Vai começar o maior espectáculo europeu

A minha aposta para este ano recai no Frank:

Embora cá em casa haja gente que aposta em Wiggins:

É claro que a unanimidade perdura em torno de Cavendish para as vitórias ao sprint e para a camisola verde:

E um voto de confiança para Rui Costa:

Nem Laffer nem Schumpeter

O João Miranda neste postal "Laffer ou Schumpeter?" defende que a queda no sector da construção se deve a um fenómeno de destruição schumpeteriana.
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Lamento, não posso concordar.
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A destruição "criativa" de Schumpeter acontece quando um concorrente aparece e "destrói" a concorrência por via de uma oferta considerada superior pela maioria do mercado. Por exemplo, o iphone liquidou a Nokia, ou a Ryanair liquidou quota de mercado a muitas companhias aéreas.
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Não creio que a evolução do sector da construção se possa explicar com Laffer ou com Schumpeter. 
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Procurando uma analogia com a biologia, parece-me mais o resultado de uma situação em que o consumo exaustivo e desenfreado de recursos por uma geração, destrói a capacidade do ecossistema sustentar a vida das gerações seguintes. 
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Foi mais uma espécie de ecocídio.

Ter um plano é bom, planear é óptimo. Estar apaixonado por um plano é perigoso.

Eu sou um apoiante declarado de trabalhar com um plano. Por isso, talvez perceba como um plano é uma coisa frágil, quando um plano embate violentamente contra a realidade, ou mudamos o plano ou, qual Pigarro, ficamos à espera que o mundo nos traga, numa bandeja dourada, o queijo que desapareceu... hum, é melhor mudar o plano.

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Mais importante do que ter um plano é o exercício de fazer o planeamento. O planeamento ajuda-nos a avaliar e a reconhecer se o caminho que estamos a percorrer se assemelha ao caminho que visualizámos quando fizemos o plano.
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No entanto, quando me falam de grandes planos dos governos torço sempre o nariz...
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Há dias, ao ver na televisão o República Checa vs Portugal, no último europeu de futebol, gritei golo aí uns cerca de 10/15 segundos antes da imagem chegar ao ecrã. Claro, a minha filha não gostou!!! Ela estava a seguir as imagens e o relato na TV e eu estava a seguir as imagens da TV mas o relato nos auriculares ligados ao rádio.
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Quando alguém segue um plano criado por si e para si tem, durante o desenrolar do plano, oportunidade de receber feedback rapidamente e actuar, mantendo ou alterando o plano. Agora imaginem um Grande Plano, criado pelo Grande Planeador que é um governo. Com quanto tempo de atraso é que vai receber feedback? Quão deformado vai chegar esse feedback? Quão próximo da realidade vão estar os autores do plano? Quem alterará mais rapidamente o plano se necessário?
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Um plano não pode ser um colete de forças, não pode ser um mandamento divino. Um plano é uma hipótese... um plano, como dizia Popper, é uma maravilha, é uma hipótese que testamos no mundo e que podemos descartar se falhar... os animais, porque não têm planos, pagam-no quase sempre com a vida, quando fogem dos constrangimentos impostos pela natureza.
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Laurence Gonzales em "Deep Survival" chama a atenção para a facilidade com que nos enamoramos dos planos, o que pode ser grave para o futuro, das pessoas, das empresas, dos países:

"The annoying thing about plans is how rare it is for everything to go just right. (Moi ici: Lembra-me logo Col. John 'Hannibal' Smith: "I love it when a plan comes together.")… they were moving toward a goal: the Big Climb, where the plan, a memory of the future, tries on reality to see if it fits. Sometimes an idea can drive action as powerfully as an emotion. Plans are an integral part of survival. Plans are generated as one of the many outputs of the brain as it goes about its business of mapping the body and the environment, along with the events taking place in both, resulting in adaptation.

…
The human brain is particularly well suited to making complex plans that have na emotional component to drive motivation and behavior. Plans are stored in memory just as past events are. To the brain, the future is as real as the past. The difficulty begins when reality doesn’t match the plan. 
Memories are not emotion, and emotion is not memory, but the two work together. Mental models, which are stored in memory, are not emotions either. But they can can be engaged with emotion, motivation, cognition, and memory. And since memories can exist in either the past or the future, the brain it’s the same thing. You bookmark the future in order to get there. It’s a magic trick: You can slide through time to a world that does not yet exist.
…
we all make powerful models of the future. The world we imagine seems as real as the ones we’ve experienced. We suffise the model with the emotional values of past realities. And in the thrall of that vision (call it the “the plan,” writ large), we go forth and take action. If things don’t go according to the plan, revising such a robust model may be difficult. In an environment that has high objective hazards, the longer it takes to dislodge the imagined world in favor of the real one, the greater the risk.
In nature, adaptation is important; the plan is not. It’s a Zen thing. We must plan. But we must be able to let go of the plan, too.
…
Psychologists who study survival say that people who are rule followers don’t do as well as those who are of independent mind and spirit. When a patient is told that he has six months to live, he has two choices: to accept the news and die, or to rebel and live. People who survive cancer in the face of such a diagnosis are notorious. The medical staff observes that they are “bad patients,” unruly, troublesome. They don’t follow directions. They question everything. They’re annoying. They’re survivors. The Tao Te Ching says:
The rigid person is a disciple of death;
The soft, supple, and delicate are lovers of life.
…
The closer they got to the goal, the harder they tried, the more excited they became. Halfway through a Hollywood movie, the hero becomes totally commited to his goal. … the plan gradually became unshakable. The overwhelming evidence that conditions in the real world were rapidly diverging from their memories of the future made no difference.
… There is a tendency to make a plan and then to worship the plan, that “memory of the possible future.” But there is also a tendency to think that simply by putting forth more and more effort, we can overcome friction. … Rather than accept friction as a fact of life, they tried to overcome it. And as history shows, the harder we try, the more complex our plan for reducing friction, the worse things get."

Ter um plano é bom, planear é óptimo. Estar apaixonado por um plano é perigoso. Seguir planos do Grande Planeador é um acidente à espera de acontecer.

Nós escolhemos entre memórias de experiências

Foi um dos tópicos que mais me ficou da leitura de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman, como provam estes postais recentes:

• Tem alguma pista sobre quem devem ser;
• A recordação do todo; e
• De onde vem a confiança; 

O papel da memória e da experiência. Nós vivemos experiências mas só recordamos memórias dessas experiências:

"We don’t choose between experiences, we choose between memories of experiences. Even when we think about the future, we don’t think of our future normally as experiences. We think of our future as anticipated memories."

Por isso, foi com gosto que apreciei:


E no fim, até dá para ficar com algumas hipóteses de explicação sobre o porquê dos resultados dos inquéritos sobre a felicidade dos povos...
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Mas, para as empresas, o ponto mais importante, é o papel da relação, o papel da interacção na criação de experiências que fiquem bem na memória. E uma relação que começa mal, ou que é sobressaltada com algo que corre mal, que gera uma experiência dolorosa, pode ficar como uma memória positiva se for convenientemente tratada. Porque nós não recordamos a experiência, nós recordamos a memória da experiência... e como o André Miguel comentou há dias, é incrível como tão poucas empresas se aproveitam disso.

