Jogadores amadores de bilhar

Recordo:

será uma experiência interessante, embora de difícil interpretação porque não podemos manter variáveis como constantes. Qual o impacte na produtividade, desemprego, empregabilidade de migrantes, sobrevivência de empresas e taxa de turbulência? Que tipos de empresas fecham/abrem?

— Carlos P da Cruz (@ccz1) December 13, 2018

"España registró el pasado 2 de enero una cifra histórica de bajas en la Seguridad Social: más de 606.000. El dato supera incluso los 363.017 despidos que se produjeron durante el viernes negro del pasado día 31 de agosto, y evidencia la fuerte destrucción de empleo en el que fue el primer día laborable del año y, por lo tanto, la jornada en la que entró en vigor la subida del salario mínimo interprofesional (SMI) pactada por Gobierno y Podemos. En términos netos, señalan desde el Ministerio de Trabajo, el número queda parcialmente compensado por las más de 480.000 altas, con lo que en la variación final fue de algo menos de 125.000 despidos. Explican, además, que se debe tener en cuenta que los días 29 y 30 de diciembre fueron sábado y domingo, y que el 31 no fue laborable en la Administración, con lo que parte del abultado dato responde a un efecto arrastre como consecuencia del calendario. Y añaden que existen precedentes recientes en los que la cifra de bajas en el primer día del año superó también el medio millón. Pero aun así, y siendo cierto todo lo anteriormente apuntado, el dato del 2 de enero de 2019 representa un récord histórico y es una buena muestra de lo que fue el primer mes del año."

Trecho retirado de "606.473: récord histórico de bajas en la Seguridad Social el primer día del nuevo salario mínimo"

#novidades pic.twitter.com/lWBLAKwz2O

— Cláudio dos Santos 🇳🇴🇵🇹 (@typisktugisk) February 4, 2019

BTW, recordar esta corrente nova, desligar produtividade dos salários, típico de gente sem skin-in-the-game.

Onde a vai expôr?

O risco das marcas da distribuição:

• Sonae avança com rescisões e pode deitar a Berg fora

Ontem o Aranha chamou-me a atenção para isto:

O que impede alguém de comprar a marca? 

Produzir é uma coisa.

Trabalhar uma marca é outra.

E expôr nas prateleiras é outra.

A minha reacção imediata foi: "a marca pode ser comprada, se era assim tão brilhante"

Já ao final do dia, ao rever o tema comecei a pensar ... e quem comprar a marca, onde a vai expôr?

Esta manhã cedo, encontrei "Berg. Sonae suspende coleção e alemães premeiam a empresa" onde li:

"A decisão, que estará ligada à fusão entre a SportZone e a JD Sports, deixou o futuro da Berg em suspenso, com todos os cenários em aberto, da venda ao encerramento."

O que reforça a questão para um potencial comprador da marca como activo: onde a vai expôr? 

"one letter is changed at a time"

"The iconic graphical rendering is a three-dimensional ‘mountainous’ landscape in which genotypes are organized in the x–y plane and fitness is plotted on the z axis (FIG. 1a). In such a landscape, evolution can be seen as ‘walks’ and adaptation as ‘climbs’ to higher positions on the fitness surface.

Entretanto, no Domingo à noite li o trecho que se segue:

"For many years, the fitness landscape concept underwent little further development. One reason was the general lack of understanding of the molecular basis of adaptation and hence of the relevant ‘genetic units’ of the genotypic space. This changed when John Maynard Smith introduced the notion of mutational pathways in protein space. He used the analogy of a word game, in which a word must be converted into another word of the same length with the requirement that one letter is changed at a time and that all intermediates are meaningful words (for example, from ‘word’ via ‘wore’, ‘gore’ and ‘gone’ to ‘gene’). Given the low per-base-pair mutation rate, he argued that proteins also adapt by a series of single amino acid changes, in which all intermediate states must be functional for a trajectory to be accessible by natural selection."

E isto não me tem saído da cabeça... a relação com a frase de Hausmann: Os macacos não voam!

Quem aproveitará?

Perspectiva interessante, o online pode estar a dar cabo das vendas nos centros comerciais norte-americanos e a promover o seu encerramento em larga escala (a densidade de centros comerciais norte-americanos é muito superior à na Europa)

Por outro lado, a economia das experiências está a promover o renascimento das lojas de rua:

"Algunos analistas de mercado lo denominan como «el renacer del comercio tradicional en los Estados Unidos». Con esta definición explican la sorprendente revitalización que está experimentando en los últimos años el comercio minorista en los Estados Unidos. Según un estudio de Credit Suisse, entre el 20 y el 25 por ciento de los grandes centros comerciales de EE. UU. cerrará en los próximos años, lo que supondrá la desaparición de entre 240 y 300 de los cerca de 1.200 existentes. Por el contario, según el banco suizo de inversión, EE. UU. experimentará un nuevo resurgir de las tiendas de proximidad."

