Para reflexão

"Schoch recorda que a BMW facturou 21 mil milhões de euros e teve um lucro de 784 milhões, contra a Tesla, que teve uns magros 312 milhões, mas com uma facturação de 6 mil milhões de dólares, ou seja, 5,2 mil milhões de euros."

Recordar o Evangelho do Valor e o poder do preço.

Recordar o exemplo da Porsche e das companhias aéreas.

Entretanto em “Price Management” de Hermann Simon sublinho:

"There are only three profit drivers: price, volume, and costs. Price has a particularly strong effect on profit.
Under ceteris paribus assumptions, price increases lead to massive improvements in profit, while price cuts effect very sharp profit declines. It is often more advantageous to grow through higher prices than higher volumes, or conversely, to accept volume declines instead of making price cuts.”

Trecho inicial retirado de "“Temos de fazer como a Tesla”, diz executivo da BMW"

Curiosidade do dia

"E, então, porque é que existem essas duas economias?
Eu acho que na economia privada há uma noção de limite. Uma empresa não distribui o que quer, distribui o valor que acrescenta. Compra, vende, seja na agricultura, seja na indústria, nos serviços, gera um valor acrescentado e é isso que tem para distribuir. Pode distribuir melhor ou pior — e quando é mal distribuído os funcionários têm toda a razão em lutar por uma distribuição melhor. Mas não há mais do que aquilo para distribuir. E os trabalhadores têm uma noção clara disso.
...
Na área pública essa noção de limite não existe. Porque quem paga é o contribuinte.
...
as pessoas, do outro lado, [Moi ici: público] sobretudo as que são pagas com impostos, acham que dá para tudo."

Trechos retirados de "Entrevista a Daniel Bessa: “O Diabo não veio, mas isto está por arames”"

Curling

Nos últimos meses tenho usado muitas vezes esta metáfora, o curling, para falar acerca do papel dos gestores.

E o meu parceiro das conversas oxigenadoras enviou-me este texto, "Psychology – Managing Human Systems" de onde retirei:

"Deming believed everyone had a right to joy in work. That does not mean they are free from doing difficult tasks. It means that the organization has a duty to create a system where people can take pride in what they do. By doing so the organization is able to focus on continual customer focused improvement over the long term. Deming’s view is that employees are key to the long term success of the organization. They are not costs to be minimized. [Moi ici: Como não recordar os eficientistas da automatização versus o contrarian] They are valuable partners in the continuing success of the organization.

...
The job of a manager is not to motivate people it is to remove the barriers to joy in work. [Moi ici: A metáfora do curling] By creating an environment where people can take pride in what they do the ability of the organization to perform is optimized."

Mortalidade infantil e esquizofrenia

Acerca disto:

Mal ouvi esta notícia comecei logo a imaginar como seria recebida noutros tempos,

mas também fiquei com uma curiosidade imensa de analisar a tendência.

Lembram-se da evolução dos números da criminalidade em 2009 e 2014? E da interpretação das sondagens?

Recomendo que antes de avançar se recorde este postal de 2006, "Comportamentos, padrões... não, "happenings"; não, eventos; não, meteoros", para perceber que a análise tradicional da mortalidade infantil entre 2017 e 2018 dá origem a isto:

O tal carrossel de emoções:

Depois, o @walternatez enviou-me esta foto com números:

E, com base estatística pude concluir que nada mudou, tudo farinha do mesmo saco.

Será que 2018 representou um crescimento estatisticamente significativo da mortalidade infantil?

Não se vislumbra nenhum sinal nas cartas de controlo, simples flutuação estatística.

Será que ao longo do ano de 2018, de mês para mês houve uma evolução estatisticamente significativa da mortalidade infantil?

Rigorosamente, não há sinal de flutuação estatística anormal. No entanto, Novembro e Dezembro foram estranhos...

Se estivéssemos aos primeiros dias de Dezembro de 2018 a analisar a evolução até Novembro inclusive, estaríamos a concluir que em Novembro algo de anormalmente bom tinha ocorrido, pois o número de mortes estaria abaixo do limite inferior de controlo na carta dos valores individuais. Depois, vem Dezembro e praticamente atira com um valor que quase encosta ao limite superior de controlo da carta dos valores individuais (os mensais) e quase encosta ao limite superior de controlo da carta das amplitudes móveis. Pessoalmente, gostaria de analisar ao pormenor o ocorrido naqueles dois meses, por razões completamente diferentes.