Podem ser um bom investimento

No final de 1969 fui morar para S. João da Madeira, lembro-me de esta rua de hoje

ser a estrada nacional nº 1 de então.
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Esta era a principal via de transporte do país.
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O betão, a construção, a obra pública, com conta peso e medida são um bom investimento. O problema é quando se tornam num fim em si mesmo para mascarar estatísticas relevantes para a avaliação dos políticos.

Um problema bom

Interessante...
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Mais uma PME exportadora com um problema bom, o mesmo que um treinador de futebol tem, quando tem um banco muito bem recheado, não sabe se é capaz de fazer face ao ritmo de crescimento da procura.
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Como o conseguiram? 
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Contratação de um comercial que conhecia bem um mercado, alargamento da gama de produtos, melhores especificações e preços competitivos.

Em pânico

Quando leio "Rajoy: "Há instituições em Espanha que nem sequer conseguem financiar-se" penso:

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- Este tipo está em pânico!
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Depois, vou buscar o "Deep Survival" de Laurence Gonzales e escolho meio dúzia de citações que suportam a minha conclusão:

"The first lesson is to remain calm, not to panic. Because emotions are called “hot cognitions,” this is known as “being cool.”
…
Only 10 to 20 percent of people can stay calm and think in the midst of a survival emergency. They are the ones who can perceive their situation clearly; they can plan and take correct action, all of which are key elements of survival. Confronted with a changing environment, they rapidly adapt.
…
You’re sitting there sucking oxygen, you’d better have a plan. Because if you don’t, you’re screwed, and then you’re fucked.
...
The first rule is: Face reality. Good survivors aren’t immune to fear. They know what’s happening, and it does “scare the living shit out of” them. It’s all a question of what you do next.
...
Survivors “laugh at threats… playing and laughing go together. Playing keeps the person in contact with what is happening around [him].” To deal with reality you must first recognize it as such. … if you let yourself get too serious, you will get too scared, and once that devil is out of the bottle, you’re on a runaway horse. Fear is good [Fear puts me in my place. It gives me the humility to see things as they are]. Too much fear is not."

Percebo perfeitamente porque é que Camilo Lourenço, esta manhã,  confessou ter saudades de Zapatero, apesar de nada tenha feito no seu consulado para evitar o desastre.

Participar, em vez de controlar e manipular

Daqui, sublinho este trecho que classifico de muito feliz:

“ the intentionality behind science and design needs to shift from aiming to increase prediction, control and manipulation of nature as a resource, to a transdisciplinary cooperation in the process of learning how to participate appropriately and sustainably in Nature”

Vivemos em sociedades cada vez mais socialistas, que namoram e se enamoram com o poder de controlar, de ditar, de receitar. Exemplo de hoje:

• "Colin Crouch. “Precisamos de regular a globalização e organizar melhor os trabalhadores”

"Precisamos de regular a globalização e organizar melhor os trabalhadores" uma frase típica de um qualquer aspirante a Palpatine... prefiro, neste tempo de "... a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation", seguir o conselho de Gary Hamel:

• "Reversing the Ratchet of Control";  
• "Managing Without Hierachy"; ou ainda
• "Rediscovering Farmer Values"

Depois, queixam-se disto como se fosse culpa dos indivíduos em particular, quando é uma consequência natural de um sistema focado no controlo.

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Henrique, o Leão pode ter vivido no tempo do nascimento de Portugal mas sabia algumas coisas que podia ensinar no mundo de hoje, participar, em vez de controlar e manipular.

Reshoring, mais uns sintomas

"Canada’s ‘reshoring’ opportunity"
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"Chinese-European Trade May Be Collapsing Much Faster Than China Admits"
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"How big is the global pay gap?"

Investir em gente competente e motivada

Quando, numa acção de formação, apresento a ideia por detrás do mapa da estratégia, costumo usar esta imagem. 

Na perspectiva recursos e infraestruturas chamo a atenção para a importância de investir em gente competente e gente motivada, para permitir a operação excelente dos processos críticos.
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Assim, não é surpresa o que se segue: "Why That New Innovation Effort May Not Be Worth It"

"Motivation: How hungry are you for innovation?
...
The Team: Does the team believe in the vision and the leader?"

...

"Competence: Is the initiative set up for success?...
The Team: Good team competence implies having people with the right skills, expertise, and temperament. Expertise builds over time."

Um dia ...

A marca Apple é muito forte, o design, o folclore, a tribo, a tecnologia, tudo converge para uma proposta de valor que se concentra na superioridade do produto.
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No entanto, um dia, à medida que a magia se for corroendo, isto poderá acelerar a queda "Apple's Employees Have A Hell Of A Ride"

Continuar a roubar o futuro das gerações seguintes

"Espanha não pode continuar “durante muito mais tempo a financiar-se a estes preços” e que desta forma a economia não poderá crescer."

O que significa a economia espanhola não deixar de crescer nos tempos mais próximos?
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Como a economia espanhola tem um perfil que não é sustentável, continuar a crescer nos tempos mais próximos significa continuar a torrar dinheiro dos contribuintes, para manter essa economia ligada à máquina. Significa continuar a roubar o futuro das gerações seguintes.
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Trecho retirado de "Rajoy diz que Espanha não pode continuar “a financiar-se a estes preços”

Pensar no valor, não nos atributos ou nos instrumentos

Se pensar no universo português posso listar:

• a ascensão e queda do modelo de negócio das empresas de obras públicas a trabalhar para um Estado gastador com acesso fácil a dinheiro barato;
• a ascensão e queda do modelo de negócio das empresas de construção civil e imobiliárias a trabalhar para um mercado de proprietários  com acesso fácil a dinheiro barato;
• a chegada, crescimento e desaparecimento do modelo de negócio das multinacionais, que vinham para Portugal implantar unidades produtivas com largas centenas de postos de trabalho, com base em mão-de-obra barata;
• a ascensão e queda do modelo de negócio das PMEs do tempo do escudo, assente em mão-de-obra barata e uma moeda em suave e constante desvalorização;
• a ascensão do modelo de negócio das PMEs do tempo do euro, com base na rapidez, na flexibilidade, na inovação/moda, na proximidade;
• a ascensão do modelo de negócio da venda online, com base em preços imbatíveis face às lojas tradicionais;
• a ascensão do modelo de negócio da grande distribuição com base em preços imbatíveis face ao comércio tradicional;
• a ascensão e queda do modelo de negócio dos jornais em papel, das televisões, das páginas amarelas, do retalho tradicional que continua em 1973;

É a vida!!!

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Qual a melhor forma de evitar ser apanhado desprevenido?

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Seguir o velho e actual conselho de Theodore Levitt "The article from 1960 that every business operator in 2012 needs to read"

É deixar os factos falarem por si

A propósito de "Temos de aumentar a dimensão das empresas portuguesas" onde se pode ler:

"Aliás, para António Souto é absolutamente imperioso que "as empresas portuguesas aumentem a sua dimensão", recorrendo à capitalização, neste momento mais complicada, ou através do criação de parcerias."

Vou deixar os factos falarem por si:
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Sector têxtil, qual o destino da produção portuguesa em 2011?

