenta é de quem a usa inadequadamente

Quando uma empresa aposta na eficiência para ter sucesso, e pode, os resultados começam a ver-se muito mais rapidamente do que quando a aposta passa pela inovação, moda, marca, serviço à medida.
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Muitas empresas apostam na eficiência quando não o devem fazer. E empatam recursos preciosos e escassos em actividades internas, viradas para dentro, perdendo a janelas de oportunidades que se encontram no exterior.

"In fact, of 58 large companies that have announced Six Sigma programs, 91 percent have trailed the S&P 500 since, according to an analysis by Charles Holland of consulting firm Qualpro (which espouses a competing quality-improvement process).
One of the chief problems of Six Sigma, say Holland and other critics, is that it is narrowly designed to fix an existing process, allowing little room for new ideas or an entirely different approach. All that talent - all those best and brightest - were devoted to, say, driving defects down to 3.4 per million and not on coming up with new products or disruptive technologies."

A culpa não é da ferramenta é de quem a usa inadequadamente. E é isto que critico no mundo da Qualidade, a promoção de certas ferramentas, independentemente da sua coerência com a orientação estratégica das empresas.
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Trecho retirado de "New rule: Look out, not in."
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Recordar "Tempo de repensar a melhoria contínua"

Tempo de repensar a melhoria contínua

Mais uma vez o anónimo engenheiro de província... eu bem vos disse:

• Jun 2007 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"
• Mar 2008 - "O perigo da cristalização"
• Fev 2009 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"
• Set 2010 - "Seis Sigma e Inovação. Para mim não cola"
• Out 2011 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"

Atentem neste texto de Ron Ashkenas "It's Time to Rethink Continuous Improvement":

"Looking beyond Japan, iconic six sigma companies in the United States, such as Motorola and GE, have struggled in recent years to be innovation leaders. 3M, which invested heavily in continuous improvement, had to loosen its sigma methodology in order to increase the flow of innovation. As innovation thinker Vijay Govindarajan says, "The more you hardwire a company on total quality management, [the more] it is going to hurt breakthrough innovation. The mindset that is needed, the capabilities that are needed, the metrics that are needed, the whole culture that is needed for discontinuous innovation, are fundamentally different.""

E recordar o que o anónimo engenheiro de província escreveu lá em cima em "O perigo da cristalização"

Dedicado aos encalhados da tríade (parte II)

"If you’ve spent any time inside large organizations, (Moi ici: A empresa típica portuguesa a PME, não é uma empresa grande em tamanho. Contudo, partilha desta cultura da eficiência. Quantas vezes se prefere ter uma máquina a trabalhar, ainda que se perca dinheiro? Quantas vezes se enche o armazém de produto que ninguém quer mas porque assim fica mais barato? Quantas vezes o denominador da equação da produtividade é a única alavanca que se conhece?) you know that expecting them to be strategicaly nimble, restlessly innovative, or highly engaging places to work - or anything else than merely efficient - is like expecting a dog to do the tango. Dogs are quadrupeds. Dancing isn’t in their DNA. So it is with corporations. Their managerial DNA makes some things easy and others virtual y impossible. Reengineering, cost-cutting, continuous improvement, outsourcing, and offshoring: these things are entirely consistent with the genetic proclivities of large companies.
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They’re al about better, faster, quicker, and cheaper - the corporate equivalent of dogs chasing cats and peeing on lampposts. Unfortunately, though, resolving some of modern management’s more odious trade-offs, and coping with tomorrow’s disorienting discontinuities, is going to require something more akin to gene replacement therapy. Let me explain.
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Modern management isn’t just a suite of useful tools and techniques; it is a paradigm, to borrow a sound bite from Thomas Kuhn’s overused argot. ... We are al prisoners of our paradigms. (Moi ici: Que melhor forma para classificar os encalhados da tríade? Prisioneiros dos seus paradigmas, incapazes de ver que a sua visão, que o seu modelo, que a sua explicação, não adere à realidade que pretendem descrever?) And as managers, we are captives of a paradigm that places the pursuit of efficiency ahead of every other goal. This is hardly surprising, since modern management was invented to solve the problem of in efficiency.
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While it’s impossible to precisely date the genesis of modern management, most historians locate Frederick Winslow Taylor near the beginning of the epic, and regard him as the most influential management innovator of the 20th century.
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one can imagine Taylor looking down from his wel -ordered heaven and smiling fondly at the Six Sigma acolytes who continue to spread his gospel. (Moi ici: Custa-me tanto ver empresas, que nunca triunfarão no campeonato da eficiência, a enveredarem por estas ferramentas, muito adequadas aos negócios que podem competir pelo preço. Empresas como a Autoeuropa, porque exportam muito, porque fabricam um produto "tecnologicamente avançado" e complexo, são apresentadas com uma aura de magia e de sucesso. Os ignorantes bem intencionados pensam: "se as técnicas e ferramentas que se aplicam numa Autoeuropa, forem aplicadas na minha empresa, também poderei colher dos mesmos benefícios que eles em termos de produtividade e eficiência". O que eles não percebem é que a Autoeuropa está no campeonato dos preços-baixos e da escala, e que essas ferramentas são ajustadas à sua realidade competitiva e que podem ser perigosas se aplicadas numa PME que não pode competir no campeonato do preço mais baixo. Há anos assisti a uma palestra de um jovem gerente de uma PME, representava a 2ª ou 3ª geração,... referia-se à sua empresa pelo nome como se fosse uma pessoa. Tinha, cabelo, indumentária e gestos de "artista", a empresa trabalhava com designers na produção de materiais de embalagem para uma miríade de clientes, cada um com o seu produto. E, depois de o ouvir falar longamente sobre a sua empresa e como tinham tido sucesso porque não tinham seguido o caminho das grandes séries, da padronização... remata a palestra informando que iria começar a trabalhar com uma empresa de consultoria que trabalhava na Autoeuropa para "produzir mais com menos recursos"...  Harakiri?  )  (His only surprise might be that 21st-century managers are stil obsessing over the same problems that occupied his inventive mind a hundred years earlier.)
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Taylor’s contribution to economic progress, and that of management more general y, is evidenced by more than a hundred years of everincreasing factory productivity."
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Trecho retirado de "The Future of Management" de Gary Hamel

