Não causa surpresa que fiquem surpresos

Ontem de manhã, antes de apanhar o comboio, fiz a minha habitual leitura rápida dos títulos dos jornais. Ao chegar ao jornal i senti curiosidade em ler na íntegra este artigo "Pedro Ferraz da Costa. “Ministros não ouvem e não respondem”.
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A certa altura encontro:

"O Fórum [da Competitividade] considera uma surpresa o aumento das exportações, o que denota que existe, apesar de tudo, muitas empresas que vêem soluções e que trabalham afincadamente para as atingir."

Sorri com indulgência, percebi logo o porquê da surpresa.
Quem segue este blogue sabe, basta pesquisar os marcadores "Fórum para a Competitividade" e "Ferraz da Costa", qual é o modelo mental seguido por esse empresário. Logo, a sua surpresa não é surpresa.
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Durante a viagem de comboio, fechei o livro que tentava ler com atenção e perguntei-me, por que é que um adulto naquela posição, mostrava surpresa? Por que é que tem o seu locus de controlo no exterior? Por que é que só conhece o preço/custo como variável capaz de seduzir clientes?
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Foi nessa altura que a minha mente voou para o que ouvi durante a sessão de jogging de Domingo à noite em "Predictably Irrational":

"This general procedure is called priming, and the unscrambling task is used to get participants to think about a particular topic—without direct instructions to do so."

Priming... algo que quando li "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman me meteu medo, por causa das possibilidades de manipulação que permite:

"you must accept the alien idea that your actions and your emotions can be primed by events of which you are not even aware."

Que idade é que têm estes senhores mencionados na entrevista? Com que idade frequentaram a universidade? Em que anos frequentaram a universidade?  Qual era o pensamento dominante na altura em que frequentaram a universidade, em que frequentaram as primeiras pós-graduações?
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Um nome: Igor Ansoff.
Uma data: 1965
Uma economia: em que a oferta era inferior à procura; taxas de crescimento do PIB pornográficas para os dias de hoje
Uma ferramenta: planeamento estratégico
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Planeamento estratégico - muito, muito planeamento, alocação de recursos, pouca estratégia. Não era crítica, o que interessava era ser eficiente, era reduzir custos, era ...
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É natural que gente educada nesse tempo, apesar de muitas reciclagens, seja presa fácil do priming inicial e, por instinto, só conheça o factor preço/custo/eficiência para seduzir clientes.
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Como é que seriam capazes de explicar o sucesso do calçado, dos têxteis e vestuário, do mobiliário, da metalomecânica, da agricultura inteligente, da... ?
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Não causa surpresa que fiquem surpresos.
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BTW, concordo com muita da crítica que fazem ao contexto em que operam as empresas portuguesas. (Basta pensar na facilidade com que os jornalistas lançam suspeitas sobre as empresas que têm prejuízos anos a fio, quando eles próprios trabalham em empresas jornalísticas que têm prejuízos anos a fio.) No entanto, há que não esquecer o significado deste gráfico:

Em qualquer país, quando nos focamos no desempenho das empresas que fazem parte de um mesmo sector de actividade económica, apesar de sujeitas aos mesmos "custos de contexto" encontramos impressionantes diferenças de rentabilidade... e isso devia fazer pensar um forum para a competitividade.

Onde é que a sua empresa anda a queimar pestanas?

Há dias mencionei este artigo, "Creating Competitive Advantage", de Pankaj Ghemawat e Jan Rivkin, por causa das diferenças de rentabilidade inter e intrasectoriais.
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Hoje, volto a ele para sublinhar o aspecto das diferenças intra-sectoriais, algo que traz à baila a importância da estratégia, se duas empresas operam no mesmo espaço económico e sector, e têm diferentes desempenhos, a diferença deve estar relacionada com o que é diferente, com o interior de cada empresa e não com o meio abiótico:
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"Within-industry differences in performance are often larger than differences across industries, but it would be wrong to conclude that industry analysis is unimportant. Industry analysis is crucial to creating competitive advantage for several reasons. First, companies that generate competitive advantages typically do so by devising strategies that neutralize the unattractive features of their industries and exploit the attractive features. Second, industry conditions appear to have a large influence on whether competitive advantages are even possible.
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There are two basic ways a firm can establish an advantage. First, the firm can raise customers’ willingness to pay for its products without incurring a commensurate increase in supplier opportunity cost. Second, the firm can devise a way to reduce supplier opportunity cost without sacrificing commensurate willingness to pay. Either establishes the wider wedge that defines competitive advantage.
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a firm can achieve a competitive advantage by devising a way to (1) raise willingness to pay a great deal with only slight increases in costs or (2) reap large cost savings with only slight decreases in customer willingness to pay. We call the first a differentiation strategy and the second a low-cost strategy."
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A opção mais divulgada, a opção mais recomendada, a opção que muitos julgam ser a única disponível é a "low-cost". A opção que, por sinal, menos recomendamos neste espaço. Convém, por isso, recordar um artigo de 1992, "Identifying Mobility Barriers" de Richard Caves e Pankaj Ghemawat, e publicado pelo Strategic Management Journal, onde se pode ler:
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"differentiation play a significant role in generating sustained intraindustry profit differentials, and differences related to cost, a somewhat less significant one. We also uncover a tendency for differentiation-related advantages to be absorbed into fatter margins and (in some instances) larger market shares, while cost-related advantages are taken primarly in terms of increases in market share."
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BTW, recordar o que Hermann Simon escreveu sobre o lucro e a quota de mercado. Também não esquecer o grande ditado:
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Volume is vanity, profit is sanity.
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Onde é que a sua empresa anda a queimar pestanas? Na diferenciação, ou na redução de custos?

