A realidade não existe

Apanhei um capítulo interessante, mais um, em “Images of Strategy”, o capítulo 12, “Strategy as Numbers”.

Já escrevi aqui muitas vezes que gosto de olhar para o lucro não como um objectivo, mas como uma consequência, para minimizar a tomada de decisões orientadas para o curto-prazo. Esta abordagem, no limite, escreve o autor, pode fazer crer que o motor é a estratégia quando o motor tem de ser o lucro. Sem lucro uma empresa não existe, não tem futuro, não é viável, depende de terceiros além dos clientes, depende de Pedros Nunos e Sizas Vieiras.

A verdade é que gosto de começar os projectos relacionados com a estratégia pela tal visão concreta, em detrimento da abstracta, "Do concreto para o abstracto e não o contrário".

O que significa começar pela vantagem competitiva? Responder à pergunta: como é que esta organização pode ter lucro? Em que teoria podemos visualizar esta organização a ter lucro?

Confesso que não me recordo de já ter pensado assim, desta forma estratégia é organizar, é concatenar esforços e prioridades alinhadas com a teoria inicial sobre como a empresa pode dar lucro.

BTW, no capítulo 9, “Strategy as Systems Thinking”, os autores citam tanto os textos de Humberto Maturana que resolvi ir à fonte e ler alguns. O que  me pôs a divagar para algo como: se a realidade existe ou não é irrelevante, nunca o saberemos e nunca a vamos conhecer, estamos condenados a viver com as representações da realidade que conseguimos criar. 

Diferentes observadores da realidade captam coisas diferentes e, por isso, fazem diferentes interpretações da realidade. Desta forma, ainda que exista uma realidade, diferentes observadores terão sempre a sua própria representação da realidade. Basta imaginar como um portista ou um benfiquista interpretam uma queda do Conceição, ou um fora de jogo do Yaremchuk. Cada um, de boa-fé, vê o que aconteceu de forma diferente ponto.

Assim, um consultor não deve chegar para apresentar “a estratégia” que vai dar a volta à organização. Só pode aspirar a tentar co-construir com a empresa uma teoria na qual se revejam e que permita aspirar a ter lucro. Entregar numa bandeja uma estratégia que as pessoas não conseguem interpretar é crime! 

"sales rank among the less efficient and less effective functions in most companies"

"More Effective Sales Activities

My decades-long experience tells me that sales rank among the less efficient and less effective functions in most companies. Perhaps that is inevitable because there is a participant in the sales process that cannot be controlled like a machine: the customer. Sales efficiency means that the best possible sales result is achieved with the available resources. Effectiveness means that sales do the right thing. The “right thing” is ultimately the achievement of profit, which depends on sales volume and price. Sales also influence costs, directly through its own expenses and also through obligations that sales agree to in the negotiations.

In our projects, we see over and over that sales teams have many levers they can pull to achieve higher volumes and generate higher profits. That long list starts with increasing the effective time that the salespeople spend with customers. That often accounts only for 15% of their time. The list also includes administrative tasks that are often done by hand instead of with modern information technology. Another bottleneck is improving the skills of the salespeople so that they can sell on the basis of value communication, not through price concessions. Many companies, if not most, incentivize their sales teams to achieve revenue, not profit. When this incentive structure applies to teams with price negotiation authority, one can assume that the team will maximize revenue, and probably sales volume, but will almost certainly not achieve the highest possible profit.

Profit-oriented leadership of the sales function brings complex challenges with respect to talent selection, training, motivation, incentives, and organization. In general, sales departments have considerable latent profit potential, but admittedly it is difficult to tap that potential quickly."

Trecho retirado de “No Company Ever Went Broke Turning a Profit” de Hermann Simon.

"Companies are people too?"

"there is growing evidence to suggest that people do not conceive of companies as lists of objective stakeholder responsibilities, mission statements or lists of values. It appears that they tend to make sense of them as if they were like other people. Hence, while they are increasingly concerned with a corporation’s efforts to be ethical in a deontic sense, people are at once happy to accept that different companies will, and should, have a ‘face’ that is unique. They do not expect a corporation, any more than an individual, to be able to be all things to all people, and do not seem to trust them when they attempt to.

For example, market research carried out into terrestrial television channels in the United Kingdom has revealed that people attributed particular characters and, correspondingly, different standards to each channel. Perhaps, this highlights a postmodern paradox, that in a poly-dimensional world it is better to have a particularly clear sense of one’s different ‘personality’ so that people can make well-informed choices as to who they want to connect or relate to, rather than attempting to represent all things or try to dutifully be all things to all people?"

Trechos retirados de "Images of Strategy" de Stephen Cummings e David Wilson. 

the decline of 'best practice'

"Let us explore the decline of 'best practice' a bit further by critiquing its application to strategy from two angles: first, from a simple economics perspective and, second, from a social or psychological perspective.

If firms seek to copy others then their products and services and values become increasingly similar. And when that happens, the main means of customer differentiation between competitors is price. Competition is therefore reduced to a price war, and, because everyone's costs are similar (because they have sought to replicate best practice production methods), everyone's margins decline (one study has shown that this sort of 'strategic herding' led to a 50 per cent decline in margins in the five years to 1999 among German wireless telecommunications providers). [Moi ici: Recordar Youngme Moon] In other words, the cream is only a treat worth stretching for when the rest of the bottle is milk, and everything being creamed is a recipe for stagnation. As managers become more focused on developing the 'technologies' necessary for copying, the less concerned and able they are to promote substantive innovation or to get anything different 'out of the bottle'.

From a social or psychological point of view, we can analyse the decline of best practice in the twenty-first century by taking the classic motivation theories of Maslow and Herzberg and combining and playing around with them in a postmodern manner ...

While Maslow suggested that all humans move from satisfying food and shelter needs at base; up to safety needs; then on to belongingness or family or love needs; then once this is satisfied status; and finally self-actualization at the tip of the triangle, nowadays we do not believe that people are so uniformly linear. While our lower order or physiological needs may be common, as people satisfy their basic needs, such as food, shelter, safety, and efficiency, they generally look for ways to differentiate themselves. People want different things and once their basic needs are satisfied they increasingly seek to differentiate from others by associating with products that express or augment their identity.

...