Inovação versus eficiência

Tim Kastelle em "Innovation is Impossible" bate numa tecla que defendemos há anos neste espaço. Quando relacionamos Seis Sigma e o "afundanço" da 3M, por exemplo, falámos abundantemente sobre isso. O modelo mental e o mosaico que vive e prospera com o aumento da eficiência é incompatível com o modelo mental e o mosaico de actividades que vive e prospera com a inovação.
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Associo o modelo de negócio da eficiência à imagem do funcionamento de um "pit" da F1, não há criatividade, há rigor, planeamento central, um lugar para cada um e cada um com a sua tarefa bem definida. Num modelo de negócio assente na inovação precisamos de exactamente o contrário: tem gente maluca? Se não, como vai ter produtos "UAU!!!"
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No entanto acho que Kastelle não tem toda a razão quando escreve: "However, innovation that creates new products and services, requires increased variation. You have to try things that you’ve never done before, experiment, fail, learn, and get feedback from customers."

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O mundo da eficiência requer normalização máxima, o mundo da eficiência requer redução da variabilidade em cada produção e, também, redução da variedade a nível de família de produtos produzidos.

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O mundo da inovação requer aumento da variedade!!! No entanto, para cada produção, também requer redução da variabilidade.

Seis Sigma e Inovação: Para mim não cola

Ontem de manhã, o administrador de uma empresa com a qual estou a desenvolver um projecto mandou-me esta newsletter chamando a minha atenção para o artigo "Seis Sigma e Inovação: serão ambos possíveis em simultâneo?"
A mim, o artigo não convenceu.
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Além disso tem algumas afirmações muito bonitas mas perigosas.
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Por exemplo: "Objectivo: atingir um melhoramento rápido e significativo para se tornar o “best-inclass” em tudo." 
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Em tudo? 
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Em tudo?
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E é possível "em tudo?"
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Se fosse possível melhorar tudo, onde estava a necessidade de uma estratégia?
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Por exemplo, Tony Hsieh no livro "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose" escreve:
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"The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible." 
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Eficácia à frente da eficiência!
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O que diria o Seis Sigma disto? 
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O Seis Sigma não é eficiência?
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Outro trecho: "Uma vez mais, não é errado ser consistente se os processos estão a oferecer um valor excepcional ao consumidor" 
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Sublinho "se os processos estão a oferecer", se estão a a produzir já algo, já não é inovador, já foi inovador. Agora, uns chineses acabados de chegar do campo à Foxconn podem fabricar i-pads de forma repetitiva até ao final dos tempos.
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Outro trecho: "se a Apple produz os seus produtos" cá está, fala do presente, do processo, da massificação, não fala do projecto, não fala do protótipo.
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Não, não conseguiram convencer-me de que o Seis Sigma e a Inovação possam ser usados em conjunto.