Outros postais sobre o tema da esquizofrenia analítica:

• I love this game, parte 2 ou "O rei vai nu" (Julho de 2007)
• Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica (Maio de 2008)
• Para lá da esquizofrenia (Março de 2010)
• Conversa de humano (Novembro de 2012)

Neste postal Fevereiro de 2014, Gráficos e sua análise, aborda-se o tema da mortalidade infantil mas como taxa e não com número absoluto. A taxa é mais rigorosa do que o valor absoluto porque normalizamos a ocorrência. 20 reclamações é pior que 15 reclamações, até que percebemos que no primeiro caso foram 20 reclamações em 100 compras e no segundo foram 15 reclamações em 50 compras. No entanto, quando trabalhamos com taxa a realidade do fenómeno fica amortecida... quando trabalhamos com números absolutos ficamos muito mais expostos ao impacte do fenómeno. Perceber que num mês morreram 30 crianças com menos de um anos é muito mais forte que olhar para o número 0,23. Imagine o mesmo fenómeno nas contas da sua empresa.

"O exercício do poder é a gestão de um campo de possibilidades"

"Q: You previously worked at Kimberly Clark. Are there common issues facing the leaders of iconic established consumer brands?
.
A big part of the work is changing behaviors. Kellogg, like Kimberly Clark, like Proctor & Gamble, Unilever, and all the terrific blue-chip companies, all struggle with the same thing: our past success institutionalized behaviors and beliefs. The role of a leader is to help people move beyond those historical beliefs because the environment has changed.
...
I’d say the biggest part of my job is change management. It’s creating an environment where people feel free and comfortable to change, which doesn’t mean anarchy; it means disciplined change."

A isto acrescento:

Adding... GE, taxis, steel industry circa late 70’s, banking, full-time employment, car ownership, home ownership, etc, etc. Paradigm-itis is very dangerous. @Joel_A_Barker https://t.co/EX5Hj3dDFr

— Karen Martin (@KarenMartinOpEx) January 18, 2019

Agora viro a agulha para a política:

"Aquilo que um dirigente político tem de fazer [Moi ici: deve fazer] é impedir que a sociedade entre no abismo do impossível e, portanto, vai avisando para que não se vá nessa direcção."

"É impossível que os dirigentes políticos europeus não saibam que o mundo mudou. O problema é que os responsáveis políticos europeus sabem que os eleitorados europeus não querem aceitar as implicações dessa transformação. Não se mobilizam para participar numa mudança do mundo que os expulsa do conforto das políticas distributivas e os atira para um novo campo de possibilidades em que ganham os que têm capacidade competitiva em mercado aberto, mas perdem os que dependem das políticas distributivas e precisam da protecção do Estado nacional em mercados alfandegados fechados. Os dirigentes políticos europeus estão a exercer o poder num contexto de duplo constrangimento: sabem que o mundo mudou e que é isso que determina o futuro, mas também sabem que uma parte maioritária do eleitorado não quer essa mudança do mundo e que prefere continuar nas condições do passado. É este duplo constrangimento que produz o vazio em que o poder se exerce.
.
Para conquistarem o poder, os dirigentes políticos europeus não podem falar do futuro. Mas o passado, a que os eleitores europeus querem que os candidatos ao poder lhes indiquem como podem regressar, já não existe." 

"Na origem de tudo: o modelo de sociedade (escrito na Constituição) não é compatível com o modelo económico (sem império e sem centros de acumulação de capital). Este é o motor que mantém o carrossel da dívida em movimento. Governar é tornar os dois modelos - da sociedade e da economia - compatíveis." 

"O exercício do poder é a gestão de um campo de possibilidades, é o desenho de uma trajectória que leva do presente, com os recursos que existem, para um alvo no futuro, gerando e organizando os recursos necessários para se chegar a esse objectivo. Quem não souber que a política é a gestão de um campo de possibilidades não é político - e se exerce uma função política é por razões que não são políticas. Quem não souber desenhar uma estratégia para o futuro poderá ocupar o poder, mas não exercerá o poder, apenas se resignará à inércia das correlações de forças. A política é uma vocação, que identifica e estrutura possibilidades para atingir objectivos compatíveis com essas possibilidades."

Ganhar as eleições não devia ser um embuste, porque depois não é possível cumprir o que se promete.

Trecho inicial retirado de "How Do You Grow A Blue-Chip Brand?"
Restantes trechos retirados de vários textos de Joaquim Aguiar.

Também por isto sou um contrarian (parte II)

Parte I.

A propósito de "Robôs destroem 440 mil empregos na indústria e comércio até 2030" e do pormenor:

"Indústria, comércio, transportes, funções administrativas e de públicas e agricultura. Estão entre os sectores onde o impacto da automação na destruição de emprego mais se fará sentir."