If we add in Herzberg’s idea that there are some things that really motivate us to go that little bit extra, and others that are simply ‘hygiene factors’ – things that we expect and so therefore take for granted (e.g., cleanliness in a restaurant, air bags in cars), so that their presence does not act as a motivator but their lack is a positive demotivator  [Moi ici: Recordar o exemplo dos factores que se estiverem presentes não geram satisfação, mas se estiverem ausentes geram insatisfação]  – we can say that increasingly, in the West at least, the physiological functions of a product or service are hygiene factors. 

...

Thus, the basic attributes of products or services – function, efficiency, safety, cost, etc. – increasingly become ‘hygiene factors’; things that dissatisfy customers if they are not present but do not motivate them to purchase if they are. Motivators to purchase are thus increasingly the things about a product or service that go beyond these hygiene factors to indicate a particular identity or lifestyle choice. And, because people are different, it is increasingly difficult for one company to be all things to all people ... Hence, there may no longer be a general ‘one best way’. It depends upon which particular identity or cluster of identities you are trying to target or relate to."

Trechos retirados de "Images of Strategy" de Stephen Cummings e David Wilson.

Atenção ao preço

Primeiro, recordar os números de Marn e Rosiello sobre o impacte do preço no lucro:

Depois ler estes trechos retirados de “No Company Ever Went Broke Turning a Profit” de Hermann Simon:

"Given its extraordinary role as a profit driver and its unusual effectiveness as a marketing instrument, one would expect that entrepreneurs and top managers pay a lot of attention to price. But in practice, that is often not the case. Instead, cost is what preoccupies managers’ thinking and consumes most of their energy. Volume—driven by marketing instruments such as advertising and sales—also tends to attract more management attention than price. Many companies do not treat price with the professionalism and seriousness it warrants.

...

A price increase of 1% is relatively small, but its effects on profits vary dramatically.

...

In one project for an industrial supplier we recommended an “anti-discount” incentive. When salespeople granted smaller discounts, their commissions would rise. The new system worked quickly and effectively. Within three months, the average discount granted by salespeople declined by 2% points, without any losses in volume or customers. That is the equivalent of a price increase of 2% with no volume decline. The resulting profit increase was 16%, which corresponds to a profit elasticity of price of 8. In absolute terms the profit increase was more than $100 million. Price is an extremely effective profit driver. That makes optimizing price worthwhile."

Risco e foco e passividade

Em Julho de 2008 desenhei este esquema:

Que chama a atenção para um dilema que algumas organizações podem viver. As exigências de rentabilidade, por exemplo pagar o custo do capital (algo pouco relevante nos dias de hoje), podem impor uma pureza estratégica, um grau de foco, que também aumenta o grau de risco. Mais risco mais rentabilidade. E uma organização pode ter muito sucesso aplicando uma estratégia pura até ao dia em que o mundo muda. Quando o mundo muda, a especialização anterior serve de barreira para a transformação necessária.

Entretanto, ontem li este trecho em "Images of Strategy" de Stephen Cummings e David Wilson:

"SWOT lists are also not particularly good at dealing with a complex and often paradoxical world. For example, once you have listed something as a strength then you can not really use it in another category; right? Looking at the mesh of self-referential arrows again one can recognize the problem with this sort of listing in terms of general classifications.

A company's greatest strength is paradoxically also its greatest weakness, and potentially its greatest threat. Its system of competitive advantage is so connected, such a tangled web, that it is ‘closed’. It knows very well what it does and how it does it, but does this come at the expense of not questioning this system as the environment in the ‘wider world’ changes? Being the best acquirer of low-tech mature manufacturing companies is a sustainable route to growth, so long as the environment remains constant and that market keeps expanding. What does a company do if it does not? Its strength is a clear vision of what it does. Its weakness is that this clarity of vision can, over time, diminish its ability to see other opportunities or develop other strengths. A company's greatest threat is that the environment will change without this being recognized, and without its strengths being questioned. Rather than discrete categories of separate points, strengths, weaknesses, opportunities and threats are very interrelated.

This double-edged sword of strengths potentially being weaknesses is often referred to as the Icarus Paradox. This is named after a character in Greek mythology who was so pleased with the wax wings that he had made that he kept flying up and up, increasing in confidence and proficiency – until he got so close to the sun that his wings melted and he fell to earth.

...

This suggests that there is a need for companies to be very active in questioning their observations and conversations, their institutionalized frames and their traditional ways of thinking. When we combine this insight with the need to recognize that strategic management requires a relatively passive, tilting, pruning and trellising approach, we can see that strategists require quite a deft touch, one that is both active and passive. Within the boundaries of what is structurally possible, companies have to find ways of reinventing themselves as the world changes. Existing identities need to provide a springboard for developing new identities, while not acting as a set of unquestioned blinkers that blind people to radically changed external circumstances that might threaten the viability of the firm."

"because he could not make waves he had to passively accept the currents"

Em Novembro de 2008 escrevia aqui:

"Uma empresa é como uma casca de noz no meio do oceano… uma casca de noz não pode ter a veleidade de mudar o mar, mas se conhecer as correntes, se perceber as marés e se percepcionar os ventos, pode posicionar-se e procurar aproveitar activamente em seu benefício as circunstâncias do meio envolvente, em vez de esperar passivamente que lhe caia a sorte grande em cima… por acaso."

Ontem em "Images of Strategy" de Stephen Cummings e David Wilson encontrei este trecho:

"the word ‘strategy’ derives from the Ancient Greek position of ‘strategos’. The image that the Greeks liked to use to convey the skill of a great strategos was that of the kubernetes – the helmsperson on an inshore fighting ship. The kubernetes’ skill lay in his recognizing that because he could not make waves he had to passively accept the currents, but at the same time he was active working the rudders so as to change direction within the parameters of what was possible."

"to think that strategic opportunities and threats just exist 'out there'"

"It follows that it is oversimplistic, for example, to think that strategic opportunities and threats just exist 'out there'. The opportunities and threats that do exist depend on who is doing the looking' and on the various processes through which this is done. To the extent that there is a 'world outside', we characterize it on the basis of ourselves, on the basis of the language that we use and - by implication  - on the basis of our actions and daily practices. In this sense the firm's strategic environment which people seek to know, to understand, to predict and control, is not something in which they exist. Rather it is something that exists through them."

Trecho retirado de "Images of Strategy" de Stephen Cummings e David Wilson 

“It’s a difficult proposition to be all things to all people, as opposed to doing one thing really well”

Há textos que lemos e nos fazem sorrir. Ontem li "The Next Generation of Resale Sites" onde sublinhei:

"part of a new generation of resale start-ups that sees a big opportunity in filling in the gaps not already dominated by the category’s giants,

...

many niche resale sites pitch themselves as an antidote to e-commerce sites that stock tens of thousands of items. They’re counting on shoppers getting fed up with sifting through an endless online garage sale.

