O tal outro campeonato que o "bicicletas" ainda não aprendeu

Recordando "Outro campeonato, uma verdadeira curiosidade do dia" estes números de "É para a China que Portugal exporta os sapatos mais caros":

"Portugal duplicou as vendas de calçado para a China, onde vende a um preço médio de 42 euros o par, o mais alto de todos os 152 mercados de destino dos sapatos nacionais.
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"Acresce que o preço médio do calçado português comercializado no gigante asiático é o mais alto de todos os 152 mercados de destino das exportações nacionais e ascende a 42 euros", destaca a última edição do jornal da associação do sector (APICCAPS).
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Portugal exporta sapatos para a China 14 euros acima do preço médio, de 28 euros, a que vende para o exterior à saída da fábrica – um valor só ultrapassado pela Itália (44 euros)."

Enquanto a China (maior produtor mundial de calçado) exporta sapatos baratos e importa sapatos caros para os muitos milhões com um nível de vida mais alto, Portugal faz o contrário, exporta sapatos caros e importa sapatos baratos.
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Algo que o "bicicletas" ainda não prendeu (parte I, parte II, parte III)

Obrigado senhor ministro

A propósito de "Ministro apela à compra de carne de porco nacional para ajudar a resolver crise", eu consumidor saúdo a rotulagem com a indicação do país de origem. Porque eu consumidor, depois deste dia "Decoupling", e depois das imagens que vi dos desacatos de Alcobaça, tenho receio de que alguns produtores já estejam a fazer o que pediam, por sua conta e risco:

"a reutilização das proteínas animais nas rações"  

Sabendo qual é a carne produzida em Portugal posso optar por não a comprar, tenho medo.

Curiosidade do dia

Que bonito, sem ironia, Sócrates a citar Atticus Finch:

"mesmo quando se sabe que se vai perder não se pode desistir".

Trecho retirado de "Sócrates soma críticas ao PS de Costa. "Nunca seria PM sem ter ganho eleições""

Pricing e experiências

Um excelente texto sobre a arte de fazer preços, "The first rule of pricing is that you don’t talk about pricing." de onde sublinho:

"The third rule of pricing is that experiments are the only way to make sense of it all"

Para relacionar com "Why businesses don’t experiment":

"experiments require short-term losses for long-term gains. Companies (and people) are notoriously bad at making those trade-offs. Second, there’s the false sense of security that heeding experts provides. When we pay consultants, we get an answer from them and not a list of experiments to conduct. We tend to value answers over questions because answers allow us to take action, while questions mean that we need to keep thinking. Never mind that asking good questions and gathering evidence usually guides us to better answers.”"

Acerca da autenticidade

Andamos há uns tempos aqui no blogue a relacionar agricultura com autenticidade como uma enorme oportunidade estratégica de negócio:

• Agricultura, decomoditização e código nisso;
• Decomoditizar (parte VIII);
• Decomoditizar (parte VII);
• Não é um sprint é uma ultramaratona;
• Começar 2016 olhando em frente!

Agora, encontro, num suplemento do Jornal de Negócios, o título "Consumidores querem mais autenticidade nos alimentos":

"O consumo está a mudar e o consumidor também. Em particular os "millennials" (geração Milénio), que estão a trazer novas tendências de consumo na alimentação. A qualidade só já não chega. Agora acrescenta-se a diferenciação. A investigação é, por isso, na agricultura, mas também na indústria agro-alimentar. crucial. "O mercado está mais desperto para inovações." Se no virar do século o que contava era o preço.agora "a vontade de experimentar coisas novas, as implicações que os alimentos têm na saúde, os produtos funcionais", são argumentos de compra.
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Os consumidores procuram, em qualquer um desses segmentos, autenticidade."