Sorrio e vou buscar "Report: Retailers have zero clue what shoppers really want":

"Hey, retail executive. It’s very nice of you to suggest I speak with your robot, but no, I’ll pass. It looks like there is a fully functioning human standing in the corner of your shop. Would it really be too much trouble to speak with him instead?
...
I’m not the only one who feels like this. In a report that comes as a surprise to absolutely no one but overeager retail execs, 95% of consumers don’t want to talk to a robot when they are shopping, neither online nor in brick-and-mortar stores. And 86% have no desire for other shiny new technologies either, like artificial intelligence and virtual reality. I, for one, don’t want to pop into a store to quickly pick up that alpaca sweater I saw online, only to have some sort of weird headset shoved in my face.
...
The vast majority of retail executives believe that AI and VR will increase foot traffic and sales, but 48% of shoppers say these technologies will have zero impact on whether they visit a store, and only 14% say they will make a purchase because of these technologies. This also applies to online technologies like chatbots. Seventy-nine percent of retail execs believe that chatbots are meeting shopper’s needs by providing on-demand customer service, while 66% of consumers disagree, with many respondents noting that chatbots are, in fact, more damaging to the shopping experience than helpful."

 Até parece que a batota da interacção entre humanos passa por robôs?!?!?!?!

E recordo a economia das experiências, "The experience economy is booming, but it must benefit everyone":

"The only companies that will exist in 10 years’ time are those that create and nurture human experiences. This learning and growth will come from maximizing opportunities, including the reinvention of retail spaces, new models of engagement, and an understanding of experiences as perhaps the most important form of marketing."

"e eu respondi ao calhas!!!"

Li ontem, um título qualquer que dizia que o número de jovens que de manhã vai para a escola em jejum está a aumentar.

Sorri e lembrei-me logo de uma estória que aqui escrevi em Fevereiro de 2010 (o meu parceiro das conversas oxigenadoras vai sorrir):

"Esta semana, em conversa com o administrador de uma PME que partilha da minha desconfiança em relação aos inquéritos, entre sorrisos, contou-me esta estória pessoal:
.
Esta semana, tinha sido convocado a comparecer na escola de um dos filhos. Uma vez lá chegado percebeu que o assunto era por causa de uma resposta que o filho tinha dado num inquérito (daqueles que se preenchem com cruzes) feito pela escola. À pergunta "Costuma vir para a escola de manhã sem comer, sem tomar o pequeno almoço?" O filho respondeu "Sempre!!!"
.
O pai ficou atónito, mas é claro que o filho tomava pequeno-almoço antes de ir para a escola!!!!???
.
O pai saca do telemóvel, liga ao filho e pergunta-lhe porque é que ele respondeu daquela forma:
.
"Sei lá! Puseram-me um inquérito chato à frente e eu respondi ao calhas!!!""

Obter informação sobre a satisfação dos clientes é um tema deste blogue desde pelo menos 2006. Não obter um número e ficar mais ou menos satisfeito porque o "grau de satisfação dos clientes" subiu, mas obter intuições sobre o que melhorar, sobre oportunidades para inovar, sobre onde aprofundar a diferenciação.

A quem ainda confia em inquéritos de satisfação de clientes para obter informação útil recomendo a leitura de "Customer Surveys Are No Substitute for Actually Talking to Customers":

"For many organizations, surveys like this qualify as “talking to the customer.” They’re ubiquitous – appearing in hotel rooms, after online purchases, and in hospital emergency departments. But do they really qualify as customer consultation? Or are they a symptom of an isolated management just putting on a show of interest? What can be done instead?
.
The obvious answer is to talk with customers directly. But executives are often put off by the idea of interviewing customers individually, believing that it involves many hours and massive expense. Instead they get together in a group and guess what the customer — or any stakeholder — wants, with only the flimsy, half-hearted responses of customer surveys to guide them. It usually results in the wrong answers and the wrong strategies."

Também por isto sou um contrarian

Um tema sobre o qual escrevemos aqui desde há vários anos, e que tem tudo a ver com Mongo, com mais variedade, com mais diversidade, com empresas mais pequenas, com tribos, com rapidez de resposta:

"The industrial era created the employers, the employees, the system of management and the shareholder capitalism we now experience.
...
In the network economy, individuals, interacting voluntarily with each other by utilizing the new platforms/commons and relatively cheap, but very smart, mobile devices they own themselves, can create value together, and, even more importantly, utilize available resources in a much more sustainable way than was possible during the mass-industrial era."

Também por isto sou um contrarian, também por isto acredito que Mongo é gigantes-unfriendly.

Conseguem recordar as pessoas que defendem instituições com 100 anos como se fossem eternas, como se fossem "a solução absolutamente certa" e não como tentativas mais ou menos toscas, mais ou menos bem sucedidas, mas que não passam de acidentes criados pelas circunstâncias e que só deverão continuar a existir enquanto gerarem mais valor do que o que destroem?

Trechos retirados de "The New Commons of Work"

Contrarian!

A propósito de "Robôs e outras coisas que vale a pena discutir" e de "“Robôs” eliminam 1,1 milhões de empregos em Portugal até 2030, avisa estudo da CIP" fico com a habitual sensação de quem escreve estes textos e estes relatórios não vive no mesmo mundo que eu.