“There is just so much stuff on [large resale sites], sometimes it gets overwhelming,”

...

“If a site is known for selling one certain category, and they do it well, they bring a level of trust,” 

...

“That’s how you get virality,” Chan said. “They will remember that it’s tailor-made for a particular hobby they identify with.”

...

“It’s a difficult proposition to be all things to all people, as opposed to doing one thing really well,” Rose said. “There’s value in community and building deep resonance.”"

Em sintonia com algo que fui lendo ao longo dos anos e que adoptei muito cedo, pode e deve haver estratégia em todo lado, não é winner-take-all! Assim ao longos dos anos citei aqui:

""It soon became apparent that much of the received wisdom about network effects was wrong. The first-mover advantage and winner-take-all theories, for example, were shaky at best.

...

Economists missed the fact that matchmakers, just like any other businesses, can differentiate themselves."[Fonte em 2016]

A todos os que acreditam que as plataformas são uma coisa de "Winner take all"[Fonte de 2019] 

Seth Godin pôs-me na rota certa [Fonte em 2014] 

 E por que é que as plataformas bem sucedidas cavam a sua própria sepultura? [Fonte de 2015] Too big to care é um primeiro passo para a suckiness, para perder perante tribos apaixonadas e irmãos de sangue.

 

“Revenue makes you proud, but profit makes you rich” (parte I)

"In my research I am surprised time and again by the sheer number of companies that generate losses. For some, that situation persists for years. Why do the banks remain quiet? One reason is that they are effectively held hostage by their own loans. If they call in a loan, the company could go bankrupt and in the worst case the loan would be a total loss for the bank.

The reasons behind these ongoing losses are numerous, but rarely are they due to a lack of effort on the part of the entrepreneur. Some struggle their entire lives and never earn a satisfactory margin. Profit not only has a financial side for entrepreneurs. It also provides personal validation, proof of their abilities, and fun at work. Those aspects contribute to profit as an important motivator.

In this context, how the entrepreneurs think and how they motivate themselves play an important role. Do they understand that profit is more important than revenue? Do they want to appear “big” to the outside world and become the center of attention, or keep to themselves and enjoy their profit? A favorite saying of a friend of mine gets straight to the point: “Revenue makes you proud, but profit makes you rich.”

...

an analysis of the world’s current profit situation revealed that a considerable portion of companies earn only modest profits. Many do not generate an economic profit, which means that they do not recover their costs of capital.

...

Why does one company go under while an apparently similar firm not only survives, but prospers? 

...

Wrong Goals

...

revenue, volume, and market share goals serve as proxies for long-term profit orientation, but are not sufficient as stand-alone goals. So practically speaking, how do companies deal with goal setting? In my experience, only a few entrepreneurs and managers truly put the highest priority on profit. That certainly applies to their real behavior, though not necessarily to their official declarations during investor conferences or shareholder meetings. Key metrics such as margin, returns, or the absolute level of profit often get short shrift."

Trechos retirados de “No Company Ever Went Broke Turning a Profit” de Hermann Simon.

Nem uma vez o ouvi falar de subsídios ou apoios

Na semana passada, depois de sair de Mirandela a seguir ao almoço, liguei o rádio do carro e fiz algo que não fazia há muito tempo, sintonizei a rádio do regime, a TSF. Estavam a dar uma entrevista, julgo que a repetição de uma entrevista a um cantor brasileiro. Um tal Midé(?)

A companhia parece que já estava farta da pen com as canções dos anos 80. Por isso, fiz um sacrifício e lá continuei a ouvir a conversa com o Midé. A certa altura dei comigo a simpatizar com este desconhecido para mim. Alguém a residir há quatro anos em Portugal, deu-me uma lição sobre o que fez, o que inventou, o que testou, para sobreviver durante as quarentenas.

Nem uma vez o ouvi falar de subsídios ou apoios. Quando precisou de dinheiro para lançar um CD foi para a rua pedir um euro de financiamento. Falou de diversas experiências que fez e produtos que lançou ao longo do tempo.

A quantas empresas falta esta flexibilidade e experimentação.

Jogos infinitos

Em 2007 escrevi sobre a guerra que Israel travou no sul do Líbano. O que escrevi na altura em "Israel e os jogos infinitos" é o que penso acerca do Afeganistão.

Guerras como jogos infinitos:

"the players come and go, the rules are changeable, and there is no defined end point. There are no winners or losers, just ahead and behind"

Que mais exemplos são precisos?

Em Julho de 2011 escrevi sobre a pedofilia empresarial em:

• Pedofilia empresarial 
• Pedofilia empresarial (continuação)

Também em 2011, mas em Fevereiro escrevi sobre o caso da Raporal em "Especulação à volta da carne de porco" que se confirmou em 2015, recordo "A prova do tempo... tudo por causa de um Pingo Doce".

Ontem, apanhei isto na internet "Agricultor espanhol vende 6 mil quilos de mangas em duas horas após apelo nas redes socias". Que mais exemplos são precisos para confirmar que o mercado está maduro para aproximar os produtores dos consumidores através da internet?

"The solution is not surrendering to the system"

 

"Because industrial systems hate variability. They work to mechanize as many steps as they can, and if forced to use a human, work hard to keep that human within very specific boundaries.

Better to have a three-hour Zoom call where everyone listens to the rules than risk having someone make a mistake, even one with no negative impact. Better to parcel out jobs to the cheapest available cog than depend on a linchpin to make a difference. And better to know in advance exactly what to expect.

The industrial system would rather settle for mediocre than suffer between moments of brilliance and occasional defects.

The solution is not surrendering to the system. It’s to realize that in a competitive marketplace, automating human performance is a shortcut to becoming a commodity. If you can automate it, so can your competitors.

Instead, we have the opportunity to do work that is unexpected, generous and original. It won’t be perfect, it won’t be the cheapest, but it will matter."

 Recordar Agosto de 2016, "Confundir o Estanhistão com Comoditização... suspeito (parte III)" e A importância da interacção.

