Curiosidade do dia

Tanto peixe!
Esta manhã num esteiro junto à estação de caminho de ferro em Estarreja.

Conhecer o seu nicho e perceber o seu contexto

Na série "Shift happens!" salientamos a necessidade da experimentação. Por isso, foi com agrado que encontramos este pragmatismo:

"Urban Outfitters adapta el producto que vende en cada tienda al público de la ciudad o del área. En Barcelona, sin embargo, la compañía ha introducido el mismo mix de oferta que en otras ciudades del mundo por la cercanía a la campaña navideña, ya que el grupo no quería retrasar más la apertura.
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“En cuatro semanas sabremos qué se vende y qué no y podremos hacer cambios”, admite el directivo. “También tenemos que aprender a vender con este clima: conocemos el norte de Europa, pero no el sur”, sostiene."

E, recordando os rouxinóis de Robert MacArthur:

 "Los precios de Urban Outfitters son sensiblemente superiores a los de la gran distribución, que domina el negocio de la moda en España, con cadenas como Zara o Mango. “No podemos competir con la gran distribución, no tenemos sus economías de escala –afirma Briars-; en Reino Unido también existen empresas de gran distribución, como Primark o New Look, pero no competimos con ellos”.
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“No vamos a entrar en bajar precios para competir”, sentencia el ejecutivo, que afirma que, hoy en día, “si tienes un buen producto y un buen concepto de tienda, la gente termina comprando”."

Conhecer o seu nicho e perceber o seu contexto.
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Trecho retirado de "Urban Outfitters, las claves de un concepto de retail global que huye del ‘mass market’"

Como construir uma estratégia

"So how do you really create strategy, rather than end up with a hodgepodge list like this? By following these steps:
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Identify which stakeholders you depend on for success. It might seem obvious that you’d need to start here. (Moi ici: É fundamental começar pelos clientes-alvo e pelo ecossistema do negócio. Contudo, convém não esquecer a radiografia interna, a identidade, os pontos fortes e fracos) But most managers, even at the world’s largest companies, don’t take this basic step.
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Recognize what you want from your stakeholders. Because most management teams don’t identify key stakeholders, they don’t even get to this point.
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Why is sorting out the from so important? What an organization wants from each group of key stakeholders translates neatly into its objectives. For instance, sales and revenue growth will come from customers, productivity and innovation from employees, and quality goods and services at the right price from suppliers. [Moi ici: E os prescritores? E os influenciadores? E os reguladores? E os concorrentes?]
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Recognize what your stakeholders want from you. When management teams delve too quickly into problem-solving, they make assumptions. They think they already know what’s good for their stakeholders. As a result, their companies end up with products and services that don’t sell.
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When you articulate what key stakeholders want, you’re defining what I call “strategic factors.” ...They are those few things that you must excel at if you are to achieve a competitive advantage and, simultaneously, meet your corporate objectives." [Moi ici: Começo pelas experiências e resultados que os clientes-alvo e outros agentes do ecossistema do negócio esperam e valorizam]

Trecho retirado de "A List of Goals Is Not a Strategy"

Tudo a ver com Mongo

O André Cruz ontem, numa provocação, mandou-me fabricar chinelos através de "Máquina de fazer chinelos".
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Ao ler o artigo, houve uma parte que me chamou a atenção porque tem tudo a ver com Mongo:

"O negócio de fabricação de chinelos em pequena escala é relativamente novo no Brasil, pois até bem pouco tempo, esse negócio era dominado pelos grandes fabricantes.
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Embora a produção de chinelos por si só já seja uma ótima opção para quem quer ganhar dinheiro, o pulo do gato nesse segmento está na personalização das peças. Se você estampar os chinelos com imagens bonitas e criativas ou então acrescentar detalhes como tiras decoradas com strass, pérolas, miçangas e outros enfeites, o preço dispara e pode chegar facilmente a R$ 50,00. O custo de fabricação aumenta um pouco, mas em compensação a margem de lucro dispara.
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O mercado para chinelos personalizados é simplesmente gigantesco e com uma máquina de fazer chinelos você também pode entrar nesse segmento. Você pode criar chinelos personalizados para empresas, casamentos, formaturas e outras ocasiões, além de partir para uma linha fashion que agrada muito ao público feminino."

