"Think slow, act fast: That’s the secret of success.
...
But "Think slow, act fast" is not how big projects are typically done. "Think fast, act slow" is. The track record of big projects unequivocally shows that."
"And my job, I think, is basically to continually provide the hint—to raise the uncomfortable questions. And actually, that means being a bit of a pain in the ass. Because to someone with an unbelievably linear mindset, it feels like you’re derailing things, throwing a spanner in the works.
But if I can judge the moment well, it’s much better to derail something at the beginning than at the end. One of the worst things you can do on any creative project is to start work straight away. There’s a kind of messy preliminary phase where it’s absolutely right to mess around with the brief—not least to ask whether the objective of the brief is even the right one in the first place."
As PME vivem com recursos limitados — dinheiro, pessoas, tempo. O risco de se lançar logo numa solução (o “act fast, think fast”) é enorme: pode significar investir em algo que afinal não resolve o problema certo. O “think slow” protege a PME contra erros caros. É o tempo de discutir o objectivo, de desafiar o brief, de perguntar “o que é que estamos realmente a tentar resolver?”.
As PME têm uma vantagem que muitas empresas grandes não têm: agilidade. Uma vez tomada a decisão, conseguem implementar rapidamente, ajustar processos, testar no mercado e corrigir em movimento. É aí que entra o “act fast”: depois da reflexão cuidadosa, a execução é veloz e decidida.
"My father ran a small business. The great thing about growing up in a small business—whether it’s a shop, a café, or a restaurant—is that if you’ve got a family business, it’s like getting a free MBA. You automatically start to notice things.
The entrepreneurial mindset is very different from the bureaucratic mindset. The bureaucratic mindset hates outliers and surprising information because it disrupts their mental model. They tend to react with hostility to what you might call counterintuitive information—just like the original behavioral economists were shunned by mainstream economists for messing with the neatness of their artificial models.
The entrepreneurial mindset is the complete opposite. When it notices something weird, it immediately starts looking for an arbitrage opportunity. In contrast, the governmental or bureaucratic mindset says, “I must maintain consistency so I can avoid blame for my decisions. I must preserve fidelity to the model I use to justify my activities, to create a spurious veneer of rationality around everything I do—all with the ultimate aim of avoiding blame and responsibility.”
The entrepreneurial mindset says: “What the hell is going on there? Wait a second... If I know this and nobody else does, there's a market opportunity here.”"
A cultura burocrática não quer aprender. Quer proteger-se.
Esta frase, inspirada na transcrição acima, ajuda a expor um dos maiores bloqueios à eficácia dos sistemas de gestão: o medo de enfrentar o estranho, o inesperado, o que não encaixa nos modelos mentais existentes.
A ISO 9001 fala de liderança (5.1.1), de cultura da qualidade, de avaliação de riscos e oportunidades (6.1), de acção correctiva e melhoria (10.2 e 10.3). Mas o que acontece, na prática, quando aparece um dado fora do esperado?
Quando algo não encaixa nos nossos planos, dashboards e procedimentos? Numa cultura empreendedora, alguém pára e pergunta:
-"O que é que se passa aqui? Será que isto é uma oportunidade? Podemos aprender com isto?"
Numa cultura burocrática, a reacção típica é:
"Isto está fora do plano. Vamos arquivar. Fingir que não vimos."
A ISO 9001 pede explicitamente que as organizações determinem e avaliem oportunidades, com o mesmo rigor com que avaliam riscos. Mas quase ninguém o faz.
Porquê?
Porque ver oportunidades exige desconforto. Exige aceitar o "weird".
É preciso ver padrões onde outros só vêem ruído.
É preciso estar atento a falhas no modelo dominante.
É preciso fazer perguntas inconvenientes:
E se o cliente não quiser o que sempre quis?
E se este desvio for sinal de mudança de comportamento, não de erro?
A maior parte das empresas, mesmo certificadas, confunde oportunidade com melhoria interna. Automatizar um formulário não é aproveitar uma oportunidade. É, no máximo, reduzir desperdício.
Oportunidade, em termos económicos, é arbitrage.
É ver uma diferença de valor entre dois mundos.