Trecho retirado de "Variability, industrialization and hating your job"

"ver certas árvores no meio da floresta"

Em BE 2.0 de Jim Collins e Bill Lazier encontrei uma figura parecida com esta:

Se pesquisarem este gráfico na internet como "industry evolution stages" vão encontrar associado à fase de "Declínio" características como:

"Negative Growth

Excess Capacity

High Competition"

Como uma caracterização deste tipo é fácil perceber qual é o campeonato na fase de "Declínio": Low Cost 

No livro BE 2.0 a caracterização da fase de "Declínio" é mais completa e deu-me para sublinhar algumas características.

"Sophisticated customers

Low/falling prices and margins

Industry over-capacity

Shift back toward specialized channels

Move back toward shorter production runs; higher costs

Fewer competitors

Product stagnation

Can be an ideal time to re-invigorate an industry with a dramatic new innovation"

Quem olha para as estatísticas na fase de "Declínio" vê o primeiro conjunto de caracteríticas e conclui que o negócio é "custo unitário baixo". Quem está dentro do mercado pode ver certas árvores no meio da floresta e perceber que há outras alternativas.

Recordo aqui a Fase IV para o calçado em Portugal:

• Quantas empresas? (parte VII) (Março de 2020)
• Quantas empresas (parte XI) (Março de 2020)
• Uma visão para a Fase IV - calçado (Maio de 2021)

Em vez de estágios de evolução de uma indústria talvez faça mais sentido pensar em estágios de evolução de um modelo de negócio.

Anónimos!

Por vezes acontece-me!

Quando tomo consciência do facto fico aborrecido comigo mesmo.

Ler algo e perceber que finalmente acordámos para a mensagem do que já lemos, mas antes não ligámos, não realizámos. Quantas vezes já terei lido e terá ocorrido o famoso “Entrar a 100 e sair a 200”

Esta semana ao ler BE 2.0 de Jim Collins e Bill Lazier fixei este trecho “In an interesting and surprising study, David Birch analyzed the data from 34,000 exporters and found that those companies with between 50 and 500 employees were actually more likely to be exporters than large companies.”. Fui à fonte e encontrei “Trading Places: Small Businesses and Global Trade”. 

"Small companies don't export -- I hear it all the time. Join a discussion about the state of our global competitiveness any you'll hear it, too. Perhaps you'll be the one who says it.

...

Data exist for about 40,000 companies involved in international trade, 34,000 of which export (the rest are importers only). It's not a complete sample. The international activities of many smaller companies are hard to track, so the database inevitably overemphasizes -- and better represents -- larger manufacturing-related companies. Still, what it indicates about smaller companies is fascinating.

First, the businesses most likely to be exporters today are small, not large. The second biggest group of exporters consists of companies with just 20 to 49 employees"

A edição original deste livro foi escrita algures no final do século passado. O artigo citado acima é de Abril de 1988. Como será agora? E como será em Portugal?

Dados de do INE relativos a 2019:

91% das empresas exportadoras têm menos de 50 trabalhadores. Em termos de valor estamos a falar de 19% das exportações são feitas por empresas com menos de 50 trabalhadores.

Ser pequena não implica que uma empresa não exporte. Tenho um especial carinho por empresas pequenas. Se a hipótese Mongo vingar as empresas pequenas têm mais hipóteses de exportar porque podem exportar o que é diferente, o que é específico. 

Recordo este exemplo. Empresa sofreu o choque de 2007/2008, teve de encolher, sofreu com isso e recomeçou com feiras, com mais inovação, e um bom trabalho de servir o cliente, de dar a cara. Depois, o word-of-mouth também começou a dar resultado. 

Por exemplo, esta semana, talvez na sequência deste postal recebo mensagem no Linkedin:

"Quando vir nas notícias que as exportações estão a crescer, sorria, e lembre-se dos anónimos como nós. Hoje vamos carregar o contentor número 11 do ano 2021. Uma faturação recorde e com um staff mínimo."

Logo perguntei:

"11 contentores em 2021? Magnífico!!! Parabéns!!! Foram contratos ganhos antes, durante ou depois da pandemia? Como é que os clientes conheceram a empresa? Feiras anteriores? Word of mouth? Internet? Em que países estão esses clientes? Por que é que esses clientes escolheram a Maquinol?"

Resposta:

"Tenho que arranjar tempo para uma resposta completa. Os clientes vem de recomendação de outros clientes, e feiras anteriores. Três dos quatro nos USA 🇺🇸 e um no Chile 🇨🇱. Escolhem a Maquinol porque temos uma máquina que mais ninguém tem. A tal oferta diferenciada que, já existe há alguns anos mas agora há mais provas em clientes satisfeitos como referência."

 

E recordo Mais um dos "37" lamed waf - foi uma travessia difícil, mas resultou!

No país dos fragilistas

“It’s what you do before the storm comes that most determines how well you do when the storm comes. Those who fully embrace productive paranoia don’t wait until they’re caught high on a mountain in a raging storm to secure extra oxygen canisters. Far better to be a paranoid neurotic freak, preparing and marching ahead of potential disruptive shocks that may never come than to get crashed by disruptive shocks because you failed to exercise productive paranoia all the way along, in good times and bad.”

Recordar os rinocerontes cinzentos e os fragilistas:

A 2 de Janeiro de 2016 escrevi em "O não-fragilista prepara-se para os problemas":

"Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Em Julho do mesmo ano em "O fragilismo" escrevi:

"O fragilismo espera sempre o melhor do futuro, não prevê sobressaltos. Acredita que os astros se vão alinhar em nosso favor, não vê necessidade de precaução, just in case."

Trecho inicial retirado de BE 2.0 de Jim Collins e Bill Lazier.

Falar verdade

Joaquim Aguiar costuma falar e escrever acerca da necessidade imperiosa de reconhecer e falar a verdade acerca do que nos levou a um desastre, para podermos ultrapassar esse desastre. Quando se mascara e maquilha a realidade, para evitar falar do que nos levou ao desastre, não conseguimos seguir em frente, ficamos condenados a dar voltas a uma rotunda que nos traz empobrecimento, apesar dos amanhãs que cantam segundo os chefes e seus acólitos.

Ainda ontem em “O dilema da descontinuidade” pude ler:

“Depois de uma crise de descontinuidade, quem governa tem de escolher entre recuperar e mudar. A crise sanitária trouxe para a superfície o que há muito estava submerso: duas décadas de estagnação da economia, uma dívida pública excessiva sem que ela tenha servido para financiar a melhoria dos indicadores de competitividade, uma dependência absoluta da política monetária e da tolerância do Banco Central Europeu para manter a taxa de juro baixa e para comprar títulos de dívida portuguesa. Esta é uma crise de descontinuidade que já existia antes de ser reconhecida e declarada oficialmente, sendo a crise sanitária usada pelo poder politico como pretexto que lhe permite retirar o véu diáfano da fantasia sem ter de reconhecer os erros do passado.”