"a hunger that's waiting to be satisfied"

Excelente trecho, mais um, de Seth Godin:

"Our job is to find the disconnected and connect them, to find people eager to pursue a goal and give them the structure to go achieve that goal. But just about always, we start with an already existing worldview, a point of view, a hunger that's waiting to be satisfied."

Como fixei, numa formulação que apreciei:

"strategy lies at the intersection of the actor’s chosen identity, her/his intention, and the difficulties s/he faces in a specific context." 

A identidade do actor, da empresa, tem de estar em sintonia como uma "fome" à espera de ser saciada.

Primeiro trecho retirado de "Inventing a tribe".
Segundo trecho retirado de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Curiosidade do dia

Minho é água!

Ruivães, Vila Nova de Famalicão.
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Isto para não escrever sobre os tripulantes do ferry sul-coreano, na AR, que hoje, mais uma vez, optaram por pensar primeiro na sua salvação, deixando os passageiros à sua sorte.

Batota, "experience economy" e co-criação.

A batota está em grande:

"Businesses that used to just sell products are courting customers with classes, entertainment, and social experiences.
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Consumers are increasingly responding to blended retail and entertainment experiences,
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“Millennials in particular are responding well to these enhanced shopping and recreational experiences. Businesses looking to engage these customers should consider crafting a hands-on shopping experience with a consultant or expert in the field,”"

Batota, "experience economy" e co-criação.
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Trechos retirados de "How to Sell Experiences"

Shift happens! (parte III)

Parte I e parte II.

"Sérgio Real diz que as condições hoje para quem quer avançar com um negócio de conservas são bem diferentes do que eram há 10 anos. "Quando entrava num banco e dizia que era conserveiro parecia que tinha lepra. Ninguém acreditava no negócio, porque a imagem que se passava para o exterior era péssima". diz o empresário. "A banca agora olha-nos de maneira diferente do que olhava há 10 ou 15 anos". adianta Sérgio Real."

Os agentes de um ecossistema não são vítimas das circunstâncias, ou podem ser mais do que isso, podem ser agentes de transformação da realidade. Por isso, falar em "vantagens comparativas dos recursos portugueses" é demasiado simplista.
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As vantagens comparativas do sector há 15 anos são as mesmas de hoje? O que mudou? Quem promoveu a mudança? Quem aproveitou as oportunidades que surgiram com a mudança?
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Trecho retirado de "Em busca do equilíbrio que o atum pode dar" publicado no JdN de hoje.

Quantas vezes por mês?

Em "Free Your Strategy from Annual Planning" leio:

"The next step is to decouple strategy development from plan formulation. When formulating plans, the focus is on efficiency and internal matters (“what actions, resources, and performance will we commit to?”). Developing strategy is, in contrast, a creative act. It requires innovation, external focus, and significant iteration. If the two processes are mashed together, plan formulation will usually dominate and strategy will be relegated to high-level packaging.
The final key to unlocking the true power of strategy is to free it from the calendar."

Em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender leio:

"Strategy’s meanings are always “situated” reflections of the knowledge absences the strategist chooses to grapple with in the pursuit of profit. “What are we going to do now?” is the key question, and time matters."

Em "Elevate" de Rich Horwath leio:

"A major reason managers don't become more strategic over time is because they only perform the related task once a year during the annual planning process.
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A skill deteriorates if the primary circuits comprising the activities in a particular behavior are not used for 30 days. If you're not dedicating time at least monthly to questions and frameworks to think strategically about the business, then you will not ne strategic." 

E na sua empresa, quantas vezes por mês se têm conversas estratégicas?

Acerca das mensagens

Este postal de Seth Godin, que vou copiar na íntegra, convida a uma reflexão:

"Your employees notice when you take action. And when you don't.
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When a storm hits your company, the instinct is to wait it out, to seek shelter, to work to set an agenda, not to let the outside world set it for you.
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And sometimes this works. But even if the storm passes, your employees remember. They remember the standard you've set and the way things are around here.
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Every time we give someone the employee of the month parking space for perfect compliance, or fire someone for creating a culture of disrespect, we send a message.
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Action or inaction are both forms of leadership and standard setting."