O que faz pensar é o remate final do artigo:

"Esta renovada eclosión del retails a pie de calle supone una gran oportunidad para el sector del calzado, especialmente para aquel, como el español, que destaca por su excelente relación calidad-precio y por su diseño. Las pequeñas zapaterías que ahora están apareciendo en cada rincón de las ciudades estadounidenses necesitan diferenciarse de las grandes plataformas de distribución de zapatos mediante la selección de un muestrario original, diferente y con valor añadido. En este sentido, el calzado nacional puede ser un gran aliado de estas zapaterías de proximidad." 

Em que "prateleiras", em que feiras, em que espaços, estas pequenas sapatarias de rua vão abastecer-se com o seu portefolio de sapatos?

Quem aproveitará para trabalhar com elas na co-criação da sua oferta? E estas pequenas sapatarias frequentarão as mesmas feiras que as cadeias de sapatarias?

Trechos retirados de "El renacer del comercio minorista en los Estados Unidos, una oportunidad para el calzado español", artigo enviado pelo amigo Rui Moreira.

É nestes momentos de mudança ... (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII e parte VIII.

O mapa da estratégia descreve a lógica de sucesso do negócio com base na estratégia.

O mapa de processos descreve o como a empresa funciona hoje:

A empresa de hoje ainda não é a empresa do futuro desejado, ou futuro imaginado, a empresa capaz de funcionar de acordo com a lógica do mapa da estratégia. Os indicadores são a prova provada que existe uma diferença entre as duas empresas (a actual e a do futuro desejado)

Portanto, a empresa de hoje tem de ser transformada numa empresa diferente, a empresa do futuro desejado. 

No último balanced scorecard que ajudei a desenvolver numa empresa  usamos, contra minha vontade, a técnica do brainstorming para determinar o que tinha de ser mudado para conseguir a transformação da empresa na empresa do futuro desejado. 

Tenho de reconhecer que a coisa correu melhor do que eu estava à espera. Identificaram 2 grandes vectores de actuação para promover a mudança: melhorar a capacidade inovadora da empresa; e melhorar a formação de operadores nas linhas de fabrico.

Normalmente, prefiro seguir outra abordagem. Ao olhar para a diferença de desempenho entre o Hoje e a Meta, peço que se veja cada um desses resultados como algo de perfeitamente normal. Afinal, não há acasos. Lembram-se de Artur Jorge no Benfica?

Peço para olhar para os resultados actuais como a consequência de uma ou mais limitações que têm de ser colmatadas e que, enquanto existirem, conspirarão para impedir a empresa de atingir o desempenho futuro desejado de forma sustentável. A minha ferramenta predilecta é a Teoria das Restrições.

"Brands must focus on what makes their customers alike"

"Brand managers are under intense pressure to personalize their marketing efforts. McKinsey calls data activation and personalization the heartbeat of modern marketing.
...
But there’s a big danger to personalization as well. When done right, it can give managers unprecedented access to buyers at the right places and times. But done wrong, it can do long-term damage to any business. It can even destroy a brand.
...
Brands must focus on what makes their customers alike — not on what makes them different."

Um tema a merecer reflexão.

Por um lado, Mongo a entranhar-se e a criar mais tribos. Por outro lado, a McKinsey trabalha para empresas grandes. Também recordo:

“Using data from 200 US companies, the authors identified a trade-off between the pursuit of higher market share and higher customer satisfaction, which itself is seen as an important driver of long-term profitability. The authors explain this through the heterogeneity of consumer preferences: the larger a company becomes, the harder it is for the company to meet consumer preferences.”

Prefiro pensar que as marcas devem usar o seu ADN e assumi-lo, como critério para escolher os seus clientes e encontrar o meio-termo


Trechos retirados de "Don’t Let Marketing Personalization Kill Your Brand"

"companies should design a product around a price"

“We are asked again and again what the most important aspect of price management is. We always give the same answer: “value-to-customer. ” The price a customer is willing to pay, and thus the price the seller can achieve, is always a reflection of the customer’s perceived value of the product or service. If customers place a higher value on the product, then they are prepared to pay more. If the perceived value is lower than that of a competing product, they will only buy the product if the price is also lower (relative to the competitive product).
...
As a guideline for addressing price problems, this view suggests that we should start by looking at value through the eyes of the customer, giving rise to three important tasks for the supplier or seller:
Create value : Innovation, product quality, the standards and nature of a product’s materials and components, design, etc., all contribute to value creation. The choice of customer segments also influences value creation, because customers have different requirements and different perceptions.
Communicate value : Statements about the product, its position, and last but not least about its brand all communicate value. Value communication includes packaging, product presentation, and placement at shelf or online.
Retain value : The degree to which a product retains its value will influence first-time willingness to pay for consumer durables. For luxury goods and automobiles, value retention—resale value—can even constitute a deciding factor for initial willingness to pay.
Only when a seller has clarity on the value of the product or service can the seller approach the specifics of price setting.
...
companies should design a product around a price. In other words, they should start with the price range and then begin with research and development, designing a product with the appropriate features and quality for that price range.”