Escrevo isto aqui a propósito de uns trechos que acabo de ler em BE 2.0 de Jim Collins e Bill Lazier acerca daquilo a que chamam o Stockdale Paradox:

“You must retain unwavering faith that you can and will prevail in the end, regardless of the difficulties, and at the same time you must confront the most brutal facts of your current reality, whatever they might be. … Never fall into the leadership trap of creating false hopes soon to be destroyed by events. Yet equally, never capitulate to despair and lose faith that you will prevail in the end. … You need the Stockdale Paradox to navigate turbulence and disruption. You need the Stockdale Paradox to reverse decline and engineer a return to success.”

Acerca das exportações

Como andam as exportações daquele grupo de sectores que acompanho há mais de 10 anos?

Não me interessa comparar com 2020. 2020 não existe! Como se comportou o 1º semestre de 2021 em comparação com o 1º semestre de 2019?

A maioria dos sectores teve um 1º semestre de 2021 melhor que o de 2019. As exportações totais do 1º semestre de 2021 foram superiores às do 1º semestre de 2019.

Esqueçam o subsídio para compensar o custo mais elevado, trabalhem para merecer um preço mais elevado

Terminei o último postal com esta frase:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

No tempo de Jaime Silva e de Conceição Cristas eu escrevia aqui sobre o futuro da agricultura. Um país seco, um país pequeno, deveria apostar na agricultura de joalharia, deveria apostar na marca Portugal, deveria apostar na agricultura sustentável.

De então para cá os governos de turno têm apostado na direcção oposta, agricultura intensiva, agricultura que exige muita água, agricultura de volume elevado e margem baixa.

Oliveira, amêndoa, abacate, são alguns exemplos. Há duas semanas vi uma plantação intensiva de amendoal em Idanha-a-Nova que metia impressão, a densidade e o verde. Quanta água estará a ser gasta naquela zona? 

Claro que quem produz através da agricultura intensiva, ao externalizar os custos ambientais, consegue custos mais competitivos do que quem pratica a agricultura tradicional.

Como é que quem pratica a agricultura tradicional pode competir?

No semanário Vida Económica da passada semana encontrei este artigo "Urge criar uma “Estratégia Nacional para a Valorização do Olival Tradicional Português” escrito pelo Presidente da Direção da APPITAD – Associação de Produtores em Proteção Integrada de Trás-os-Montes e Alto Douro.

A certa altura pode ler-se:

"Relativamente à fileira do olival e do azeite, as preocupações são enormes. Se o olival intensivo e superintensivo de regadio apresentam maior rentabilidade, a realidade do olival tradicional é bem diferente."

Depois, o autor avança com ideias e sugestões para subsídios e apoios ao azeite de produção tradicional.

Primeiro, voltemos à frase "When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Segundo, esqueçam a "Estratégia Nacional", é muita gente, é muito heterogeneidade, não vão conseguir fazer nada, a não ser tornarem-se ainda mais reféns do governo de turno e da máquina burocrática normanda. O vosso cliente passará a ser o estado, o vosso produto será abastardado em termos de valor. Esqueçam o subsídio para compensar o custo mais elevado, trabalhem para merecer um preço mais elevado.

Terceiro:

• Recordo o meu exemplo - "E sem intenção, e sem querer, apareceu na minha mente a decisão de pôr de lado o azeite alentejano" (Junho de 2019)
• Chamo o exemplo do alvarinho de Monção e Melgaço (Abril de 2015) e acerca da salvação do brand value (Dezembro de 2016)

Criem uma marca associada à produção do olival tradicional transmontano. Comecem a colocar nas garrafas informação sobre a localização da produção, sobre o tipo de azeitona usada/produzida, sobre o tipo de produção, sobre o ano da produção. Trabalhem para valorizar o vosso produto, trabalhem para educar, criar o vosso cliente-alvo. Participem em concursos que tragam notoriedade e valor. Estudem o artigo referido neste postal de Janeiro de 2020: Azeite e Trás-Os-Montes.

O olival intensivo e superintensivo de regadio apresentam maior rentabilidade, porque têm custos mais baixos. OK, recordemos os números de Marn e Rosiello e de como o burro era eu. O olival tradicional pode aspirar a praticar preços mais altos se trabalhar para desenvolver o gosto dos seus clientes-alvo. 

Usem as redes sociais para começar a seduzir clientes, o vosso alvo tem de ser o consumidor final. Na actual situação não têm qualquer hipótese de convencer a distribuição grande a aceitar preços superiores. Por isso, impõe-se paciência estratégica e trabalhar para que sejam os consumidores a pressionar a distribuição grande a aceitar as vossas condições. Estudem o exemplo da Purdue. 

Recordar que o seu campeonato tem de ser outro

Antes de avançar neste postal duas ressalvas:

• Não tenho qualquer informação do terreno, esta experiência de 1987 já estará desactualizada, ou não. 
• Uma boa estratégia tem de ser uma estratégia e ser boa. Ser uma estratégia é mais fácil de testar. Basta recordar o clássico "Mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doentio". Assim, se outros olhando para uma estratégia são capazes de visualizar uma alternativa, quer dizer que estamos perante uma estratégia. Saber se essa estratégia é boa ou não, já depende da capacidade de execução e da resposta do mercado.

Ao longo dos anos, aqui e na minha vida profissional, abordo com frequência alguns temas:

• o ecossistema da procura
• os clientes-alvo
• Mongo versus a comoditização.

Este fim de semana li "Imperial e Valor ambicionam ser o "maior player ibérico de chocolate"" e ficou-me um travo amargo na boca. Nem uma vez li "consumidores", "paixão por chocolate", e mesmo "clientes" aparece uma vez como substantivo colectivo escrito pelo autor do artigo. O negócio são números e quota de mercado. 

Pela leitura do artigo percebe-se que o modelo de negócio está focado nos donos das prateleiras, são esses o cliente-alvo. Fair enough, escolha legítima. Neste postal de 2017 anotei que até a Nestlé deitou a toalha ao chão nos EUA. As empresas que querem liderar via quota de mercado precisam de apontar ao cliente menos exigente, menos conhecedor, precisam que o cliente seja plancton. 