Continua.

Shift happens! (parte II)

Parte I.
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Ontem à noite li este artigo "The missing part for business model innovation: The process"e não pude deixar de sublinhar este trecho:

"almost every firm needs a different approach to innovation and strategy.
The future is not about prediction but about shaping the future with agile experimentation on what works and what does not work.
Regardless how much you plan, you will not predict the future because neither customers nor companies can anticipate what is possible. The only way to push for radical innovation is to accept the uncertainty and thereby accepting that with more traditional planning we can not predict the future.
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By saying so, I do not mean that we need no planning or management anymore. We even need it more than ever, but with a different aim. The aim should not be to predict the future but to plan a creative process how to shape the future."

A ênfase na experimentação e no "shape de future".
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Este "shape the future" choca violentamente com uma visão estática das coisas tipo "vantagens comparativas dos recursos portugueses".

Mongo a entranhar-se!

"They hint at a future where the key is organizing talent, not necessarily employing talent.
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you may find the existing model of employing people in jobs is vulnerable to new ways of organizing work."

Mongo a entranhar-se!
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Trecho retirado de "Tongal, eLance, and Topcoder Will Change How You
Compete"

Acerca da produtividade

"Our research further indicates that more than 80 percent of all productivity variation occurs within a given sector for a given country and that there’s a “long tail” of persistently badly managed firms in all countries and across all sectors. [Moi ici: Por que não as deixam morrer de morte natural?] These findings suggest a significant potential for management-led productivity improvements in every country on Earth.
...
Interestingly, there’s an almost complete lack of self-awareness among managers about the productivity or management effectiveness of their own companies: we found virtually no correlation between their independent rankings of the management practices of their companies and our own assessment, conducted as a double-blind study."

Trechos retirados de "Why management matters for productivity"

Shift happens!

No Público pode ler-se:

"Estado deve desenvolver uma acção empenhada na detecção e divulgação de mercados potencialmente interessantes e de vantagens comparativas dos recursos portugueses em relação a previsíveis concorrentes."

Lembrei-me logo do Lugar do Senhor dos Perdões.
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Em "O regresso ao Lugar do Senhor dos Perdões":

"The takeaway is to stop thinking about whether the industry you are in is "good" or "bad" — recognizing that as the wrong question — and to focus instead on what you can do to win where you are." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)":

"A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)":

"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines."

Lembrei-me logo de um vídeo que vi no sábado passado, em que Gary Hamel ao minuto 25 afirma que a melhor alternativa para os líderes é experimentarem, testarem (o nosso, fuçarem) e aprenderem com os erros, para melhorarem a abordagem seguinte:

"Organizations loose their relevance when there is more experimentation outside than inside"

E, por fim, lembrei-me logo do que comecei a ler em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender:

"Strategy’s meanings are always “situated” reflections of the knowledge absences the strategist chooses to grapple with in the pursuit of profit. “What are we going to do now?” is the key question, and time matters. In our capitalist system these choices are incredibly varied, and strategic work is a corollary of this freedom of choice.
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So this chapter moves towards a notion of strategic work as the practice of managerial judgment, choice, and persuasion rather than observation, computation, and instruction...
Any definition that ignores the particularities and difficulties of the context in which the goal is pursued is useless “one-handed clapping.” Because particulars are crucial to the nature of strategic work, no general definition can work. Second, not every distinction helps. Sometimes market segmentation will matter, sometimes not. Likewise technological evolution will sometimes matter and sometimes not. Strategic work begins with finding the specific distinctions that are appropriate to help us wrap our arms around the particular collision of intention, context, and difficulty that is the firm.
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Merely being in a context does not mean you need a strategy; you may have no intention of changing your situation. Intention is not simply about reaching for a goal, it is also about purposively or intendedly moving away from your current position and towards another particular situation. Thus intention and strategy are bound up with the specific changes we want to make in specific situations. The essence of the managers’ strategic work lies in the difficulties that stand in the way of satisfying their desire to make these changes. Paradoxically we have to know who we are—strategically speaking—before we can delineate the context of our goal seeking. Socrates was absolutely right on this—know thyself! Strategy is as much about choosing who we are as about choosing a goal or the context in which to pursue it. Again, strategy lies at the intersection of the actor’s chosen identity, her/his intention, and the difficulties s/he faces in a specific context."

Quem define o que é um mercado potencialmente interessante? Quem define quais são as vantagens comparativas dos recursos portugueses?
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Vamos escolher um burocrata para tomar essas decisões?
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Não! Que horror"
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Vamos escolher um académico? Recordar Daniel Bessa e o calçado.
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Vamos escolher um jornalista? Recordar André Macedo e o calçado e o têxtil.
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Vamos escolher um empresário? Recordar Paulo Vaz da ATP e o têxtil.
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Vamos escolher um governante? Recordar Pinho e a Qimonda.
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Vamos escolher um político? Recordar ...
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Todos falharam as previsões! São burros? Não! A realidade é que está em permanente dança e o que é verdade hoje amanhã é mentira. A única coisa que interessa em economia é o trecho de poesia que li em Setembro de 2004 na revista HBR:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
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Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Como se diz em inglês, "Shift happens!" e só a diversidade de opiniões e apostas cria a antifragilidade do todo e, mesmo as escolhas que parecem absurdas para uns, podem ser a solução para outros.
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E volto ao texto do Público:

"Contudo, produzir e vender para o exterior em quantidades significativas, exige um forte empurrão por parte do poder político, particularmente do Ministério da Agricultura." 

Luxleaks em versão portuguesa?
E basta produzir? E conhecer os canais de distribuição? Seremos competitivos, nestas quantidades significativas, com as entregas aéreas diárias do Quénia? E o que fazer depois do final da Primavera até ao Inverno seguinte? Por que é que quem já está no terreno e com sucesso, não segue essa via?

Acerca da subida na escala de valor em negócios B2B

No final do e-mail vinha a frase:

"Fica para outra altura a reflexão sobre o realismo de estratégias de subida na escala de valor em negócios B2B. Parece-me que isso é mais fácil em negócios B2C."

A frase acompanhou-me durante todo o dia de ontem.
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De manhã, durante a subida da A25, pensava no quão perigosa pode ser... porque pode ser uma profecia que se auto-realiza. Se acredito que não é realista, já deixou de ser realista.
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É fácil? Claro que não!
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Ao final do dia, em conversa de despedida com o gestor de topo de uma empresa, ele contava-me um episódio do dia. Recebeu visita de fornecedor, conceituada marca de prestação de serviços, e disse-lhe algo como:

- Não me venham oferecer o mesmo que os outros. Vocês não têm preço para isso. Ofereçam-me este serviço X e este serviço Y. Não há ninguém no mercado a oferecê-los neste momento e, mais um ano ou dois e vou precisar de gente competente nessas áreas.

Commodities versus diferenciação.
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Na viagem de regresso, a descer a A25, houve uma imagem de 2006 que surgiu:

Por que é que é difícil subir na escala de valor?
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Porque, nos negócios, aquilo que é verdade hoje, amanhã é mentira! Aquilo que ontem era novidade, hoje é corriqueiro e amanhã será nota de rodapé.
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Quantas empresas estão disposta a investir de forma permanente nesta busca incessante?
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Disposta a investir em si e, dispostas a investir na descoberta e sedução dos clientes que valorizam algo mais do que o comum do mercado?
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No escritório, tenho 4 ou 5 caixas que foram para sapatos, onde guardo relíquias do passado - peças de telemóvel, moleskines preenchidos, relógios avariados, ... - uma caixa é uma caixa ponto. Há dias, visitei uma empresa que fabrica caixas. Uma caixa é um produto funcional, serve para transportar sapatos. Até que no final da visita fui presenteado com uma caixa... nunca mais verei uma caixa da mesma maneira. Uma caixa fora da caixa!!!
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Por alguma razão se exportam cada vez mais caixas vazias e montadas... porque têm muito valor acrescentado. São para o cliente clássico? Não!
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Não é fácil, mas é realista, muito realista.