"The essence of a relational marketing strategy"

Em "Experiential marketing : secrets, strategies, and success stories from the world’s greatest brands" de Kerry Smith e Dan Hanover pode ler-se:

"With the long‐term benefits a relationship provided to brands came a transfer of power from companies to their customers. Gone were the days of using one‐way marketing to stimulate sales. A relationship, by definition, requires two active and willing participants who show intent to each other. Without relationship intent, there can be no relationship consent. And while brands can’t create relationship intent for the customer, they can foster, accelerate, and influence it—with
experiences.
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Successfully creating and using experiences to generate long‐term relationships requires an understanding of how an experience scientifically fosters a relationship.
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Experiences create emotions that drive people to respond to each other and “feel” a certain way. ... an emotion technically emerges as the brain connects neurotransmitters, neuroactive peptides, and hormones—resulting in the musculoskeletal system generating a mental and emotional response.
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Marketers use experiences to affect a target audience. No matter the audience or the company, there is always the intention to use an experience to distribute a message or content that incites an emotion or action (a behavioral response)."

Aquele sublinhado lá de cima joga bastante bem com:

"The essence of a relational marketing strategy is a tacit understanding that marketers and consumers are on equal footing. Anytime marketers employ a nudge to influence consumers, they are rejecting this status quo and claiming an informational or motivational superiority over their customers." 

E a sua empresa, como comunica com os seus clientes? Que tipo de relação desenvolve?
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Trecho retirado de "Why Nudging Your Customers Can Backfire"

Viagem no tempo

A propósito deste números:

"Apesar da acentuada tendência para a concentração, traduzida no aumento do número de bovinos por exploração, que mais do que duplicou, passando de 13,8 cabeças em 1999 para 28,6 cabeças em 2009, e desta evolução ser ainda mais evidente nas explorações leiteiras (de 10,8 para 26,7 cabeças/exploração), continuam a existir muitas explorações pecuárias de reduzida dimensão. Cerca de 31% das explorações têm 1 ou 2 cabeças e cerca de 62% possuem menos de 10 bovinos."

Recordar o que Jaime Silva, ministro da agricultura, dizia, e bem, em 2009:

""Não podemos criar a ilusão de que um produtor que tenha uma dúzia de vacas vai continuar a produzir leite, porque não vai. Não vai conseguir ser competitivo", avisa Jaime Silva, para quem "é normal que, a curto prazo, passemos de 10 mil para sete mil produtores que produzirão tanto ou mais leite do que hoje"."

Curiosidade do dia

Um sintoma atrás do outro a desenharem uma paisagem que faz recordar uma previsão de Outubro de 2015.

"Remessas dos emigrantes caem 18,5% em fevereiro"

O que me deixa cheio de sede

A propósito de "Exportações de calçado travam a fundo no início do ano" o que me deixa cheio de sede:

"Inquiridos sobre as perspectivas de encomendas para o primeiro trimestre deste ano, 27% dos industriais do sector esperavam uma diminuição das compras de clientes estrangeiros e apenas 20% estimavam um aumento das encomendas do exterior, com os restantes 53% a contarem que a carteira permanecesse inalterada."

Quem está à espera de mais encomendas e porquê? De que mercados? Marca própria ou private label? Gama alta ou gama baixa?
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Quem está à espera de menos encomendas e porquê? De que mercados? Marca própria ou private label? Gama alta ou gama baixa?

Jaime Silva deve sorrir

Ao ler "Fundão. Cerejeiras nunca interessaram a tantos investidores, até estrangeiros" como não recordar o odiado ministro Jaime Silva.

Odiado por todos, desde o partido de Capoulas que governava até aos da oposição. Enquanto o coro dos media, dos políticos e do comentariado continuava a associar agricultura a cereal, a extensão, a quantidade, a commodity, um ministro tinha a distinta lata de dizer isto:

"Diospiro, figo kiwi, baga de sabugueiro e flores de ar livre são produtos considerados estratégicos para Portugal pelo Ministério da Agricultura.[Moi ici: O quanto o ministro foi atacado, criticado e gozado por causa disto]
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"Questionado pelo Expresso, o Ministério da Agricultura explicou, por escrito, que "as fileiras estratégicas são aquelas que, tendo elevado potencial de desenvolvimento sustentado, associado a factores de mercados (competitividade), climáticos, ambientais e naturais, se encontram num nível de aproveitamento insuficiente face às suas potencialidades."