A estratégia é a história (parte II)

Parte I.
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A primeira vez que facilitei um exercício de construção de um mapa da estratégia numa empresa, foi também a primeira vez que percebi o seu poderoso papel como veículo de comunicação, de comunhão, de alinhamento.
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Traduzir a estratégia num desenho, numa ilustração que facilita a explicação, que mostra como é que a empresa pensa que pode ter sucesso, que mostra, várias jogadas à frente, qual o papel de cada um e como é que cada um contribui para a execução da estratégia, que mostra como recursos e actividades se conjugam para seduzir e fidelizar clientes.
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O que aprendi foi a facilidade com que um mapa da estratégia se pode transformar no esqueleto de uma história, a história da estratégia.
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Em vez de uma história de derrotismo, os outros estão contra nós, o futuro é ditado por outsiders, temos o direito adquirido a um naco de queijo todos os dias e alguém tem de o trazer!!!
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“Meanwhile, Mark Adams [outro naufrago, ver parte I] was still screaming. “Didn’t anyone tell them we were fucking out here!” he raved. He had no idea who might have told “them” or who “they” were. He didn’t plan for the situation because he didn’t know his own world or take responsibility for himself. He expected the world to adapt to him, to take care of him.”
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Ter uma estratégia clara, saber o que ela significa, perceber o seu poder, para concentrar esforços e alinhar mentes, vontades e sonhos, é um outro campeonato. É o campeonato do optimismo, é o campeonato dos que têm o locus de controlo dentro de si. É uma outra história, uma outra narrativa, uma outra postura.
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Imaginem agora um empresário, presença assídua nos media tradicionais e que há anos debita sempre a mesma receita:
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"- Para aumentar a competitividade das empresas é preciso reduzir os salários dos trabalhadores. Só assim o país pode aumentar as suas exportações."
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Quando o leio penso sempre nos seus trabalhadores... Como será trabalhar numa empresa em que a única história é esta? Em que a narrativa em vigor é a do jogo do gato e do rato, se se aumentam os salários reduzem-se os ganhos de produtividade. Por que se deve aumentar a produtividade? Para permitir aumentar o nível de vida das sociedades... Ui! Há aqui algo que não bate certo...
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Qual é a história que conta na sua empresa?
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Continua.

Acerca do futuro e de Mongo - UAUUU

Muitos chamam-me mongo por acreditar em Mongo, leiam este artigo "DIY revolution turns home into a factory", mais um relato da revolução que vai mudar a nossa vida. Tento imaginar como era a vida na sociedade pré-industrial para ter uma ideia de para onde podemos caminhar... um mundo de artesãos, um mundo de prosumers, um mundo de fazedores, um mundo de criadores, um mundo de tribos, um mundo de proximidade conjugada com globalização. Para mim é uma perspectiva excitante... 
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"The Technology, Entertainment and Design (TEDGlobal) conference in Edinburgh, the festival known as "Davos for optimists", shone a light on the DIY revolution, a movement that encompasses items ranging from manufacturing to synthetic biology to medicine.
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After a decade in which digital technologies have disrupted industries from music to the media, it's capitalism itself that is under attack. (Moi ici: A ideia de um capitalismo assente em empresas grandes, deslocalizadas, produtoras de milhões de unidades iguais que podem ser vendidas em todo o mundo, com exércitos de operários e/ou de robôs ao seu serviço) A decade ago, open-source software revolutionised the internet. Now the idea has entered the realm of physical things: open-source hardware.
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Catarina Mota, a 38-year-old Portuguese PhD student, is typical of the new breed of DIYers, or, as they tend to call themselves, "makers".

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Like most makers, she is self-taught. "A lot of people were doing these sorts of things as kids and then stopped," she says. "As manufactured goods became cheaper we became consumers. But now everything has changed. We don't accept things as they are given to us. (Moi ici: Lá se vai a produção em massa, lá se vai a venda sem interacção, sem co-produção, sem co-desenho, sem proximidade) We make technology work for us. And we can make a living from it. It's not just a hobby. It has the potential to change economics profoundly." (Moi ici: E que potencial, vai alterar o emprego, a criação, a produção, a distribuição, o consumo, a colecta de impostos, a escola decadente, como elemento uniformizador para um mundo que prefere a variedade, vai ter de dar lugar a vários modelos independentes com muito mais diversidade. Como se percebe com a leitura de "O Elemento" de Sir Ken Robinson em vez de um programa nacional vai ter de ser um menu à escolha do aluno... Hilary Austen revisitada, viva a arte!!!)

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"People are hungry for meaning. It's about enterprise and low-cost access to blueprints. .. Production will be in the hands of the people."

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"It's definitely capitalism. But it's more democratic forms of capitalism." (Moi ici: Indy Capitalism com a democratização da produção!!!)

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It's also a phenomenon perfectly suited to the austerity age. Mass unemployment, says Andrew Hessel, a biology futurist from California, might even be the necessary catalyst. "Before, people would just go and get a job in retail. Now that's gone. There are millions of jobs that are not just coming back. But you can set up your own business for $100." (Moi ici: O que PPC disse e levantou tanta polémica)

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And the ideas, as evidenced by their high visibility at TED, are just starting to go mainstream. Bruno Giussani, the European director of TED who organised the programme, believes we are on the cusp of something radically new, not least because, according to Massimo Banzi, one of the founding fathers of the field, "you don't have to ask for permission"." (Moi ici: É por causa deste sentimento de optimismo, de crença no futuro e na revolução DIY que há anos, quando comecei a perceber a chegada de Mongo,  a associei a este filme)
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No alvo com esta reflexão de hoje de Seth Godin,

A propósito da farmácia e da indústria farmacêutica do futuro

Há de tudo, como na farmácia...
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O modelo do blockbuster...
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Duas realidades a rever e a pôr em causa para o futuro.
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A realidade de Mongo a invadir este mundo, também:

"Under this new approach, researchers expect that treatment will be tailored to an individual tumor’s mutations, with drugs, eventually, that hit several key aberrant genes at once. The cocktails of medicines would be analogous to H.I.V. treatment, which uses several different drugs at once to strike the virus in a number of critical areas."