Trecho retirado de “Price Management” de Hermann Simon

"what makes them good strategists"

"In the weeks and months that followed, the senior management team and I made a number of major decisions about the company’s future. As a team, I observed, we were busy doing things and making changes, all of which made sense to us as managers. But as time progressed, I returned to these questions, over and over: How well do we know what our customers want? How well do we know what our suppliers and employees expect? What would it take to meet those needs better than our competitors could?
.
In short, I’d begun to think in a way that I’d now call “strategic.” Up until that point, most of my focus had been on saving the company from ruin, which had led largely to “operational” thinking — worrying about the proper staffing numbers, the ratio of overhead costs to direct costs, the prices we were paying for supplies, how machinery was utilized in the plant, the overstocking and obsolescence of products used in manufacturing, the cash flow for the business, that sort of thing.
.
It was after I left that job and started working as a consultant that the penny finally dropped: I realized I’d been looking at the business from the inside out. From that perspective, all I could see was the activity that consumed my day. I also realized that customers and other stakeholders have the opposite perspective. Their view is outside-in, and that’s what makes them good strategists."

Ainda ontem vivi isto. No final do mês vou realizar este webinar "Free webinar – How to perform an ISO 9001:2015 internal audit". Então, fui buscar os comentários feitos pelos participantes no final do último realizado em Setembro ou Outubro, e olhei para as respostas à pergunta "What could be improved?"

Queremos dar o nosso melhor, queremos transmitir muita coisa, queremos ser completos... e os participantes querem: exemplos, mais exemplos.
- Temos muitos outros sítios onde podemos ir buscar teoria que podemos consultar com muito mais tempo. No teu curto tempo, dá-nos mais exemplos, mostra-nos como se faz.

Trecho retirado de "Customers Are Better Strategists Than Managers"

Os humanos são todos diferentes

Efforts to reduce diagnostic errors using human intelligence :-) pic.twitter.com/baFIKGA4KI

— Eric Topol (@EricTopol) January 31, 2019

Relacionar com "The Art of Evidence-Based Medicine":

"No one would disagree that clinical decisions should be based on the highest quality, systematic evidence that is available. However, there is a critical misunderstanding of what information randomized trials provide us and how health care providers should respond to the important information that these trials contain."

É uma versão da tendência para hospitais-cidade e escolas-cidade com base no eficientismo.

"Although, in theory, evidence-based medicine does not assume that when faced with two treatment options, patients should always receive the treatment that was more effective in randomized controlled trials, this tends to be what happens in practice. Treatments shown to be inferior, on average, in randomized controlled trials are assumed by many to be inferior for all patients — so much so that keeping a given patient, or a large population of patients, on the inferior treatment is viewed as a departure from evidence-based medicine.
.
Consider, for example, an informed and experienced clinician who recommends to a minority of his or her patients a treatment that has been shown to be, on average, inferior to alternative treatments in randomized controlled trials. Does this reflect a failure to practice evidence-based medicine? Is this doctor simply unaware of the data or weighing their own anecdotal experience over that of systematic investigations into the treatment’s efficacy? Or is the doctor combining the new evidence with what he or she knows about the patient?"

Os humanos são todos diferentes. Recordar 2014 e "Um antropologista entra num bar... (parte II)":

“There is no perfect product, because there is no perfect patient” and “It’s a good product, but it’s not right for everyone.”
...
Stoma patients’ bodies are all so diferent that no single solution exists. The main challenge wasn’t the type of stoma a patient had—it was the type of body a patient had. That might seem an obvious point, but Coloplast’s innovation process had blinded management and R&D engineers alike to the possibility. Just as individuals can sufer from confrmation bias (a refexive seeking of only information that supports an existing position), so can entire organizations.
...
This was a major problem—and, incredibly, no one in the billion-dollar industry had addressed it. It immediately became clear that Coloplast needed to categorize body types and create products designed specifically for each one."

É nestes momentos de mudança ... (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.

Ainda voltarei a esta figura.

Ainda há mais sumo para retirar dela e poder voltar a Jenner. Assim o farei aquando da introdução ao balanced scorecard da 3ª geração. Por agora, apresentemos o balanced scorecard da 2ª geração.