Esta semana em conversa com empresa metalomecânica senti alguma incomodidade quando abordamos o robô de soldadura. Adquirido como a última coca-cola no meio do deserto tem-se revelado um destruidor de produtividade. O mesmo tema que já tenho apanhado no calçado, quando tentam introduzir robôs.

Há dias citei aqui um texto sobre os robôs e a automação na Toyota, ""Anyone can buy robots" o pior é o resto":

"Only those robots that work really well and are cost-effective still have a chance of keeping their jobs at Toyota under Kawai. He explains: After looking at the robots that weld together the base of the Toyota Land Cruiser, he noticed that the welding seam was too wide and had a few defects. "I shut down the entire robot line and I said: 'We'll do it manually again,'" says Kawai. Unlike the robots, human workers could see where a groove to be welded was one millimeter wide and where it was only half a millimeter wide and could then react flexibly. "The use of welding wire alone has decreased by 10%," he says with pride."

O que encontro sistematicamente, no calçado e na metalomecânica, são empresas que compram robôs a pensar que só precisam de os instalar e, depois, só precisam de tirar as pessoas e a produtividade sobe.

Por exemplo, esquecem-se das matérias-primas... concluía a empresa metalomecânica. Continuamos a comprar o tubo onde sempre o compramos, só que agora com o robô... se um tubo vem ligeiramente ovalizado é logo um problema. O robô faz a soldadura, mas ela fica imperfeita e tem de ser corrigida por um soldador. Resultado, produção mais lenta e mantemos o humano. Se queremos "mais qualidade, mais rigor" no tubo, temos de meter alguém a fazer controlo da qualidade, a usar equipamento de medida mais sofisticado, e eventualmente a comprar matéria-prima mais cara.

O mesmo no calçado. Trabalham com peles. Pele é uma matéria-prima natural, quem garante espessuras dentro de limites exigidos por um robô? Recomendo a leitura de "Os Robots na Industria do Calçado. Muitas vantagens, algumas dificuldades."

Outro factor que é esquecido nas análises, lá de cima e nas outras, é que nós estamos a fugir do século XX, nós estamos a fugir do Normalistão e a embrenharmo-nos em Mongo, o Estranhistão. Recordo:

• Coisa de loucos (Maio de 2018)
• Seru (parte III) (Julho de 2017)
• Não acredito nestas relações simplistas (Julho de 2017)
• Cuidado com a automatização (Abril de 2017)
• Para recordar... (Outubro de 2016) de onde retiro:

"In principle, the production of virtually any component or assembly operation could be robotized and moved to high-wage countries—but only so long as demand is great enough, and design specifications stable enough, to justify huge scale and hundreds of millions, if not billions, in upfront investments." [Moi ici: Mongo mina logo dois dos pressupostos - tamanho da procura e estabilidade. Mongo é terra de tribos e de modas, terra de velocidade e instabilidade. Terra de gente que não quer ser tratada como plancton. Terra de gente que não se sente atraída pela suckiness.]

• Mongo, diversidade e o fim da mass production (Julho de 2016) 
• "mas o essencial é que o mercado de massas desapareceu" (Agosto de 2015) de onde retiro:

"People will be surprised - “[the use of robots] won’t be as disruptive as the hype today would suggest,” he continues.
.
“The more a robot can do, the more it will cost – humans should be able to still be less expensive than robots. Plus robots for the foreseeable future will have to specialise, and we humans don’t – we’re more flexible.”

•  Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo (Abril de 2014) de onde retiro:

"Toyota has found that the race to reduce the human element can end up making processes less efficient."

Por que é que esta corrente de pensamento não é mais divulgada? Vende menos, por ser mais optimista e menos alarmista?

Uma ilusão perigosa

Mal apanhei, por acaso, esta lista de artigos, comecei a pensar no calçado e no futuro das suas feiras:

• Art Fairs Are Popping Up Everywhere. Do They Make Any Money?
• ‘It Isn’t Working Anymore’: Dealers at Frieze New York Reckon With the Thorny State of the Art Market
• The Rise of Art Fairs: Convenience for Busy Plutocrats or Social Proof for Uneasy Collectors
• What Is the Future of the Art Fair?
• The shifting fortunes of art fairs

Até aqui:

"Increasing Online Sales and Current World Events Are Affecting Attendance Numbers"

Isto não tem nada a ver com o calçado, por isso dá algum distanciamento para fazer para comparações.

Feiras nascem e morrem, porque prestam ou deixam de prestar um serviço.

Os mercados não são estáticos, e as soluções que funcionam num momento podem ficar obsoletas num momento seguinte.

É fundamental estar atento, questionar e não ficar preso a soluções que deixaram de resultar.

A estabilidade é uma ilusão e uma ilusão perigosa.

Voltar ao Evangelho do Valor!