Um interessante artigo "In Treatment for Leukemia, Glimpses of the Future" 

O mundo não é plano

Quando uma empresa tem mais de 175 anos de idade e, nesses anos todos teve menos CEOs do que a Igreja Católica teve papas, dá para perceber que se trata de uma empresa que vai estar cá na próxima década, com muita probabilidade, que se trata de uma empresa que pensa no depois de amanhã:

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"Deere, the Moline (Ill.) company founded in 1837 by John Deere, a blacksmith who developed a polished-steel plow and figured out how to mass-produce it. After 175 years and eight more chief executive officers (the Roman Catholic Church has had 12 popes in the same span), Deere remains the world’s largest maker of farm equipment."

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(Moi ici: O mundo não é plano, uma forma de ter futuro é abraçar essa ideia, é fugir da produção em massa e pensar na interacção e na customização.) "“You can’t go with a German tractor and conquer the world or a U.S. tractor and conquer the world,” says Markwart von Pentz, who manages Deere’s sales outside the U.S. “You have to design to the requirements of the market.” European farmers tend to want more speed and turning ability, while rice growers in India prefer compact vehicles that won’t sink in paddies."

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(Moi ici: Um produto/serviço não serve para tudo e para todos. Há que segmentar os clientes.) "“If you want somebody to get from home to office, you don’t buy a Harley-Davidson, you buy a little scooter,’’"
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"“We’re normally not the first to market,” he says. “We’re normally followers, but we do it better.”"  (Moi ici: Como aprendi com Steve Blank, os pioneiros é que apanham com as setas todas dos índios, e muitos não sobrevivem.)
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Yet few 8Rs [linha de tractores] are identical, because the company offers a vast array of options. Imagine sitting down at a Chrysler dealership and choosing among - instead of two or three option packages - six different front axles, five transmissions, 13 rear hitches, and 54 configurations of front wheels and tires. Not to mention a menu of radio, mirror, cold-weather start, and fender packages. A farmer or dealer shopping for an 8R can flip through 358 option codes for the base tractor and an additional 114 codes for attachments.

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From March 2011 to March 2012, Deere says, customers ordered more than 7,800 different configurations of the 8R. On average, each configuration was built only 1.5 times. More than half the 8Rs were built just once, for a single customer. Thus, the global tractor: One size does not fit all, from Kansas to Kazakhstan. (Moi ici: Conheço um fabricante de máquinas que vai ficar menos desconfortável quando vir isto.) 

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Five years ago the Horitas’ fleet was dominated by Case tractors. Like other Brazilians, the Horitas balked at buying Deere because its prices were higher. “Nobody wants to pay more,” says Paulo Herrmann, Deere’s director of ag sales for Latin America. But “there’s a difference between price and value.” Walter Horita says, “If you have a machine that can harvest more hectares a day, you are reducing cost.” (Moi ici: A nossa velha guerra, foco no valor, subir na escala de valor) 

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Customização, interacção, valor.
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Trechos retirados daqui.

A estratégia é a história (parte I)

É comum, é mesmo demasiado vulgar, apanhar empresários, ou líderes de associações empresariais, nos media a culpabilizarem os outros, os que estão no exterior da sua empresa ou sector.
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Os problemas da sua empresa ou sector são culpa do escudo que está muito valorizado, dos chineses e dos paquistaneses que trabalham com mão-de-obra escrava, dos bancos que não emprestam dinheiro, do clima porque não chove, do clima porque chove demais, do governo porque não lhes dá um subsídio ou um apoio, da Merkel porque sim e porque não, ...
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O mesmo locus de controlo no exterior pode ser encontrado nos políticos, daí que não seja de estranhar este desabafo:

"Alguns líderes políticos são fracos e não tem a coragem de explicar por que é que os seus países estão na situação em que estão. Em vez de reconhecerem os problemas, alguns governos ou líderes tentam encontrar desculpas, e por vezes é mais fácil dizer que é preciso tomar determinada decisão porque lhes foi imposta"

Volto mais uma vez a "Deep Survival" de Laurence Gonzales, um excelente livro. Um livro que nunca teria aberto se não tivesse sido recomendado por William Dettmer. Nos capítulos 11 e 12 o autor relata os sentimentos dos sobreviventes de dois naufrágios em alto-mar, no caso que transcrevo aqui, 5 pessoas estão num bote de borracha sem mantimentos após o seu barco se ter virado e afundado:
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"She understood that they were on their own. She was thinking analytically, assessing her situation, and accepting reality. She was able to face the notion that she would have to take responsibility for her own survival." (Moi ici: Os sobreviventes assumem a responsabilidade pela sua própria salvação, não ficam à espera que a salvação venha do exterior)

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“While the other crewmembers veered wildly from hysteria to giddiness to deep depression and angry, irratinal arguing among themselves, Kiley [uma das sobreviventes, a que escreveu o livro] fought to consolidate something inside herself. “I closed my eyes, trying to get away from their death masks, from the sharks, from everything.” She was looking within herself for balance.”  (Moi ici: Depois de perceber a realidade, depois de a aceitar, depois de assumir a sua responsabilidade, volta-se para dentro, para encontrar um novo ponto de equilíbrio, uma nova âncora. O mesmo se passa com muitas empresas com que tenho trabalhado ao longo dos anos, ao perceber a realidade que as cerca a mudar, ao perceber que o futuro vai ser diferente do que foi o passado, em vez de esperar pela salvação do papá-Pinho, ou do papá-Álvaro, assumem a sua própria salvação. Como? Olhando para dentro de si, olhando para o seu interior, o que podem encontrar dentro de si que faça sentido na nova realidade? Qual a nova estratégia? Qual o novo modelo de negócio)