Ora vejamos:

"No dia em que a notícia chegou, Paulo Fernandes ainda duvidou do número: até ele, o presidente da Câmara do Fundão e um dos responsáveis pela estratégia da marca cereja do Fundão, ficou surpreendido com o preço da cereja em Helsínquia.   Um quilo custava, naquele maio, 52 euros.[Moi ici: Em Agosto em Paris já a vi a 14 € o kg, e lembrar-me que em Agosto em Alcanizes, ao lado de Bragança, as cerejas apodrecem nas árvores]
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Talvez por isso também sejam cada vez mais os investidores portugueses e estrangeiros interessados em investir em cerejais. “Assistimos a um novo padrão de investidores. Tínhamos já uma economia familiar agrícola. Hoje temos muitos investidores com negócios noutras áreas e que aplicam as suas poupanças, o seu dinheiro, na produção agrícola, nos cerejais, em detrimento, por exemplo, de outro tipo de investimentos de caráter mais especulativo. Isso é uma excelente notícia para nós”, diz Paulo Fernandes.
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Nos últimos seis anos, a área plantada de cerejeiras na região – a maior a nível nacional – tem aumentado cerca de 10% ao ano, o equivalente a mais 200 hectares anuais a juntarem-se aos atuais 2600 hectares.
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Com uma produção muito próxima das 7000 toneladas anuais, assegurada por cerca de 400 produtores da região, a área de cerejais cresce a olhos vistos, assim como os negócios em torno do setor. ... Nunca se conseguiu pagar tão bem ao produtor – criámos formatos associados àquilo que se chama comércio justo e o preço médio da cereja durante toda a campanha ronda os 1,80 euros por quilo.[Moi ici: Falamos portanto de mais de 12,5 milhões de euros que entram por ano na região por causa da cereja. Cerca de 31 500 euros por ano por produtor]
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E o paradigma dos agricultores, pouco organizados e com dificuldade em chegar ao mercado, mudou.
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“Assistimos a um enorme rejuvenescimento do padrão de produtores com os jovens agricultores a chegarem em força. Fala-se de que, nesta região, apareceram nos últimos anos mais de 1000 projetos de jovens que estão, neste momento, no seu quadro de início ou desenvolvimento, o que altera completamente o patamar: traz mais conhecimento, mais sangue novo, mais energia para o processo, enquadrado numa região onde sempre mantivemos os agricultores tradicionais. Ou seja, podemos falar de novos investidores porque o conhecimento tradicional, esse ‘saber fazer’ nunca se perdeu”"

É só fazer as contas

Ontem, tive acesso a números de uma empresa que me fizeram recuar ao meu tempo de "catequista" no SNS a tentar converter índios que não queriam ser convertidos (em que traduzia o número anual de infecções em cesarianas não programadas em dias extra de internamento e, depois, esses dias extra em custo extra). Também recordei o meu tempo de indústria química, em que transformei um armazém de produto acabado vazio de uma coisa virtuosa numa perca de facturação relevante (Qual o preço médio do produto de primeira categoria vendido no ano passado? (100) Qual o preço médio do off-grade vendido no ano passado? (30) Quanto produziram no ano passado? (100 000) Se tivessem vendido tudo como primeira categoria quanto teriam facturado? (10 000 000) Quanto facturaram realmente? (8 000 000) OK, a não qualidade que ninguém vê e que não está no armazém impediu-vos de ganhar mais quanto? É só fazer as contas.
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Falhas que não são contabilizadas como dinheiro passam facilmente ao lado da atenção que merecem.
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Com umas contas de merceeiro transformei peças que eram recicladas e, por isso, invisíveis nos custos, em horas-máquina a mais de funcionamento que converti em dias e multipliquei pelo custo médio de um dia e... não queiram saber o valor desse fantasma!!!

O papel da relação, o trunfo da interacção

Em "Experiential marketing : secrets, strategies, and success stories from the world’s greatest brands" de Kerry Smith e Dan Hanover sublinhei:

"For decades, just three differentiators—or as we call them, core value propositions (CVPs)—distinguished brands from one another and drove all marketing campaigns: price, performance, and service.
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But over the years, heightened competition and fragmentation eventually commoditized the three CVP drivers. In nearly every category, virtually every brand began to promote lower prices, high performance, and excellent service. Put another way, the marketing campaigns and the brand promises became nearly identical. The logos and taglines may have been different, but the messaging was the same.
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It all begged the question: If marketers were no longer differentiating their brands, why were people choosing to buy them?
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Because, as it turned out, there weren’t three core value propositions - there were four. Yes, purchase decisions had been primarily influenced by price, performance, and service. But we found that purchases, more and more, were actually being driven by a fourth CVP: relationship.
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Studies, focus groups, and market research began to show that consumers who considered themselves to be “in a relationship” with a company were less influenced by price, performance, and service."