O que é que eu prego às PMEs desde 2006? Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Talvez esta organização tenha acesso a fundos que financiem o crescimento necessário para combater no negócio do preço. Os decisores de PMEs que leiam este artigo devem recordar que o seu campeonato tem de ser outro. BTW, não esquecer aquela frase na coluna das citações:

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Comemos gelados com a testa!!!

Fonte aqui.

Portanto, acreditam que o mundo pós-pandemia vai ser igual ao mundo pré-pandemia. Portanto, acreditam que em economia se pode ligar e desligar sem efeito de histerese.

Este trecho é uma mina:

"A ideia é recorrer a dados que estão sob sigilo estatístico (mantendo o sigilo, claro) e encontrar mercados que estejam por explorar ou que possam ser mais desbravados ainda, aferir sobre quem são os campeões nacionais empresariais (atuais e em potência)."

Por que é que o jornal escreve aquele "(mantendo o sigilo, claro)" - até parece que não existe tráfico de informação sigilosa em Portugal.

Ainda veremos o governo a gastar algum deste dinheiro na instalação de um CyberSyn. Vamos voltar aos anos 70 e ao "socialismo científico". Gente que não percebe o que quero dizer com "optimismo não documentado".

A grande ilusão: encontrar campeões através da estatística. São estúpidos? Ou fazem-se? ... Fazem-me recuar ao "Predator State":

"In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out. It is everyone who has not licked the appropriate boots. Predatory regimes are, more or less exactly, like protection rackets: powerful and feared but neither loved nor respected. They cannot reward everyone, and therefore they do not enjoy a broad political base. In addition, they are intrinsically unstable, something that does not trouble the predators but makes life for ordinary business enterprise exceptionally trying.

...

predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."

Duas notas finais: 

• Roubem, mas não me chateiem! (Sim, é o tributo que tenho de pagar aos Hunos)
• Aprendam com o que os empíricos alemães do século XVII e em diante escreviam sobre Espanha (Portugal fazia parte de Espanha)

Daqui. E:

Grande Leibinitz:

E:

Todos daqui.

This time is different! 

A mim não me enganam. Só não quero que me chateiem. Embora o tráfico chateie-me mesmo!!!

Progressão da economia das experiências em tempos de confinamento

Em Maio de 2020 escrevi o postal "El coronavirus actúa como acelerador de cambios que ya estaban en marcha".

Uma das tendências que este blogue regista há vários anos é a da progressão da economia das experiências.

Esta entrevista com Joe Pine, sobre a progressão da economia das experiências em tempos de confinamento, é muito interessante.

Gostei sobretudo da progressão dos jogos de detectives. Pessoas que podem estar em diversos locais geograficamente fazem parte de equipa que através do Zoom procura resolver um mistério dentro de uma janela temporal.

"One of Pine’s favourite experiences during lockdown, he tells me, was by theatre and experience makers, Swamp Motel, who put on a hugely popular immersive online detective game called Plymouth Point. “You interact live with people to try and figure out what’s going on; it was a great experience,” he says. “That company has actually hired more people over the past year because what they’re doing is so successful.”

As the physical experience sector opens up, many of the lessons learned during the lockdowns will enable them to provide a better offer than before, says Pine. Here he sets out some of the biggest trends he’s seeing and what companies need to do to survive and thrive during the years ahead.

“One of the signs that the Experience Economy is very healthy is that whenever a place does open up to whatever capacity it can – guess what? It fills up to that limited capacity,” he says. “People will never stop wanting exciting and meaningful experiences.”"

De reter também a abordagem híbrida a quatro níveis. 

Façam as malas e viajem pela Europa, aprendam a lição do canadiano

Toda a gente fala e escreve sobre aumentar a produtividade. A produtividade é um rácio que relaciona o valor do que sai de um processo produtivo face ao custo do que entra nesse mesmo processo produtivo. É, de certa forma, uma espécie de medida da capacidade de um processo produtivo em criar riqueza a partir de um certo custo de entrada.

Durante quase 100 anos fomos condicionados a pensar que aumentar a produtividade passa por aumentar a quantidade de peças, ou serviços que conseguimos vomitar por unidade de tempo. Pouca gente já atingiu que a forma mais inteligente de aumentar a produtividade passa por focar a atenção no valor do que se produz, mais do que no custo em que se incorre. O velho: "If the customer doesn't care about the price, why should you care about the cost?"

Quando eu tinha 20 anos, lembrem-se da frase de Napoleão, a típica PME trabalhava para o mercado interno e, quando pontualmente tinha um convite para exportar, fazia-o a preços mais baixos do que os praticados no mercado interno, um mercado protegido por barreiras alfandegárias. Bastava cobrirem os custos variáveis para já ganharem. Recordo esta época neste postal de 2016, ""um atestado de desconhecimento da realidade" (parte IV)".

Hoje vivemos num mundo completamente diferente. A economia portuguesa é muito aberta. Assim, os preços praticados no mercado nacional são baixos e qualquer PME exportadora, por norma, consegue preços mais altos a exportar do que a vender para o mercado interno. Os exemplos neste blogue são clássicos: preço do calçado exportado versus o preço do calçado importado; o mesmo para o mobiliário, para os têxteis, para a fruta, ...

Assim, uma das formas de aumentar a produtividade, passa por exportar, porque permite aumentar os preços do que se vende, ou seja, aumentar o numerador do rácio referido acima. É claro que o que se vende para fora não é o mesmo que se vende para o mercado interno, ou o que se vende para fora é para outro tipo de consumidor, que valoriza coisas diferentes das valorizadas pelos consumidores portugueses.

Esta semana passei os olhos pelo semanário Vida Económica e reparei em vários artigos acerca do preço do leite. 

• José Martino em "De quem é a culpa na crise do leite?"
• Maria Marramaque em "Preço do leite está estagnado há 20 anos"

 Entre algumas perguntas interessante que José Martino faz, também encontro perigosas sugestões de introduzir limitações à liberdade económica. Por exemplo, proibir as cadeias de supermercados de terem produção própria.

No texto de Maria Marramaque encontro um discurso estranho. Se um sector tem excesso de produção como pode querer aumentar preços? Se um sector compete de forma amadora com gigantes europeus como pode querer aumentar preços?

Esta figura ilustra bem o que se passa:

Enquanto uns estão no negócio e tratam-no como se fosse mistério, outros tratam-no como um algoritmo. Recordo os números acerca do tamanho das unidades de produção leiteira: uma vacaria com 100 vacas nunca poderá competir de igual para igual com uma vacaria com 30 mil vacas.