Partimos do mapa da estratégia:

E perguntamos: 
- Como podemos medir e acompanhar a evolução do desempenho relativamente a cada um dos objectivos estratégicos incluido no mapa da estratégia?

Por exemplo, relativamente ao objectivo estratégico:

Se trabalharmos bem no(s) processo(s) que contribui(em) para o seu desempenho o que queremos ver? Ou seja, o que significa “Apoiar a instalação”?

• Controlo dos custos
• Ausência de problemas em obra
• Controlo do tempo em obra
• Taxa de garantias accionadas no 1º ano

Assim, podemos ter como indicadores:

• Custos reais / custos orçamentados - (para a intervenção em obra);
• Número de não-conformidades / obra - (não-conformidades levantadas pela equipa da empresa e/ou pela equipa do empreiteiro);
• Tempo real / tempo orçamentado - (derrapagem durante a intervenção em obra)
• Nº de garantias accionadas no 1º ano - (sintoma de problemas gerados durante a produção e/ou a instalação)

Desta feita a empresa pode periodicamente olhar para as obras que fez num determinado período de tempo e tentar extrair informação, tentar extrair pistas sobre oportunidades de melhoria. 

Muitas vezes aqui no blogue falo sobre os jogadores amadores de bilhar, gente tão focada na próxima jogada que se esquece de preparar a jogada seguinte, ou das consequências da próxima jogada nas jogadas seguintes, (gente que depois se queixa do karma). Quando uma empresa olha para indicadores e reflecte sobre eles, quando uma empresa olha para a evolução, ganha uma perspectiva preventiva, ou proactiva, que pode permitir abandonar o simples posicionamento reactivo.

Quantas obras fizemos este ano? Quantas obras fizemos nos últimos 3 anos?

Como tem sido a evolução do nosso controlo dos custos? Há alguma obra que se destaque pela positiva e pela negativa? Somos demasiado exigentes e irrealistas com os orçamentos? Ou pelo contrário, cumprimos porque somos demasiado permissivos na fase de orçamentação? Que oportunidades existem de melhorar o processo de instalação em obra a nível de custos? 

Quando se chega aqui evolui-se para outro campeonato. Pode ser útil ler algo sobre cartas de controlo, para evitar a esquizofrenia, tão comum.

Fazendo este exercício para cada objectivo estratégico chegamos a algo como:

Continua.

Curiosidade do dia

Agora, com tantas Vestais por causa da CGD,  recordo o mindset de 2008 sancionado pelo mainstream: "Outro arrepio... e revolta."

Ponham a mão na consciência...

"the name of the game"

Há-de chegar um ponto de viragem, (será que já chegou?), em que o dinheiro gasto na economia das experiências vai provocar mossa na economia dos bens, ainda que o dinheiro não fique parado.

Um padrão, "Tours4Fun Launches Handcrafted Vacations, a Custom Travel Company for Specialty Groups and Independent Luxury Travelers" [Moi ici: Gosto do nome Handcrafted Vacations]:

""Personalization is the name of the game when it comes to the travel customer experience."
...
"We've experienced a tremendous increase in demand for customized vacations in recent years," said Kevin Du, Trinity Travel Group CEO. "With Handcrafted Vacations, we're well-positioned to continue meeting our client's ever-growing desire for unique and innovative travel experiences and itineraries. In addition, our new division enables us to reach more markets while expanding our personalized travel services to a broader range of audiences, ages and special interests."

E, "X-treme Luxury Travel for Billionaires: The Rise of Luxpeditions":

"Experiences are the new possessions. Transformational travel is the new authenticity. Expeditions are the new vacations.
...
"A Luxpedition is for those who want their Bear Grylls experience during the daytime but, at night, want to blast away the dust, dirt and sweat with a power shower and slip beneath crisp, clean sheets." [Moi ici: Recordar a oferta durante o dia e durante a noite no postal de Dezembro de 2010 que se segue]

• Dezembro de 2010 - Mais uma sugestão de modelo de negócio
• Maio de 2014 - O essencial é co-criar à medida de cada um, a sua experiência
• Maio de 2015 - "uma oportunidade tremenda de se diferenciar" (parte IV)
• Setembro de 2015 - O Douro na rota das experiências

É nestes momentos de mudança ... (parte VII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Acrescentemos então as duas perspectivas em falta: a financeira e a de recursos e infra-estruturas.

Usamos aqui um exemplo genérico.

É a isto que se chama um mapa da estratégia, a base para um balanced scorecard da 2ª geração. Um mapa da estratégia descreve a lógica do sucesso da estratégia a funcionar no tal Futuro Imaginado ou Futuro Desejado.

Nesse Futuro Desejado, porque [no passado] investimos na competência das pessoas, na sua motivação e na adequação da capacidade produtiva, temos os alicerces de um desempenho excelente onde ele deve realmente dê-lo.