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“Meanwhile, Brad Cavanagh [o comandante do navio afundado] was sitting alone by himself on the bow of the boat, shouting at the sky: “Fuck you, God. Fuck you, you fucking bastard!” (Moi ici: Tão fácil ver os gritos transformados em "Fuck you, Merkel). He was doing the opposite of going inside himself, where survival begins. Epictetus wrote: “You must either cultivate your own ruling faculty, or external things; you must either exercise your skill on internal things or on external things; that is, you must either maintain the position of a philosopher or that of a common person. And; “The condition and characteristic of a philosopher is this: he expects all advantage and all harm from himself.” He doesn’t blame others, nor turn to them. He takes responsibility for himself.
… 

Cavanagh blamed something outside himself for his predicament. He was not looking within for consolation and consolidation, for opportunity and strength.”

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Quando um empresário fala, os que trabalham com ele e para ele ouvem.

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Quando um empresário grita, em sentido real ou figurado, para o mundo, insultando a senhora Merkel ou os chineses, ou os vizinhos da frente que, segundo ele, devem andar a roubar matéria-prima, ele está a contar uma história aos seus trabalhadores, aos seus fornecedores, aos seus clientes, aos seus financiadores, aos seus parceiros.

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E no caso da sua empresa, qual é a narrativa que transparece para os outros?

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Continua.

Uma leitura mais actual do que nunca

"The Collapse of Complex Societies" de Joseph A. Tainter.

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Um resumo por Clay Shirky aqui:

"The answer he arrived at was that they hadn’t collapsed despite their cultural sophistication, they’d collapsed because of it. Subject to violent compression, Tainter’s story goes like this: a group of people, through a combination of social organization and environmental luck, finds itself with a surplus of resources. Managing this surplus makes society more complex—agriculture rewards mathematical skill, granaries require new forms of construction, and so on.
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Early on, the marginal value of this complexity is positive—each additional bit of complexity more than pays for itself in improved output—but over time, the law of diminishing returns reduces the marginal value, until it disappears completely. At this point, any additional complexity is pure cost.
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Tainter’s thesis is that when society’s elite members add one layer of bureaucracy or demand one tribute too many, they end up extracting all the value from their environment it is possible to extract and then some.
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The ‘and them some’ is what causes the trouble. Complex societies collapse because, when some stress comes, those societies have become too inflexible to respond. In retrospect, this can seem mystifying. Why didn’t these societies just re-tool in less complex ways? The answer Tainter gives is the simplest one: When societies fail to respond to reduced circumstances through orderly downsizing, it isn’t because they don’t want to, it’s because they can’t.
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In such systems, there is no way to make things a little bit simpler – the whole edifice becomes a huge, interlocking system not readily amenable to change."

Outro resumo aqui:

"Yet a society experiencing declining marginal returns is investing even more heavily in a strategy that is yielding proportionately less. Excess productive capacity will at some point be used up, and accumulated surpluses allocated to current operating needs. There is, then, little or no surplus with which to counter major adversities. Unexpected stress surges must be dealt with out of the current operating budget, often ineffectually, and always to the detriment of the system as a whole. Even if the stress is successfully met, the society is weakened in the process, and made even more vulnerable to the next crisis. Once a complex society develops the vulnerabilities of declining marginal returns, collapse may merely require sufficient passage of time to render probable the occurrence of an insurmountable calamity.
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Secondly, declining marginal returns make complexity a less attractive problem-solving strategy. When marginal returns decline, the advantages to complexity become ultimately no greater (for society as a whole) than those for less costly social forms. The marginal cost of evolution to a higher level of complexity, or of remaining at the present level, is high compared to the alternative of disintegration.
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Under such conditions, the option to decompose (that is, to sever the ties that link localized groups to a regional entity) become attractive to certain components of a complex society. As marginal returns deteriorate, tax rates rise with less and less return to the local level. Irrigation systems go untended, bridges and roads are not kept up, and the frontier is not adequately defended. Many of the social units that comprise a complex society perceive increased advantage to a strategy of independence, and begin to pursue their own immediate goals rather than long-term goals of the hierarchy. Behavioral interdependence gives way to behavioral independence, requiring the hierarchy to allocating still more of a shrinking resource base to legitimation and/or control."

Outro ponto de vista interessante:

"Collapse, in Tainter's view, only looks like collapse because we privilege the institutions of complexity: collapse is a sensible economic decision on the part of the people in the society, to refactor complexity into simple units, and do away with the cost of the managerial organisation. If building of monuments - capacitors of work capacity, essentially - stops, everyone is a little bit richer (though: no more pyramids)."

Alguma pista?

Alguma pista para explicar este pico?

Figura retirada daqui.

Não apetece fazer humor?

Ontem à noite vi um bocado da série NCIS, a certa altura o agente DiNozzo estava, como é costume, com o seu repertório de conversa da treta, a fazer pouco de alguém, neste caso um agente da Mossad.
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Tentei contextualizar aquela mania dele com a sua profissão... e lembrei-me do que li recentemente em "Deep Survival" de Laurence Gonzales. Ter medo é bom, entrar em pânico é a morte do artista. Como é que quem tem medo pode combater o sentimento de pânico? ~
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Segundo Gonzales, uma das formas mais eficazes de combater a perda de controlo de uma situação que mete medo é... brincar com ela, é apostar no humor:

"The first lesson is to remain calm, not to panic. Because emotions are called “hot cognitions,” this is known as “being cool.”
…Only 10 to 20 percent of people can stay calm and think in the midst of a survival emergency. They are the ones who can perceive their situation clearly; they can plan and take correct action, all of which are key elements of survival. Confronted with a changing environment, they rapidly adapt.
…The first rule is: Face reality. Good survivors aren’t immune to fear. They know what’s happening, and it does “scare the living shit out of” them. It’s all a question of what you do next. ...Survivors “laugh at threats… playing and laughing go together. Playing keeps the person in contact with what is happening around [him].” To deal with reality you must first recognize it as such. … if you let yourself get too serious, you will get too scared, and once that devil is out of the bottle, you’re on a runaway horse. Fear is good [Fear puts me in my place. It gives me the humility to see things as they are]. Too much fear is not."