"The legendary investor Warren Buffett considers pricing power to be the most important criterion when evaluating the value of a business. The value of a brand is also ultimately determined by the extent to which it can achieve a price premium.
...
In reality, most firms view their pricing power as quite limited. In its “Global Pricing Study,” Simon-Kucher & Partners surveyed 2713 managers in 50 countries. Only one third of the respondents ascribed high pricing power to their own company. The remaining 67% believed that their company is unable to realize the prices it needs in order to achieve appropriate profit margins.
...
Another important current trend is the rising level of attention which top management is paying to price.
...
In the Global Pricing Study by Simon-Kucher & Partners, some 82% of respondents from around the world said that top management is taking a more active role in pricing. There are several reasons for this. First, top managers and executives realize that their companies have either exhausted their cost-cutting potential or will have great difficulty in achieving further gains.
...
When top management gets involved in pricing, we observe a significant impact on the company’s performance.
...
There is strong improvement across all indicators when top managers get involved in price management. Their inclusion obviously pays off.
...
There are only three profit drivers: price, volume, and costs. Price has a particularly strong effect on profit.
Under ceteris paribus assumptions, price increases lead to massive improvements in profit, while price cuts effect very sharp profit declines. It is often more advantageous to grow through higher prices than higher volumes, or conversely, to accept volume declines instead of making price cuts.”

Trechos retirados de “Price Management” de Hermann Simon.

Dar a volta (parte III)

Parte I e parte II.

"If you set ambitious goals before you know who are, you will almost always end up in a place where you don't fit.
...
Without self-awareness, goal-setting puts you on a treadmill, achieving goal after goal, but continually asking: "Is this all there is?"
...
It's not that goal-setting doesn't work; it's just that many, if not most, people lack the self-awareness to select appropriate goals. Therefore, before setting goals, learn to listen to the "small, still voice" that tells you who you really are."

Quando é preciso dar a volta, muitas vezes impõe-se o corte daquilo que seguramente já não é futuro, daquilo que já é passado. Antes de começar a lançar objectivos para o Capítulo II (ver parte II desta série), por vezes há que dar tempo ao tempo para perceber qual a "next big thing". Os objectivos do Capítulo II vão depender da estratégia para dar a volta.

Trechos retirados de "Goal Setting Is Highly Over-Rated"

Dar a volta (parte II)

Parte I.

"It’s a well-known mantra in business: “You can’t cut your way to greatness.” [Moi ici: Penafiel, manhã cedo, 2006, a ler Gertz e Baptista "You cannot shrink to greatness"] Nonetheless, painful cost cutting and other defensive measures are a familiar strategy for staying afloat. They are quick and obvious and deliver tangible results, but they are not in themselves a recipe for success. What does a CEO driving a turnaround do after these “easy” measures have been exhausted?
...
It is not surprising that an increasing number of companies find themselves out of step with market realities and in need of transformation. ... But transformation in its true sense—the restoration of vitality, growth, and competitiveness—is easier said than done. In fact, 75 percent of transformations ultimately fail.
...

...
All the examples we studied had a first phase of cost cutting and streamlining—triggered by a decline in competitive or financial performance—which we call chapter one of transformation. In chapter one, the fundamental goal is to do the same with less.
.
Chapter one does seem to be an essential component of transformation; we didn’t find a single successful example that didn’t go through this phase. Streamlining reduces inefficiencies, buys time by addressing short-term financial woes, and frees up resources to fund the journey toward future growth.
...
The main mistake that some companies make during chapter one is not cutting boldly enough at the outset, which can trigger painful, repeated rounds of cost cutting and undermine morale, momentum, and leadership credibility.
...
Whereas chapter one primarily addressed costs, chapter two focused mainly on growth and innovation. In chapter two, successful companies went beyond necessary but insufficient operational improvements and deployed a new strategy, vision, or business model that they refined over a multiyear period."

Trechos retirados de "Why Transformation Needs a Second Chapter"

Dar a volta

Chamada de atenção: isto foi escrito com base em empresas grandes, não com base em PMEs.