Sendo excelentes nos objectivos previstos na perspectiva dos processos [ou também, na perspectiva interna], podemos aspirar a um bom desempenho a nível das partes interessadas e na parte financeira.

Considerando um modelo genérico de funcionamento da empresa com base na abordagem por processos:

Podemos relacionar processos e estratégia:

Aos processos 1, 2, 4, 6 e 7 chamamos críticos ou estratégicos, são fundamentais para a execução da estratégia. Poupar dinheiros nestes processos pode ser crime! (Reflectir sobre isto; isto e mais isto).

Aos processos 3, 5 e 8 chamamos de contexto. Aqui o objectivo é ser eficiente sem dar tiros nos pés. Nestes processos se se for muito bom o cliente não valoriza, mas se se falhar o cliente fica insatisfeito (recordar o que escrevo aqui sobre um exemplo com a EDP)

O que acontece a algumas empresas, quando relacionam estratégia com processos, é descobrirem que têm um objectivo estratégico ("Trabalhar com parceiros" neste caso) que não é servido por nenhum processo actualmente. Nestes casos, a empresa tem de avaliar como é que vai agarrar o desafio no futuro. Vai ter de criar um processo novo, ou vai adaptar um processo actual? Voltaremos a esse desafio.

Um próximo passo pode passar por definir os indicadores associados ao mapa da estratégia e, assim, criar um balanced scorecard da 2ª geração.

Continua.

Robôs e Mongo

O parceiro das conversas oxigenadoras mandou-me um texto interessante sobre o tema ada automatização, bem em linha com o que sempre aqui se escreveu sobre o problema da automatização quando choca com a variedade crescente de Mongo:

"Saw this one today...thought it was worth sharing...The theory is that beyond Level 3 automation, capital costs and technical complexity increase dramatically. Properly loading parts for humans is easy but can require delicate technologies to automate.
Similarly, transferring parts automatically may require robots or transfer lines. This may seem attractive on paper, but the complexity often reduces process reliability to below 70%.
In addition, what do you do with expensive, highly automated lines when demand changes? When demand falls off you are stuck with an underutilized piece of high-depreciation equipment. When demand rises above capacity you need to buy another expensive automated line.
Experience has shown that Level 3 Automation achieves many of the benefits of full automation but without the expense, procurement lead time, maintenance requirements, downtime and volume inflexibility.
Thus: “The Great Divide” Look for alternatives first."

Recuo a:

• Mongo e a automatização... pois! (Fevereiro de 2016) 
• "Anyone can buy robots" o pior é o resto (Janeiro de 2019)
• Também por isto sou um contrarian (parte II) (Janeiro de 2019)

Números!

Quando olhamos para os números do desemprego em Espanha esquecemos que se calhar os critérios para o seu cálculo são diferentes dos usados noutros países.

Recordo ao longo dos anos:

• Lições da Suécia (Maio de 2008)
• A realidade existe mesmo? (Abril de 2017)

E agora, "Desemprego real atinge os 17,5%, o dobro dos dados oficiais". Recordo também que os trabalhadores a recibos verdes não são considerados empregados. Por isso, será que entram no cálculo dos desempregados reais?

Olhamos para os números que nos chegam e, muitas vezes, não investimos tempo suficiente a analisar os algoritmos de cálculo. O que entra e o que não entra. Quantas vezes comparamos laranjas com maçãs, sem o sabermos.

Recordo que antes da troika Portugal tinha valores do malparado dos bancos muito mais baixos que no resto da Europa, porque o critério de cálculo fazia um reset todos os anos.

É nestes momentos de mudança ... (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

O que quer dizer a figura?

Há um objectivo que queremos atingir:

E olhando para esse objectivo, perguntamos:

- Por que é que um arquitecto há-de concluir que trabalhar connosco é bom para ele?

Então, aparece a figura lá de cima, que pode ser vista como:

Porque vamos conseguir que um arquitecto viaje até um Futuro Imaginário onde ele percepciona um conjunto de resultados positivos na sua vida. Recordar Ortega Y Gasset e Richard Normann sobre este tema de como o futuro desejado acaba por funcionar como uma causa sobre o presente.

A figura retrata uma situação futura desejada onde a empresa consegue produzir aqueles resultados na vida de um arquitecto-alvo. De regresso ao presente perguntamos:

- O que é que a empresa tem de começar a fazer, ou de fazer melhor hoje, para poder aspirar a provocar aqueles resultados?

Ou seja, a empresa começa a ver os resultados como objectivos mais específicos:

OK, que acções é que a empresa tem de desenvolver a montante de cada um desses objectivos?