 Sector do vestuário, qual o destino da produção portuguesa em 2011?

Sector do calçado, exporta cerca de 95% da produção.
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Qual a evolução da dimensão das empresas?
No calçado:

No têxtil e vestuário:

Qual o modelo que uma empresa portuguesa segue para ter sucesso?
Se se trata de vender quantidade com margens apertadas, como na cerveja ou na pasta de papel, então o sucesso é crescer, crescer, crescer a todo o gás (bolas azuis). Se se trata de vender valor acrescentado potencial, com margens superiores em cada unidade, então o sucesso não passa necessariamente pela quantidade (bolas pretas)

Não há uma estratégia única, há muitas formas de competir e prosperar sem ser necessariamente pela quantidade.
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BTW, nos últimos meses tenho trabalhado com algumas micro-empresas, menos de 10 trabalhadores. Uma, apesar do seu tamanho, exporta para a África do Sul, para a Alemanha, para a Bélgica, ... Outra, apesar do seu tamanho, exporta para Porto Rico, Honduras, San Salvador, Brasil, Chile, ... Outra, apesar do seu tamanho, exporta para a China e para os países do Golfo Pérsico.
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Daqui:

"In the Industrial Era, both money and power came from being bigger than the other guy, defending one's turf, and keeping everyone out of your ecosystem. That's why the icon of "success" is the 800-pound gorilla. The person who owned the machine was the person who created capital wealth. ...Not so much in the Social Era. In the Social Era, seemingly disparate individuals gather together and can form a powerful tribe that can do things that once only centralized organizations could do. This fundamentally changes the rules of competitiveness."

Muitas lições a aprender com os Países Bálticos

Por exemplo:

""Exports would have gained something from devaluation but it would have been short term gains," he said. "The basic issue remains unsolved. You have to get more competitive. You have to be ready to adapt to new conditions. You get none of this with devaluation.""

Lembram-se da desvalorização do escudo? Lembram-se dos vícios gerados?

Trecho retirado de "Insight: Baltic countries' austerity lesson for Europe - Just do it

A aposta na interacção

Excelente artigo "Making Sense of Value and Value Co-Creation in Service Logic" de Gronroos e Voima.
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Uma reflexão sobre as definições de criação de valor, de co-criação de valor, de facilitação de valor.
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Decorrente das definições dos autores, as empresas podem apresentar mais do que propostas de valor aos seus clientes, podem, através das interacções com os clientes, co-criar valor para os clientes:

E se repararmos, grande parte do truque para fugir à vantagem do preço do online sobre o offline, para fugir da vantagem da eficiência e da escala, para fugir do volume, assenta no desenvolvimento das interacções.
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Ontem, ao descer a estrada nacional de Mangualde para o IP3, na zona entre Nelas e Canas de Senhorim, reparei nelas, é fácil detectá-las pela arquitectura, vários pavilhões fechados que outrora foram galinheiros.
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Dezenas e dezenas de pequenos produtores, quando se deu o despertar da eficiência e o fim do corporativismo, tiveram de fechar , incapazes de competir com os produtores que tinham crescido mais depressa.
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Os grandes produtores, apostam na eficiência, apostam nas espécies mais resistentes e de mais rápido crescimento. Como é que um pequeno produtor podia resistir e até, eventualmente, prosperar?
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Apostando na interacção, apostando no que os clientes procuram e não é dado pelos grandes e eficientes.

Proximidade e fast-fashion

Sintomas de uma mudança em curso:

• Inditex refuerza en 2011 su producción en proximidad con la Europa no comunitaria (Proximidade é a palavra-chave)
• La feria francesa del ‘fast fashion’ aumenta un 39% su cifra de visitantes (Fast-fashion é a palavra-chave)

Uma conjugação a aproveitar.

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BTW, fast-fashion casa melhor com gorila de 800 libras ou com 800 gazelas?

Experiência, experiência, experiência...

Uma presença regular aqui no blogue é a reflexão sobre o futuro do retalho físico... talvez desde a primeira vez que se usou o marcador batota neste espaço.
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Inicialmente a batota tinha em mente o desafio de tornar uma loja num projecto mais atraente e rentável num universo de lojas.
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Hoje em dia, ao desafio acresceu a concorrência das lojas online.
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Como fugir do rolo compressor do preço mais baixo que dá a vantagem ao online e à grande distribuição?
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Experiência, experiência, experiência... apostar na experiência, apostar na interacção. Daí que muita gente esteja a copiar a ideia da loja Apple, "Disney, Microsoft, and Tesla Copy The Apple Store. So Should You.":

"how Apple’s non-commissioned floor has elevated the customer experience and how its innovations have inspired many other businesses to re-examine how they treat their customers and to improve every aspect of the experience."

Há muita coisa a mudar no sector, "Online Fashion Retailers Tap Offline Opportunities".
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Uma perspectiva interessante "We create the brand story."

É preciso ter uma lata!

Conhecem a experiência sobre atenção selectiva?

Quando o nosso cérebro está concentrado numa tarefa, desliga e ignora muitas outras mensagens que não o auxiliam a completar essa mesma tarefa.
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Ontem, enquanto se iniciava a primeira parte do Inglaterra-Itália, durante o meu jogging ouvi o quarto capítulo, "A Gorilla In Our Midst", de "Deep Survival" de Laurence Gonzales.
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O mundo é muito mais complexo que o cérebro humano. Este, como é incapaz de processar toda a informação que lhe chega em cada momento, cria modelos mentais, representações esquemáticas simplificadas da realidade, para ser capaz de ignorar muita da informação que lhe chega e concentrar-se no que importa.
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Assim, quando olhamos para a realidade vemos o que faz sentido, e o que faz sentido é o que se encaixa no modelo mental. Os modelos mentais agarram-se como lapas e são muito difíceis de abandonar, mesmo quando o mundo muda e os torna obsoletos, continuamos a confiar neles.
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Ainda esta manhã, ao descer o IP3 ouvi na TSF André Macedo referir-se aos dados da economia portuguesa dizendo algo como "não é uma coisa de esquerda ou direita, os dados são estes, não é possível uma outra leitura". Como se os dados fossem objectivos... como se os dados que faziam sentido numa economia dopada e viciada em apoios do Estado, pudessem ser lidos da mesma forma numa economia em fase de desmame, como se André Macedo não nos merecesse uma dupla precaução.
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Portanto, usamos modelos mentais para navegar na realidade e temos uma memória de trabalho muito frágil que se pode distrair com muita coisa. Em tempos turbulentos, em tempos de recalibração, a velocidade de mudança dos modelos mentais não se consegue ajustar à velocidade de mudança da realidade.
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O André Cruz mandou-me por e-mail uma provocação, um artigo retirado da coluna semanal de Nicolau Santos no semanário Expresso do passado Sábado intitulado "Ter muitas PME pode não ser bom". O artigo é um espelho para os modelos mentais que guiam e orientam Nicolau Santos e são uma lição sobre a sua obsolescência.
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Nicolau Santos começa por referir um estudo, "The incredible Shrinking portuguese firm":

"Por ele se constata que em 1986 a dimensão média das empresas em Portugal, medida pelo número de trabalhadores, era de 17,72. Passados quase quatro décadas, esse valor reduziu-se drasticamente para 8,89 trabalhadores, em termos médios por empresa, uma quebra de 50%. Há assim cada vez mais pequenas empresas em Portugal e cada vez menos grandes empresas."