É perceber que há algo disponível, barato, subvalorizado — e que pode ser transformado em algo que alguém valoriza mais.
Mas para isso... é preciso ver.
É preciso aceitar que o inesperado pode ser o sinal.
Grande parte da mentalidade empresarial — sobretudo anglo-saxónica — está enraizada num modelo de competição perfeita: mais eficiência, mais corte de custos, mais concorrência, mais pressão para o preço mais baixo.
Este modelo não valoriza o estranho. Valoriza a normalização.
Procura escala, não nuance.
Procura replicar, não reinventar.
Procura "compliance", não surpresa.
Resultado?
Quando aparece uma arbitrage - uma diferença de valor percebido - quem a aproveita não é a multinacional nem o governo, mas o pequeno agente periférico que tem a coragem (ou a liberdade) de ver o que os outros ignoram.
É ingénuo esperar que a inovação venha de quem precisa de justificar todas as suas decisões com base num modelo estável e previsível. O funcionário público, o gestor de grande empresa, o auditor de gabinete - todos são formatados para manter a coerência, não para detectar o estranho.
Quem vê o estranho como "bug" nunca o vai aproveitar como "feature". A arbitrage exige curiosidade.
Exige desconfiar dos consensos.
Exige sistemas de gestão que permitam olhar para uma não conformidade e dizer:
- "Não vamos só corrigir. Vamos explorar."
- "Isto pode ser o princípio de uma ideia nova, não o fim de um desvio."
Um sistema de gestão da qualidade eficaz não serve para garantir previsibilidade.
Serve para garantir aprendizagem rápida e acção inteligente.
O estranho, o inesperado, o fora do plano — tudo isso pode ser ruído.
Mas pode também ser ouro.
Depende de quem olha.
Depende de que cultura se tem.
Depende de se estás a usar a ISO 9001 como escudo contra a realidade - ou como lente para vê-la melhor.
Mais um podcast com Rory Sunderland a merecer vários sublinhados.
Logo por volta do minuto 11 Rory atira-se ao eficientismo.
Há alguns anos escrevi aqui no blog em "apostar noutro mindset" que os bancos estavam a fugir da interacção com os clientes.
Fechavam balcões, automatizavam processos, transferiam para o cliente tarefas que antes eram feitas pela própria instituição. Tudo em nome da eficiência.
Mas cada visita, cada contacto, é uma oportunidade de interacção e de co-criação. Quando essa oportunidade é eliminada, perde-se valor.
Rory Sutherland, no podcast do IEA, leva esta ideia ainda mais longe ao falar sobre call centers. Para muitas empresas, o call center é apenas um custo a cortar ou automatizar. Mas, como ele sublinha, isso é um erro estratégico.
“It should be possible for someone working in a call center to earn six figures quite easily.”
Porque um bom atendimento não é apenas “resolver chamadas rapidamente”: é prolongar a relação, aumentar a confiança, reduzir a desistência, criar valor vitalício no cliente.
James Dyson dizia-o de forma simples: receber uma chamada de um cliente é uma honra, não um custo.
O paralelo é claro: bancos a fecharem agências, empresas a desvalorizarem os seus call centers. Todas correm atrás do “cheaper” e do “cost”. Mas o valor verdadeiro nasce noutro lado: na experiência humana, no serviço que surpreende, na relação que se reforça a cada interacção.
Apostar noutro mindset é recusar ver a relação com o cliente como um problema de custos — e começar a vê-la como o lugar onde o valor é descoberto e multiplicado.
A lógica do efficiency first leva a decisões míopes que destroem valor. O valor real nasce da experiência, da interação, da confiança criada no contacto humano.
"It's worth noting that many people in procurement or finance are quick to claim credit for cost savings — but they rarely get blamed for lost sales.
Why? Because costs are easy to quantify, while opportunity costs aren’t.
That creates a massive asymmetry in how we evaluate decisions.
I've been noticing this more and more: everyone’s trying to drive sales through a single, highly efficient channel — but that often comes at the expense of missed opportunities elsewhere."
Esta assimetria é um exemplo clássico do que os economistas comportamentais chamam 'availability bias' - recompensamos o que é visível e mensurável (as poupanças), e ignoramos o que é invisível (as oportunidades perdidas).