É interessante relacionar isto com o discurso de quem olha para a realidade e de como a interpreta:

• "Portugal tem a segunda maior queda da UE no comércio a retalho"
• "Portugal regista segunda maior subida mensal das vendas a retalho em maio

Comparem os títulos... comparem os textos.

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Existe realidade? Parece que sim...

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Existe objectividade? Eheheh

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Não apetece fazer humor?

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Será genuíno ou para evitar que o medo se transforme em pânico?

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Ou, talvez para ilustrar a facilidade com que todos nós tomamos decisões influenciados por informação dita factual mas carregada de subjectividade... ehehehhe 

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Razão tem Dan Ariely em "Predictably Irrational - The Hidden Forces That Shape Our Decisions"

que dedica o primeiro capítulo à relatividade das nossas decisões:

"humans rarely choose things in absolute terms. We don't have an internal value meter that tells us how much things are worth. Rather, we focus on the relative advantage of one thing over another, and estimate value accordingly."

Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado

Há anos que faço o esforço de ouvir um programa na rádio, na Antena 1, chamado o "Contraditório". Costumava chamá-lo de o "Consistório" porque não havia contraditório nenhum. Contudo, ultimamente, com a saída de Carlos Magno do painel e com a entrada de Raul Vaz, o contraditório surge com muito mais frequência, o que só abona em favor de Raul Vaz.
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Digo que faço um esforço, porque faço mesmo um esforço, tais são as opiniões mirabolantes que por lá passam. No entanto, procuro ouvir-lo para ter uma ideia de qual é o modelo mental dos lisboetas que vivem do Estado e encostados ao Estado. E esse modelo, acreditem, é tão chocantemente diferente do das pessoas com quem lido todos os dias...
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Em 2008, em plena crise financeira, quando pessoas como Murteira Nabo proferiam estas barbaridades que me faziam arrepiar:

"O fundamental, neste momento, é que haja investimento. Sob a forma de investimento público ou em articulação com o sector privado. Já nem interessa se esse investimento é rentável ou não."

Dizia eu, em 2008, no Contraditório a dupla Luís Delgado e Carlos Magno passava os programas sempre com o mesmo discurso. Esse discurso, sem ser caricaturado, pode ser resumido em:

"Agora é preciso gastar, gastar, para a economia não colapsar. Depois se vê, quando passar a crise." 

Desde essa altura, cunhei um novo nome para Luís Delgado, nome que uso religiosamente há anos no twitter: Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado.
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Escrevo isto porque ontem, durante o meu jogging, ao ouvir o programa na rádio, podem ouvir o podcast aqui,  ao minuto 7:25, ouvi Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado a classificar o esforço de tanta gente anónima que está a tentar fazer pela vida e, em consequência disso, está a tentar salvar o país,  de "historietas das exportações".
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Este é um bom exemplo do modelo mental lisboeta...
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E para calar a revolta que me invade, volto a este texto de Daniel Deusdado, porque me acalma, porque reconheço nele tantos e tantos portugueses anónimos que fazem pela vida:

"No meio disto há muita gente humilde. Quando visito fábricas, encontro homens e mulheres presos a linhas de montagem muito duras para se trabalhar oito horas por dia. Há ruído, há poeiras, há gestos infinitamente mecânicos e repetidos, há uma corrida contra o tempo para se fazer mais e melhor. Por muito que tenham evoluído as fábricas, elas serão sempre um local algo hostil à fragilidade do ser humano. Olho para os operários, para as suas mãos, para a rotina no olhar e na postura, e vejo-os a levar o país às costas de manhã à noite sem ficarem na fotografia - e tantas vezes por 600 euros ou menos. Com a certeza que, muitos deles, para viverem melhor, chegam a casa e vão para a horta trabalhar. É o seu mundo, a sua defesa contra o tempo da escassez."

Anda esta gente a levar o país às costas e, nem imagina o que é que o modelo mental lisboeta pensa delas e do seu esforço...
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E é triste, esta semana visitei quatro fábricas, três exportadoras e uma quarta que fornecia componentes para exportadoras. Todas transpiravam optimismo: carteira de encomendas OK, feiras feitas com boas reacções dos clientes, algumas até contrataram pessoal!!!
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E como me disse um dos gerentes de uma ex-startup no mundo de calçado (ex porque já passou a fase de startup com distinção):

"Estamos numa feira em Milão, entre mil expositores, cada um com 300, 400 e até 500 pares em exposição e entra um visitante no nosso stand e olha e pega num sapato... aquele par, entre pelo menos 300 mil pares, tinha algo de especial. Naquele momento, no meio do banho de humildade que é ser-se um no meio de mil, sente-se uma pequena vitória"

Para Luís "atirem dinheiro para cima dos problemas" Delgado é mais uma historieta das exportações...
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Percebem porque é um esforço ouvir o "Contraditório" e porque teimo em o fazer por causa do lado pedagógico?
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Há um colega do twitter que me chama masoquista...