"To study corporate transformation and its success factors, we analyzed financial and nonfinancial data of all U.S. public companies with $10 billion or more market cap between 2004 and 2016. We identified companies with a demonstrated need for fundamental change, namely, those companies with an annualized deterioration, relative to their industry average, in total shareholder return (TSR) of 10 percentage points or more over two years.
...
Our analysis reveals that leaders must be ready to transform their companies: At any given point in the 12-year period we studied, 32% of all large companies were experiencing a severe deterioration in TSR, and that share has stayed roughly constant in recent years. We also found that successful recovery from a severe episode of deterioration is the exception rather than the norm: [Moi ici: Como não pensar nas palavras de Nassim Taleb: "Systems don’t learn because people learn individually –that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"] Only one-quarter of the companies were able to outperform their industry in the short and long run after the point of deterioration. Moreover, transformations appear to be getting somewhat riskier over time, as the rate of success fell from approximately 30% in 2001 to 25% by 2012. This pattern of frequent failure in turnarounds is striking.
...
As might be expected, our analysis found that organizations that successfully recovered from severe TSR deterioration relied on cost-cutting as a principal driver during the first year of their turnaround effort. ... to get a transformation off on the right foot, simply cutting costs is not enough. Leaders also must regain investor confidence, by telling a convincing story about how they will leverage their newfound flexibility for future success.
...
revenue growth is the primary driver of long-run success. While cost-cutting and investor expectations are necessary to ensure transformation viability in the short term, after year one of a transformation, our research reveals that revenue growth becomes an increasingly important driver of TSR success.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é precioso] Thus, transformation efforts cannot focus solely on short-term, operational improvements. They also must introduce a new strategy for growth, the “second chapter” of transformation. The second chapter requires that leaders challenge the foundations of the company’s business model, create a new vision for growth, and commit to see the program through. This is especially important in an era of secular change, when companies cannot rely on a cyclical bounce-back to restore performance, but instead, must learn how to thrive in a new environment. [Moi ici: De acordo com a experiência que tenho com PMEs. Muitas vezes é preciso encolher, mas isso só serve para deixar de cavar o poço. A partir daí é preciso encontrar um novo mecanismo de "fazer dinheiro" - "The next big thing"]
...
Multivariate analysis revealed that transforming companies with an above-average long-term strategic orientation (as determined by a natural language-processing algorithm) outperformed those with a below-average orientation by 4.8 percentage points. This finding was even more pronounced when transforming companies were operating in turbulent environments. In such environments, a long-term orientation is associated with a TSR increase of 7 percentage points.
...
on average, external hires performed better in the long run during transformation (+4.5 percentage points TSR impact, controlling for other factors). That said, we also noted that outsiders had a wider range of positive and negative outcomes than internal hires. This suggests that transforming companies should carefully consider their risk tolerance before selecting a new leader from outside the organization."

Há dias li esta frase de Marchionne:

“When you’re broke, you change your ways a lot faster.” 

Trechos retirados de "The Truth About Corporate Transformation"

Urdir ecossistemas

Cada vez mais tenho vontade de comprar uns 4 ou 5 exemplares de "This is marketing" de Seth Godin para oferecer a gente boa e nova de idade e experiência que está a partir pedra.

Uma das leituras recentes focava que no passado o marketing se centrava no poder, na dominação, na compra da atenção, quando não havia internet e o alvo estava refém do dono do canal. Lembram-se do tempo em que só havia 2 canais de televisão? Já repararam que os canais de televisão portugueses parece que combinam entre si o timing dos anúncios? Assim, os espectadores têm menos alternativas para fugir à publicidade. A menos que tenham TV por cabo e ...

No tempo da internet a atenção não se pode roubar, tem de se conquistar, tem de se merecer.

"Affiliation and dominion are different ways to measure status
...
The alternative to dominion is affiliation
.
One can gain status without an oil well or a factory. And one can enjoy as much status by letting someone into the flow of traffic as they can from cutting him off.
This is the status that comes from the community. It is the status of respect in return for contribution, for caring, for seeing and being in sync with others. Especially others with no ability to repay you.
Modern society, urban society, the society of the internet, the arts, and innovation are all built primarily on affiliation, not dominion.
This type of status is not “I’m better.” It’s “I’m connected. I’m family.” And in an economy based on connection, not manufacturing, being a trusted member of the family is priceless.
...
Affiliation or dominance is up to the customer, not you
.
Do you see the world in terms of winners and losers? Up and down? Or is it more about insiders and outsiders, being in sync, being part of a movement?
The way you see the world isn’t nearly as important as the worldview of those you seek to serve."

Sexta-feira, diziam-me que iam enviar uns e-mails para potenciais clientes...

Enviar não é sinónimo de receber, de abrir, de ler ... Enviar é uma actividade que pode ser contabilizada, que pode ser um sucesso como actividade, mas com impacte, mas com eficácia zero. Porquê? Por que é que alguém que recebe um e-mail nosso o há-de abrir? Cuidado com os monumentos à treta.

Primeiro é preciso ganhar confiança. Primeiro é preciso ganhar permissão:

“Before paying for ads, then, long before that, begin with the idea of earning this asset. The privilege of talking to people who would miss you if you were gone.
Permission marketing recognizes the new power of the best consumers to ignore marketing. It realizes that treating people with respect is the best way to earn their attention.
Pay attention is a key phrase here, because permission marketers understand that when someone chooses to pay attention they actually are paying you with something valuable. And there’s no way they can get their attention back if they change their mind. Attention becomes an important asset, something to be valued, not wasted.
...
If permission is at the heart of your work, earn it and keep it. Communicate only with those who choose to hear from you. The simplest definition of permission is the people who would miss you if you didn’t reach out.
You should own that, not rent it.”

