Exemplo de balanced scorecard (parte IV)

Continuado daqui: parte I; Parte II e parte III.

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Um BSC 2.0, um BSC da 2ª geração, é um BSC que assenta no desenho prévio de um mapa da estratégia.
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Um mapa da estratégia é uma ferramenta excepcional. Com um desenho descrevemos a estratégia, com uma série de relações de causa-efeito contamos uma história (ver o que já aqui se escreveu sobre o storytelling) sobre como é que a empresa vai ‘viajar’ de onde está hoje para onde quer estar num estado futuro desejado.
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Por exemplo, segue-se um mapa da estratégia de uma PME que apostou no seu negócio servindo clientes-alvo que valorizam acima de tudo o preço-baixo.

Segue-se outro exemplo de mapa da estratégia de uma outra PME, uma que aposta na inovação para os consumidores e no serviço para os distribuidores (os donos das prateleiras).Um mapa da estratégia permite comunicar! Comunicar com os investidores, com os colaboradores, com os fornecedores e parceiros.
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Permite traduzir a estratégia, tantas vezes estratosférica, tantas vezes abstracta e repleta de treta de consultor, em relações de causa-efeito concretas, plausíveis, defensáveis racionalmente. Permite que cada um dos intervenientes visualize e perceba como é que pode contribuir para a execução da estratégia, qual é o seu papel!
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Mas um mapa da estratégia não passa de conversa, não muda nada na vida real, precisamos de resultados. Por isso temos de medir:Perante um mapa da estratégia, composto por objectivos estratégicos ligados entre si por relações de causa-efeito, uma organização pode começar a determinar qual o melhor lote de indicadores que pode usar para medir o desempenho face a cada um desses objectivos estratégicos.

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Por exemplo:

Atentemos num caso em particular:Ao definir e aprovar um dado indicador, uma empresa pode medir o desempenho actual e estabelecer um desafio, uma meta a atingir num dado estado futuro desejado, por exemplo:O BSC começou originalmente como uma ferramenta para melhorar a monitorização do desempenho de uma empresa. A revolução no mundo dos negócios decorrente da passagem do poder do mercado dos fornecedores para os clientes, tornou obsoleta uma gestão baseada única e exclusivamente na melhoria da eficiência e no aumento da capacidade produtiva, vectores facilmente associáveis e controláveis acompanhando só o desempenho financeiro puro e duro.

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Ao olhar para a última figura espero que os leitores se comecem a interrogar e a preparar o espaço mental para a entrada em cena do BSC 3.0
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O BSC evoluiu de um sistema de medição para um sistema de medição e de transformação de uma organização.

Como transitar do desempenho actual para o desempenho futuro desejado?
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Passamos de um sistema de medição para um sistema de gestão do desempenho!
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Se adoptarmos uma visão sistémica e acreditarmos que não há acasos, então, temos de concluir que o desempenho actual é o resultado perfeitamente normal do funcionamento do sistema actual. Assim, se queremos resultados futuros desejados diferentes temos de ter um sistema diferente.
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Assim, para colmatar a lacuna da figura, temos de perceber o sistema actual, temos de identificar as causas sistémicas do desempenho actual e desenvolver projectos de transformação do sistema para eliminar essas causas e criar o sistema do futuro.

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Por isso, um BSC 3.0 completo inclui: mapa da estratégia; indicadores e metas e um conjunto de iniciativas estratégicas. Um conjunto de projectos de transformação da organização.

Pessoalmente, para desenhar esses projectos utilizamos ferramentas como o pensamento sistémico e a teoria das restrições ( de Goldratt) para desencantar a forma como o sistema actual conspira para termos os resultados actuais e não os resultados futuros desejados.
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Muita gente utiliza o brainstorming como base para a selecção das iniciativas estratégicas, seguido de algum mecanismo de seriação e classificação dos candidatos. Receio que essa metodologia fique muito pela superfície e se concentre em criar circuitos novos sem equacionar o que está mal nos circuitos actuais.
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Chegado aqui fico a pensar na frase de Arnold ‘Terminator’ Schwarzenegger "I'll be back", na diferença entre projecto e processo… fica para a próxima.