Pergunta, como tem sido a legislação laboral em Portugal? Quão fácil é despedir uma pessoa? Que soluções arranjaram as empresas para contornar essas dificuldades num mundo que lhes exige cada vez mais flexibilidade?

"O INE estima-os em 77 mil em 2010. Mas, por outro lado, existem mais de 870 mil trabalhadores por conta própria sem pessoal a cargo ("isolados"). Quantos desses serão falsos recibos verdes, mais uma vez, não se sabe."

Cada falso recibo verde estraga a interpretação dos números!
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A legislação laboral italiana e a francesa proporcionam exemplos caricatos de fenómenos parecidos que obrigam as empresas a não crescerem demasiado.
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Mas mais interessante é o que Nicolau Santos escreve sobre a dimensão das empresas:

"Quais são as consequências desta evolução? Primeiro, uma redução da produtividade geral da economia, porque as PME são, em geral, menos eficientes e competitivas, com menor competência e capacidade de gestão. Depois, uma PME não consegue, ao contrário de uma grande empresa, explorar mercados globais e beneficiar de economias de escala que lhe permita baixar significativamente os custos de produção. E as exportações ressentem-se, porque as pequenas empresas têm muito menos capacidade de chegar aos mercados externos."

Tanta asneira junta que é difícil escolher por onde começar... o mundo mudou e Nicolau Santos, preso a modelos mentais que aprendeu porque se ensinavam nas universidades dos anos 70 do século passado, e como membro da tribo dos ares condicionados e gabinetes de Lisboa não tem acesso à realidade  dos dias de hoje, por isso não recicla os seus modelos mentais.

"Primeiro, uma redução da produtividade geral da economia, porque as PME são, em geral, menos eficientes e competitivas, com menor competência e capacidade de gestão"

Nicolau Santos continua a medir a produtividade à moda antiga, cometendo um erro generalizado. Segundo ele a produtividade tem a ver com a capacidade de aumentar a produção de algo num mesmo espaço de tempo. Pois, as PME fazem batota e deitam por terra esse modelo. São muito mais produtivas porque mudam as características do que produzem. Em vez de serem mais eficientes, em vez de vomitarem mais peças por hora, são mais eficazes e produzem menos peças por hora mas cada uma com muito mais valor acrescentado. O sector do calçado, do têxtil e do mobiliário são exemplos disso:

• empresas cada vez mais pequenas, mais flexíveis, mais rápidas, 
• empresas que não dependem do volume elevado para viver à conta de margens esmagadas, mas que apostam no valor potencial acrescentado daquilo que produzem,
• empresas que exportam cada vez mais, para todo o mundo,
• empresas que há muito fazem o by-pass ao Estado e ao país,

"Depois, uma PME não consegue, ao contrário de uma grande empresa, explorar mercados globais e beneficiar de economias de escala que lhe permita baixar significativamente os custos de produção."

Será que Nicolau Santos conhece os números do calçado, por exemplo? Será que sabe qual a diferença de preço entre um par de sapatos fabricado na China e um par de sapatos fabricado em Portugal? Será que sabe a diferença entre vender por preço e vender por valor? Será que sabe que o valor é um sentimento e não um cálculo? Será que Nicolau Santos acha que os casos de sucesso das exportações portuguesas têm a ver com os custos de produção?

"E as exportações ressentem-se, porque as pequenas empresas têm muito menos capacidade de chegar aos mercados externos."

"As exportações ressentem-se"? Depois de uma década a bajular o betão e a finança agora acordou... pois as PMEs há muito que fizeram, ou começaram a fazer o by-pass ao país. Basta ir a uma feira internacional para encontrar PMEs portuguesas, basta estar atento e pesquisar na internet para ver como um comprador internacional pode contactar com uma empresa portuguesa

"Como se viu, a existência de cada vez mais PME é um dos grandes problemas da economia portuguesa e uma das razões da sua fraca produtividade" 

É preciso ter uma lata de todo o tamanho para escrever isto... está tão obsoleto que vive no mundo dos dinossauros, no mundo das bolas azuis... acorde, vivemos num mundo de bolas pretas.
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eheheh e escrevi eu isto "The future is not an 800-pound gorilla. It's 800 gazelles."

Ter uma estratégia significa saber dizer "Não!"

Em Agosto de 2006 recomendei a leitura deste artigo "Strategy Means Saying "No"" de David Maister.
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Agora, depois do choque de 2007, com a ruptura dos modelos de negócio e mentais que vigoravam e, em plena re-calibração, a sua leitura é ainda mais importante.

"Finally, someone said out loud what was on everybody’s mind: “But do we have the courage to turn away business? Do we really have the confidence to tell paying customers that we are not right for them?”.
My answer? “Not only should you do that, but the only way you can achieve any strategic distinction is to do that. Strategy is deciding whose business you are going to turn away.”"

...

"The very essence of having a strategy is being selective about choosing the criteria on which a firm wishes to compete, and then being creative and disciplined in designing an operation that is finely tuned to deliver those particular virtues."

...

"Staying focused and true to a strategy is something that has always been, and will always be, hard to do.
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The hunger for volume (and the use of managerial scorecards that emphasize it) has meant that many individuals and firms are often uncomfortable with (or even shocked by) the notion that, to achieve a distinctive strategy, they will need to turn away work that a major competitor might reasonably want to serve.
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“Oh, we don’t want to take it that far!” they say. “Our strategy is to emphasize certain things, not to exclude others. If a client opportunity comes along outside the strategic areas we have chosen, we’ll serve that client. We’re under too much fiscal pressure to turn away cash opportunities. Can’t we just develop a clear and crisp value proposition and then let the clients decide if they want to pay for it?”
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My answer is that (as I argued in my previous article “Strategy and the Fat Smoker”) you can’t get the benefits of a strategy that you don’t implement, and half-measures are unlikely to work. Strategy is not about understanding something—or planning to get around to it—it’s about having the courage to make it happen. You can’t let other people, even clients, determine the pace at which you create your distinctiveness."

Mais indicadores a ficarem obsoletos?

Está tudo ligado:
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Sexta-feira, ao final do dia, ouvia Luís Delgado proclamar pela enésima vez a chegada próxima do fim do mundo. Segundo ele até a poderosa China ia ajoelhar...
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Sim, de facto as coisas por lá não estão tão bem assim:

• "China factories in eighth month of contraction: PMI"
• "Chinese Data Mask Depth of Slowdown, Executives Say"

Já aqui escrevemos, por mais do que uma vez, que usamos indicadores com base em modelos que simplificam a realidade. Quando a realidade muda e, continuamos a usar os mesmos indicadores, as nossas conclusões deixam de ser válidas... nós é que ainda não sabemos.

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Mas quanto é que deste fenómeno na China é um reflexo, uma consequência de uma transferência de produção novamente para o Ocidente, para próximo do consumo?