Ontem de manhã tive uma longa conversa telefónica com pessoa de empresa com que trabalhei no passado, que me contou uma série de estórias sobre a criação de um ecossistema. Desde a descoberta de que o mercado que perseguiam não era o mercado-alvo. Até à descoberta de qual o mercado-alvo, de qual a proposta de valor em que têm vantagem competitiva, de quais as feiras onde faz sentido estar. Engraçado como entre a primeira e a segunda citação acima, Seth Godin escreve um capítulo sobre os clientes-alvo.

A descrição do ecossistema que conseguiram urdir é tão bonita!
Desde os clientes antigos que servem de demonstração, desde as multinacionais com as quais foram criando relações e que conseguem pôr a agir como parceiros, até aos influenciadores conquistados não por causa de subornos, mas porque lhes dão know-how e ferramentas para brilharem ao fazerem os seus clientes brilharem. Tudo construído de forma orgânica.

E quando um potencial cliente americano os visitou, verificou que eram poucos, verificou que as instalações não eram grandes, verificou que o inventário era mínimo. Quando onze meses depois, instalam a máquina e põe-na a funcionar, e ela produz à primeira produto de categoria. O cliente com "um sorriso de orelha a orelha" comenta:
- Eu sabia que podia confiar em vocês, quando os visitei senti que eram "pessoas decentes"!

BTW, a primeira produção é feita com matérias-primas e aditivos fornecidos gratuitamente pelos tubarões do sector... ecossistema, todos ganham: ganhar-ganhar-ganhar.

Excertos de: Seth Godin. “This Is Marketing”.

O que é que julgam que vai dar?

Agora que o Masterchef Australia está a chegar ao fim convido a uma reflexão sobre o que vai sair desta receita:

• OCDE: Portugal entre os seis países que aumentaram os impostos às empresas
• Indicador da OCDE para a economia portuguesa renova mínimo de cinco anos
• Produção industrial caiu 2,9% em Portugal em novembro de 2018
• Vem aí uma nova vaga de obras públicas. Setor pede criação de um visto gold para a construção
• Rocha Andrade: "Há países que atraem empresas, Portugal atrai pessoas"
• Otimismo de Costa e Centeno enfrenta incerteza global

O que é que julgam que vai dar?

Como é que a sua empresa se está a preparar?

Hoje ligou-me uma multinacional que opera no sector A porque quer repensar a estratégia.

Na semana passada cliente contou-me que clientes seus, que operam no sector A, estão apreensivos. Têm trabalho para seis meses e depois parou tudo. 

- O que vão fazer? - perguntei.

Estão à espera que entretanto a coisa melhore. 

Quanto mais tarde se reconhece e aborda um problema, mais ele cresce, mais grave fica e maior a transformação necessária para chegar a um novo estado positivo.

Outro amador a jogar bilhar

Em Outubro de 2011 escrevi "Tão novos e já tão velhos..." e em Outubro de 2016 escrevi "Voltem a recordar os novos-velhos".

Agora, em Janeiro de 2019, ainda consigo ficar admirado com isto "Miguel Vieira quer cotas para produtos portugueses" [Moi ici: Eu fui ensinado a escrever quota neste contexto].

Esta postura de Miguel Vieira faz-me recordar os totós da APROLEP, os tais de "Karma is a bitch!!! Ou os jogadores de bilhar amador no poder!". Miguel Vieira resolve apelar ao proteccionismo, enquanto apresenta a sua colecção em Milão. Se calhar, como a malta da APROLEP, quer proteccionismo para os portugueses, mas não quer que os outros pratiquem proteccionismo em relação aos portugueses.

"O ‘designer’ Miguel Vieira pede ao Governo e aos industriais têxteis o apoio aos criadores portugueses, cotas “para haver um produto português” e “uma grande campanha para se consumir o que é português”. Miguel Vieira apresentou este domingo a coleção outono-inverno/2020 na semana da moda masculina de Milão (Itália) e, em entrevista à agência Lusa, assume um discurso reivindicativo.
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Segundo aquele criador, os ‘designers’ não estão a ter oportunidade, porque, ao quererem fazer uma peça básica numa fábrica, “essa fábrica diz que têm de se fazer dez mil peças ou três mil peças”, e se os criadores quiserem fazer uma peça só com um detalhe ou com um colarinho ao contrário, então é uma “guerra gigante”. “No fundo, ao fazer os desfiles cá fora somos um bocadinho os que montamos a tenda, fazemos o circo, fazemos tudo, para os industriais depois venderem. E eles é que têm os milhões e os biliões e nós [criadores] estamos constantemente a investir dinheiro” para fazer as coleções. [Moi ici: Que estranho!!! Industriais a ditarem as leis? Se calhar não estão a escolher os industriais adequados. Industriais com milhões?! Definitivamente não estamos no mesmo país. Recordo os números de quem manda no acesso à prateleira. Recordo que os industriais não mandam na prateleira]
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o criador assume que o Governo e os empresários portugueses deveriam apoiar mais os ‘designers’, porque Portugal não é um país com tradição na moda. [Moi ici: Portanto, os designers são tão maus que têm de ser protegidos. Sozinhos, só com o seu trabalho não conseguem seduzir clientes, é preciso obrigar o mercado a comprar. Linda mentalidade...]"