Magnitograd versus Mongo

A propósito de "O paraíso perdido da mão-de-obra", julgo que o autor labora num erro.
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O autor continua a projectar para o futuro da produção o mesmo modelo do passado.
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Num mundo em que a uniformização crescia, em que a curva de Gauss se estreitava, em que as grandes séries triunfavam, em que as Magnitograds cresciam como cogumelos, o modelo da segunda metade do século XX, acabou.
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O mundo em que nos embrenhamos repousa cada vez mais na democratização da produção, na diversidade, nas pequenas séries, nas produções feitas próximas do consumo, em Mongo!
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Em Magnitograd, o valor estava no trabalho, o valor estava na produção, o valor estava no músculo:

Em Mongo, o valor está nas ideias, o valor está na criatividade, o valor está nas experiências.

"Isto não é apenas, ou principalmente, porque mais tarde ou mais cedo, estaremos confrontados com os limites naturais do crescimento. É porque não podemos continuar por muito mais tempo a economizar mão-de-obra a um ritmo mais acelerado do que aquele em que podemos encontrar novas utilizações para ela. Esse caminho conduz a uma divisão da sociedade numa minoria de produtores, profissionais, supervisores e especuladores financeiros, de um lado, e numa maioria de desempregados, do outro."

E uma economia de prosumers? E uma economia de artesãos? E uma economia sem empregados, só com produtores/consumidores?

"Mas há algo mais. O capitalismo moderno inflama, através de todos os poros e todos os sentidos, a fome de consumo. Satisfazê-la tornou-se o grande paliativo da sociedade moderna, a nossa falsa recompensa pela quantidade irracional de horas de trabalho. Os anúncios publicitários proclamam uma única mensagem: a sua alma será descoberta nas suas compras."

 E quando o consumo deixar de ser normalizado, deixar de ser produzido em massa e puder ser produzido em casa de cada um com um impressora 3D ou obtido no mercado local de criadores/fazedores?

Como se o paraíso dos trabalhadores fosse aquela descrição que recordo, posso estar a ser traído pela memória, do início do livro "A Mãe" de Gorky.

Subsídios para a batota

"Simple tips to design a Customer Journey Map"
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"Design the Experience from the Customer Viewpoint"
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"9 Questions You Need to Ask When Developing Buyer Personas"

Excelente desempenho

Excelente desempenho, reforçado pelo peso do sector no total das exportações portuguesas de bens.
"Setor metalúrgico e metalomecânico cresce 13,3% nas exportações":

"O setor metalúrgico e metalomecânico registou um crescimento de 13,3% nas exportações e decréscimo de 19,8% nas importações no primeiro quadrimestre deste ano, revela um estudo da AIMMAP, realizado com base em dados do INE. De acordo com o estudo, o setor metalúrgico e metalomecânico em Portugal representa um peso de 18% no PIB."

Ainda ontem estive numa empresa do sector que está com problemas de... crescimento das exportações.
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Pena é que depois de todo o esforço que esta gente faz aparece o Estado-vampiro ...

Qual o retorno da atenção?

A propósito de "Fórum para a Competitividade diz faltar “quase tudo nas reformas estruturais”, sim, eu sei, o Estado que temos é como um tumor, um parasita burro que está a minar, cada vez mais, a sustentabilidade desta comunidade. Contudo, pergunto: por que é que ao longo dos anos só vejo referido nos media o Fórum para a Competitividade por causa destas coisas?
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Se consultarmos os estatutos do Fórum, no artigo 1º encontramos:

"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através
do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e...
...
3. Para prossecução dos seus fins, o FORUM poderá:
a) Promover acções de apoio às empresas e associações empresariais, visando a melhoria da
gestão empresarial e estimulando a competitividade entre as mesmas;
b) Realizar colóquios, seminários e conferências em áreas de interesse para o
desenvolvimento empresarial;
c) Recolher, tratar e divulgar a informação com interesse para a actividade empresarial,
nomeadamente no que respeita aos meios financeiros de apoio ao desenvolvimento;
d) Promover acções de formação e informação de gestores empresariais, designadamente na
área das novas tecnologias;
e) Cooperar ou filiar-se em organismos nacionais e internacionais;
f) Criar um secretariado permanente de apoio aos gestores empresariais;
g) Desenvolver todos os esforços no sentido de motivar comparticipações financeiras para o
desenvolvimento da sua actividade empresarial;
h)Promover a racional aplicação e rentabilização dos meios, materiais ou de “know-how”,
postos a sua disposição pelos associados ou por terceiros."

Por que nunca vejo o Fórum mencionado por causa das acções listadas em 3?
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Talvez seja interessante recordar "Creating Competitive Advantage" de Pankaj Ghemawat e Jan Rivkin:
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"Some companies generate far greater profits than others.
...
large differences in economic performance are commonplace. Understanding their roots is crucial for strategists."
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Existem diferenças na rentabilidade entre os vários sectores económicos:

Mas muito mais interessante é a parte que se segue:
"industry averages can mask large differences in economic profit within industries.
...
Indeed, recent research indicates that intra-industry differences in profitability like those shown in Figures ...

 may be larger than differences across industries such as those in [na primeira figura] Industry-level effects appear to account for 10-20% of the variation in business profitability while stable within-industry effects account for 30-45%."
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Por que será?
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Costumo escrever que o recurso mais escasso que os gestores têm é o tempo... o tempo gasto com uma coisa não pode ser gasto noutra... qual o retorno da atenção?
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E a sua empresa?
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Dentro do seu sector de actividade económica, onde é que ela se encaixa? No grupo com rentabilidades superiores ou no grupo com rentabilidades inferiores? Não está a precisar de um pouco de estratégia? Não sofre da doença de querer servir todo o tipo de clientes? Não sofre da doença da falta de alinhamento e da falta de mosaico?

Transportar commodities a alta velocidade

À atenção dos que imaginam que as exportações comuns podem ser feitas via comboio de alta velocidade:
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"Schenker lança serviço ferroviário entre Portugal e Alemanha"

"O nosso produto é ideal para clientes com grandes cargas."

Grandes cargas! Muito provavelmente estamos a falar de commoditities. O preço é fundamental para o sucesso na venda das commodities. Qual a diferença entre o custo de transporte de uma tonelada por cada 1000 km, entre um comboio de alta velocidade e um convencional? E acham que a velocidade é crítica na venda das commodities?
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"Schenker: Terceira ligação ferroviária semanal entre Portugal e Alemanha prevista para 2014"

"A Autoeuropa (grande responsável pelos vagões importados) e a Portucel Soporcel (que tem ocupado boa parte dos vagões para exportação).
...
A angariação de novos clientes é essencial para viabilizar este segundo comboio. Foi talvez com essa intenção que a Schenker convidou Hermano Sousa, da Altri Celbi, para uma breve intervenção."

They've done it, again

O José  Silva bem me dizia mas eu, na minha ingenuidade provinciana, achava que não teriam coragem.
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Trouxa!!!
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Claro que têm coragem.
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"Construção vai ter pacote de medidas de apoio"

"A quebra na procura interna e as dificuldades de internacionalização explicam o pacote: desde o início do ano, 811 empresas abriram insolvência em Portugal, número que acumula com as 14 mil que já fecharam portas na construção e imobiliário desde 2002. "A quebra da procura é significativa e exige soluções, que estão a ser preparadas em conjunto com as associações de imobiliário", admitiu, em Angola, Álvaro Santos Pereira.
...
Em paralelo, sublinhou Santos Pereira, o "Governo quer criar linhas de crédito para apoiar grandes empresas exportadoras e já não só as PME", reconhecendo a debilidade da construção face à queda abrupta da procura interna."

Depois da Parque Escolar, a festa tem de continuar...
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Em vez de "Amanhem-se" temos: "os contribuintes líquidos serão obrigados a suportar o sector mais beneficiado no país nos últimos 38 anos".
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É nestas alturas que tenho vontade de ir para a clandestinidade combater este regime... depois, vêm armados em castas Vestais pregar a virgindade: "Passos alerta que aversão ao risco pode pôr a economia em perigo":

"“Esta cultura de aversão ao risco, espero, não se desequilibre muito mais, porque se se desequilibrar muito mais qualquer dia temos algum sistema financeiro, mas não teremos economia que o suporte”."

Se ele parasse para pensar perceberia que: temos uma administração pública e uma estrutura governativa e do Estado, sobre-dimensionada para a economia que a tem de suportar" e teimam em alombar mais treta normanda sobre os desgraçados saxões.

Quase apetece telefonar para as empresas onde estive hoje, cheias de trabalho e de perspectivas de crescimento e gritar-lhes: "Trouxas!!!"

É a vida!

Uma leitura dedicada a todos os que, ao mínimo percalço, correm para os braços do papá-Estado a pedir protecção, porque existem uns meninos-maus que não jogam da mesma maneira que a senhora professora tinha indicado.
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"Smash your business model"

"The point of this story is that there is always a new idea, a new business model waiting in the wings to make your brilliant concept suddenly irrelevant and out of date."

Pena que não se dê a mesma ênfase aos que fuçam e fuçam e voltam a fuçar em busca de uma alternativa para o seu negócio, sem me sobrecarregar a vida como contribuinte e mais, tentando-me facilitar a vida como cliente.

A amaricação

Em tempos mais sensatos defendia-se:

"“[O desemprego e os salário em atraso], isso é uma questão das empresas e não do Estado. Isso é uma questão que faz parte do livre jogo das empresas e dos trabalhadores (...). O Estado só deve garantir o subsídio de desemprego”. Mário Soares, JN, 28 de Abril de 1984"

Ou seja, gritava-se: Amanhem-se!
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A última cena que descobri é esta: "Arrendamento social poderá ser alargado a espaços comerciais".
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Parece que desde 1984 para cá a sociedade amaricou-se... 
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No livro "The Strategist" de Cynthia A. Montgomery encontrei esta versão da história da IKEA:
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"By following this philosophy, Kamprad became a force to contend with in the Swedish furniture industry—and, not liking his low prices, the industry struck back. Sweden’s National Association of Furniture Dealers began pressuring suppliers to boycott him and, with the support of the Stockholm Chamber of Commerce, banned him from trade fairs. Many of the suppliers stopped selling to him, and those that continued to do business with IKEA resorted to cloak-and-dagger maneuvers: sending goods to fictitious addresses, delivering in unmarked vans, and changing the design of products sold to IKEA so they wouldn’t be recognized. Soon Kamprad was suffering the humiliation of not being able to deliver on orders. He counterattacked on several fronts—for example, he began paying suppliers within ten days, as opposed to the standard industry practice of three or four months, and he started a flock of little companies to act as intermediaries. These moves helped, but IKEA was growing rapidly and supplies were short. Without a reliable source of supply, Kamprad feared his business would be doomed. Having heard that Poland’s communist government was hungry for economic development, Kamprad began scouring the Polish countryside. He found many eager and willing small manufacturers laboring in the shadow of the bureaucracy. Their plants were antiquated and the quality of their products was dreadful, so Kamprad located better-quality (though used) machinery in Sweden. He and his staff moved the machinery to Poland and installed it, working hand in hand with the manufacturers to raise productivity and quality. The furniture they turned out ended up costing about half as much as Swedish-made equivalents and Kamprad was able to nail down his costs on a huge new scale.
...
Kamprad said. “When we were not allowed to buy the same furniture others were, we were forced to design our own, and that came to provide us with a style of our own, a design of our own. And from the necessity to secure our own deliveries, a chance arose that in its turn opened up a whole new world to us.”
 .
As dificuldades que se enfrentam, os constrangimentos que se procuram contornar, são muitas vezes o estímulo para uma nova abordagem, para uma nova experiência bem sucedida. Como aprendi em inglês: A vida (animal) não planeia, simplesmente procura alternativas para fugir aos constrangimentos e restrições que encontra.