Como não pensar logo em ""Don’t let algorithms replace leadership"" e em "É isto que os humanos têm de procurar em Mongo!"

Curiosidade do dia

Um hospedeiro é infectado por um vírus.
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O vírus começa a fazer o seu trabalho, silenciosamente, pacatamente, anonimamente... até que subitamente o efeito potencial se manifesta em todo o seu esplendor e o hospedeiro começa a evidenciar sintomas de que está doente a a sua saúde a deteriorar-se.
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Este é o exemplo desse trabalho silencioso do vírus "Portugal com défice externo pelo quarto mês seguido":

"As contas externas portuguesas atingiram em Fevereiro um défice de 430 milhões de euros, um agravamento face ao mesmo mês do ano passado (-280 milhões de euros) e contra Janeiro deste ano (160 milhões de euros).
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Os dados do Eurostat, publicados esta terça-feira, 19 de Abril, mostram que Fevereiro foi já o quarto mês consecutivo de saldo negativo na balança de conta corrente em Portugal. Uma tendência que se segue a um período de quatro meses (entre Julho e Outubro de 2015) de excedente externo.
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O valor do défice registado em Fevereiro é o mais elevado desde Maio de 2015, quando o saldo da balança de conta corrente foi negativo em 630 milhões de euros."

Quando este hospedeiro cair doente vão culpar alguma coisa ou alguém, é a reacção da populaça, quando cair doente é ao espelho que devem olhar.

Que desafio!!!

Na suinicultura, no calçado, na metalomecânica, no ... existem empresas bem sucedidas, ou não, que teimam em agarrar-se a modelos de negócio tornados obsoletos pela evolução do mundo, ou que hesitam em testar novos modelos de negócio para depois de amanhã porque o modelo actual continua a dar resultados.

"How can an organization both exploit and explore?
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Managers exploiting current businesses develop mindsets based on what they have experienced in the past. Such mindsets become further embedded in systems, structures, processes, and cultures that are self-perpetuating. It’s hard for managers, especially those who excel in the current system, to explore new unchartered terrain. And even harder for them to notice that many entrenched mindsets have lost relevance in changing circumstances that require exploring for new businesses. Bottom line: Before you can create, you must forget.
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You must have the courage to see the many ways in which the dominant logic of your legacy business can undermine your future business — and help your organization let go of what made it great."

E como isto é difícil!
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Trechos retirados de "Let Go of What Made Your Company Great"

Mongo e a customização dos carros

"Gone are the days when Ford’s factories would turn out cookie-cutter copies of a particular model, truck after truck after truck. The River Rouge Complex here can produce 600,000 variations of the F-150, giving a distinct, made-to-order touch to many of the 1,300 vehicles that roll off its assembly lines daily.
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That kind of variety helps keep demand high for the F-150 — the best-selling truck in the United States for four decades — and that sort of innovation, some think, could help revive American manufacturing.
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Even as automation has bolstered productivity, it has taken a toll on American autoworkers, whose wages flat-lined as their employers shed jobs. Since 2000, U.S. carmakers have trimmed by 30 percent the number of employees in parts and manufacturing, according to federal data.[Moi ici: Quem estará mais avançado, a Ford ou a Mercedes? A Ford ou a Toyota?]
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The flexibility made possible by smarter manufacturing also improves the buying experience for customers, analysts say. Mass customization is the future,
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With that level of specificity, customers have more control over the details in products they buy.
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“A vehicle is really becoming a part of an individual,” Dearborn plant manager Brad Huff said. “So we’ve seen it go from, in this particular vehicle line, being just a tool for work to being a family vehicle. I see that going even further: people putting their own stamp on it.”[Moi ici: Quanto mais investimento pessoal, mais tribos, mais oportunidades para projectos alternativos para micro produções]
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And if carmakers can do it, other manufacturers can, too. Think about custom textiles or electronics, manufacturing analysts say. Companies in scalable industries — those that can generally step up production without sacrificing performance — probably can afford, and benefit from, investment in technology to optimize mass customization."