Reduzir custos é visto como uma gestão racional. Mas quando isso sufoca a diversidade de abordagens ou a flexibilidade no relacionamento com o cliente, transforma-se em miopia estratégica. Os custos de oportunidade são custos estratégicos — apenas não temos folhas de cálculo para os calcular.
Se as pessoas só são recompensadas por ganhos quantificáveis de curto prazo, vão naturalmente privilegiar essas acções — mesmo que comprometam o valor a longo prazo. As organizações precisam de papéis com responsabilidade pelo futuro, e não apenas pelo presente mensurável.
A eficiência é adorada porque parece lógica. Mas a natureza não optimiza - adapta-se. Quando se eliminam todas as ‘ineficiências’, elimina-se também a opcionalidade, o jogo, a descoberta. No fim, a organização transforma-se numa máquina sem margem de manobra.
"My message was that in modern business, creatives are dooming themselves to high failure rates by accepting the dominant premise of modern business, which is that by objectively analyzing the past, you can predict the future.
...
In business, all ideas are subjected to the premise that we should only take an action for which data analysis confirms will garner the necessary revenues in the future to justify the investment required by the action. Analytics are taught that their job is to enforce this premise strictly and pervasively — any deviation is reprehensible and dangerous.
...
The problem is that analytics are taught a fundamental logical fallacy. To make decisions, they are taught to use a methodology that implicitly assumes that the future will be identical to the past while we definitively know that in business, the future is rarely identical to the past. But analytics enforce a methodology that assumes it is.
That is the single biggest problem in the modern practice of management.
...
The object of strategy is an integrated set of choices that compels desired customer action. But companies do not control customers: they will do whatever they wish. Analyzing past data to forecast the future behavior of people you don't control is a fantasy exercise.
...
If you are a creative, understand that you live in a business world completely dominated by analytics. It is an era - that took shape about fifty years and still dominants today — on which we will look back fifty years from now and wonder what were we thinking? And what on earth were we teaching?
It will probably take another twenty years for the current dominant business premise to be seen as utterly ridiculous."
O conceito de "optimismo não documentado" é a decisão de agir com convicção mesmo sem garantias estatísticas. É o risco de investir num caminho novo, sem “benchmarks”, baseado em algo que ainda não foi medido, mas que faz sentido. Ou como Martin escreve:
“Analyzing past data to forecast the future behavior of people you don't control is a fantasy exercise.”
E, como diria Rory, é justamente nas decisões que não podem ser sustentadas por dados históricos — porque criam o futuro em vez de o prolongar — que reside a verdadeira inovação. O que por sua vez se relaciona com a opinião de Phil Mullan acerca dos governos e do seu medo acerca da inovação verdadeira. BTW, Seth Godin também não é meigo:
A minha transcrição dos primeiros minutos da intervenção de Rory neste podcast:
"Innovation is essentially about discovering value in areas that have been previously undervalued or overlooked. I have a concept that I call reverse benchmarking—a strategic exercise I encourage everyone to try. I coined the term myself, because, let’s face it, you have to name an idea if you want people to take it seriously.
The key insight here is: don’t optimize for the average. That’s a trap. Instead of differentiating, most organizations fall into a cycle of comparing themselves to others—essentially entering a race to the bottom.
Roger Martin makes a powerful point in his article 'Benchmarking Is for Losers' on Medium. He argues that by benchmarking too closely, companies stop thinking strategically. They stop asking: 'What makes us unique?' and instead start mimicking competitors—turning competition into a zero-sum game.
Strategic thinking requires stepping back, looking at where real, underexplored value might lie, and choosing to stand out rather than fit in."
A ideia central é simples e poderosa: a inovação nasce quando descobrimos valor onde antes ele era ignorado ou subestimado. No fundo, não é através da comparação com os outros que criamos vantagem competitiva, mas sim através da diferenciação deliberada. É isso que a expressão reverse benchmarking quer ilustrar — em vez de olhar para o que os outros fazem bem, olhemos para onde ninguém está a olhar.
Já aqui escrevi que ouvir Rory Sunderland é ter a certeza que vai citar 2 ou 3 livros que têm, repito, têm de ser lidos. Por exemplo, foi com ele que descobri "Unreasonable hospitality: the remarkable power of giving people more than they expect" de Will Guidara.