• "Made In China Not Worth Hassle For Small Firms Returning To U.S." (quanto mais pequenas as empresas mais apostam na relação, na flexibilidade, na rapidez para vencer a escalas das empresas grandes)

"“In China, you have high minimum quantities you have to order, so you’re building a couple thousand of every guitar pedal,” Bethke says. “Your carrying costs start to get huge.” Today the company only makes those pedals it’s confident it can sell quickly."

• "Mexico Replaces China as U.S. Supplier With No Wage Gains: Jobs"

" The cheap labor that is helping Mexico surpass China as a low-cost supplier of manufacturing goods to the U.S."

E na Europa?
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BTW, não é difícil perceber o que vai acontecer à indústria brasileira num futuro a médio-prazo:

• Mercado interno enorme;
• Indústria protegida por barreiras alfandegárias que amolecem a sua capacidade inovadora;
• Salários a crescer por causa do boom das matérias-primas;
• Resultado: cada vez maior dificuldade em exportar.

Daqui a uns anos... o culpado será o neoliberalismo... a nossa Expo98 será os Jogos Olímpicos e o Mundial de Futebol?

De onde vem a confiança

Ontem, com "A importância da relação com os clientes numa start-up" deu para reflectir sobre o papel e a importância de uma relação cliente-fornecedor.

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E como é que se desenvolve uma relação?

Apostando na qualidade da interacção, momento-chave para a batota.
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Quando se procura caracterizar o que pode contribuir para a satisfação de um grupo de clientes-alvo, quando a motivação para a relação não é o preço mais baixo, a confiança e a qualidade da interacção são fundamentais.
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E como é que uma empresa que não pensa de forma sistemática na melhoria da relação, na melhoria da interacção, acaba muitas vezes a consegui-lo?
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E mais, ninguém gosta de ser importunado por um vendedor que aparece para construir relação sem mais nem menos... mas, e quando o convite é feito pelo cliente?
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Seth Godin, ontem, deu uma pista muito importante:

"Where does trust come from? .
Hint: it never comes from the good times and from the easy projects.
We trust people because they showed up when it wasn't convenient, because they told the truth when it was easier to lie and because they kept a promise when they could have gotten away with breaking it.
Every tough time and every pressured project is another opportunity to earn the trust of someone you care about."

Como escreve Kahneman, nós não recordamos o que vivemos, os clientes não recordam o mau bocado que passaram por causa de um produto entregue com defeito, nós recordamos as memórias que ficaram desse evento. Assim, uma reclamação de um cliente pode ser uma oportunidade para construir algo de interessante e, sem querer, uma empresa que não pensa de forma sistemática no aprofundamento da relação com o cliente, pode deixar uma impressão favorável num mundo em que ninguém se interessa e é tão fácil ignorar.

A importância da relação com os clientes numa start-up

"How Customer Portfolio Affects New Product Development in Technology-Based Entrepreneurial Firms":

"customer portfolio size has an inverse U-shaped relationship to the number of new products developed and that the more relationally embedded the customer set, the more new products the firm develops. (Moi ici: É o contexto) Dependence stemming from revenue concentration has a negative impact on new product output. Furthermore, the authors find that relational embeddedness can compensate for too small of a customer portfolio and can help offset the negative effects of a highly concentrated portfolio."

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"we argued and found that customer portfolio size has an inverse U-shaped relationship to new product output. In other words, interaction with more external parties may become counterproductive beyond a certain point. It is not simply that “more is better”; there are costs and trade-offs involved in using external relationships for innovation. Transaction costs and limited managerial capacity lead to diminishing and, ultimately, negative returns to the number of relationships.
Although this finding may seem to contradict the basic tenets of open-source innovation, it is consistent with recent research on successful open-source innovation projects. Far from being wide-open communities, successful open-source projects tend to have, at their heart, a small, close-knit group of expert participants."

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"revenue concentration in a customer portfolio hinders new product development "

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"Our results regarding relational embeddedness indicate  that the innovation outcomes for firms with a small or highly concentrated customer portfolio are not a foregone conclusion. We found that relational embeddedness not only has a direct, positive impact on new product output but also can compensate for an otherwise suboptimal portfolio. Relational embeddedness is found to have a greater impact the smaller or more concentrated a firm’s customer portfolio. Although still beneficial for firms with a large or well-balanced portfolio, relational embeddedness is not as critical for them."

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"In contrast to the common belief among entrepreneurs, it is not always better to have more customers. Pursuing new customers should be the result of thoughtful consideration of the trade-offs involved in diverting managerial attention from existing customer relationships. Entrepreneurs should have a clear sense of where on the portfolio size continuum their firm operates: Is the number of customers so small that the firm has limited sources of revenue and gets insufficient input into the new product development process, or has the customer set grown so large that it is cumbersome to deal with and managerial attention is spread too thinly to enable learning from customers?"

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"The quality of relationships matters. Our results suggest that the relational embeddedness of a customer portfolio has a positive impact on a firm’s new product output. Close relationships can help the young firm acquire valuable knowledge on, for example, customer needs, market trends, competitors’ offerings, and complementary technologies from customers. Thus, entrepreneurs should treat customer relationships not just as sources of revenue but also as valuable learning opportunities. Closer relationships with customers not only directly help in a firm’s innovation process but also compensate for the negative effects of both dependence and small portfolio size. The implication of these findings is that entrepreneurs should strive to forge closer, more cooperative relationships with customers—particularly if the firm is dependent on key customers or has few customers."

Acerca do mesmo estudo:

• For Start-Ups, Leaning On One Key Customer May Help in Long Run
• Grow Your Company With Fewer Customers

Engenheirar experiências

"... having a strong plan for the experiences your firm offers—a plan so strong that it guides decisions about how the firm executes, maintains, and manages these experiences to create value both for the customers and (as a byproduct) for the firm.
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These planned experiences (Moi ici: A batota):

• Truly differentiate themselves from the perspective of the customer, connecting to something distinct about your firm; feature parity isn’t an experience strategy.

• Are what matter most to customers—to truly understand these experiences, you have to understand them from the context of the customer. The experiences are what they choose to engage in, not the nuts and bolts that create them.

• Should be invested in and managed just as you would manage any other portfolio of opportunities. Business decisions should be made with consideration of the impact on experience.

• Can be cultivated and nurtured, while keeping in mind that they arise not from an controlled expression of what the firm says it stands for, but from the customer’s perception ...

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We must understand people as they are rather than as market segments or demographics." (Moi ici: Fundamental!!!)
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Trechos retirados de "Subject to Change: Creating Great Products and Services for an Uncertain World" de  Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba

Mais material sobre a construção de um futuro para o retalho físico

• "Home Depot exec: In-store experiences help battle showrooming" (não creio que só uma aposta formação dos funcionários ajude, vejo-a mais como um alicerce para algo de mais importante: os produtos exclusivos e/ou a co-produção de experiências)
• "Reviving local retail through business model innovation":

"While searching for a bike rack recently, I discovered why Amazon is poised to outpace even Walmart’s revenue within the decade. I could get the exact product I wanted for $25 less, avoiding California’s high sales tax and a drive on the crowded I-5. Amazon’s competitive advantage rests in an unfair tax advantage and, lacking stores, lower cost structure. ...  So how might we rev up the local retail sector? Let’s start by removing Amazon’s unfair tax advantage. Pine and Gilmore have the rest of the answer – move retail into an “experience economy,” one where customers buy an overall experience and attributes of the experience provide benefits, beyond product and service benefits." 