Curiosidade do dia

Esta conversa sobre a falta de madeira de pinho e de eucalipto aqui, está, de certo modo, relacionado com a falta de cacau. Ver "O mundo está a consumir chocolate a mais" e "MARS, Inc: We Are Running Out of Chocolate".
Como escrevem neste último texto, muitos produtores de chocolate usam-no como um veículo para vender açúcar.
Na segunda-feira que se seguiu à primeira maioria absoluta de Cavaco Silva, tive a minha primeira entrevista de emprego. O director de produção que me entrevistou, disse-o, para meu escândalo, o chocolate é um veículo para vendermos açúcar.
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Em "Estamos a ficar sem chocolate, avisam os maiores produtores do mundo" escreve-se:

"Agricultores não conseguem dar vazão à procura."

Na verdade os agricultores optam por culturas mais atraentes financeiramente.

Acerca da estratégia

Comecei a ler "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.
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O primeiro capítulo, "Introduction to Strategic Work, Language, and Value", é muito bom. Vê-se logo que é escrito por um praticante, só um praticante pode escrever assim:

"strategic work and how it goes well beyond rational decision-making and goal-oriented planning.
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So strategic work is less computable, more difficult, and more humanely dimensioned than rational decision-making - one of the reasons strategy professors, researchers, and students are so tempted to retreat into abstractions, away from the factual and moral complexities of day-to-day business. They keep the lived world at arm’s length, presuming it is computable and rationally structured according to their theories. The real world that managers inhabit is not a classroom - and therein lies what is so complex and difficult about strategic work. Theory is logical, it powers rational decision-making and while theory is often relevant to evaluating action it is never sufficient to managers’ practical needs. Strategic work, being in the lived world, reaches beyond computation and engages the messy and unavoidably compromising business of living."

Acerca do futuro da radio

"The first people to leave the radio audience will be the ones that the advertisers want most. And it will spiral down from there.
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Just as newspapers fell off a cliff, radio is about to follow. It's going to happen faster than anyone expects. And of course, it will be replaced by a new thing, a long tail of audio that's similar (but completely different) from what we were looking for from radio all along. And that audience is just waiting for you to create something worth listening to."

Trecho retirado de "An end of ratio"
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Outra opinião "How old-fashioned, broadcast radio is avoiding internet disruption"

Não é para quem quer, é para quem pode

"Não tentes competir com a China no custo, ou com a Walmart no preço"

A não ser que tenhas um modelo ainda mais eficiente.
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Ainda na sexta-feira, numa empresa, dizia que a estratégia mais perigosa é a do preço, porque por mais eficiente que se seja, pode sempre aparecer alguém ainda mais eficiente. Parece ser o caso em "‘Walmart’s Worst Nightmare’ Is Expanding Massively"

Ainda acerca da distribuição de produtividades

À atenção de Pires de Lima e Ferreira de Oliveira entre muitos:

"What came as something completely new to me was that if you looked at the same industry across countries, there were almost always dramatic differences in either labor productivity or total factor productivity. To my surprise, it turned out that most of the time, certainly more often than not, the difference in productivity - in the auto industry or the steel industry or the residential-construction industry in the US and in countries in Europe - was not only substantial but couldn’t seriously be explained by differences in access to technology.
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We also found that the productivity differences could not be traced to differences in access to investment capital.
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The MGI studies instead traced these differences in productivity to organizational differences, to the way tasks were allocated within a firm or a division—essentially, to failures in managerial decisions.
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The Quarterly: So management was the primary factor in productivity differences?.
Robert Solow: Yes, and there was another surprise, for which there was partly anecdotal, partly statistical evidence. If you asked why there were differences that could be erased or diminished by better management, the answer was that it took the spur of sharp competition to induce managers to do what they were in principle capable of doing. [Moi ici: O que é que Nietzche acerca das dificuldades que nos calham em sorte na vida? Podem fazer emergir o melhor de nós que estava imerso nas facilidades do dia-a-dia] So the idea that everybody is everywhere and always maximizing profits turned out to be not quite right."

Trechos retirados de "Prospects for growth: An interview with Robert Solow"