No último podcast em que ele é entrevistado (mais de duas horas e ainda só ouvi metade) cita Jules Goddard no livro que descobri chamar-se "Uncommon Sense, Common Nonsense" de Jules Goddard e Tony Eccles.
A citação que me apanhou foi uma que parece tirada deste blogue:
"There are no surer signs of the inadequacy and delinquency of corporate leadership than that cost efficiency should feature as the dominant issue facing the company, and that tactics of outsourcing, shared services, reorganisation and other short-term palliatives are being paraded as the main drivers of future profitability... Strategy is the rare and precious skill of staying one step ahead of the need to be efficient."
"In business, true beliefs deliver much greater wealth than virtuous goals... Performance is a return on right beliefs, not right intentions. The choice of strategy is not between outcomes but between means."
Outra citação alinhada com este blogue:
"A business does not make money on the beliefs that it shares with its rivals, only on the beliefs that set it apart."
Esta semana tive uma conversa com uma pessoa que comparava a margem libertada pela empresa A com a libertada pela empresa B. Empresas a operar no mesmo sector de actividade. A empresa A liberta cerca de 4 vezes mais margem que a empresa B. Depois, o meu colega de conversa e trabalho defendeu a ideia de que é prioritário aumentar a produtividade física da empresa, que também se traduz em mais margem libertada, porque tem resultados imediatos.
Sim, tem resultados imediatos, e deve ser feito. Contudo, nunca será por aí que se colmatará o gap de "4 vezes mais margem". Quase que tenho a certeza que uma PME a operar num mercado competitivo e aberto à concorrência internacional deve aspirar a estar numa posição de "staying one step ahead of the need to be efficient". The need to be efficient significa que está comoditizada e isso é só para as empresas grandes ou chinesas.
Afinal o que significa: "Promotor da concorrência imperfeita"?
"No fim de semana passado entrei numa loja de uma cadeia de distribuição de material desportivo e a certa altura descubro, lado a lado, várias marcas de mochilas, da cadeia de distribuição, de marcas internacionais e uma, pelo menos, de uma marca nacional. Para espanto meu (minha ignorância) a marca mais cara, mas com mais variedade, mais cores, mais modelos, melhor aspecto nos acabamentos era ... a portuguesa.
Por que é que não comprei?
Como vi que a fábrica é em S. João da Madeira resolvi ir lá. E porquê? Para não dar dinheiro a ganhar à cadeia de distribuição, e porquê? Porque o produto estava maltratado. Estava desprezado, estava lá num canto apertado, tudo meio a monte."
"Recordo um lojista a ser entrevistado na sua loja com as camisas de modelos arcaicos amontoadas no chão."
Some of the problems of Britain's egg farmers would go away if supermarkets paid some attention to the presentation of eggs. Miracle food trashily displayed as a worthless item. pic.twitter.com/N8qcmPeAY5
É impressionante o impacte significativo que a apresentação e comercialização dos produtos têm na percepção e no valor do produto.
A forma como os ovos, as mochilas, as camisas, ... são expostos nos supermercados afecta a forma como os consumidores percebem o seu valor. Quando os ovos são apresentados de forma deficiente ou "inútil", isso sugere que são de baixo valor ou importância, o que pode influenciar as decisões de compra e levar à redução das vendas e aos preços mais baixos para os agricultores.
Ao melhorar a apresentação através de melhores embalagens, expositores atraentes e rotulagem informativa, o retalho pode aumentar o valor percebido dos produtos. Isto pode levar a um maior interesse dos consumidores e à vontade de pagar preços mais elevados, beneficiando assim os produtores ou fabricantes.
O autor do tweet defende que mudanças simples na forma como os ovos são comercializados e exibidos nos supermercados poderiam ter um impacte positivo significativo na indústria da produção de ovos, aumentando o valor percebido do produto e aumentando a procura do consumidor.
Ontem questionava-me, "Como é possível?". Como é possível aplicar a receita da redução de custos a torto e a direito e as empresas que não competem, nem podem competir pelo preço, embarcarem na onda?
À noite, já deitado, um tweet remeteu-me para um artigo sobre Gerd Gigerenzer, que me fez chegar a um tweet de Rory Sunderland onde era citado este artigo de Roger Martin, "Why Planning Over Strategy?". Reli-o e ficou claro como água como é possível:
"As with many things in life, an outcome that doesn’t make sense, ironically, is often the product of a process that makes lots of sense. There is an enormous amount of planning in the modern world of business and very little strategy — for a reason.
...
The world’s penchant for data analytics causes analysis to be strongly encouraged, supported, and rewarded in business. And planning fundamentally concerns the analysis of the known and setting forth a sensible set of initiatives that collectively manage the known — or at least appear to until things change and then the ensuing problem is blamed on ‘unforeseen chance events.’
Strategy, in contrast, imagines a desirable future and makes a set of choices with the best chance of bringing it about. It is fundamentally not analytical, which causes it to conflict with the analytical bent encouraged in and supported by business. [Moi ici: Agora aqui, recordo Gigerenzer e o que ele escreve sobre a incerteza]
...
This belief in analysis that drives a love for planning renders the business world very friendly to technocrats. Technocrats focus more on inputs than outputs. They are driven to check all the boxes and follow the prescribed procedure (often prescribed by themselves for themselves). Planning is all about inputs: these are all the things that we are going to do, and since we have been thorough and analytical, all these initiatives are justifiable.
In contrast, entrepreneurs are laser-focused on outputs. They don’t check the boxes and rarely follow any prescribed process. And strategy, as I argue in the video, is all about producing outputs that you don’t directly control. [Moi ici: Como não recuar a 2007 e aos monumentos à treta]
...
The planning-oriented business technocrats are more interested in and comfortable with buying planning services from the so-called ‘strategy consulting firms’ than strategy services. They want smart and capable planners, and they find plenty of them in the ‘strategy consulting firms.’
Consequently, strategy is a tiny business within the ‘strategy consulting firms.’ I recently spoke with a partner of one of the ‘big three’ (McKinsey, BCG, Bain) who had recently left to pursue other interests and I speculated that strategy as a percentage of billing at his former firm was probably about 10–15%. He laughed at how high my estimate was and told me that it was closer to 3%."
"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. . "Lovaglia’s Law: The more important the outcome of a decision, the more people will resist using evidence to make it."
"If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’."
"If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost," “It's not enough that we do our best; sometimes we have to do what's required”. "Das Leben, das uns gegeben ist, ist uns nicht als etwas Fertiges gegeben, sondern wir müssen es uns gestalten, und zwar jeder sein eigenes." "Eine Regierung, die nichts wert ist, kostet am meisten." "Forget trying to persuade them; light their pants on fire." "O futuro é o que importa. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio" "The single biggest problem in communication is the illusion that it has taken place."
“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent; it is the one that is most adaptable to change.”
"o Marketing só existe a partir do pensamento estratégico, caso contrário "não resulta"" "It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it" "Perder diversidade é como arrancar páginas de um livro. Quantas páginas poderemos arrancar até deixar de compreender o enredo?" The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."
"By strategy, I mean a cohesive response to a challenge. A real strategy is neither a document nor a forecast but rather an overall approach based on a diagnosis of a challenge. The most important element of a strategy is a coherent viewpoint about the forces at work, not a plan."
"Un desastre està punt de succeir a Espanya. El malentès de la gravetat de la crisi costarà car als inversors, ja que tindrà profundes conseqüències per a tot el sistema bancari europeu", afirma.
Entre d'altres coses, Mauldin diu que "els inversors estan fumant crack si creuen que els bancs espanyols són entre els més forts d'Europa, ja que estan amagant les seves pèrdues".
“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor”
"o vencedor da vida, o optimista que vive em incesto com o próprio ego, é o traço mais frágil do líder"
"We shall not grow wiser before we learn that much that we have done was very foolish." You may not be able to change the world but can at least get some entertainment & make a living out of the epistemic arrogance of the human race.
"I wanted you to see what real courage is, instead of getting the idea that courage is a man with a gun in his hand. It's when you know you're licked before you begin but you begin anyway and you see it through no matter what. You rarely win, but sometimes you do."
“Trust your guts. But not too much!”
"Customers will try 'low-cost providers,' because the majors have not given them any clear reason not to." "
"Natal é quando as Crianças pedem e os Pais pagam. Défices é quando os Pais pedem e as Crianças pagam."
"A imprevidência dos povos é infinita, a dos governos é legal"
"What a man sees depends both upon what he looks at and also upon what his previous visual-conceptual experience has taught him to see"
“The leaders first task is to be the trumpet that sounds a clear sound”
"lamented the lack of any systematic data on the scale of unfunded IOUs that care-free politicians have handed out like confetti."
"Let them call me rebel and welcome, I feel no concern from it; but I should suffer the misery of devils, were I to make a whore of my soul..."
O problema não é o consumo. O problema é o consumo assente em endividamento."
"There are designations, like "economist", "prostitute", or "consultant" for which additional characterization doesn't add information."
When it becomes more difficult to suffer than change, you will change"
"Hope is not a strategy and a crisis is a terrible thing to waste"
The more you can see of the present, the more you can see of the future"
Yes, You can change the future, but only changing the present"
"Entrepreneurship is 'Having aspirations greater than your resources'"
“The single biggest reason companies fail is they overinvest in what is, as opposed to what might be."
"The first principle is that you must not fool yourself - and you are the easiest person to fool. So you have to be very careful about that"
"A estabilidade é uma ilusão"
"When we create the conditions of possibility, the universe becomes our co-conspirator"
Thinking about doing is not doing. Talking about doing is not doing. Doing is doing."
"'God has created me to do him some definite service. He has committed some work to me which he has not committed to another'.
...
"Each of us has a mission, each of us is called to change the world, to work for a culture of life, a culture forged by love and respect for the dignity of each human person.
"As our Lord tells us in the Gospel we have just heard, our light must shine in the sight of all, so that, seeing our good works, they may give praise to our heavenly Father."
"The future is not there waiting for us. We create it by the power of imagination."
"confusing testosterone with strategy is a bad idea"
"Much consulting involves the application of models to a system, as opposed to getting involved in the system as a positive change agent""
"O Portugal que pára sem orçamento é precisamente aquele que vive dele e que há todo o interesse em parar."
"credibilidade da política financeira e dos seus executores está ao nível da credibilidade de uma barraca das farturas"
"The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"
"today an entrepreneur is closer to artists than managers"
"A business without a path to profit isn’t a business, it’s a hobby"
"If no one’s upset by what you’re saying, you’re probably not pushing hard enough. (And you’re probably boring, too.)"
"Storytelling isn’t just how we construct our identities, stories are our identities"
"'He who has a why to live can bear almost any how' "
"They can because they think they can"
"Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios, é a incapacidade para calçar os sapatos do outro e só pensar na nossa posição de coitadinhos, pobres vítimas indefesas dos maus e que por isso precisamos do Estado todo poderoso para nos proteger e, nem percebem na volta, os juros que o Estado cobra por esse serviço mafioso de protecção que, ainda por cima não resolve nada."
"Empathy is like a universal solvent. Any problem immersed in empathy becomes soluble."
"In victory, do not brag; in defeat, do not weep"
"Value it's a feeling not a calculation"
"An economist is someone who has had a human being described to him, but has never actually seen one."
"Don't finish first--it's not about running a rat race. Start with a better ending in mind."
"If you sit in on a poker game and don’t see a sucker, get up. You’re the sucker.”
"The 'value added' for most any company, tiny or enormous, comes from the Quality of Experience provided."
"Crediting government with the success of entrepreneurs is like crediting the guy who built Bill Gates’ garage with the success of Microsoft."
"I have found that assuming social scientists understand the difference between correlation and causality is not generally a good one."
"Promising never to raise taxes, without reaching a deal on spending, really means a high and rising commitment to future taxes."
"Some things are so foolish that only an intellectual could believe them, for no ordinary man could be such a fool"
"os bancos não financiam a economia, a poupança sim"
"I do not know the key to success, but the key to failure is trying to please everybody"
"Never be afraid to try, remember... Amateurs built the ark. Professionals built the Titanic."
"terms such as 'experiment' and 'observation' cover complex processes containing many strands. 'Facts' come from negotiations between different parties and the final product - the published report - is influenced by physical events, dataprocessors, compromises, exhaustion, lack of money, national pride and so on."
"'science in the making' is 'the consequence of [a] settlement' of 'controversies'."
"If the state wishes to spend more, it can do so only by borrowing your savings or taxing you more. And it's no good thinking someone else will pay, that someone else is you."
"All failures of strategy are rooted in the assumption that outcomes are predictable."
"Doing things like your bigger competitors is how to get killed in the wars out there"
“Uma moeda boa e forte é como a saúde. Só lhe damos verdadeiramente valor quando não a temos.”
"Life’s tough. It’s tougher if you’re stupid"
"O homem de bem exige tudo de si próprio; o homem medíocre espera tudo dos outros"
"Change is a threat when done to me, but an opportunity when done by me."
"As elites foram deixando de falar das exportações à medida que se foi percebendo que o país consegue exportar sem elas"
"Your toughest competition is the little voice inside your head telling you to stop"
"Pain is just weakness leaving your body"
"Built to last" is bad economics. Built to do something great" is the better idea. Think: "Creative destruction."
"the world is an uncertain place no matter how many Greek letter equations you affix to a problem."
"You never change things by fighting existing reality. To change s.th., build a new model making the existing model obsolete"
“No, no, you're not thinking; you're just being logical.”
"Success is not a destination. It's the trail you leave behind you."
"Winners make a habit of manufacturing their own positive expectations in advance of the event."
“You’ve got to start with the customer experience and work back toward the technology – not the other way around”
"Strategy as the "smallest set of - intended or actual - choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions sufficient to guide all other choices and decisions."
"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"
"nature evolves away from constraints, not toward goals"
"There aren't any textbooks on what to stop doing!"
"With great power comes great irresponsibility "
"Weird things happen when you take price out of the equation for consumers"
"‘It’s so damn complex. If you ever think you have the solution to this, you’re wrong and you’re dangerous.’"
"Saruman believes it is only great power that can hold evil in check, but that is not what I have found. I found it is the small everyday deeds of ordinary folk that keep the darkness at bay. Small acts of kindness and love."
"Increasing stuff that doesn't add value dilutes existing value."
"O federalismo não é a alternativa à troika, é a troika para sempre."
"Never underestimate the difficulty of changing false beliefs by facts"
"Stressors are information"
“If you hear a “prominent” economist using the word ‘equilibrium,’ or ‘normal distribution,’ do not argue with him; just ignore him, or try to put a rat down his shirt.”
"The advantage of experiences over things for most of us is that we can make them seem unique, which = scarce, which = value"
"Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo"
"Without risk, faith is an impossibility."
"Não posso com quem vive a achar que os outros lhe devem sempre alguma coisa."
"In a world of increasing automation, our ability to perform tasks is not nearly as important as our ability to dream. The questions we need to ask are not ones of action, but ones of meaning"
"Me arrancam tudo a força e depois me chamam de contribuinte."
"Letting people vote for expensive programs that “somebody else” will finance is a good recipe for getting people to vote irresponsibly"
"what's fairness gotta do with pricing based in value?"
"The epic battle of our generation is between the status quo of mass and the never-ceasing tide of weird."
“Price is emotional”
"There will always be a reason why you can't pursue it, until competitors create a reason why you must."
"The most important thing to study is opening theory"
"The greater the contrast, the greater the potential"
“Customers don't care about your solution, they care about their problems.”
"Todos querem conhecer a verdade, mas o que desejam é que lhes contem uma mentira em que não sejam protagonistas."
"Execution efficiency strangles innovation in the crib, but not with malice, by default.”
"Our obsession with scalability is getting in the way of unleashing the potential of the 21st century."
"The system is optimized to mitigate risk, not create value"
"Champions are made when no one is looking"
"Don't bargain on value. Half as expensive is often twice as cheap."
"Customers care about outcomes, not effort, technology, or originality."
" I can't believe it. That is why you fail."
"You don't have to pick between 1) playing the game and 2) not playing the game. You can *change* the game."
""The first principle is that you must not fool yourself and you are the easiest person to fool." "
"Debt may have ended up as a problem, but it always starts out as a solution."
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