"awesome people with awesome interests"

Quando era miúdo, tinha para aí uns 10 ou 11 anos, ouvia a minha mãe falar ao telefone com os meus avós que viviam em Angola, a aconselhá-los a regressar à metrópole porque as coisas em África iam dar para o torto. Os meus avós não acreditavam nesse cenário até que, no meio de uma guerra civil em Luanda, tiveram de regressar com uma mão à frente e outra atrás.

A lição que retirei desses acontecimentos traumáticos foi a de que, muitas vezes, o estar próximo das coisas retira-nos alguma capacidade de reflexão e de apreensão da realidade. O estar próximo prende-nos demasiado aos modelos mentais a que estamos habituados e dificulta-nos o partir dessas grilhetas. Como era possível alguém a milhares de quilómetros ter percebido o que quem estava lá não percebeu? Muitas vezes perdemos-nos nos detalhes dando demasiada atenção a coisas menos relevantes e perdemos a capacidade de processar o que corre em fundo.

Quando ontem sublinhava:

"people don’t have average interests"

Pensei logo nesta ideia de 2010 "Mais uma sugestão de modelo de negócio".

Muitos autarcas quando olham para a sua região no interior vêem: desertificação, clima pouco ameno, falta de empregos, divergência face a Lisboa e Porto, ...

Quando me falam da falta de potencial de uma região do interior como contrarian que sou salto logo da cadeira e começo a pensar nas oportunidades que um outsider consegue visualizar mais facilmente do que um insider. Muitas dessas oportunidades não são para servir "average people with average interests". O meu pensamento salta logo para o que nessa região é diferente ou pode fazer a diferença para "weird people with weird interests". Logo agora que estamos a caminho do Estranhistão (Mongo, outra forma será o Weirdistão).

Azeite de Trás-os Montes pode não competir com o azeite industrial do Alqueva mas pode à la David, viver bem e deixar viver, como azeite transmontano para "awesome people with awesome interests" e quem diz azeite diz: fumeiro; bísaro; castanha; amêndoa; cerejas, vinho, turismo baseado em águias, vinho, paisagens, tradições culturais.

Depois, é confiar na função exponencial e no efeito de uma narrativa positiva suportada em estórias que ajudam a promover uma mudança cultural.

BTW, sem skin-in-the-game não funciona:

"from a cost mindset to a value mindset"

"You don't go from a cost mindset to a value mindset overnight. It just doesn't happen after a one-day training. Trainings can plant a couple of seeds, but this is a massive and worthwhile undertaking. A lot of people don't necessarily get that message. Other people are skeptics and will fight any efforts to change the go-to-market approach, especially it times of uncertainty."

Se fosse fácil não era para nós!

Esta é a grande transição que cada vez mais empresas terão de fazer. Este é o truque dos alemães, este é o truque da Marlin, este é o truque que salvou a Lego, este é, em parte, o truque que salvou o calçado português.

E a sua empresa, continua na guerra dos cêntimos a cortar nos custos? Continua com a cabeça virada para o umbigo? Não será altura de experimentar o valor? Será que podemos ajudar?

Trecho inicial retirado de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value" de Stephan M. Liozu.

Curiosidade do dia

De um tweet de Nassim Taleb roubei:

Um novo mundo

Vai ser cada vez mais comum este tipo de acções, "Douro Azul promove "open day" com oferta de 100 empregos" e "Minho oferece mais de mil empregos a engenheiros"

Demografia, emigração, exportações, reshoring, turismo e facilitismo escolar e familiar estão a contribuir para isto "Empresas da região do Minho estão com falta de engenheiros"

Uma novela sobre Mongo (parte XV)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI, parte VII, parte VIII, parte IX, parte X, parte XI, parte XII, parte XIII e parte XIV.