Trechos retirados de "Is that a robot in the driver’s seat at Ford’s F-150 plant?"

PME e código, já pensou nisso? (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Meter código nisso não precisa de começar pelo produto, pode muito bem começar por um destes vectores:

Imagem retirada de "Perspectives on Digital Business"

Estratégia não é matemática nem física newtoniana (parte II)

Parte I.

Se uma estratégia não é matemática nem física newtoniana, se uma estratégia é contextual, transitória, pessoal e subjectiva, duas pessoas perante os mesmos factos podem tomar decisões bem diferentes.
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Por isso, diferentes empresas a operarem no mesmo país com as mesmas leis têm desempenhos tão diferentes. Por isso, a variabilidade dentro de um sector de actividade é sempre maior que a que existe entre sectores de actividade.
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Estratégia é uma escolha pessoal, muitas vezes solitária, que o líder de uma empresa assume, para o bem ou para o mal.
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Assim, ao ler títulos destes "“Falta uma estratégia, uma visão de futuro para Portugal”" só me apetece dizer:

+ 1 socialista com uma visão holística para o país https://t.co/ZN9RL8BFDt obrigado dispenso. deixe-me ficar com a minha liberdade de errar

— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 18, 2016

Por favor, deixem-me ser humano, deixem-me errar, deixem-me fazer as minhas escolhas, deixem-me ser responsável ou irresponsável e arcar com as consequências.
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Portugal não é um ser não é uma pessoa, Portugal não é uma criação top-down, por muito que custe às elites. Portugal é um substantivo colectivo que é tanto mais feliz e tanto mais antifrágil quanto mais bottom-up conseguir ser, quanto mais estratégias diferentes albergar, quanto mais diversidade permitir.

Curiosidade do dia

Começar por "Americans prefer low prices to items that are 'Made in USA'" depois avançar para "California minimum wage hike hits L.A. apparel industry: 'The exodus has begun'" e, por fim ler "LA unions call for exemption from $15 minimum wage they fought for". Sim, é mesmo isso:

"Los Angeles city council will hear a proposal on Tuesday to exempt union members from a $15 an hour minimum wage that the unions themselves have spent years fighting for."

Lealdade e clientes satisfeitos vs rentabilidade

Não consigo deixar de relacionar "Do Happy Customers Lead to Happy Shareholders?" com "Price Discounting – The Dark Side of Customer Loyalty" e com o gráfico do "Evangelho do Valor".

"higher discount received by loyal customers is entirely due to two factors – (1) the customer’s intention to negotiate a lower price and (2) the salesperson’s goal of retaining a loyal customer.
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loyal customers (even based on a manipulation) are more likely to (1) have an expectation of being rewarded for their loyalty and (2) perceive that they have more negotiation power due to their loyalty."

Recordo que a relação entre satisfação dos clientes e rentabilidade não é assim tão linear:

""The best customers, we're told, are loyal ones."
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"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."" (aqui)

Se os clientes procuram e valorizam uma estratégia baseada no preço estão a exercer a sua natureza.
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Se os clientes procuram e valorizam outras estratégias que não o preço, até que ponto os fornecedores os alimentam com novos produtos/serviços?
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Como refere Mintzberg as empresas pertencem a espécies diferentes. Por isso, cuidado com leis gerais e universais.

Não basta definir os indicadores

Depois da construção do mapa da estratégia

definem-se os indicadores estratégicos.
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Alguns desses indicadores são novos, nunca foram calculados. Outros são aplicáveis só a uma parte da actividade da empresa.
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Assim, depois da sua definição é preciso planear a sua implementação e monitorização.
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Primeiro ponto, os indicadores são claros? É claro como os calcular de forma objectiva e reprodutível? É preciso um algoritmo do cálculo? É preciso esclarecer o âmbito, o que deve ou não ser contado?
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A figura que se segue sistematiza o tipo de pontos a considerar:

Até proponho que se calendarize cada uma das fases até termos todos os indicadores monitorizados e com metas: