Se pensar em alargar o âmbito dos clientes-alvo, cuidado...

Um excelente texto "Red Lobster and the Brand Envy Dilemma", que podia servir de pontapé de saída para uma reflexão estratégica em muitas empresas.
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Uma empresa nova aparece no mercado e oferece uma proposta de valor clara para um certo tipo de clientes-alvo:

"Red Lobster got its start bringing fresh seafood to landlocked parts of the US. It developed an outstanding supply chain for fish and became a dining out routine for millions of Americans, especially on its famous “endless shrimp” days."

Ao sucesso inicial segue-se o crescimento, depois, ao fim de algum tempo, começam as cópias e perde-se a vantagem competitiva:

"But in recent years, as cold chains became more prevalent, almost all restaurants now serve fish, and Red Lobster’s comparative advantage has dwindled."

Então, muda-se de gerência e procura-se uma nova orientação estratégica:

"In response, Red Lobster undertook a renovation of its restaurants and of its brand. Now there is a “fresh” menu and a grill master standing ready to cook to order. The gleaming wood and softer lighting is designed to attract “experientials”: people looking for a fun night out, rather than an opportunity to stock up on affordable protein""

É quase sempre assim, há um padrão:

"Successful retail concepts always peak at some point. They saturate their market, expand to all possible geographies, watch copycats invade their space. Then what? Like Red Lobster they often get brand envy: if only we could get some better customers while not alienating our existing customers. The problem is as old as infidelity, with similar results. You can be satisfied with what you have, or switch (with unpredictable results), but you can rarely have both."

E este é um dos problemas do crescimento rápido, um dos riscos do calçado português passa por aqui, também, querer ir a todas, querer servir toda a gente, aumentar o volume... e perder a vantagem competitiva e diluir-se sem a noção de quem são os clientes-alvo:

"The value of a brand is twofold: it communicates about the product offering: the category (shoes), quality (middling), service (none), price (affordable), but in addition it also stands for the target market it serves. “What to Whom” as I call it. It’s easier to change the “what” than it is to change the “whom”. Revamping the stores, changing the prices, advertising during the Super Bowl, all it takes is money and commitment. But the point of a brand is to create an indelible image in the minds of consumers of what you stand for. To change it is to throw it away. The traditional Red Lobster customer arrives with her family of five for endless shrimp only to discover a fancy fresh fish menu and soft lighting. The new target market of experiential thirty-year-olds get to sit next to a disgruntled family of five."

Portanto, da próxima vez que na sua empresa se pensar em alargar o âmbito dos clientes-alvo, talvez seja de pensar nisto:

"So what’s to be done if you have brand envy? Step one is to put those thoughts on hold and think more about how to serve your existing customers as well as possible within the bounds of profitability. Step two is to ask if there is a way to attract the more profitable customers without detracting from the experience of the existing customers. If step two is not possible, maybe you need a new brand, not a stretched one."

Conservas e pricing

Uma dúvida.
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Se os meus vizinhos da Comur, na Murtosa, fizessem "pressão" para que este produto ficasse ao lado das embalagens de peixe fumado, nos frios, talvez tivessem muito mais sucesso do que colocados ao lado de outras latas de conserva a 0,60€.
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Como aprendi com alguém, nós olhamos sempre para o preço num contexto.

"Coca-Cola Co. found that a can of soda sold in the sportswear aisle of Wal-Mart, alongside clothing, can command a higher price than if it’s positioned in the beverage aisle near its rivals."

Se a tribo dos Qimondos imaginasse...

Li "Bringing home the bacon -Tiny Denmark is an agricultural superpower" e lembrei-me logo de André Macedo, Jaime Quesado e quejandos, a tribo do Qimondos.
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Em "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"" critiquei a frase:

“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”

Porque metia sectores inteiros no mesmo saco e, voltei a usar a frase que aprendi com Suzanne Berger:

“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” 

Portugal tinha de acabar com esses sectores para ser um país de futuro... a Dinamarca parece que não se importa de apostar na produção de carne de porco e de leite de vaca...

"Denmark is a tiny country, with 5.6m people and wallet-draining labour costs. But it is an agricultural giant, home to 30m pigs and a quiverful of global brands. In 2011 farm products made up 20% of its goods exports. The value of food exports grew from €4 billion ($5.5 billion) in 2001 to €16.1 billion in 2011. The government expects it to rise by a further €6.7 billion by 2020.
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Why, in a post-industrial economy, is the food industry still thriving? Much of the answer lies in a cluster in the central region of the country. Policymakers everywhere are obsessed by creating their own Silicon Valleys. But Denmark’s example suggests that the logic of clustering can be applied as well to ancient industries as to new ones. (Moi ici: Parece que alguém relacionou os macacos de Hausmann com os clusters de Porter... Ah! Se nos anos 90 tivéssemos tido quem nos apontasse este caminho...) In central Denmark just as in California, innovation is in the air, improving productivity is a way of life, and the whole is much greater than the sum of the parts. Entrepreneurs see the future in meat and milk."

O problema nunca é o sector onde trabalhamos, o problema é, quase sempre, a estratégia seguida. Como é que um sector tão antigo como a agricultura pode suportar salários tão altos? (BTW, não existe salário mínimo nacional na Islândia, Noruega, Finlândia, Suécia e Dinamarca)

"The word on everyone’s lips is “innovation”" 

Subir na escala de valor.

BTW, nem sei como é que o politicamente correcto engole isto:

"the Danish Crown slaughterhouse organises regular tours for visitors, including schoolchildren, with views of the killing line." 

"É disso que eu preciso."

Ontem, ao princípio da noite, recebi na caixa do correio a newsletter do Centro Tecnológico do Calçado "Sapato Notícias" e, fiquei logo agarrado a esta história "Sapateiro de luxo em Nova Iorque":

"Nesses primeiros meses, Carlos passou muito tempo a observar o restaurante (Moi ici: Observar, ver como fazem os melhores, ver o que sai fora da norma, aproveitar a positive deviance) Carnegie Deli, que conseguia ver da sua casa na Sétima Avenida. "Tinha sempre uma fila enorme de pessoas", lembra. O empresário comeu no restaurante e achou que "era semelhante a centenas de outros delis." Perguntou, então, a outro cliente porque o espaço estava sempre cheio. "Porque criou fama já há muitos anos", responderam-lhe. E Carlos decidiu: "É disso que eu preciso." (Moi ici: Quase diria que é o momento do clique... é mais do que juntar os ingredientes, é preciso o intangível)
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"A partir desse dia, trabalhei apenas com esse objetivo. Sou muito teimoso. Nunca pensei no tempo que ia demorar, apenas qual seria o destino", (Moi ici: Aqui recordo o começar pelo fim. O viajar ao futuro para definir o ponto de chegada e voltar ao presente para o transformar) explica. O empresário percebeu que os americanos que compravam sapatos baratos continuariam a fazê-lo (Moi ici: Percebeu que certo tipo de clientes não mudariam e, por isso, não faria sentido tentar servi-los) - os seus clientes era quem investia em calcado de luxo. (Moi ici: Identificou os clientes-alvo que queria servir, tendo em conta o seu ADN) Percebeu também que tinha de esquecer os outros serviços e concentrar-se nos sapatos, (Moi ici: Concentrou a sua atenção e recursos naquilo em que podia fazer a diferença)  mas insistiu em tudo o resto: insistiu em manter a loja, com a renda caríssima, no mesmo local; insistiu que o funcionário colocasse a gravata todos os dias; insistiu que a qualidade do serviço fosse a melhor, mesmo que tivesse de perdesse dinheiro. Ao mesmo tempo, combatia as saudades da mulher, francesa, e dos dois filhos, que esperavam em França para se juntar ao pai.

"Foi uma luta. Não quis sair deste sítio. Queria estar no centro, na rua principal, queria que os meus clientes fossem pessoas ricas, dispostas a pagar o serviço que queria vender. Tive de investir o tempo necessário, dediquei muito tempo a este negócio. Não se cria um negócio, para o qual quase não haviam clientes, de um dia para o outro." Passado algum tempo, no entanto, começou a resultar. "Demorou talvez uns 18 meses." Alguns anos depois, mudou-se para um espaço maior na mesma rua.
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A loja chamava-se Shoe Service Plus, mas o nome começou a criar problemas. "Queria registar a marca e não podia por que era um nome muito comum." Mudou para Leather Spa e aproveitou para refinar a imagem. (Moi ici: Brilhante!!!) Forrou as paredes a cabedal, comprou balcões e prateleiras de madeira escura, com puxadores dourados, e acentuou tudo como pormenores num tom exato de cor-de-laranja, que escolheu depois de muita hesitação. Com a nova identidade, veio a gama de produtos Leather Spa: atacadores, ceras, palmilhas, cremes. Carlos admite que "foi um risco muito grande, um grande investimento", mas diz que compensou. "Deu me uma identidade que não tinha."
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Quando os clientes de lojas de luxo como Manolo Blahnik, Christian Louboutin, Jimmy Choo, Chanel, Gucci, Fendi, Fendi ou Salvatore Ferragamo querem reparar ou personalizar os seus sapatos, também é na Leather Spa que confiam. Todo o negocio está voltado para este mercado de luxo, cada pormenor, como as solas de um vermelho muito específico, que o português mandou fazer em vários países do mundo, para ser exatamente igual ao da marca Louboutin, e que apenas os chineses conseguiram imitar."

Faz bem a ponte para o livro de Calloway, "Becoming a Category of One".

Curiosidade do dia

Imagem retirada daqui.
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As sobrancelhas fizeram-me logo lembrar do velho Leonidas Brejnev.

Boas notícias

"A venda de mercadorias ao exterior voltou a acelerar em Novembro, ao registar uma variação homóloga de 7,2%, superior à subida de 4,5% registada em Outubro. É a quarta taxa mensal homóloga mais elevada do ano de 2013. É também o sexto mês em que o valor das exportações supera a fasquia mensal de 4 mil milhões de euros, ao elevar-se a 4,2 mil milhões de euros."

Trecho retirado de "Crescimento das exportações volta a acelerar em Novembro para 7,2%"

Coisas que a tríade nunca lhe dirá

"The cost of providing your product or service tells you the lowest price you can charge, but it does not tell you the right price.
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Do not be tempted to take your costs and simply add a percentage for profit. You will be leaving money on the table but, more importantly, you will be sending the wrong signals to your customers.
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If all you value about your product is the ingredients that go into it, you will signal to your customers that there is little reason to buy from you, except to save themselves the trouble of putting the ingredients together on their own. To give your customers something to believe in, a reason to buy from you as well as a reason to pay attention to the experience of consuming your product or service - and to make a profit that is worth the time and passion you put into your business - you must find a way to charge a price based on the value you give to your customer, and not the cost you incur in doing it."

Trecho retirado de "The Psichology of price" de Leigh Caldwell.

"Mas claro, o Estado garante milhares de exames"

Há aquela história do velho comerciante que tinha em cima do balcão uma taça com muitos lápis, e que não se importava de perder dinheiro na venda de cada lápis, individualmente, porque, dizia ele, conseguia compensar na quantidade muito grande que conseguia vender.
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Hoje, voltei a ouvir essa história na "Revista de Imprensa" (ouvir a seguir ao minuto 2:13) na Antena 1, antes das 8h30. Só não sei é se o autor da história é o leitor da Antena 1 ou o Correio da Manhã.
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Assim, segundo o relato:

"Os privados recusam doentes do SNS para a colonoscopia, é que o Estado paga 200 euros por exame que no privado custa 400.
Mas claro, o Estado garante milhares de exames"

Lindo...
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BTW, recordar de Novembro passado "Há quem pague do seu bolso colonoscopias prescritas pelo centro de saúde"

Sísifo não desiste

Era capaz de jurar que, aquando da minha leitura de "Antifragile", tinha sublinhado este trecho:

"In order to progress, modern society should be treating ruined entrepreneurs in the same way we honor dead soldiers, perhaps not with as much honor, but using exactly the same logic (the entrepreneur is still alive, though perhaps morally broken and socially stigmatized, particularly if he lives in Japan). For there is no such thing as a failed soldier, dead or alive (unless he acted in a cowardly manner)—likewise, there is no such thing as a failed entrepreneur or failed scientific researcher, any more than there is a successful babbler, philosophaster, commentator, consultant, lobbyist, or business school professor who does not take personal risks."

Contudo, em "Duas culturas bem diferentes" sublinhei o trecho que se lhe segue:

"My dream—the solution—is that we would have a National Entrepreneur Day, with the following message:
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Most of you will fail, disrespected, impoverished, but we are grateful for the risks you are taking and the sacrifices you are making for the sake of the economic growth of the planet and pulling others out of poverty. You are at the source of our antifragility. Our nation thanks you."

Ontem, via Twiiter, já não sei como, cheguei a isto "National Failure Day Celebrated Today"...
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Recordar "Portugal dos empreendedores: Não eram criadas tantas empresas em Portugal desde 2009" e relacionar com o mito de Sísifo:

A propósito de:

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Fixei, da minha última leitura, "Decisive" de Chip e Dan Heath que 60% dos restaurantes nos Estados Unidos fecham durante os seus primeiros 3 anos de vida.
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Recordar estes 96% de mortalidade...

Acerca dos preços

Curiosidade do dia

Relacionar "Parceria entre o IEFP e empresas privadas de emprego avança no primeiro semestre de 2014" com "Modelo de negócio alternativo ao IEFP"

''And that’s why you’re a commodity"

"Occasionally, I’ll talk with people who tell me that in their type of business, it’s all about price. They will say that their buyers look strictly for the lowest price and that there’s nothing else that will really influence them. If that is really true, then you quite literally have only two choices. You have to figure out a way to have the lowest price and still make a profit, or the game is over for you.
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If, in fact, the business you’re in is all about price, either figure out how to have the lowest price and still make a profit or find something else to do. However, what’s more likely true is that you’re just taking the easy way out and blaming your failure to differentiate on your mistaken belief that your customers only consider price, which is seldom reality. Buyers of anything are looking for value. They are looking for a way to solve problems or create opportunities. No matter what the buyer says, price is never the only consideration. Value always has and always will be the primary buying factor.
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It’s funny, isn’t it? People want to know what they can do to be innovative, to transcend commodity, and to differentiate from their competition. But my experience has been that when you suggest something to them that might just do the trick, they too often say, “But that’s not done in this business.” And that’s why you’re a commodity."

Trecho retirado de Joe Calloway em "Becoming a Category of One"

Curiosidades acerca dos estaleiros de Viana e dos sem-espinha

Curioso!
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Curioso, relacionar esta conversa:

"Os Estaleiros "têm sido quase o centro de emprego de Viana do Castelo, onde temos um quadro de pessoal excedentário e desadequado""

Com esta exigência, do tempo em que o governo ainda pensava vender os estaleiros:

"O Governo quer vender a totalidade dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo (ENVC), sendo uma parte reservada aos trabalhadores. O restante será para um accionista de referência que tem de cumprir um conjunto de condições, nomeadamente a maximização dos actuais postos de trabalho." 

Curioso relacionar a conversa lá de cima e o título do artigo "Estaleiros "têm sido quase o centro de emprego de Viana do Castelo"" com os comentários feitos por este engenheiro anónimo de província em Julho de 2011 aqui:

"Pelo que li e ouvi os ENVC querem cortar 380 trabalhadores, ou seja, os ENVC terão cerca de 760 trabalhadores...
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Todas as empresas de média e grande dimensão que conheço, na área da metalomecânica não têm esta política de ter toda a mão de obra a seu cargo. Vendem produtos que têm um ciclo de venda muito longo, tendo toda a mão de obra a seu cargo, qualquer proposta que façam vai ter de pagar os salários dos trabalhadores parados e a laborar, logo, vai ser muito pouco competitiva. Depois, porque tem muitos trabalhadores vai ter tendência a procurar os trabalhos que dêem trabalho aos seus trabalhadores, precisamente aqueles projectos onde têm menos hipóteses de serem competitivos.
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Qualquer empresa de metalomecânica com uma gestão com 2 dedos de testa, e temos muitas graças a Deus - as exportações de metalomecânica não automóvel cresceram estratosfericamente nos primeiros 4 meses do ano - começou a fazer, há mais de uma década o que as gestões dos ENVC nunca fizeram. Ter os craques especialistas no quadro (Moi ici: Comparar com o texto do artigo "há ali boas competências, mas muita ineficiência") e subcontratar a produção bruta a pequenas empresas que podem fazer muita coisa e que, por isso, raramente estão paradas, podendo praticar preços muito mais competitivos."

BTW, as palavras do administrador responsável pelo pelouro dos recursos humanos, Jorge Moreira de Pinho são um autêntico hino ao pior que se pode esperar de termos empresas na mão do Estado e, termos comissários políticos sem espinha, capazes de bater o pé e ter opinião.
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Depois de ter dito e reconhecido:

"Os Estaleiros "têm sido quase o centro de emprego de Viana do Castelo, onde temos um quadro de pessoal excedentário e desadequado""

Tem a coragem de dizer:

"Se o nosso accionista tivesse definido que o futuro seria para manter o máximo de empregos o conselho de administração seguiria esse desígnio"."

E pensar no futuro da empresa? E defender o futuro da empresa contra a ignorância dos governos e e o egoísmo natural dos trabalhadores, que querem manter postos de trabalho já não justificáveis economicamente?
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E, se se declara tão subserviente perante a vontade do accionista, como é que logo a seguir, repete o meu comentário de 2011 e diz:

"Para Moreira Pinho, o problema tem sido a existência de "uma má gestão de recursos humanos", concordando, assim, com a intervenção de uma das deputadas presentes na comissão. "Esta empresa precisa de uma mudança de liderança muito grande. Não é possível gerir uma empresa industrial com modelos de negócio dos anos 60 e o nosso objetivo era mudar esse modelo", se não se tivesse avançado para a venda à Martifer."

Ou seja, no seu íntimo reconhece que o quadro de pessoal era desadequado mas, para manter o emprego, estava disposto a seguir as ordens do governo.
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E, no final:

"Aliás, de acordo com Moreira Pinho, essa mudança deveria ter ocorrido muito antes.  "O modelo de governance que temos é desaquado, mas ao longo dos anos anos todas as administrações apresentaram este modelo e não sabemos porquê", reparou.
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"Não sabemos explicar" ou "Não sabemos porquê" é uma das expressões que mais se têm ouvido, sobre as razões que levaram os Estaleiros de Viana à chegar um passivo de 299 milhões de euros em 2012, ou seja, falência técnica."

Este anónimo engenheiro de província sabe explicar, basta ver os critérios de avaliação do desempenho pelos quais eram avaliados os administradores dos estaleiros, os critérios usados para as suas escolhas...

“this is the inception of an industrial revolution”

Julgo que é a primeira vez que leio outra pessoa sobre esta possibilidade, assim, com esta ênfase.
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Em "Why the Real World Will Matter More in 2014":

"you see a distinct, welcome trend away from screens and toward the real world.
...
this tilt toward technology in the real world will create value in entrepreneurship and improvements in everyday life will be literally seen and felt.
...
many of us are beginning to hear stories about everyday consumer uses for 3D scanners and printers. With these applications we see a vanishing distance—literal and cognitive—between manufacturing and consumer need. From the new vantage point of the burgeoning “maker movement,” we perceive ourselves as a one-person supply chain: in-shoring happens right in our own basement.
...
 “this is the inception of an industrial revolution.”"

A previsão há muito feita neste blogue de uma revolução naquilo a que chamamos emprego, naquilo a que chamamos supply-chain, naquilo a que chamamos "democratização" da produção. Conseguem imaginar as consequências disto... as peças de dominó mais distantes, a nível de empregos, educação, impostos, relações entre pessoas, modas, comércio, empreendedorismo, estatísticas, ...?
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Fiz logo a conexão com esta outra leitura de hoje "Business's Worst Nightmare: Big Bang Disruption" e com "Thousands of the World's Internet-Connected Things in One Place"

Outra perspectiva interessante do artigo referido inicialmente, da qual nunca tomei consciência do que significava, embora a referisse várias vezes nesta série:

"[wearables] offers the kind of useful feedback once available only to world-class athletes at a sports lab with a team of researchers and coaches. Now anyone can now see things with an expert eye, though autonomously and at a fraction of the cost."

Viajar até ao futuro e voltar

Ontem, o dia começou com esta recomendação de leitura do Paulo Peres "Sizing New Markets -- Five Solutions and Four Traps".
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Fiquei preso quando li logo no início aquele:

"Companies need to start this task with the end in mind. 

A preciosa lição que há muitos anos aprendi com Stephen Covey.
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Entretanto, ao final do dia, durante o jogging ouvi a parte final de "Decisive" de Chip e Dan Heath onde o tema da viagem ao futuro voltou a aparecer:

 "Even if we have a pretty good guess about the future, the research on overconfidence suggests that we’ll be wrong more often than we think. The future isn’t a point; it’s a range:
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How can we learn to sweep a broader landscape with our spotlights—to attend to the bookend of possibilities ahead? Psychologists have actually created some simple tools for exactly this purpose.
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It is November 2020 and something historic has just happened: The United States has just elected its first Asian American president. Think about all the reasons why this might have happened.
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Russo and Schoemaker have found that when people adopt the second style of thinking—using “prospective hindsight” to work backward from a certain future—they are better at generating explanations for why the event might happen. You may have experienced this yourself. The second scenario feels a bit more concrete, offering firmer cognitive footholds.
...
Prospective hindsight seems to spur more insights because it forces us to fill in the blanks between today and a certain future event (as opposed to the slipperier process of speculating about an event that may or may not happen).
...
A postmortem analysis begins after a death and asks, “What caused it?” A premortem, by contrast, imagines the future “death” of a project and asks, “What killed it?” A team running a premortem analysis starts by assuming a bleak future: Okay, it’s 12 months from now, and our project was a total fiasco. It blew up in our faces. Why did it fail?
...
When we bookend the future, it’s important to consider the upside as well as the downside. That’s why, in addition to running a premortem, we need to run a “preparade.” A preparade asks us to consider success: Let’s say it’s a year from now and our decision has been a wild success. It’s so great that there’s going to be a parade in our honor. Given that future, how do we ensure that we’re ready for it?"

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Trechos retirados de "Decisive" de Chip e Dan Heath

Curiosidade do dia

"Ordenados em atraso e despedimentos na União de Sindicatos"
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Interessante este ponto:

" Por outro lado, o facto de estarmos há cerca de dois anos sem realizar qualquer curso de formação profissional, colocou-nos numa situação muito complicada","

The seven principles of pricing

Gostei:

"1. Pricing should be based on the value to the customer, not the cost to you.
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2. Prices should be tangible, so your customers can see what they get for what they pay.
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3. Prices should be comparable — on terms that you control.
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4. If you want to change your prices, you must reframe the service or product.
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5. Price differentiation is the key enabler of profit.
6. Pricing communication shapes the client's perception of value.
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7. You must be prepared to lose some sales in order to increase profits."

Retirado de "The psychology of price" de Leigh Caldwell

O que é que a sua empresa está a fazer de diferente hoje...

No Verão de 2008 desenhei esta figura:

Durante décadas, o preço do dinheiro foi embaratecendo. Por isso, foi possível enveredar por estratégias cada vez mais híbridas e com menos risco associado. Assim, a rentabilidade, o retorno do capital investido seguiu um caminho de decréscimos sucessivos:

Hoje o filme é outro... qual o preço a que fica o dinheiro?
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Qual o retorno que o capital investido tem de ter para não haver barraca?
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O que é que a sua empresa está a fazer de diferente hoje para aumentar a rentabilidade do capital investido?

Acerca da acções da Nobre

Ontem, neste postal, o Bruno lançou-me um desafio, comentar este artigo "Crise leva Nobre a acabar com 30% dos produtos".
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Cá vai a minha opinião:
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A Nobre canaliza cerca de 80% da sua produção para o mercado interno, como o mercado interno perdeu poder de compra, faz todo o sentido repensar a oferta para esse mercado:

"Se com a crise os portugueses não compram certos produtos, alguns mais caros, então não vale a pena tê-los à venda.
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Assim, mantendo o foco dos produtos na tradição, através do fiambre da perna extra ou das salsichas tipo Frankfurt, a Nobre descontinuou produtos que não tinham saída."

Primeiro passo, reduzir as perdas da empresa.
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Segundo passo, apostar naquilo que vende, naquilo que faz o dinheiro entrar nos cofres:

"E apostou em produtos com preços mais em conta, alargando a gama de um euro, lançada em 2011. "Inicialmente, havia dúvidas da parte do cliente [super e hipermercados], porque já existiam as gamas de marca própria que cobriam a necessidade de preço baixo", explica Rui Silva. Mas foi um sucesso enorme." 

Ao ler este trecho lembrei-me disto "Low-end and high-end consumers"... os verdadeiros pobres não compram os bens com o preço unitário mais baixo. Comprar o preço unitário mais baixo obriga a comprar grandes quantidades, algo que não está ao alcance deles. Assim, a gama de um euro, parece ser uma boa opção para um mercado com menor poder de compra. Por outro lado, a tradição da marca Nobre pode ser um sinal de segurança para quem quer comprar barato. E pode ser que, no final, o preço unitário não tenha descido grande coisa em relação ao passado... é uma acção de pricing interessante, a nível de percepção do preço, as pessoas concentram-se no que vão pagar e não na quantidade que vão levar.
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Por isso, gostaria de perceber qual o impacto nas contas da empresa destas medidas, arrisco que tenham sido positivos, mesmo a nível de margens.
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Recordar a grande lição da ALL e das suas 4 regras fundamentais em "Switch - acerca da mudança (parte VII)"

Curiosidade do dia

Ontem, durante o meu jogging, tirei estas fotos:

No próximo Verão estes campos vão exibir imponentes exemplares de milho para forragem com mais de 2 metros de altura, por agora, estão alagados, em pousio.
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Se a economia é uma continuação da biologia... então, as recessões não são nada de anormal... são o equivalente a este período de pausa, para ganhar folgo para um novo ciclo.

O uso do BSC durante uma reconversão (parte I)

A dor é um sinal, recordar "O que é que acontece durante uma reconversão?".
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Sem dor, como é que uma empresa reconhece que precisa mudar de vida? Sem dor, como é que uma startup descobre que o que está a testar não tem futuro?

"Decline occurs, in their view, when an organization fails to “anticipate, recognize, avoid, neutralize, or adapt to external or internal pressures that threaten the organization‟s long-term survival” (Weitzel & Jonsson, 1989, p. 94). In the absence of appropriate corrective measures, organizations in decline will proceed through the following five stages:
- Blinded. Organization is unable to recognize adverse changes; decline begins.
- Inaction. Organization recognizes problems, but does not take corrective action due to perceived costs of reform or confusion about appropriate responses; decline becomes noticeable.
- Faulty Action. Organization takes some form of action, but response is ineffective due to incorrect decisions or inadequate implementation.
- Crisis. Internal disunity grows as organization recognizes that drastic action is needed, but not occurring. Leaders may be ousted, and revolutionary changes proposed; last chance for reorganization and reversal.
- Dissolution. Reform efforts have failed, stimulating intense internal conflict and the exit of key members and personnel. Regardless of effort level, the demise of the organization can no longer be avoided.
...
Ironically, a record of past success and recent´growth can lead to overconfidence and a failure to allocate resources (Moi ici: Recordar o recente "O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade") to the task of problem detection and effective scanning of the environment.
...
In the second stage, the organization recognizes signs of declining performance, but fails to take corrective action. At this point, the signs of decay will be manifested unambiguously in declining profits and sales or, in the case of voluntary organizations, in declining membership.
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There are several reasons why an organization may fail to respond adequately: the possibility that the threat may turn out to be temporary encourages hesitation to act; the pursuit of reforms is costly and disruptive; the incumbent leadership may be deeply associated with and committed to the current strategy (which previously functioned well); or the leadership may lack the knowledge and skills necessary to plan and implement reform. As decline deepens, leaders manifest signs of “denial, avoidance, resistance, or procrastination,” and are tempted to cover-up or distort negative information.
...
When an organization enters the third stage, overt indicators of declining performance continue to multiply, but corrective action is inappropriate or ineffective, or fails to be implemented effectively. The organizational response may fail because the leaders are drawn to quick, expedient, and incremental changes, or simply to those that are easiest and least expensive, rather than pursuing the major and costly reorientations that are needed. Leaders are likely to implement “efficiency and cutback measures, using the same structures, processes, and personnel, and retaining the same power structures”

BTW, aplicando este modelo ao país, o que caracteriza a 4ª etapa é tão familiar:

"When an organization reaches the crisis stage, a major reorientation and revitalization must take place or the organization will suffer drastic and certain failure. At this point, growing evidence of failure produces chaos, anger, divisiveness, and much talk of the need to get “back to basics.”" (Moi ici: As famosas "Reformas estruturais")

Trechos retirados daqui.
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Interessante, também, "Recognizing Decline: The Role of Triggers"

O futuro do emprego em Mongo

Um tema já várias vezes abordado aqui no blogue, Mongo vai mudar a forma como o emprego é visto, tema desenvolvido em "The Rise of the Naked Economy: How to Benefit from the Changing Workplace" (aqui, por exemplo).

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Os sinais da evolução estão por todo o lado:
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Por exemplo em "The Rise of Invisible Work" (onde se fala do emprego criado e não contabilizado)

"In the previous year, according to numbers crunched by the consulting firm HR&A Advisors, Airbnb had helped generate $632 million in economic activity throughout town, supporting 4,580 "jobs." Its hosts – individuals often held up as direct competition to major hoteliers – were making on average $7,530 a year renting out their homes. And the visitors they welcomed stayed longer (6.4 nights on average) than the typical New York tourist, and spent more money in the process ($880 at New York businesses).
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So far, the sharing economy’s impact has been largely unseen because we (and the Bureau of Labor Statistics) are used to counting employment in whole jobs, or part-time jobs, not something-I-do-on-the-side-while-I-freelance jobs.(Moi ici: Recordar o caso português dos empresários em nome individual em "Estou sempre a aprender") Currently, companies like Airbnb, and Etsy, and Sidecar enable tens or hundreds of thousands of people who are even further down the food chain than “small businesses.” They’re micro-entrepreneurs doing something so nontraditional we don’t even know how to measure it.
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There’s a creative destruction element to the sharing economy that theoretically threatens hotels or cab companies, or even the auto manufacturers who used to build and sell cars to 25-year-olds who’d now rather use Zipcar instead.
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The sharing economy is fundamentally premised on new technology, and it's creating new jobs exactly like this for the developers and programmers on the back end of Etsy’s platform or SideCar’s app. But that’s not the most interesting part of this story.
“eBay’s impact hasn’t been on the thousands of tech jobs it created for eBay,” Sundararajan says, “but on the hundreds of thousands of sellers it created.”
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That’s where the real economic impact here lies, and it’s not actually clear if all of those people – Uber drivers, Etsy sellers, Airbnb hosts – need more complex skills than what was required of them a decade ago. If you sell furniture on Etsy that you built with a Makerbot 3D printer that you keep in your living room, your skills probably have grown more advanced.
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But, for the most part, the sharing economy is not creating new machines that people must learn to use to produce more stuff. It’s creating new marketplaces to access familiar things in better ways.
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“Google comes, hundreds of tech jobs are created, and there’s a lot of hoopla about these things,” he says. “Meanwhile, Etsy is quietly creating massive amounts of employment, and they’re not counted as jobs.”"

 Por exemplo em "Flexibility: The New Definition of Success":

"Right now, and perhaps even more so in the future, success may be about maximal autonomy and flexibility to do interesting work and get paid a living for it, as opposed to vertical ambition."

Por exemplo em "The art and craft of business":

"The maker movement can no longer be dismissed as just a bunch of tech-loving amateurs. In November Etsy published a study based on a survey of 5,500 of its American sellers, of whom 88% were women. Although 97% worked from home, 74% said they considered their Etsy shops to be businesses, not hobbies. Although most said they used Etsy to top up earnings from other work, 18% said that it was their full-time job. Mr Dickerson sees this as the start of a trend, particularly among women and under-30s, towards work with flexible hours, based on a personal interest and done at home.
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Maybe. But the rise of Etsy may say more about consumers than about sellers. “People are getting tired of the same old big-box retail products,” says Mr Dickerson, adding that young adults in particular are attracted by the life stories of the sellers whose products they buy. Presumably with Amazon in mind, he says this “could not be more different than mass-produced items delivered to you by drone.”"

Acerca do poder em Mongo

Não li o livro, mas a consulta do índice de "The End of Power: From Boardrooms to Battlefields and Churches to States, Why Being In Charge Isn't What It Used to Be" (videos aqui e aqui) leva-me a crer que se trata de uma mensagem em sintonia com a metáfora de Mongo aqui defendida.
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Aplicável também ao poder das corporações, das empresas grandes.

Curiosidade do dia

Daqui.

Acerca das conservas

Depois de as suas exportações terem crescido 14,6% em 2012, face a 2011, 2013 terá sido o melhor ano de sempre em exportações do sector conserveiro (em Setembro as exportações cresciam cerca de 24% face a 2012).

"Entre 2010 e 2012, as exportações de conservas cresceram 32,7% em quantidade (de 33 155 toneladas para 44 mil toneladas) e 39,8% em valor (de 132,6 milhões para 185,6 milhões de euros)." (daqui)

No entanto, o que mais me seduz no sector é a capacidade de sobrevivência das marcas que se direccionaram para os mercados-gourmet.
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"Sete conservas de peixe portuguesas que andam nas bocas do mundo".. até para Espanha, apesar da maior frota do mundo e da força e qualidade da Galiza.
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Vender latas de 90 cêntimos a 15 euros a unidade...

"most farmers aren’t naturally value-added producers"

Um longo e interessante artigo sobre o by-pass à distribuição grande em "From Farm to Table", um tema abordado ainda há poucos dias aqui no blogue.
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A descrição de um estado de desenvolvimento em que os mercados de produtores locais já estão saturados e é preciso dar o passo seguinte:

"“Farmers’ markets aren’t sexy anymore,” ... “The problem is that we were really good at launching farmers’ markets, and we launched a whole bunch of them, and we gave them just enough rope to hang themselves. So now there’s all these farmers’ markets that have really low capacity.”
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Farmers’ markets account for less than 1 percent of food sales in the United States. They are the window dressing. If the sustainable food movement is to become a true movement with any measurable impact on the way America feeds itself, it must find a way to reach beyond the early adopters. It must make it much easier for local producers and consumers to find each other. It must restore the regional infrastructure that withered with the rise of the national distributors, who have little interest in working with local operations. What we need is a system of local “food hubs” that can process and bundle local foods and deliver them to the places where America eats."

Interessante:

"“The farmers were complaining about not making enough money. The only way farmers are going to make more money is by getting more value out of their products. But I think it’s fairly safe to say that most farmers aren’t naturally value-added producers.”
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How do you “value-add”? “Through processing. Through delaying the availability of a product until you can get a higher price—storage. By getting your product to places that you haven’t had it in the past—distribution. And by running your business better—incubation.”"

E claro, uma filosofia que se saúda neste blogue:

"In fact, Robin purposely founded the Mad River Food Hub as a for-profit enterprise. “One of our core values was that we would not take any public funds for operations. If you have grants coming in, then your organization is sustainable only as long as the grants are coming in. We live and die on our own. There’s no one here to save us. The only way we can bring money into the organization is by adding to the success of companies using the food hub.”" 

"the Internet on crystal meth" e Mongo (parte III)

 Parte I e parte II, e "O futuro pode muito bem passar por meter código naquilo que já existe" (parte I e parte II).
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Mais um exemplo "Hyundai's 2015 Genesis will let you lock the doors through Google Glass":

"The automaker plans to launch a Blue Link app for Google Glass that offers Genesis owners the same remote services they'd get through a smartphone, including basic remote control, maintenance updates and the option of sending Google Maps directions to the car."

Curiosidade do dia

Fotos tiradas na Terça-feira de manhã. Antes do temporal deste Sábado, o raquítico rio Antuã já estava assim em Estarreja.

Uma Tragédia dos Comuns

“France is dying a slow death. Socialism is killing it. It’s like a rich old family being unable to give up the servants. Think Downton Abbey.”
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"When I began to look around, I saw people taking wild advantage of the system.
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When you retire, you are well cared for. There are 36 special retirement regimes – which means, for example, a female hospital worker or a train driver can retire earlier than those in the private sector because of their “harsh working conditions,” even though they can never be fired.
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But all this handing out of money left the state bankrupt.
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The government is so inward looking and the state fonctionnaires who run it are so divorced from reality that it has become a country in denial."

Trechos retirados de "The Fall of France" e recordar que França é o país mais anti-Mongo.
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BTW, conjugar com "Freedom and the Public Goods"

Acerca da economia de Mongo

Este texto "Forget Mega-Corporations, Here’s The Mega-Network" é tão bem vindo. Recordar:

• O fim do modelo económico do século XX
• O poder potenciador das redes no Estranhistão
• Um mundo novo de possibilidades

As Mega-corporações das novelas cyber-punk jazem ou cairão como caiem todas as Torres de Babel

Acerca da impressão 3D na produção

Daqui "Stratasys Primes Market for 3-D Revolution":

"WSJ: The prototype stage is such a big part of manufacturing. Is there any idea that [3-D printing] would move into the actual manufacturing stage itself?.
Mr. Jaglom: Well, we're already there, roughly 10% of all our applications are in the manufacturing sector.
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There's actually a department at Stratasys that wakes up, goes to work every day and comes home at night thinking only of manufacturing and are measured on that."

Daqui "Adding and taking away":

"machine-tool makers are beginning to recognise 3D printing is going to be important in the factory of the future, not just for making models and prototypes (as is already happening) but also finished goods. The second is that additive manufacturing can complement subtractive manufacturing, as well as compete with it. If it work—and sells—the Lasertec could be the first of many such hybrids.
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Subtractive manufacturing, in which a milling machine cuts shapes from metal blocks, may waste as much as 95% of the original material. By building something additively, even to only approximately the right shape, and then milling it, such wastage, the company reckons, can be reduced to around 5%.
Moreover, the object can be milled every time a new layer is added. This means smooth internal surfaces can be created inside what eventually becomes a solid object—something previously possible only if an item was made by joining together components that had been milled separately. With its ability to add and remove materials that include aluminium, brass, copper, stainless steel and numerous alloys, the hybrid Lasertec can also be used to repair items that are worn, or even broken. A case, perhaps, of old and new technologies coming together to produce more than the sum of their parts."

 Do "Morgan Stanley Blue Paper: Capital Goods: 3D Printing"

"we think the 3D printing market can grow from $2bn today to $9bn in 2020, a 20% CAGR, to become a sizeable market in capital goods and appliances. Our bull case sees a 34% CAGR to $21bn in 2020 – bigger than the injection moulding market today and about 25% of the size of the CNC machine industry.
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3D printing – or additive manufacturing (AM)
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3D printing – AM systems manufacturers believe it is no longer just a design tool …Perhaps the most controversial question on the industry today is the perceived crossover from prototyping into mainstream manufacturing. In a recent survey, leading independent consultants Wohlers Associates asked 31 manufacturers of professional-grade AM systems and 74 service providers what their parts were being used for. The perhaps surprising result is that the largest category (28%) is for functional parts, whereas prototypes for fit and assembly was 18% and for prototype tooling 11%. The implication here is that 3D printing is no longer just a ‘design tool’ and has already found its niche in mainstream manufacturing."

Vai ser interessante quando os consumidores perceberem o que pode ser feito por eles ou sob as suas indicações:

Acho sempre interessante, nestas análises, nunca colocarem a questão de as próprias indústrias serem afectadas por uma verticalização feita na óptica do consumidor ou de "novos artesãos".

Curiosidade do dia

Onde está o Wally?

Acerca da resiliência

"Resilience is the best strategy for those realistic enough to admit that they can't predict the future with more accuracy than others.
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most competitions aren't winner take all. Most endeavors we participate in offer long-term, generous entrants plenty of rewards. Playing the game is a form of winning the game. In those competitions, we win by being resilient. (Moi ici: Nem de propósito. Ainda esta manhã recordei Beinhocker e a sua citação)
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Unfortunately, partly due to our fear of losing as well as our mythologizing of the winner-take-all, we often make two mistakes. The first is to overdo our focus on accuracy, on guessing right, on betting it all on the 'right' answer. We underappreciate just how powerful long-term resilience can be.
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And the second mistake is to be so overwhelmed by all the choices and all the apparent risk that instead of choosing the powerful path of resilience, we choose not to play at all. Denial rarely pays."

BTW, resiliência não conjuga bem com endividamento para lá do razoável.

Trechos retirados de "Accuracy, resilience and denial"

O sucesso passado é um perigo, porque cria uma nova realidade

E Joe Calloway em "Becoming a Category of One" continua a merecer ser lido.
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Recordando o postal de ontem "Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro" e aquele momento em que a taxa de esemprego chegou aos 3,9%, julgo que estes trechos explicam parte do que aconteceu:

"Success Means You Know What Used to Work (Moi ici: Julgo que há uma frase de Hayek neste mesmo sentido)
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The way you used to do it won ’ t work much longer. It ’ s not because you ’ re necessarily doing anything wrong, it ’ s just that everything about the way we do business is changing. It ’ s changing now, as you read this. And it ’ s going to keep on changing. (Moi ici: Basta olhar para os jornais para ver essa mudança. Por exemplo, o esboroar do modelo de negócio da Nespresso em "Nespresso brews plans to see off rivals", uma alteração local que muda uma certa paisagem competitiva "London Tube plans grocery services at stations". BTW, acho estranho que só agora é que o Tube se tenha lembrado desta possibilidade. Como dizem os especialistas do retalho "Location, location, location")
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It ’ s become a challenge to even defi ne what business you ’ re in anymore.
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New competitors are everywhere for everybody.
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Past Success Is the EnemyPast success can be, and usually is, the enemy of future success. This is a rule that I live by in my own business. What it means is simply that if you have a track record of past success, and you are
good at what you do, then I would say two things to you.
...
you have put yourself in a very dangerous position. When companies or individuals become successful, they inevitably experience the pull of an almost irresistible force — complacency. The greatest danger of past success is that you might relax into thinking that you “ know how this business works. ” Every successful company must be on guard against the threat of complacency. You have to create a sense of urgency every day in every thing you do.
...
if you ’ re successful, that means you know what used to work . If you ’ re successful, that means that you can compete and win in markets that no longer exist . They ’ re gone. The game starts over today and it will start over again tomorrow. ”(Moi ici: Não há direitos adquiridos, tudo está sempre em questão)
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don ’ t make assumptions about what will work tomorrow based on what worked yesterday, especially in the area of processes, procedures, strategies, and operations.
...
Prosperity can be very dangerous for any company. It can lead you to believe that you ’ ve cracked the code, or “ figured this business out, ” or that you “ know how this business works. ”
No. You know how it used to work. To stop and relax for more than a brief moment is one of the most dangerous things you can do in a marketplace that changes constantly."

E, para terminar, relacionando com o desempenho das empresas que, perante a derrocada do mercado interno, acordaram, nos últimos anos, para a necessidade de exportarem, este trecho:

"Looking back over my own career, it ’ s clear that some of the most significant periods of progress that I experienced were caused by what seemed at the time like crisis, not opportunity.
I had fallen prey to relaxing because my business was experiencing success and customers were happy, and I could see absolutely no reason to do anything other than what was already working. It was as if someone had installed one of those invisible fences around me, like the ones you would use to train your pet not to wander away from your yard. My invisible fence was made up of the boundaries that complacency had erected in my mind. I thought I was safe because nothing was changing."

Claro, o truque é este:

"learn to create their own sense of urgency without waiting for a crisis to come down the road and shake them out of complacency.
...´
Far from resisting change, they are running with change to create their own future (Moi ici: Abraçar a mudança, em vez de lhe resistir) rather than leave it to chance and circumstances that are out of their control."

E recordando a artesã:

"The product may not change, but the reasons people buy the product will change. Nothing stays the same.
Success Creates a New Reality
The very act of becoming successful demands that you change."

.A vida das empresas é este eterno ir e vir de estratégias, como as ondas numa praia... como aprendi com Beinhocker:

“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”

Sendo do contra (parte II)

Recordei logo o postal "Sendo do contra" ao ler este título "El mercado británico de la moda y el calzado crecerá más de un 22% en los próximos cinco años".
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Importante para quem prefere subir na escala de valor e avançar para ofertas de maior valor acrescentado.
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Interessante este parágrafo:

"los operadores de tamaño medio serán los que registren un menor crecimiento, como consecuencia de la fuerte competencia de las marcas de referencia. El estudio constata que las marcas bien definidas y con propuestas aceptadas mantendrán el liderazgo, mientras que continuarán sufriendo aquellas que traten de seguir las tendencias del mass market." 

Acerca da estratégia (parte II)

Parte I.
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E voltamos ao artigo de Roger Martin na HBR deste mês. Segue-se uma vertente cara a este blogue:

"Mistaking planning for strategy is a common trap. (Moi ici: Algures vai ser preciso fazer um acto de fé e avançar sem o conforto do excel)
...
(Moi ici: O que se segue é tão doentiamente comum) The focus on planning leads seamlessly to cost-based thinking. Costs lend themselves wonderfully to planning, because by and large they are under the control of the company. For the vast majority of costs, the company plays the role of customer. It decides how many employees to hire, how many square feet of real estate to lease, how many machines to procure, how much advertising to air, and so on.
...
Costs are comfortable because they can be planned for with relative precision. This is an important and useful exercise. Many companies are damaged or destroyed when they let their costs get out of control. The trouble is that planning-oriented managers tend to apply familiar, comfortable cost-side approaches to the revenue side as well, treating revenue planning as virtually identical to cost planning and as an equal component of the overall plan and budget.
...
There’s a simple reason why revenue planning doesn’t have the same desired result as cost planning. For costs, the company makes the decisions. But for revenue, customers are in charge.
...
that the predictability of costs is fundamentally different from the predictability of revenue. Planning can’t and won’t make revenue magically appear, and the effort you spend creating revenue plans is a distraction from the strategist’s much harder job: finding ways to acquire and keep customers."

E recordo o Engº Matsumoto e a sua expressão "É preciso tirar a cabeça de dentro do polimerizador". É preciso olhar para os clientes, olhar para fora da empresa...

Curiosidade do dia

"Encontrado o multiplicador entre o défice e a dívida"

E é isto...
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Vai ser um ano interessante, pela amostra.

"Why Segmentation Matters" (parte II)

Parte I.

"If your sales representatives are providing these high cost services to all customers without regard for return on sales, (Moi ici: "Return on sales", a base para a construção de uma curva de Stobachoff. Já a fez para a sua empresa?) then you are losing money. To that end, segmentation could benefit by determining which customers value the programs and are willing to pay for your services and which ones believe these programs are less useful. (Moi ici: E a sua segmentação, em que bases é feita? Geografia? Come on!!!)
...
Without a proper understanding of the segmented structure of the market, a pricing decision that is important and facing uncertainty may miss its mark. Understanding what makes your customers different from one another based on what they value is the required ingredient (Moi ici: O que é que eles valorizam e procuram? Qual o verdadeiro jo-to-be-done que está em causa?) for a successful needs-based segmentation that leads to more profitable pricing.
...
When it comes to pricing, segments based on value will be more productive.
...
Start with a good segmentation plan to identify customer value before thinking about setting price (Moi ici: Esta é para nós Paulo!))
...
The goal of segmentation is to identify what matters most to your target segments. One of the first steps is identifying your target segments based on the segment clusters that the database presents.
...
Establishing your segment offerings first before determining your price provides the sales force with the knowledge they need for a flexible and profitable negotiation.
...
Emphasize the importance of adhering to your price fences to avoid adding free extras that increase the cost to serve and dilute the integrity of your price fences.
...
To execute a value-based segmentation plan, tie it to a profitable sales strategy that distinguishes between profitable and unprofitable customers."

Reflexão sobre a competitividade, com ou sem euro

O Boletim Mensal de Economia Portuguesa, publicado pelo Gabinete de Estratégia e Estudos do Ministério da Economia, apresenta a figura que se segue para caracterizar o perfil das exportações portuguesas em termos de intensidade tecnológica:

Pessoalmente, considero que é uma caracterização infeliz.
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Claro que os políticos bem intencionados vão fazer tudo para aumentar o perfil dessa intensidade. E, por isso, aparecem as qimondas, verdadeiras aberrações para gáudio e erecção psicológica do turno da situação na altura.
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Pessoalmente, preferia uma estratificação baseada no valor acrescentado potencial. Se calhar as exportações de combustíveis estão enquadradas na metade superior da intensidade tecnológica e, os sapatos Armando Silva,  que estão à venda na Ginza, estão na metade inferior.
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Façamos, então, uma grande simplificação, vamos recuar a 1986 e admitamos que o perfil da produção portuguesa, em termos de valor acrescentado potencial, pode ser representado por esta figura (especulativa quanto às percentagens, o que interessa é o sentido da evolução):

Como já referi aqui no blogue várias vezes, com a adesão à então CEE, acabam as barreiras alfandegárias que protegiam o ecossistema da economia portuguesa e, ... é uma mortandade sobretudo nas empresas que competiam pela nata do mercado interno. As empresas de produção de bens transaccionáveis de baixo valor acrescentado potencial minimamente bem geridas não tiveram grandes problemas. Competiam pelos preços mais baixos em sectores onde as empresas dos países da CEE não queriam ou podiam competir. Aliás, até se reforçou o movimento de investimento directo estrangeiro para levantar empresas nesses sectores de competição pelo preço mais baixo.
Especulemos que o perfil tenha evoluído para este estado:

Era um ecossistema ajustado aquele tempo... a taxa de desemprego chegou aos 3,9% no ano 2000.
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Entretanto, volto a apresentar uma figura com uns números interessantes:

E volto a referir um acontecimento da viragem do século, 11 de Dezembro de 2001, data da adesão da China à Organização Mundial de Comércio como membro de pleno direito.
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E vejamos o que aconteceu a um país com moeda própria e sem a protecção laboral europeia, com a entrada da China em jogo.
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A evolução das taxas de importação de têxteis pelos Estados Unidos (Tabela 7):

Acham que esta evolução foi por causa do euro?
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Claro que não, com aquelas diferenças salariais lá de cima, seria impensável outra evolução para Portugal, com ou sem o euro.
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Estranho pois que economistas cheguem a conclusões diferentes das deste engenheiro anónimo de província. Em "Um guião político para as Europeias de 2014" leio:

"O problema maior da economia portuguesa foi, desde o final dos anos noventa, a sua progressiva perda de competitividade externa no quadro do Euro e a liberalização comercial e financeira promovida à escala continental pela integração europeia e aceite pelas elites nacionais."

Como se Portugal com o escudo não perdesse competitividade na mesma, dada a brutal diferença salarial para a China, numa economia adequada à competição pelo preço mais baixo.

Systeme D

Um texto interessante, um texto que também é sobre Mongo e a economia DIY:

"System D is a slang phrase pirated from French-speaking Africa and the Caribbean. The French have a word that they often use to describe particularly effective and motivated people. They call them débrouillards. To say a man (or woman) is a débrouillard(e) is to tell people how resourceful and ingenious he or she is. The former French colonies have sculpted this word to their own social and economic reality. They say that inventive, self-starting, entrepreneurial merchants who are doing business on their own, without registering or being regulated by the bureaucracy and, for the most part, without paying taxes, are part of “l’economie de la débrouillardise.” Or, sweetened for street use, “Systeme D.” This essentially translates as the ingenuity economy, the economy of improvisation and self-reliance, the do-it-yourself, or DIY, economy.
…
It is a product of intelligence, resilience, self-organization, and group solidarity, and it follows a number of well-worn though unwritten rules. It is, in that sense, a system. It used to be that System D was small—a handful of market women selling a handful of shriveled carrots to earn a handful of pennies. It was the economy of desperation. But as trade has expanded and globalized, System D has scaled up too. Today, System D is the economy of aspiration. It is where the jobs are.
…
A 2009 study by Deutsche Bank, the huge German commercial lender, suggested that people in the European countries with the largest portions of their economies that were unlicensed and unregulated—in other words, citizens of the countries with the most robust System D—fared better in the economic meltdown of 2008 than folks living in centrally planned and tightly regulated nations. Studies of countries throughout Latin America have shown that desperate people turned to System D to survive during the most recent financial crisis. This spontaneous system, ruled by the spirit of organized improvisation, will be crucial for the development of cities in the twenty-first century. The twentieth-century norm—the factory worker who nests at the same firm for his or her entire productive life—has become an endangered species. Even in China, where massive factories offer a better financial future than farming, they give no guarantee of job security. So what kind of jobs will predominate? Part-time work, a variety of self-employment schemes, consulting, moonlighting, income patching. By 2020, the OECD projects, two-thirds of the workers of the world will be employed in System D. There’s no multinational, no Daddy Warbucks or Bill Gates, no government that can rival that level of job creation. Given its size, it makes no sense to talk of development, growth, sustainability, or globalization without reckoning with System D.”

Systeme D, uma classificação que veio para ficar neste blogue!

Trechos retirados de “Stealth of nations: the global rise of the informal economy” de Robert Neuwirth.

Curiosidade do dia

E mais um exemplo dos riscos da concentração...

Um exemplo "Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas", e uma chamada de atenção "E os "cisnes negros"?"
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A ISO 22301...
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E mais um exemplo dos riscos da concentração "Swatch desestabiliza la producción de relojería suiza tras el incendio en su fábrica":

"El espacio de fabricación, ahora destruido, era el que se dedicaba a producir los movimientos utilizados en la mayoría de relojes hechos en Suiza y que Swatch no sólo utilizaba para fabricar sus piezas sino también para producir para terceros."

Recordar esta disputa "Swatch court decision looms over watch industry" ... quantos dos que há 2 anos protestaram contra a decisão judicial, estarão, agora, agradecidos?

Acerca do chocolate e da estratégia

Ainda consigo rastrear o dia, 20 de Julho de 1987. Fácil, foi o dia seguinte à eleição que levou à primeira maioria absoluta de Cavaco Silva e toda a gente na fábrica falava nisso.
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Fui entrevistado por um alemão(?), radicado em Portugal há muitos anos, mas a coisa não chegou a bom porto e, por isso, nunca cheguei a ingressar na fábrica de chocolates Imperial.
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Isso nunca me impediu de seguir de perto com curiosidade o percurso dessa empresa. Ao ler este artigo "O segredo da fábrica de chocolates", sublinho duas notas, uma positiva e, uma outra que me parece negativa, esperemos que o erro seja meu.
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Vamos à positiva:

" a Imperial prepara-se para fechar o ano com um doce crescimento de dois dígitos no volume de negócios, que ronda os 25 milhões de euros. Claro que o aumento da exportação deu uma ajuda. Um quarto da faturação é feita fora de portas, numa geografia variada
...
Mas o aumento das vendas não se esgota na exportação. Num mercado interno anémico e parado, a Imperial vai cometer a proeza de crescer 10%, o que significa que está a roubar quota à concorrência estrangeira."

Como é que se justifica este desempenho? Voltemos ao texto do artigo para obter a resposta da fábrica:

"O segredo da fábrica de chocolates Imperial consiste numa ágil combinação entre diferentes ingredientes: inovação, flexibilidade, qualidade e o hábil manejar do marketing na relação emocional forte que as suas marcas têm com o consumidor." (Moi ici; Sublinho só estes dois factores porque os restantes são só para o mercado nacional) 

Agora vamos à parte... talvez não seja negativa, talvez seja só a pulga atrás da orelha:
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Tenho medo desta conjugação:

"O segredo da fábrica de chocolates Imperial consiste numa ágil combinação entre diferentes ingredientes: inovação, flexibilidade, qualidade"

A que acrescento:

"só no último trimestre lançou no mercado 30 novos produtos - o que ajuda a perceber porque é que a Cotec a distinguiu com o Prémio Inovação 2012." 

Com esta outra informação:

"e a Suíça, onde bate o coração da indústria de chocolate e a maior cadeia alimentar do país acaba de encomendar toda a linha Jubileu." 

A minha pulga atrás da orelha é esta; de um lado, uma aposta na inovação, do outro, desconfio, uma aposta no volume se calhar com margens mais baixas, incapazes de suportar a aposta na inovação no médio-longo prazo. Ainda na passada segunda-feira tentei comprar uns produtos congelados da Maggi numa loja do Continente e fui informado que deixaram de trabalhar com o Continente. Há marcas que não estão para aturar as "tiranices" da distribuição grande. E, convém recordar:

"Concentration in food retailing in Hungary and in Switzerland surpasses the US’s retail concentration."

E perceber a situação na Suiça:

Quanto custa servir a cadeia de distribuição na Suiça? Que margens são praticáveis? Sobretudo quando não há uma marca forte para lhe fazer frente... recordar a Purdue.
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Provavelmente é uma especulação minha, mais uma, sem razão de ser. É tudo uma questão de saber o preço a que lhes fica o dinheiro... recordar que não há almoços grátis. Como estarão a evoluir as margens? Qual o retorno da inovação?
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BTW, recordar "Empresa do grupo RAR registou em 2012 o seu melhor ano de sempre, com um crescimento de 17% nas vendas"
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Volume is Vanity, Profit is Sanity.

Imagem retirada de "Retailization - Brand Survival in the Age of Retailer Power"... Uau, grande livro...