"Media then/media now.
The main job of the media used to be about delivering content to its audience: filling the schedule for each channel, and matching the day parts of programming with the demographic profile. Whoever had the best content won the audience. Today the most important job of major media players is to provide a platform that enables the creation of content by us that we really want to see, hear and engage with, not the average stuff that was forced down our throats over the second half of the twentieth century.
...
All of the new-media darlings are providing publishing platforms for fragmented and niche media content.
...
How to live in niche land.
Even if we can’t own a platform, the play is still pretty clear: we have to provide niche content or curate the madness of the content deluge.
.
The reason platforms have become so successful is because the evolution of the media has told us that people don’t have average interests. For example, when we go to the general store, we don’t buy general items, we buy specific items. When we engage with media, we’re not interested in general content, but specific content. And the breadth of what we want knows no boundaries.[Moi ici: Parágrafo dedicado ao @joaops e ao @CascataNC]
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Because there’s so much content, we need both content creators and content curators: those who make it and those who sort it. It’s something brands need to pay more attention to. While some brands are prepared to invest the long leads and compound effort to build a platform or channel of their own — such as Red Bull media — others lack the foresight, patience and willingness to invest the required resources. A valid angle of attack is to become the curator of all things good in a category, or the expert of the über niche. While it may seem like something of a sideshow, it can be both brandbuilding and profitable."

Como não recordar o que escrevo aqui há milhões de anos sobre as alternativas positivas para o futuro do jornalismo... e não passam pelo low-cost.

"Os jornais e os media tradicionais em geral, acossados pelos "chineses" da internet, responderam de forma errada querendo actuar como disruptores quando deviam ter apostado na diferenciação para servir os clientes underserved que continuariam a comprar jornais com melhores conteúdos."

Trechos retirados de "The Great Fragmentation : why the future of business is small" de Steve Sammartino

Sou de outra opinião

Qual a dimensão típica das empresas que são clientes das consultoras grandes?

Empresas grandes e muito grandes.

Assim, é natural que as consultoras grandes dourem a pílula para os seus clientes no que diz respeito a Mongo.

Por mim, não creio que isto que se segue seja generalizável:

"Scale and customer intimacy.
Some companies become synonymous with an era and help to define its characteristics. General Motors—the first company to create a multidivisional structure—exemplified the “professional management” era. GE, with its stock price rising nearly fortyfold under Jack Welch, typified the shareholder primacy era. Today, it is tech-based disrupters such as Google, Facebook, Tencent, Tesla, Alibaba and Amazon—as well more established companies like Vanguard, Starbucks, Haier and LEGO—that symbolize the emerging era. In their own ways, they each exemplify a new firm objective: to compete using the benefits of scale and the benefits of customer intimacy.
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This is a change from the past. A long-held central belief of strategy has been that you can be big and low cost, or you can be focused and differentiated—but not both. We have studied dozens of industries and found practically no correlation between scale leadership and leadership in customer advocacy. In fact, sometimes it’s an inverse relationship—that is, the bigger the firm is in its industry, the less likely it is to be the customer advocacy leader. But what if you could drive scale and experience and, at the same time, learn quickly what customers want and react to their changing preferences? Today, new technologies and analytic techniques are making it possible to minimize or eliminate the traditional trade-off.
...
Underlying the historic trade-off between scale and intimacy is another very real tension—this one between size and speed. A constant throughout all eras, especially the professional management and shareholder primacy eras, was that scale matters—particularly scale relative to your competition. Relative market share, properly defined, was highly correlated with profitability and return on capital in most industries.
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For firms of the future, scale will still offer potential benefits. But the dynamics of scale are changing. First, it is now possible even for small firms to access the benefits of scale without owning assets or capabilities themselves. Amazon Web Services, Salesforce, Workday and ServiceNow are at the forefront of a new wave of cloud-based capabilities that others can rent for a price. Second, the importance of speed relative to scale has increased across multiple fronts: time to market, time to gather and learn from feedback, time to make and execute decisions. Speed is now essential to customer intimacy. If people in customer-facing roles can make quick decisions and continuously improve their products and services, they will outstrip competitors. Third, just as digital technology and changing consumer expectations are pushing organizations to raise their metabolic rate, size often gets in the way. Bain studies of organizational fitness reveal that companies with more than $25 billion in sales are more likely to be slower at decision making than their smaller competitors.
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The experience curve was an essential tool for realizing the benefits of size: With more scale and experience comes the opportunity to decrease your costs. But firms of the future will have to develop a new kind of experience curve, one that takes speed as well as scale into account. They will need metrics that track their metabolic rate. They will need systems of operation that allow teams to work quickly on a specific problem, solve it and move on, rather than staying trapped inside annual planning and activity cycles."