Nestes tempos de crise, quando é que as lojas vão começar a mudar? Se calhar tem de ser gente nova (ou seja, com modelos mentais novos), com estruturas mais leves e ágeis, mais conscientes do potencial gerado pela interacção...

"Imagine if a San Diego bike dealer had reached out to me as a newcomer to its city, asking me to visit his store, where I’d be invited to join a bike group with other women or newcomers, making my life here feel far more connected. The benefits would have far exceeded any price premium over Amazon."

• "Overstored" (Apreciar sobretudo a figura 3. Não é uma recessão, é uma recalibração, é um novo standard... é o fim dos standards)

"Merchandising: think exclusive and local. A key method for addressing migration, particularly for products that are easily comparable or simple to understand, is to develop exclusive offerings that

competitors, online or otherwise, cannot match. These offerings can be internally developed (i.e. private label) or designed in partnership with key suppliers. Additionally, retailers can have a more tailored in-store assortment that connects to the surrounding community."

Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte III)

Parte I e parte II.
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Qual é o meu conselho aqui no blogue?
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Subir na escala de valor!!!
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Apostar no campeonato do valor!!!
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Nem de propósito, no Relatório - "A evolução recente do Desemprego":

"o aumento do desemprego no último trimestre de 2011 e o primeiro trimestre de 2012 ocorreu maioritariamente em sectores de menor valor acrescentado."

Para terminar os comentários ao referido relatório: Agora aqui vai uma especulação de um engenheiro de província que não estudou economia.
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Quando o PIB recomeçar a crescer, o desemprego não vai baixar à velocidade que os economistas e analistas previrem, vai baixar mais lentamente.
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Lembrem-se do que aconteceu no calçado, e no têxtil, e no mobiliário, por exemplo. Esses sectores, para recuperar o caminho do sucesso tiveram de mudar de modelo de negócio, tiveram de se re-estruturar, tiveram de apostar em empresas mais pequenas, mais rápidas, mais flexíveis e muito mais produtivas (não pela quantidade, mas pelo preço de cada item)
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O mesmo vai acontecer na maioria dos sectores, mesmo nos bens não-transaccionáveis. Empresas mais pequenas, mais flexíveis, mais assentes na internet e em pequenos segmentos, menos dependentes de crédito.
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Na passada quinta-feira, durante a Social Business Summit 2012 @nilofer tuitou esta frase:

"The future is not an 800-pound gorilla. It's 800 gazelles."

É um soundbyte que diz muito... eu não só acredito nele como tento contaminar o maior número de mentes e de empresas com o pensamento que lhe subjaz.

Mais de 20% procuram desempenho?

O que é que os clientes valorizam durante a compra da prateleira de um supermercado?
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"Shoppers see value based on a varied mix of quantity, quality and price, according to research that will make interesting reading to large retailers battling for market share using price-based promotions."

Vale e Azevedo disse-o melhor do que ninguém: "Um estudo é um estudo!"
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Um estudo é um estudo, não pode ser absolutizado. Contudo, espero que os números que se seguem dêem uma ideia da beleza da coisa, sim, é muito mais do que só o preço mais baixo "'Consumers want more than just lowest price'":

"While a quarter look for the lowest absolute price, 28% seek value in getting the largest quantity for the money they plan to spend, according to new research from retail analysts Shoppercentric.Meanwhile a significant proportion, 21%, see value as getting the best quality within their budget."

Engraçado... faz-me recordar Bruce Chew em "The Geometry of Competition"  e esta figura daqui:

Mais de 20% dos consumidores perguntam: para um dado orçamento, qual o melhor desempenho que é possível conseguir? (Ainda ontem, no pequeno supermercado cá da terra, fui à prateleira dos detergentes para a louça e não hesitei, fui ao Fairy.  Gosto de ver a espuma, e gosto que ela dure enquanto lavo a louça à mão. É mais caro, mas dura mais tempo)

BTW, em Espanha a Danone está a reduzir preços... e já reparei no folheto do Lidl desta semana.

Mais de 20% parece-me muito... bom demais.

Pessoas que teimam em não aprender

Há pessoas que teimam em não aprender. Entrevista de António Saraiva, presidente da CIP, ao DE, ""Só o incremento das exportações permite conceber um futuro":

"“Vencer nos mercados implica, em primeiro lugar, ir à procura desses mesmos mercados, apostar neles, aproveitar as oportunidades que encerram. Este é um esforço que, visivelmente, as nossas empresas estão a fazer. Mas o sucesso implica também maior competitividade, adequando a evolução dos custos aos ganhos na produtividade. No curto prazo, a contenção de custos é incontornável. Por isso a nossa insistência na redução da taxa social única, …”

Como se o preço mais baixo fosse o modelo mais recomendado para o aumento das exportações portuguesas...
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Cá vai um exemplo dos nossos vizinhos ibéricos, "Las exportaciones textiles suben en abril y recortan un 44% el déficit exterior":

"En lo que va de año, textil, confección y calzado acumulan aumentos de sus exportaciones del 7,6%, del 10,6% y del 2,1%, respectivamente."

 Como é que os custos espanhóis se comparam com os custos portugueses?
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Não são os custos... para custos, existe a China, a Malásia, o Bangladesh, o Paquistão, ... é a diferença.
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Um extremo "El lujo español crecerá un 14% en 2012 por el turismo y las exportaciones"

Para que serve um mapa da estratégia

Sou um fã incondicional do mapa da estratégia.

Uma ferramenta que ilustra, que traduz num desenho qual a estratégia de uma organização, qual a sua lógica, quais as relações de causa-efeito que estimamos que vão funcionar, e alimentar um modelo sustentável, para o desenvolvimento bem sucedido de uma organização.
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Quando a um mapa da estratégia, um conjunto de hipóteses clarificadas e desenhadas numa folha de papel, associamos um conjunto de indicadores, temos uma ferramenta, o balanced scorecard 2.0, capaz de testar, capaz de pôr à prova a robustez e a adequação da estratégia, quando confrontada com a realidade.
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Quando os números da realidade do futuro real não são bons, não estão a convergir para os números do futuro desejado, temos de rever a estratégia, ou a sua execução. De qualquer forma os techos que se seguem são aplicáveis à situação:
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 "The only reason to celebrate failure is if we learn something useful from it. And the only way we can do that is by laying out the logic of the initiative in question rigorously in advance. That means specifying the expected outcomes and then systematically specifying what would have to be true for the initiative to succeed. What would have to be true about the industry, about the customers, about our capabilities, about the competitors?"
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"If we have that logical structure thought through and documented in advance, we will have a much better chance of understanding which of the things that we knew and believed would have to hold true didn't turn out the way we counted on. We can learn things, for example, about how we were overconfident about how fast consumers would adopt our new product, but we were right about the industry, our capabilities, and competitor reaction. Or maybe everything was right except our assumption about a key competitor's ability to replicate what we did."

Trechos retirados de "Before You Take a Risk, Lay Out the Logic"

Relatório - "A evolução recente do desemprego" (parte II)

Parte I,
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Há meses que recomendo, a quem diz barbaridades sobre a TSU e sobre o desemprego, que estudem o drill-down dos números do desemprego.
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Pois bem, esta tabela incluída no "Relatório - A evolução Recente do Desemprego" é elucidativa. De onde vem o desemprego?

Fica fácil de perceber porque tenho medo de Moloch.

A agricultura do futuro é assim

A agricultura do futuro é assim: "Empresário sírio produz ervas aromáticas em Viana do Castelo" e "Dois jovens de Vila Verde exportam toneladas de frutos vermelhos"
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Não vive de esmolas de Bruxelas, nem de apoios e subsídios do sítio do costume.
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A agricultura do futuro é para ganhar dinheiro. Aproveitando as vantagens naturais do país e estando atento às novas tendências.

Relatório - "A evolução recente do desemprego" (parte I)

Vou fazer isto aos bocadinhos porque estou com pouco tempo e há que apreciar. Por isso, começo quase, quase pelo fim:

Quanto mais um sector económico da economia portuguesa é aberto ao exterior, à concorrência internacional, menor é o aumento do desemprego:

"O emprego evoluiu de formais favorável nos sectores transaccionáveis.
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Entre os sectores que apresentam variações percentuais do emprego mais positivas ... estão alguns dos mais transaccionáveis e com elevados graus de abertura"

Agora, recordem as palavras do presidente da CIP sobre a importância de reduzir a TSU para conquistar mercados lá fora... pois, lembram-se? Maio de 2011!!!
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Agora, recordem as palavras de António Borges e da leitura que eu fiz sobre a sobrevivência das empresas... lembram-se? Aleluia!!!
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O que este relatório mostra, como escreverei em próximas partes, é como os políticos por um lado, e a bolha de crédito fácil, por outro andaram a desvirtuar a sustentabilidade de uma comunidade... impressionante
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Ah! Ainda acham que é preciso sair do euro para competir nas exportações? Duh!!! Tretas!!!
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Trecho e imagem retirada de  Relatório - "A evolução recente do desemprego"
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BTW, especulação pura sem maldade, o último dos últimos pontos avançados pelo relatório fez-me lembrar a política de terra-queimada na Cerâmica Valadares. Espero estar errado.

Batota para construir um espaço para o retalho físico

Já por várias vezes abordei aqui o problema que as lojas de carne osso têm com a competição das lojas online:

• "Acerca da evolução na distribuição"
• "Um artigo e dois desafios e uma oportunidade"
• "Mongo e o futuro do retalho físico"

Até já levantei a hipótese do crescimento do online estar a tornar obsoletos o significado, ou a interpretação das vendas do retalho:

• "Os indicadores também ficam obsoletos"

Para os interessados em fazer frente ao problema do showrooming, recomendo a leitura deste artigo "

Don't Let 'Showrooming' Sabotage Your Shop.

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Primeiro, o problema:

"Much of the switch to mobile purchasing occurs in company showrooms and involves customers trying out products and then ordering them from online competitors for less, especially for purchases over $100"

Sugestões sobre como dar a volta à situação:

"Small retailers especially must leverage their built-in advantages: Customer service and immediacy. “Any place where you have a mediated sale, vs. the majority of online sales taking place in self-service mode, you have the advantage of personal attention,"

Quase que diria que é a regra número um da formulação de uma estratégia: trabalhar com base nos pontos fortes. Serviço e recompensa imediata.

"I believe this gives brick-and-mortar companies, even the small guys, a huge advantage.” Making sure that employees are trained as salespeople—not just clerks—and having them stress the benefits of taking delivery then and there can go a long way toward mitigating showrooming.
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Human interaction will always prevail over ordering online"

Reparar "Making sure that employees are trained as salespeople—not just clerks"... é por eles que começa a batota. É tão triste quando o cliente sabe mais do produto que o funcionário da loja.

"Another possibility is to work with your suppliers ... asking for exclusive product mixes and getting commitments from manufacturers not to show those products online ... Small retailers who handpick specialized items that appeal directly to their customer base have a much better chance of competing for revenue than they would selling mainstream commodity items,"

Outra vertente a explorar, procurar produtos exclusivos. 

“I think part of the solution would be for retailers to identify key products and price them as aggressively as possible in order to limit the price gap, to the degree that the instant gratification of pay-and-carry can be capitalized upon.”...
The sweet spot for small retailers is in what Sorensen calls the “surprise and delight” purchase, where shoppers come across an unexpected, must-have treat. Savvy entrepreneurs look for merchandise that can be bargain-priced and offered on a limited basis, lending some urgency, he says."

Outra vertente, procurar chamarizes em que o preço possa ser atraente.
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Falta uma vertente no texto e que classificamos de crucial: desenhar, construir e fazer crescer a experiência da compra na loja.
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Por fim, não esquecer, não existem receitas para o retalho. Não acredito em boas-práticas, existem sim alternativas, receitas específicas para cada caso, em função do que se vende, para quem se vende e onde se vende.
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Não me sai da cabeça aquela imagem do curso (eheheh workshop) de crochet nas traseiras de uma loja de botões e cerzidos na Rua de Cedofeita no Porto. BTW

Uma comichão

Bom ponto de Max Mckeown em "Real people stumble towards solutions".
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Por vezes, as empresas sabem que alguma coisa está mal, sentem a comichão, sentem a incomodidade, conhecem os sintomas. Contudo, não percebem qual é o problema, não conseguem enquadrá-lo, não conseguem defini-lo claramente.

Copiar não é uma boa estratégia

A propósito de "Medina Carreira: "Tirar dias de férias ou feriados aos portugueses não passam de tretas""
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Ora aí está uma boa classificação: "TRETAS!!!"
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Sim, estamos de acordo com Medina Carreira, tirar férias e feriados poderia eventualmente ter um efeito pedagógico, contudo não passa de um grão de areia numa pequena praia.
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Também estou de acordo com Medina Carreira sobre este ponto:

"O ex-ministro das Finanças disse também que a crise não está no euro, mas sim na desindustrialização do mundo ocidental em contraponto com os países emergentes e da Ásia."

Embora não siga a cartilha proteccionista de Medina Carreira, há muito que escrevo aqui neste blogue que o desafio não é o euro, foi a China. Por exemplo:

• O choque chinês num país de moeda forte (parte VI)
• It's not the euro, stupid! (parte IV)

Onde também discordamos de Medina Carreira é neste discurso:

"Medina Carreira afirmou hoje no parlamento, comentando a última reforma laboral, que Portugal deve "copiar" os seus directos adversários da competitividade em vez de se entreter "com tretas".
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"Devemos comparar o código laboral de Portugal com a Hungria ou a República Checa e ver o que temos de fazer, é simples", frisou."