Uma possível resposta é:

Um novo arquitecto não trabalhou com a empresa, portanto, não é com um resultado de uma obra em concreto que ele vai perceber, ou não, que a empresa cumpre os prazos. Isso há-de ser transmitido através da actividade comercial, apresentando testemunhos de outros arquitectos; apresentando o portefolio; apresentando prémios e críticas de entidades que um arquitecto-alvo valoriza. Outra forma de transmitir é através da demonstração de ter uma equipa capaz de trazer valor, trazer experiência, trazer know-how, para o co-desenvolvimento de um projecto.

Assim, um primeiro bloco para o mapa da estratégia será:

Outro objectivo estratégico da perspectiva clientes é aquele "Satisfazer os clientes" que aqui se transforma em dois:

"Satisfazer os arquitectos" - apostaram em nós e o que prometemos cumpriu-se!
"Satisfazer os empreiteiros" - se os empreiteiros levantarem problemas e tiverem razão, os arquitectos vão ficar insatisfeitos, porque os problemas em obra traduzir-se-ão, muito provavelmente, em problemas para o seu cliente, o dono da obra.

A empresa tem de trabalhar e melhorar:

Janelas com dimensões, formatos e comandos fora do comum podem ser um problema para quem instala algo pela primeira vez. Assim, a empresa decidiu assumir o objectivo de "Apoiar a instalação", trabalhando com as equipas do empreiteiro. Por outro lado, o cumprimento dos prazos e a ausência de defeitos, a ausência de surpresas, assenta na aposta num planeamento rigoroso, numa produção impecável e no apoio de parceiros que ajudam a fazer a diferença.

Empreiteiros satisfeitos e o cumprimento das promessas feitas na fase do projecto asseguram a satisfação dos arquitectos. Arquitectos satisfeitos dizem bem da empresa a outros arquitectos, o que ajuda na conquista de novos arquitectos.
E a perspectiva clientes e outras partes interessadas avança para:

Falta o "Manter arquitectos", o qual pode resultar de:

Ou seja, continuam a trabalhar connosco porque os mantemos a par de novos desenvolvimentos tecnológicos e de know-how que poderão ser usados em projectos futuros e, porque ficam satisfeitos connosco sempre que fazemos parte da sua equipa.

Para completar um mapa da estratégia clássico faltam as duas perspectivas dos extremos: a financeira e a dos recursos e infraestruturas.

Continua.

"shifts toward particular logics can be reversed" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Como não fazer logo o paralelismo com os dinossauros azuis, pretos e vermelhos.
Como não pensar nas frases "stuck-in-the-middle", "salami slicers".

Mesmo sector de actividade, mas vantagens competitivas e pressupostos completamente diferentes.

Imagens retiradas de "What Is Dead May Never Die: Institutional Regeneration through Logic Reemergence in Dutch Beer Brewing", Administrative Science Quarterly 1–44 (2018) de Jochem J. Kroezen e Pursey P. M. A. R. Heugens.

É nestes momentos de mudança ... (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.

Vamos lá então começar a partir daqui:

Voltemos ao "soul searching", à busca do ADN:

E vamos usar um exemplo que só conheço dos jornais (aqui e aqui). Por isso, vamos efabular. Como não temos relação com a empresa temos liberdade de inventar.

Imaginem uma empresa que trabalha o vidro e o alumínio fabricando caixilhos e janelas. É mais uma empresa entre tantas e tantas na área. Uma área que fornece o sector da construção civil, um sector que em Portugal, entre 2001 e 2014, esteve sempre a cair, mês após mês. Imaginem que algures, naquele período negro da construção civil, a gestão da empresa deliberadamente olhou para si, olhou para o que tinha, olhou para o seu CV ...

- Não podemos continua assim!!! Os clientes estão sempre a apertar com reduções de preço!

Este é o mundo da empresa:

Produz janelas a pedido de empreiteiros pequenos e grandes na sequência de propostas que elabora de acordo com cadernos de encargos. Para ganhar as adjudicações sabe que o cliente basicamente só valoriza uma coisa, o preço. 

Porque a empresa não tem dimensão para ter a vantagem da escala, competir pelo preço sem ter custos competitivos é uma violação da primeira lição da Teoria dos Jogos: "Do not play a strictly dominated strategy". Então, alguém recorda:

- Lembram-se do trabalho que fizemos para o arquitecto X? Não o conhecíamos de lado nenhum, porque ele mora aqui perto passou por cá com uma ideia na cabeça. Ajudámo-lo a desenvolver a ideia. Ele gostou do que viu e deu ordens ao empreiteiro da obra em que estava a trabalhar para nos encomendar as janelas.

- Sim, nesse trabalho o empreiteiro não nos espremeu como é costume, porque tínhamos o arquitecto do nosso lado.

- Até que ponto é que podemos trabalhar com mais arquitectos na elaboração dos cadernos de encargos?