Continuo a crer que os trade-off existirão e cada vez com mais força.  Recordar "Tu não és meu irmão de sangue"

Não há acasos (parte II)

Parte I.

Outro trecho precioso para este blogue:

"1. The customer is always right — provided the customer is right for you. You have to decide which customers you want, and which you don’t. A customer who demands a level of service, a type of product, or a price that you aren’t willing to deliver is the wrong customer for you. Deciding which customers you are willing to engage with and what you are willing to do for them is a powerful exercise in defining your brand."

Trecho retirado de "The Art of Customer Delight"

Curiosidade do dia

"a alta das taxas de juro, por exemplo. Li que Ferro Rodrigues considera (santo Deus) que a governação, o país, a geringonça, o PS e as muletas radicais do Executivo, nada tinham ver como este galope. Nada? Nada: as culpas são alheias e externas, claro está.[Moi ici: O fragilista em acção] Sendo certo que poderá haver causas exteriores, falta confessar – e assumir – o resto que é muito: fosse a governação dona de melhores e mais avisadas escolhas em vez de obsessivamente reverter toda a herança recebida, começando aliás por delapidá-la, e as taxas de juro não exibiriam agora os algarismos assustadores que aí estão. De resto lembro aqui o exemplo da Espanha (podia dar outros na Europa), onde as taxas de juro não sobem e o investimento é (escandalosamente!) maior.
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O pior é que muito provavelmente todos os “eles” responsáveis por este grande espectáculo de felicidade a crédito que é o nosso acreditam que Ferro sabe do que fala e tem razão no que diz."[Moi ici: Lembrei-me logo do comentador residente deste blogue o Mário Cortes]

Trecho retirado de "O diabo é o Peneda"

Não há acasos (parte I)

Um texto sintonizado com uma das mensagens mais importantes deste blogue:

"At its heart, service design is the bridge between strategy and customer experience. It is grounded in your company’s identity, capabilities, and chosen competitive path. It is activated when you rethink, reimagine, and re-create every stage and aspect of interaction between customers and your company, regardless of what is being sold and whether a transaction actually occurs. It succeeds when you delight the customers you have chosen to serve and advance your strategic goals at the same time.
...
Great service is not a consequence of good intentions, attentive management, or a supportive culture. Service needs to be laid into the company’s keel, the way performance is built into a BMW or intuitiveness is designed into an iPad. If service isn’t built in, no amount of goodwill can deliver it reliably, and no effort can compensate for the lack of it. In fact, cause and effect are reversed: A company designed for service will naturally display the behaviors — the intention, attention, and culture — good customer experience requires."

Trechos retirados de "The Art of Customer Delight"

Preparad@s?

Em Pre-suasion fiquei preso por alguns minutos a esta frase:

"(1) what is more accessible in mind becomes more probable in action, and (2) this accessibility is influenced by the informational cues around us and by our raw associations to them."

E comecei a relacioná-la com as empresas pouco ou nada habituadas a pensamento estratégico, pouco ou nada habituadas a relacionar o contexto de hoje com as eventuais repercussões no depois de amanhã. Empresas sempre apanhadas de surpresa ou sempre prontas a cair nos braços protectores pedo-mafiosos dos governos em busca de uma lei, um apoio, uma excepção para fazer face a uma mudança no mercado.

Depois, relacionei-a com as empresas habituadas a pensar no depois de amanhã, a pensar um pouco mais acima da pirâmide de Maslow. Foi então que fiz a ligação a isto:

"“Neurons that fire together wire together.” In other words, parts of the brain that are continually activated together will physically associate with one another in the future. The more frequently a pattern of mental activity occurs in your mind, the more entrenched the associated neural pathway becomes in your brain, and the easier it becomes to follow that same pathway in the future — in fact, it can become totally automatic.
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This process is loosely analogous to the way a powerful search engine works. When you search Google, for example, for a particular term or phrase, the software takes note. It also tracks the results that you click on and records your selection of the items presented to you. The next time you use the Google search engine, it will feature more prominently the terms and results that you chose before, because it is designed with the assumption that this is closer to what you want. You get more of what you’ve already looked for; the results in your future echo the choices of your past.
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In a somewhat similar way, your brain circuits are strengthened by the choices you make about where and how to focus your attention."

Não está na altura da sua empresa começar a exercitar o pensamento estratégico? Talvez possamos ajudar.


Trecho retirado de "The Neuroscience of Strategic Leadership"

Ver o futuro no passado

Já aqui escrevi muitas vezes que a sociedade criada pela Revolução Industrial e que hoje vemos como a norma, desde o emprego, ao ensino, à massificação e uniformização, não passa de um breve momento e que voltaremos a muitas das organizações que existiam antes da industrialização massificadora.

Por isso, faz todo o sentido ler "Now's the Time for Big-Box Stores to Embrace the 19th Century":

"So diagnoses that pronounce today’s fashions boring or the service at a particular retailer below par may be correct as far as they go, but they miss the bigger picture. If customers are spending less time, attention and income on your entire category, there’s simply less business to go around, even with no management missteps.
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It’s become a moralistic cliché to observe that consumers are choosing experiences over stuff, as though it’s a sign of superior character rather than material satiation. But the phenomenon is unmistakably real.
...
Department stores weren’t always dull places to buy things less efficiently than you can online. In the early days, their wonders included elegant tearooms, suitable for ladies who’d never frequent saloons. Stores held concerts and fashion shows. They provided playgrounds and nurseries. They gave all sorts of lessons, from bicycle riding in the 1890s to bridge and mah-jongg decades later. They displayed original artworks. In many and varied ways, they wrapped their goods, many of them themselves new and exotic, in experiences. “One came now less to purchase a particular article than simply to visit, buying in the process because it was part of the excitement, part of an experience that added another dimension to life,” writes the historian Michael B. Miller in Bon Marché: Bourgeois Culture and the Department Store, 1869–1920.
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Over the course of the 20th century, the wonder disappeared. The fun lay simply in taking a new purchase home, a trend intensified by the rise of discounters in the 1960s and ’70s and big-box stores in the 1980s and ’90s. Today’s turn toward experiences doesn’t just pose a challenge to brick-and-mortar stores. It offers them an opportunity.
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For retailers and their landlords, the future lies in giving customers a place to socialize and learn. Spending time with friends, meeting new people, and acquiring hands-on skills aren’t as enjoyable online. The challenge today is to recreate the old excitement for a new era, selling not exotic merchandise and unfamiliar culture but the pleasures of human contact and physical presence."

Mongo, mais um exemplo

Ontem, num comentário a este postal "Para reflexão" o Fernando Costa chamou-me a atenção para este artigo, "Swain, as botas de couro com quase 100 anos de história".

Faço minhas as palavras dele:

"Senti-me no dever de partilhar, naquilo que é mais um exemplo fantástico do que se apregoa neste blog. É inspirador ver as peças a encaixarem-se todas: história, ideia, valor, qualidade, customização, identidade, ligação, small global business...
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E isto tudo sem o bafo governamental ou um tostão subsidiado."

Este trecho:

"“Comecei a fazer testes com amigos e a apostar nas vendas na internet”, conta. Lançou sozinho uma campanha de crowdfunding, onde reuniu dois mil euros. Mas só em 2016 é que arrancou “a sério”, como diz. Fez contactos com bloggers, fotógrafos. Um amigo fez o site e outro o logótipo. Em troca, receberam um par de botas que custam, na loja online, 150 euros. [Moi ici: Every laptop is a corporation]
...
Registou ainda a marca nos Estados Unidos da América e no Japão.
...
Em pouco tempo, começaram a surgir clientes na Nova Zelândia, México, EUA, Alemanha e Austrália. “Vendemos mais lá fora do que aqui”, diz, avançando que apenas 8% da faturação das Swain é em Portugal, os restantes 92% vêm de fora. “Só graças ao Facebook, Linkedin e Instagram”, refere. Mas já recebeu contactos para levar as Swain para outras paragens. “Um empresário francês comprou-as na ‘net’, gostou e agora quer pô-las à venda num retail em Paris.”
...
Rodrigo Mendes já perdeu a conta aos contactos de bloggers e motoqueiros a pedirem para divulgar o produto nas suas páginas. Até surgem pedidos peculiares. “Tivemos uma encomenda de um finlandês que adorava [as botas] e queria um par número 48."

Basta sonhar e experimentar.

E para terminar, Aranha, atenção a este ponto:

"Nem a embalagem foi descurada. O empresário apostou numa caixa especial para o transporte do produto. “Umas botas desta qualidade não podem ir num embrulho normal”, justifica. Porquê? “Pela ligação à terra, ao avô Mendes e a preocupação com o ambiente.” Por isso, desenhou uma caixa de madeira a quem os clientes podem dar outra utilização." 

Curiosidade do dia

"O eleitorado tem sempre razão. Mas isso não significa que o eleitorado saiba qual é a razão que tem. Os eleitores escolhem entre as propostas partidárias que lhes são apresentadas, mas também escolhem em função do que foi a sua experiência anterior. Contudo, o eleitorado não tem capacidade para avaliar a consistência dos programas, nem tem critérios para escolher os melhores políticos. A democracia não sabe como escolher os melhores, só sabe como afastar os que falham sem ter de usar a violência. Quando o eleitorado erra na escolha, emenda na próxima oportunidade eleitoral - o eleitorado tem sempre razão: ao oferecer a oportunidade às impossibilidades, expõe os incapazes.

A política não se esgota nas eleições, estas apenas estabelecem a legitimidade."

Trecho retirado de "Temos o eleitorado que merecemos"

Para reflexão

"maximization as a concept just isn’t interesting to me. I don’t care about maximization. Not maximization of profit, revenue, people, reach, productivity, etc. Not interesting.
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I feel like this makes me an outcast in the business world. Part of the minority, the ones who simply “don’t get how it works”.
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I get how it works. I just don’t care. I’m not interested in squeezing something so tight that I get every last drop. I don’t want, need, or care about every last drop. Those last drops usually don’t taste as good anyway. My thirst is usually well quenched far before that final drop.
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Am I interested in increasing profits? Yes. Revenues? Yes? Being more productive? Yes. Making our products easier, faster, and more useful? Yes. Making our customers and employees happier? Yes, absolutely. Do I love iterating and improving? Yes sir.
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Do I want to make things better? All the time. But do I want to maximize “betterness”? No thanks."

Como não recordar a lição dos nabateus.

Trecho retirado de "A Rant Against Maximization"

WEIRD!

Há dias perante o optimismo de "“Brexit” não tirou negócio à indústria metalúrgica portuguesa" escrevi:

"a procissão, verdadeiramente, ainda não saiu do adro"

Agora, perante a mesma realidade encontro este outro título "Metalomecânica e têxteis já estão a sofrer com impacto do Brexit". Neste último artigo leio:

"Em declarações ao Negócios, Rafael Campos Pereira, vice-presidente da AIMMAP (Associação dos Industriais Metalúrgicos, Metalomecânicos e Afins de Portugal) contou que o mercado britânico pesava entre 10% e 12% das exportações anuais do sector e "estava em crescimento constante". Mas no passado mês de Novembro a tendência inverteu-se. "O mercado caiu 10% face a igual período de 2015."