Fez-me lembrar este artigo, "Maria do Carmo luta por manter as cestas de junco de Forjães", a senhora que se queixa e que diz que tem de ser apoiada:

"Maria do Carmo lamenta os poucos ou nenhuns apoios dados a esta atividade artesanal que é marcante no concelho e que se não aparecer mais ninguém terá os seus dias contados." 

Depois, olhem bem para a lista de comentários, a quantidade de gente que gostaria de comprar o artigo. Se calhar não é um problema de produto ou produção, mas um problema de mercado, um problema de montras, como a artesã de Bragança.

Se calhar Miguel Vieira devia investir mais nas montras certas e na vertente comercial.

Por que se surpreendem?

Este resultado, "Queda de 20% nas casas para arrendar" é uma consequência perfeitamente normal:

"Those of us who were trained by the great Jay Forrester at MIT have all absorbed one of his favorite stories. “People know intuitively where leverage points are,” he says. “Time after time I’ve done an analysis of a company, and I’ve figured out a leverage point — in inventory policy, maybe, or in the relationship between sales force and productive force, or in personnel policy. Then I’ve gone to the company and discovered that there’s already a lot of attention to that point. Everyone is trying very hard to push it IN THE WRONG DIRECTION!”
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Another of Forrester’s classics was his urban dynamics study, published in 1969, which demonstrated that subsidized low-income housing is a leverage point. The less of it there is, the better off the city is — even the low-income folks in the city. This model came out at a time when national policy dictated massive low-income housing projects, and Forrester was derided. Now those projects are being torn down in city after city.
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Counterintuitive. That’s Forrester’s word to describe complex systems. Leverage points are not intuitive. Or if they are, we intuitively use them backward, systematically worsening whatever problems we are trying to solve."

Por que se surpreendem com as consequências perfeitamente normais dos sistemas em que intervêm?

Trechos retirados de "Leverage Points: Places to Intervene in a System"

Reflexões

Via este tweet:

People don’t understand or don’t want to understand that these jobs actually take us to a pattern of dependency and inequality (personal servives) more suggestive of a nonmoney economy (Simmel)https://t.co/DLVdcm6fWu

— Bruno Maçães (@MacaesBruno) January 13, 2019

Cheguei a esta figura:

Retirada de "Special Report: How vanity will save retail".

Várias reflexões:

• o texto do tweet "People don’t understand or don’t want to understand that these jobs actually take us to a pattern of dependency and inequality (personal services) more suggestive of a non-money economy" - faz-me torcer o nariz. Recordo as linhas de Antifragile de Nassim Taleb sobre os irmãos Ioannis e Giorgios, o bancário e o taxista. A estabilidade é uma ilusão. Por outro lado, já fui vizinho de um estúdio de tatuagem. E nunca fiquei com a ideia de que estava perante um escravo dos tempos modernos, mas perante um empreendedor feliz com o que fazia e capaz de escapar ao arrastão fiscal deste estado socialista (de direita e de esquerda);
• o impacte desta tendência "o facto da empresa de Amâncio Ortega também estar a ser atingida, “como todas as outras empresas, em menor dimensão, pelo fenómeno dos millennials, ou seja, a roupa deixou de ser um item prioritário e passou para terceiro lugar. Hoje viaja-se mais, procura-se um bom restaurante e só depois é que vem o apetite de comprar roupa”. Que implicações para as empresas que produziam os artigos que deixam de ser prioritários?

Curiosidade do dia

Recordo "#schadenfreude" e:

"Só espero que o próximo governo PS tenha maioria absoluta. Sem ironia! #schadenfreude"

Por cá uns experts de Lesboa "Otimismo de Costa e Centeno enfrenta incerteza global" versus o anónimo da província "2020 vai ser interessante".

Isto vai começar a assentar em muitas mentes:

• More woe for eurozone as labour productivity growth grinds to halt
• Europe Likely in Recession Now: Germany, France, Italy Production Collapsed

Já sentem as bandarilhas da nova austeridade a enterrarem-se no lombo?

BTW, a "Tragédia dos Baldios" está relacionada com isto, há que sacar o mais possível para ficar guardado como direto adquirido, protegido pelo tribunal constitucional.