Na prática estão a descobrir que o seu negócio não deve ser janelas e caixilharias, mas serem uma ferramenta, um instrumento ao serviço dos arquitectos. Estão a imaginar um novo mundo para a empresa:

- Quem nos paga, os clientes, os empreiteiros, têm de ser bem servidos, para não levantarem ondas junto dos arquitectos, mas quem manda são os arquitectos.

Tenho de meter aqui um trecho de Richard Normann que explica o que está em curso:

"take stock of what (one has), yet distance (oneself) from it and explore new territory. The crane [Moi ici: um processo conceptual e experimental para desenhar Sistemas de Criação de Valor] must be able to bend minds. I must open up a conceptual space beyond what is known and can be imagined today, and it must then allow (one) to fill that conceptual space with new design. It must start from where (one is) — here and now, take (one) into unchartered territory, yet allow (one) to come back with new insights and start concrete construction work on a reframed business strategy."

- Então, temos de nos concentrar nos arquitectos. Que arquitectos? Todos? Ou algum grupo em particular? Por que é que esses arquitectos hão-de querer trabalhar connosco? Por que é que esses arquitectos hão-de recear trabalhar connosco?

Uma descoberta importante... a descoberta da heterogeneidade da procura. Recordar Hill em 2008 e o "watering down" de anteontem. A verdade é que há muitos arquitectos, a maioria, que se está marimbando para as janelas e caixilharias, mas há um grupo que as valoriza. Há um grupo que sabe que é valorizado, e quer distinguir-se perante os seus clientes, e perante os seus pares, por introduzir arte e desafiar as limitações dos materiais e da engenharia. Acabamos de introduzir mais outra parte interessada:

- Por que é que um Gabinete de Arquitectura há-de escolher os nossos serviços?

Na parte III falámos no exemplo de Bruce Jenner, por causa da necessidade de alinhamento de uma organização com a sua proposta de valor:

E o alinhamento começa pela actividade comercial. Uma actividade comercial que procura fugir do preço como o "order winner" e que se desenvolve em torno da resposta a um conjunto de questões:

• Onde é que estes arquitectos andam? Que "prateleiras" metafóricas visitam?
• Quem os pode influenciar?
• Quem manda neles?
• De que têm medo?
• O que os motiva?
• O que os pode impedir de optar pelas nossas soluções? (Ansiedade e inércia)
• O que os pode levar a optar pelas nossas soluções? (Dificuldades actuais e magnetismo do sucesso)

As respostas a estas perguntas dão matéria-prima para definir o que fazer sistematicamente para se dar a conhecer a potenciais arquitectos: feiras; comunicação; conteúdos.

As respostas a estas perguntas fazem aparecer a necessidade de trazer para o ecossistema uma nova entidade: parceiros que trazem know-how sobre novas formas de trabalhar os materiais, e de esticar as fronteiras de uso do vidro:

Podem ser fornecedores, podem ser universidades, podem ser entidades que ajudam a empresa a encontrar novas soluções. Gente que tem de ser trabalhada e visitada, gente que tem de ter a porta aberta para ganharem algo também.

O retrato das razões porque um arquitecto-alvo há-de trabalhar com a empresa pode ser actualizado:

Pára tudo!

Quando é que falas do balanced scorecard?

Quando chegar a altura. O balanced scorecard é uma boa ferramenta para executar e monitorizar a execução de uma estratégia, mas primeiro temos de formular a estratégia.

Continua.

"shifts toward particular logics can be reversed" (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

"The beer item collectors association BAV also published a bimonthly magazine that frequently reported on historic Dutch breweries. A number of writers also began addressing the history of Dutch beer brewing. As a result, there was growing awareness of the history of Dutch brewing, and a growing amount was recollected and curated, increasing the availability and accessibility of the remnants of the craft logic.
Thus during the first stage of logic reemergence, institutional change took off once ties between the previously dormant and dispersed custodians of the decomposed logic were regenerated. This involved restorative activities as dormant actors were reawakened, ties between them were reestablished, and the remnants of the decomposed logic were again made available and accessible. It also involved transformative activities as the dormant custodians of craft became organized in new ways, new recruits became absorbed in these networks, and foreign entities also came to be regarded as representations of a craft-brewing logic that had decomposed in the Netherlands.
...
PINT’s membership grew from 30 in 1981 to over 1,000 by 1994, and its bimonthly magazine attracted an increasingly wide readership in the Dutch beer-brewing field. But since PINT became organized around multiple local chapters that kept close ties with local pubs, hobby brewing associations, and eventually nascent craft breweries, which were not necessarily members of the association, the texts it produced were indicative of a developing national discourse and captured the regenerated vocabulary of practice surrounding craft brewing that began to emerge from reestablished networks. PINT not only provided a platform for alternative voices in the beer industry but also deliberately disseminated texts about what was ‘‘wrong’’ with the beer industry and what remedies were needed according to emerging ideas that were constitutive of this discourse.
A recurring component of these texts was the use of frames in which prototypical examples of modern brewing, industrial brewing corporations such as Heineken, were depicted as a foil to provide a favorable contrast for craft brewers."