No primeiro artigo li:

"A relevância das ilhas britânicas para o sector da metalurgia e da metalomecânica está a aumentar, sem que a anunciada saída do Reino Unido do mercado único europeu pareça, por enquanto, ter trazido algum tipo de impacto ao sector. “Às vezes parece que antes pelo contrário”, resumiu, ao PÚBLICO, Rafael Campos Pereira, Vice-Presidente da Associação dos Industriais Metalúrgicos Metalomecânicos e Afins de Portugal (AIMMAP).
...
As exportações para o Reino Unido ultrapassaram os 1,17 milhões de euros em 2015, e os dados que já existem de 2016, e que se referem aos meses de Janeiro a Outubro, mostram que a taxa de crescimento está perto dos 20%."

O que é que isto significa?

• jornalista pessimista vs jornalista optimista?
• vice-presidente bipolar ou brincalhão?
• acerca da credibilidade do jornalismo?

BTW, os últimos números do INE revelam, acerca das exportações de bens para o Reino Unido:

• exportações totais de bens em 2016 cresceram 5,7%
• exportações totais de bens em Novembro cresceram 1,7% 

A ver passar motards

"Bad Habit #7: Obsession of competitor rather than customers
.
Unfortunately, many companies are more obsessed by their competition than their customers. Your customers are far more important than your competitors. Your (potential new) customers contain the evidence your organization needs to validate or invalidate new business ideas and potential growth engines. That doesn’t mean you should completely ignore the competition. After all, business models and value propositions aren’t designed in a vacuum. However,  competitors should not be your primary focus.
.
Remedy: Obsess over your customers first when developing and testing new value propositions, business models, and growth engines. As a secondary: evaluate how these new ideas perform in the competitive landscape."

Recordar os que passam a vida a ver passar motards em vez de se concentrarem e ganharem estão sempre a perder, qual Dick dastardly.


Trecho retirado de "11 Corporate Habits That Kill Your Company’s Innovation Engine"

Não concordo com Camilo Lourenço

A propósito de "Não se recuperam bancos sem crescimento", não concordo com Camilo Lourenço. Esta tese representa o triunfo do locus de controlo no exterior e ignora como tantas e tantas empresas são criadas ou ascendem a posições de liderança em tempos de crise.

Curiosamente, há dias li "Banking’s Biggest Hurdle: Its Own Strategy":

"the most critical factor constraining banks after the financial crisis was not external at all. It was the banks’ own strategy. When they took steps to become coherent, they began to recover and thrive.
...
We found a strong correlation between strategic coherence, performance, and recovery."

Curiosidade do dia

"Em Portugal, radicais e radicalizados estão no poder.
...
Queriam acabar com a austeridade, rever a relação com a Europa. Mas o que fazem, de facto, é outra coisa: aproveitar a assistência financeira do BCE para distribuir rendas por grupos de dependentes do Estado, com os quais esperam cerzir uma “base social de apoio”. Assim se está a transformar o Estado social num Estado clientelar, isto é, num Estado onde os serviços públicos são menos importantes do que o emprego público.
...
Mas como os juros sobem, a oligarquia parece empenhada em que não haja nenhuma alternativa dentro do país que possa começar a gerar pressão sobre o governo. Daí a conveniência de desestruturar e desmoralizar a oposição, forçando-a a lidar, sob o charivari da oligarquia político-mediática, com a perspectiva de compromissos vexantes, como neste caso.
...
só Passos Coelho dá neste momento forma de oposição aos partidos parlamentares à direita do PS. Sem Passos, seria o caos à direita. Toda a classe política acabaria diluída numa sopa da pedra que António Costa poderia mexer à vontade com a sua colher orçamental. Mas isso também significaria que, quando mudarem as circunstâncias externas que agora permitem o défice e a dívida, não só o país não estaria preparado para viver de outro modo, mas também não haveria uma alternativa organizada dentro do regime. A oligarquia, porém, não quer saber disso."

Trechos retirados de "Porque é que não pode haver oposição?"

"An if/when-then plan "

Aplicar o texto que se segue para empresas, para a definição de objectivos. Ou melhor ainda, para a definição de acções a tomar quando certos eventos ocorrem e indicam que certo cenário vai desenrolar-se:

"The recognition that pre-suasive associations are manufacturable can lead us to much personal profit, even if we are not savvy advertising copywriters or renowned Russian scientists [Pavlov]. From time to time we all set objectives for ourselves, targets to hit, standards to meet and exceed. But too often, our hopes go unrealized as we fail to reach the goals. There’s a well-studied reason for the difficulty: although generating an intention is important, that process alone isn’t enough to get us to take all the steps necessary to achieve a goal. Within health, for instance, we translate our good intentions into any type of active step only about half the time. The disappointing success rates have been traced to a pair of failings. First, besides sometimes forgetting about an intention—let’s say, to exercise more—we frequently don’t recognize opportune moments or circumstances for healthy behaviors, such as taking the stairs rather than the elevator. Second, we are often derailed from goal strivings by factors —such as especially busy days—that distract us from our purpose. Fortunately, there is a category of strategic self-statements that can overcome these problems pre-suasively. The statements have various names in scholarly usage, but I’m going to call them if/when-then plans. They are designed to help us achieve a goal by readying us (1) to register certain cues in settings where we can further our goal, and (2) to take an appropriate action spurred by the cues and consistent with the goal. Let’s say that we aim to lose weight. An if/when-then plan might be “If/when, after my business lunches, the server asks if I’d like to have dessert, then I will order mint tea.”
...
Additionally impressive is the extent to which if/when-then plans are superior to simple intention statements or action plans such as “I intend to lose five pounds this month” or “I plan to lose weight by cutting down on sweets.” Merely stating an intention to reach a goal or even forming an ordinary action plan is considerably less likely to succeed. There are good reasons for the superiority of if/when-then plans: the specific sequencing of elements within the plans can help us defeat the traditional enemies of goal achievement. The “if/when-then” wording is designed to put us on high alert for a particular time or circumstance when a productive action could be performed. We become prepared, first, to notice the favorable time or circumstance and, second, to associate it automatically and directly with desired conduct. Noteworthy is the self-tailored nature of this pre-suasive process. We get to install in ourselves heightened vigilance for certain cues that we have targeted previously, and we get to employ a strong association that we have constructed previously between those cues and a beneficial step toward our goal."

Trechos retirados de "Pre-Suasion: A Revolutionary Way to Influence and Persuade"

Acerca dos processos

"Processes are often hard to see—they’re a combination of both formal, defined, and documented steps and expectations and informal, habitual routines or ways of working that have evolved over time. But they matter profoundly.
...
processes are a critical part of the unspoken culture of an organization. They enforce “this is what matters most to us.” Processes are intangible; they belong to the company. They emerge from hundreds and hundreds of small decisions about how to solve a problem. They’re critical to strategy, but they also can’t easily be copied.
...
Unlike resources, which are easily measured, processes can’t be seen on a balance sheet. If a company has strong processes in place, managers have flexibility about which employees they put on which assignments— because the process will work regardless of who performs it.
...
Putting Jobs to Be Done at the center of your process changes everything about what an organization optimizes for.
...
the right job spec leads to the right processes that will generate the right data to know “How are we doing?” Jobs Theory focuses you on helping your customers do their jobs, rather than narrow internally measured efficiencies."

Leio isto e recordo:

• processos críticos vs processos contexto;
• fiambreiras e Bruce Jenner;
• mapa de actividades;
• finalidade dos processos;
• abordagem por processos

Trechos retirados de "Competing Against Luck: The Story of Innovation and Customer Choice"