Muitos empresários pensam como Medina Carreira, acreditam na competição assente em ser o melhor. Pelo contrário, muito boa gente que tem dedicado a sua vida ao estudo da estratégia recomenda:

"Michael Porter has a name for this syndrome. He calls it competition to be the best. It is, he will tell you, absolutely the wrong way to think about competition. If you start out with this flawed idea of how competition works, it will lead you inevitavitably to a flawed strategy. And that will lead to mediocre performance."(1)

Ainda há dias falamos sobre o perigo da paridade aqui:

"So if reaching parity—being as good as others—is a bad idea, isn’t being the best a great idea? Maybe not. Striving to be the best at everything, to be the best in your industry, can be an all too common misstep."

Agora imaginem que Portugal copiava, igualava os códigos laborais da Hungria ou da República Checa... sim, o que é que ia acontecer? Competir por salários?

Estratégia não é copiar, estratégia é ser diferente.

(1) Trecho retirado de "Understanding Michael Porter - The Essential Guide to Competition and Strategy" de Joan Magretta

Para reflexão

Reparem na aposta.
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Uma marca que vende máquinas fotográficas... "máquinas fotográficas?" perguntarão alguns, agora que os telemóveis e smartphones tratam disso:

"Selling a $27,000 camera is no snap—especially when that hefty price doesn’t even include the lens. For Leica Camera, the challenge is compounded by the fact that it has lost more than a third of its U.S. dealers, who have fallen victim to competition from the likes of Best Buy (BBY) and Costco Wholesale (COST)."

Máquinas fotográficas topo de gama ...
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A marca perdeu mais de um terço do canal de distribuição para as Wortens e Rádio Populares lá do sítio... preço, preço, preço (BTW, agora são essas lojas a sofrer a concorrência do online... preço, preço, preço). Pergunta sacramental, uma marca de máquinas fotográficas fabricadas na Alemanha tem ADN para competir pelo preço?
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Não!
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OK! Então, vamos fugir desse campeonato! Vamos para o outro extremo:

"So at a time when an increasing number of brands are bolstering their ability to sell online, the German camera maker is rolling out its own stores to woo serious photography buffs."

A concentração não é no preço, é no valor:

"Leica’s first U.S. outlet opened in Washington, D.C., last month, and the company is rolling out two more stores in Miami and New York this summer. By March 2016, Leica says its current roster of 37 stores will have grown to 200 worldwide. They’ll stock a range of models from the entry-level $700 V-Lux 40 point-and-shoot camera to the top-of-the-line $27,000 S2." 

Há garantias de sucesso? Não...

"“It is a high-risk strategy,” says Walter Loeb, president of retail consulting firm Loeb Associates. “Leica needs to establish itself more directly in the U.S., but it’s a small market for high-priced cameras, and it’s highly competitive.”
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Leica is opening stores at a time when U.S. consumers are buying fewer cameras, given the quality and convenience of taking photos with smartphones such as Apple (AAPL)’s iPhone."

Só que a Leica não se dirige ao "U.S. consumer"

"Leica’s new stores are luxurious and minimalist, like its cameras. The outlets feature black leather furniture from Germany and gray tiles from Italy. The sole color accent: the red featured in the Leica logo. Stores include a retail space, a studio area to demonstrate products, and a gallery—to exhibit photographs shot with Leica cameras—that can be converted into a lecture room for the company’s Leica Akademie photography courses."

Esta descrição da distribuição do espaço nas lojas é interessante e, deveria chamar a atenção dos lojistas que se sentem ameaçados pelo online... um espaço para a interacção, para a aprendizagem, para a partilha...

 “We stand for a certain image of quality, and this is something we wanted to show in this environment,” says Schopf, who wouldn’t say how much Leica is spending on the stores. “We are showing a dedication to the quality of photography.”"

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"The bottom line: Mimicking luxury clothing designers, pricey camera maker Leica will open 160 of its own stores by 2016 to sell the allure of photography."

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Trecho retirado de "Why Leica Is Opening So Many Stores"

À atenção de MFL

Recordando a visão que MFL e a maioria dos políticos mantém sobre a dimensão das empresas e a taxa de sobrevivência (segundo eles, quanto maiores mais resistentes são as empresas), sublinho esta passagem de João Costa, presidente da Associação Portuguesa de Têxteis e de Vestuário:

"A ATP sempre defendeu que a dimensão é crítica para as empresas poderem sobreviver aos tempos difíceis, e mesmo para além deles. Ser grande pode não ter muito significado para uma empresa industrial, pois a reduzida dimensão pode até conferir vantagens do ponto de vista da flexibilidade e reactividade, hoje indispensáveis para o modelo de negócio em que ainda somos competitivos, mas já tem muita importância ter maior dimensão numa perspectiva comercial, pois aí confere capacidade negocial, ao comprar melhor e ao vender com mais margem."

BTW I, sim, é verdade, Espanha representa uma fatia perigosamente grande das nossas exportações de vestuário:

"A situação económica da União Europeia é um forte motivo de preocupação para a indústria têxtil e de vestuário, uma vez que se trata do espaço comercial para o qual tradicionalmente se dirigem as nossas exportações. Cerca de 85% de tudo que vendemos ao exterior vai para a Europa, com destaque para a Espanha. As perspectivas económicas menos positivas, e até negativas, que estão a desenhar-se na União Europeia e, em especial, em Espanha constituem motivo de apreensão e razão suficiente para olharmos o futuro com alguma inquietação, e, sobretudo, muita prudência."

But, always look on the bright side of life, ...
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Não estamos numa recessão habitual, estamos numa reconfiguração do mercado, estamos numa re-calibração, a falta de dinheiro não é só nos consumidores, é também nos compradores, naqueles que importavam da Ásia. Assim, um modelo que está em ascensão, que está em generalização, é um modelo que  se conjuga bem com o cluster português da ITV, o modelo do "fast-fashion". Não é por acaso que isto acontece:

"O grupo Inditex, dono da Zara, obteve lucros líquidos de 432 milhões de euros no primeiro trimestre fiscal (Fevereiro a Abril), o que representa mais 30 por cento relativamente ao período homólogo de 2011."

Sim, OK, não é clara qual a parcela destes lucros que se referem ao mercado europeu. Contudo:

"Inditex is becoming less-reliant on sales in Spain, its home market, where it has 1,932 stores. But even though the Spanish economy is sinking into recession and consumption is down sharply, Inditex managed to eke out 1% sales growth from its Spanish stores."

BTW II,

"Analysts say Inditex has performed better in the economic downturn than rivals such as Gap Inc and Hennes & Mauritz AB, because of the tight control it has over production and the speed with which it can get the latest trends from the design table to stores."

Ou seja, produção próxima... lembram-se da minha opinião sobre a flexibilidade laboral?

"At the heart of its business model is a complex logistics system and heavy use of information technology to track data on consumer tastes gathered at each of its stores around the world. It also makes half of what it sells close to its headquarters and delivers new garments in small batches to all of its stores in 82 countries on five continents by plane or truck twice a week."

Agora para a tríade:

"The system makes production costlier, but the model has also proven successful during the economic downturn of recent years, because Inditex can adapt more quickly to the ebb and flow of demand."

Eat my shorts!!!

Trechos retirados de "“Crise na Europa é motivo de preocupação para a fileira da moda”", "Inditex regista lucros de 432 milhões no primeiro trimestre " e "Zara Owner Inditex to Keep Up Expansion"