Impressionante como uma revolução pode ser gerada por um movimento de base, que vai agrupando de forma ad-hoc indivíduos e grupos gerando um todo coerente.

Continua.

Trechos retirados de "What Is Dead May Never Die: Institutional Regeneration through Logic Reemergence in Dutch Beer Brewing", Administrative Science Quarterly 1–44 (2018) de Jochem J. Kroezen e Pursey P. M. A. R. Heugens.

É nestes momentos de mudança ... (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Agora vou correr o risco de ser mal interpretado. Costumo escrever aqui que muitas empresas se preocupam mais com a concorrência do que com os clientes-alvo. É a velha metáfora de "ver passar motards" ou aquilo a que chamo as empresas Dick Dastardly nas Wacky Races.

As empresas não devem focar-se demasiado na concorrência, mas ao iniciar um processo de transformação convém perceber onde estamos, quem pode competir connosco no novo espaço para onde poderemos pensar ir, e se poderemos ter alguma hipótese nele.

Por exemplo, em "Acerca do papel da estratégia (parte IV)", dou o exemplo de uma empresa que sente que precisa de mudar:

"empresa a querer mudar de concorrentes, sinónimo de querer subir na escala de valor - ainda precisa de perceber que existem diferentes tipos de clientes e que recusar encomendas não é pecado." 

Desenhamos em conjunto o panorama competitivo e reconhecem-se aqui:

Depois, chega a provocação:
- Será que podem competir neste campeonato? Por que há-de alguém escolher-vos em vez de escolher um concorrente chinês? (No postal listo uma série de justificações, como por exemplo: Os macacos não voam! Ou a primeira lição da Teoria dos Jogos, "Do not play a strictly dominated strategy". BTW, quando na parte II da presente série escrevo "mesmo quando se faz tudo bem, a paisagem competitiva pode alterar-se e "estragar" tudo", estou a falar da segunda lição "Rational choice, choosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck")
- Não fará mais sentido abordar o mercado com outro referencial competitivo?
Por isso escrevi: "Talvez a aposta em vectores alternativos: Flexibilidade? Rapidez?"

Devemos ser capazes de olhar para a empresa e para o seu contexto competitivo sob diferentes perspectivas, para tentar percepcionar como poderá ser o mundo da empresa em cada uma dessas situações.

No mundo da melhoria da qualidade, perante um desafio, abrimos opções (com o diagrama de causa-efeito, por exemplo), para depois as fecharmos (com testes, com verificações). O grande Richard Normann propunha 3 questões:

• What business are we in? What are we?
• What business (or businesses) could we be in? What could we be?
• What business should we be in/do we want to be in? What should we be?

Conseguem competir com a fama alemã em desempenho?

Conseguem competir com a fama alemã ou italiana em flexibilidade, rapidez?

Ou seja, antes de avançar uma empresa deve avaliar se o espaço onde vai competir é um espaço onde realmente tem uma vantagem competitiva. Vantagem não é senão uma avaliação comparativa: podemos fazer a diferença?

A análise de onde e quando a empresa foi bem sucedida, pode ser uma pista para inferir quais as fontes do sucesso, qual a vantagem competitiva. Por isso, recomendo pesquisar sempre: Para quem continuamos a vender bem nestes tempos de crise? Porquê?

A resposta a estas perguntas permite-nos manter os pés na terra e evitar erros mirabolantes, recordar Anteu segundo Nassim Taleb.

Depois de confirmada a hipótese de existência de uma vantagem competitiva, vem a definição de quem são os clientes-alvo e quem pode fazer parte do ecossistema da procura.

Por exemplo,

Uma empresa pode identificar os seus clientes-alvo e, perceber que pode em simultâneo trabalhar a relação com aqueles que podem "mandar" nos clientes, ou pelo menos influenciá-los.

Para cada uma destas entidades faz sentido pensar no problema que as faz sofrer, ou no objectivo que as motiva para melhorarem o seu estado. Esta é a base para a entrada no mapa da estratégia do balanced scorecard, a perspectiva dos clientes e outras partes interessadas:

Queremos atingir três resultados:

• Seduzir novos clientes;
• Satisfazer os clientes; e
• Manter os clientes

Estes resultados não hão-de ser resultado de magia ou sorte, mas consequências perfeitamente normais de experiências que os clientes sentem emergir da interacção com a empresa.

Continua.