No texto de Maria Marramaque ainda encontro:

"O Governo, os produtores e os consumidores à indústria pedem inovação, produtos inovadores e de maior valor acrescentado, para logo a seguir tudo ser depreciado. Olhe-se por exemplo do leite de pastagem. E pergunto, será que o leite biológico vai pelo mesmo caminho? Poderá ser passada para o consumidor a percepção que o leite de pastagem/biológico têm os mesmos custos que o leite convencional?"

 Em 2008 decorei esta frase:

"Milk is the ultimate low-involvement category"

Não basta ser inovador! Consigo diferenciar-me? Pode alguém argumentar que é leite de pastagem quando não o é e não passa nada?

Mas voltemos ao ponto de partida, à produtividade.

A forma mais rápida de aumentar a produtividade é tentar apelar ao consumidor endinheirado e que dá valor ao modo de produção do leite. Lembram-se de quando a marca Portugal representava algo, antes de ser abastardada por Odemira?

O que é que o sector do leite fez a esta possibilidade?

• Leiam pelo menos este postal de Agosto de 2018 - Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder! - Portugal exportava mais leite do que aquele que importava. Portugal exportava leite a preços mais elevados que os praticados no mercado interno. Concentraram-se mais em suprimir as importações do que em procurar exportar mais. Saiu-lhes o tiro pela culatra.
• Como se pode ser tão burro e cometer sempre os mesmos erros??? (Agosto de 2020)
• Custo de oportunidade, again! (Julho de 2021)

Uma nota final, se não pertence ao clube dos produtores grandes e com connections talvez esteja na altura de repensar o negócio: Façam as malas e viagem pela Europa, aprendam a lição do canadiano, em vez de procurarem mercado para escoar os produtos, procurem mercados que valorizem algo que possam oferecer de forma distinta. Comecem pelo fim, comecem pelo outcome, não pelo output.

Curiosidade do dia

Sim, não consigo imaginar reduzir desperdícios, automatizar serviços, reduzir a frequência de compra de viaturas, gastar menos em masturbações camarárias...

Se não fosse a UE bem que terias de engolir essas palavras. 

Em ano de eleições:

Implicações no curto prazo?

Não é só para os brinquedos é para muitas outras coisas.

Os preços do transporte:

"Toy makers currently are playing a high stakes game in which they have to outbid and outmaneuver competitors for shipping containers to get their goods from overseas factories to U.S consumers in time for the holiday season.

In July, the time when toy companies typically start shipping their holiday toys to retailers, prices for shipping containers increased by as much as 500%, according to industry group The Toy Association.

Toy makers say they are being charged $20,000 to $25,000 for 40-foot containers that previously would have cost $3,000 to $4,000."

O espaço nos portos:

"Paying the inflated container costs still doesn’t guarantee toys will be delivered on time, due to backlogs at U.S. ports, railyards, and trucking companies.

“Even if you pay these crazy $20,000, $25,000 prices, there is a delay to get it to you,” said Isaac Larian, CEO of MGA Entertainment, which makes the L.O.L Surprise! and Rainbow High fashion dolls, the Little Tikes outdoor toys, and other playthings. “Once it gets here, there are no truck drivers, no chassis to put the containers on,” Larian said. “Everything that could go wrong has gone wrong at the same time.” 

Os incumbentes e as marcas novas:

"Some manufacturers, Zahn said, have told The Toy Book that they opted to delay releasing new toys this fall because they couldn’t be sure they could get them shipped.

New toy brands “are not even attempting to bring product to market in this environment,”"

Quanto tempo vai isto durar?

"“In terms of when this will normalize, nobody is sure,”" 

Implicações no curto prazo para os fabricantes nacionais?

Trechos retirados de "Shipping Container Crisis Could Derail Holiday Toy Sales"

Imagem retirada daqui.

Cutting corners

"Chain restaurants rarely use fresh herbs. They’re uneven, unreliable and expensive, and most diners have been conditioned to want food that’s more processed and bland.

The same is true for most of what we buy and sell. It’s becoming ever more predictable, pre-processed and cost-reduced.

The pressure tends to go in one direction–turn your work into a commodity, smooth over the edges and fit in all the way. That seems hard to argue with, particularly if you want to be popular and profitable."

Cutting corners by default ou através de troca de gato por lebre é um sinal de alarme que vejo em algumas organizações.

Gente que troca gato por lebre faz-me lembrar gente que anda a minar os caminhos que supostamente já foram desminados. Os incautos inocentes ...

Trecho retirado de "Fresh herbs"

Mongo é assim!

Introdução:

"Altra running has sped up. Naturally. And as the Denver-based company celebrates 10 years of natural running, the growth of the footwear company only continues.

Known on the trail for its Lone Peak and on the road for the Torin, the uniquely designed footwear has experienced steady progress over a decade and a rapid rise over the past year with 17% growth from spring 2020 to spring 2021 and 54% growth during the height of the pandemic."

As tribos apaixonadas (os assimétricos), we are all weird:

"“The brands offering uniquely different propositions, a different direction, those are the brands growing the fastest. What we are seeing is that through the pandemic we are still growing at a faster percentage than the traditional brands.”"

Skin-in-the-game, não é inovar, é resolver um problema:

"The two eventually ran the store and the self-professed shoe geeks started tinkering. Working with a nearby resoler, they started customizing off-the-shelf running shoes to reduce the wedge on the heel and open up the toe box for a more natural foot splay."

Quando David se aproxima de Golias este despreza-o. Quando a Deutsch Post fez a proposta de um veículo eléctrico à VW esta rejeitou por falta de volume:

"The co-founders went to every running brand they could to “beg them to build” shoes the way they were creating them after market, but when nobody would—and some laughed in their faces—they did it themselves.

Altra started with a road shoe, the Instinct, pre-launched in April 2011 ahead of the brand’s true August 2011 launch. “It’s just been an amazing 10 years of trying to encourage people to look at shoes differently,” Beckstead says."

Trechos retirados de "Altra, One Of The Fastest-Growing Running Footwear Brands, Celebrates Natural Running"

Iludidos (parte II)

Parte I.

Um sinal dos tempos, "Alcains: DIELMAR, S.A. pede insolvência".

Para reflexão

"The era of export is coming to an end. Instead of making and sending goods, it becomes a trend to send money and data to make and supply goods locally. It means that the world is ending in a world where labor is cheap and raw materials are cheap.

The world economy in the era of the so-called 'post-corona' as predicted by German business thinker Dr. Hermann Simon.

...

"The era of hyper-globalization, when exports amounted to twice the GDP (gross domestic product), is over, and we are now entering the era of de-globalization. “As local production increases through FDI (foreign direct investment), exports will decrease, and the restructuring of the global economy will accelerate accordingly,” he said.

...

“Companies have learned how easily global supply chains can collapse (due to a pandemic). An alternative is to set up a production base overseas where raw materials and parts can be directly supplied, and operate it through an independent local corporation. In other words, instead of investing in the country where the head office is located, we invest overseas where there are demand sources or raw materials. 

...

In the past, it was not easy to set up a high-tech factory abroad. However, advances in advanced technologies such as 5G (5th generation mobile communication) and 3D (3D printer) are making this possible. “It is now possible to send data in real time to make things (with 3D printers) in factories on the other side of the world. There is no longer any need for products to be moved between countries. This means that the global supply chain (GVC) can be reorganized to be the center of the data flow (rather than the flow of parts and raw materials).”

Dr. Simon said, "These days, quite a few CEOs (CEOs) say that it is 'like a miracle' when they see companies running well without business trips or face-to-face meetings." This experience is not just a surprise, but leads to a 'sympathy' between the business owners and professional managers that 'it is okay to give more autonomy to overseas branches and manpower'. “It doesn't matter where the headquarters is anymore. Now, the important thing for CEOs of global companies is to find a region that is optimized for 'the industry we are good at'."

Trechos retirados de "“The era of living on exports will end after Corona,” a world-class business scholar warns" 

Iludidos

A nossa cultura prefere as mentiras doces às verdades cruas.

Iludimo-nos com os números da taxa de desemprego, iludimo-nos com os números do PIB, iludimo-nos com bazucas.

Lembro-me das palavras do ICI-man:

"Planning is an unnatural process; it is much more fun to do something. And the nicest thing about not planning is that failure comes as a complete surprise rather than being preceded by a period of worry and depression." [BTW, olhar para o título do postal de Maio de 2009]  

Ontem no Dinheiro Vivo apanhei um discurso fora do comum em Portugal:

"Os encerramentos e insolvências neste ano estão ao nível de 2019, antes da pandemia. Os apoios públicos podem estar a adiar os fechos, numa altura em que o contexto económico é desfavorável. Já o nascimento de empresas é "muito desanimador", diz a responsável da empresa especializada em informação sobre o tecido empresarial, que explica que os dois fenómenos estão interligados.

...

Olhamos para a percentagem de empresas que conseguem fazer crescer o volume de negócios e, em tempos normais, de crescimento económico, esse aumento é sempre superior a 50%. Aquilo que tivemos efetivamente em 2019 foram 53% das empresas com o volume de negócios a crescer e apenas 35% a descer. Este número inverteu-se totalmente; em 2020, 51% das empresas que já apresentaram contas desceram o volume de negócios e tivemos apenas 33% das empresas com o seu volume de negócios a crescer. É a primeira ideia - mais de metade das empresas perdem músculo e volume de negócios em 2020. E também já podemos entender um pouco o sentido do volume total de negócio. Com esses 50% de empresas que entregaram as contas, vamos ter um decrescimento do volume de negócios total, que estará entre os 7,5 e 10%. Ou seja, há aqui quase uma semelhança entre a queda do PIB e a queda do volume de negócios das empresas. Neste momento está em 8,5%, para estes 50% de empresas.

Face a crises anteriores, como se compara? 

No pior ano da crise anterior, 2012, o volume de negócios das empresas caiu 5,6%. Estamos a falar, não digo do dobro, mas de um valor significativamente superior. Sendo que, olhando também para crise anterior, tivemos uma quebra de 5,6% no primeiro ano, em 2012, em 2013 não conseguimos recuperar nada e em 2014 recuperámos 2% face ao valor de 2013. Levámos cinco ou seis anos a voltar ao volume de negócios anterior.

...

nós tivemos esta quebra, mas as empresas não fecharam. Aliás, quando analisamos o número de empresas em atividade, temos mais empresas ativas neste ano do que tínhamos em 2019 e 2020. Ou seja, as empresas continuam a nascer, ainda muito menos do que anteriormente, mas como não fecham e não entram em insolvência... Há todo um conjunto de medidas e políticas de apoio que foram criadas, enquanto há restrições, há apoios. Há um efeito de desfasamento que está a ser mais prolongado do que em outras crises.

...

A nossa estimativa aponta para 10 a 15% de empresas que não vão resistir. E aqui não estamos a falar de insolvências, estamos a falar de encerramentos, empresas que não vão continuar, que vão sair do mercado. E, destas, eu diria que uma parte pequena serão insolventes. Este fenómeno de encerramentos ainda não aconteceu, e normalmente a subida do empreendedorismo tem a ver com a saída de empresas. Saem empresas, entram empresas, quanto mais saem mais entram. E isto não está a acontecer. E mesmo a questão do emprego, do aumento do desemprego, ainda não vimos números nenhuns. É impossível que não venha aí um conjunto de empresas que não resistem. As empresas que receberam apoios durante a crise, não podem despedir. Uma das condições muito claras tem a ver com isso. Não podem encerrar, não podem reduzir pessoal...

...

O que mostram os números deste ano relativamente ao nascimento de empresas? 

Muito desanimadores. Estamos com um crescimento de final de semestre de 14% face a 2020, mas tivemos um segundo trimestre do ano passado terrível, praticamente sem nascimentos, e ainda estamos 25% abaixo dos nascimentos do primeiro semestre de 2019. Espanha já vai com 10% acima de 2019. E também regista uma subida muito maior dos encerramentos. Tivemos um segundo confinamento muito mais agressivo do que Espanha. A subida de encerramentos e de nascimentos já está a acontecer em Espanha, nós aqui ainda estamos com encerramentos ao nível ou abaixo de 2019, e estamos ainda muito abaixo em nascimentos. E estes dois movimentos estão relacionados. Nós temos uma percentagem de 10 a 30% de sócios das novas empresas que já tinham empreendido antes. Se estão presos numa empresa não vão abrir outra."

Esqueçam a política politiqueira. Estamos a falar de economia e de preparação para a tomada de decisões. Estamos a falar de pessoas anónimas não serem surpreendidas na sua vida porque o discurso oficial é o de amanhãs que cantam. 

Trechos retirados de "Dez a 15% das empresas não vão resistir".