Amanhem-se!!

Como é que um português-tipo compra carro?
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Paga a pronto? Resposta errada! Recorre a crédito.
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O que aconteceu ao crédito?
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"Portugal teve a maior quebra no crédito ao consumo da Europa em 2011"
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O crédito vai voltar no curto ou médio prazo?
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Não me parece.
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Assim, qual o interesse em atrasar o inevitável? Qual o interesse em esconder a realidade?
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"Sector automóvel pede apoio de 800 milhões para evitar falências"
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Um conselho: Amanhem-se!
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Recordo a frase "A vida não planeia, foge dos constrangimentos!" Estudem a vida da IKEA e, porque foi para a Polónia produzir e, porque teve de recorrer a design próprio.

Para reflexão

Um conselho que muita gente não segue:
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"he best market opportunities are often to be found in the least likely customers. If you want a big profit, go for the marginal users, not the ones all your competitors are chasing as well.
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There is a tendency to focus marketing efforts and budgets on the most attractive segments. Based on my consulting experience, many industries have standard attractiveness segmentation schemes, segment A, B, C ... and the "rest" left over. The A customers typically exhibit strong demand, are relatively insensitive to price, and are easy to serve.
...
The moral: if you want to find your Blue Ocean market, don't go where the pickings look richest. Chase the customers no-one wants instead."

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Ser contrarian, optar pelo caminho menos percorrido. 

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Quando a massa segue as luzes, as primeiras páginas, a quantidade, talvez faça sentido olhar com atenção para quem não é servido, para quem está de fora, para quem  não é cool.

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Por exemplo, ainda hoje alguém comentava comigo, com pena, o abandono dos doces da gastronomia tradicional. Respondi que não, pelo contrário, a escassez valoriza progressivamente essa oferta. Mais tarde ou mais cedo o mercado da saudade vai funcionar.

Trecho retirado de "Marginal Market Opportunities"

"Move up, move up, move up" (parte II)

Parte I.
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Agradável perceber que a evolução continua e está a ser positiva:
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"Fábrica de cabos para plataformas petrolíferas gera 50 empregos em Viana do Castelo"

Empresas concentradas em nichos mundiais (parte II)

Recordar a parte I e "O fim da barreira geográfica".
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A propósito da leitura de "Frato faz o seu primeiro milhão sem vender em português":
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"competem no "segmento mais alto que pode existir" com marcas globais como a Fendi Casa, Armani Casa ou Ralph Lauren Home." (Moi ici: Escolher um mercado, um nicho sofisticado onde se pode fazer uma diferença. Fugir do mercado do preço mais baixo e da guerra do volume e da escala)

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"A empresa assume que "todos os países terão um nicho de mercado interessante", o que explica a "dispersão de risco" por mercados e clientes. O melhor comprador não representa mais de 10% das vendas." (Moi ici: A lição das Mittelstand. Escolhido o nicho, ir pelo mundo fora à procura de clientes que se incluam nele)

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"Porque optaram pela produção integral em Portugal?

Nem sequer equacionámos o Oriente. Estarmos e produzirmos em Portugal é uma vantagem estratégica muito grande. Portugal produz muito bem a nível de mobiliário e de estofo, há maior flexibilidade - não temos um sofá de tamanho específico, se o cliente quiser um de 2,62 metros nós fazemos para uma unidade - e os produtores estão aptos a produzir pequenas séries, o que enquadra bem no 'luxury'. A dificuldade maior é elevar o padrão de qualidade para aquilo que é o "standard" da Frato. Demora algum tempo, mas consegue-se." (Moi ici: Proximidade, flexibilidade, rapidez, interacção, fugir do modelo IKEA)

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"4. TRAVAR CRESCIMENTO PARA SER SUSTENTADO

Um passo de cada vez. Prefere não carregar muito no acelerador e admite estar a ser "um pouco passivo no desenvolvimento de contactos". Por estar "no limite" e porque obrigaria a formar novas equipas de produção e "staff" para o acompanhamento." (Moi ici: Faz lembrar Collins e Hansen em "Great by Choice". Um crescimento sustentado é um crescimento disciplinado que "1. It builds confidence in your ability to perform well in adverse circumstances. 2. It reduces the likelihood of catastrophe when you’re hit by turbulent disruption. 3. It helps you exert self-control in an out-of-control environment." O mesmo Collins em "How the Mighty Fall" escreveu que a segunda etapa das empresas que se afundam é "Undisciplined Pursuit of More")

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É mais um dos girassóis que escrevemos aqui.

Mais umas pinceladas sobre Mongo

"How Open Source Hardware Is Driving the 3D-Printing Industry":
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"Making it easier, faster and cheaper to produce physical objects could fundamentally shift the manufacturing paradigm. As 3D printing, powered by Arduino and other open source technologies, becomes more prevalent, economies of scale become much less of a problem. A 3D printer can print a few devices - or thousands - without significant retooling, pushing upfront costs to near-zero.
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This is what The Economist calls the “Third Industrial Revolution,” where devices and things can be made in smaller, cleaner factories with far less overhead and - significantly - less labor."

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“Offshore production is increasingly moving back to rich countries not because Chinese wages are rising, but because companies now want to be closer to their customers so that they can respond more quickly to changes in demand.”
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"Manufacturer Quirky finds China not always cheapest":
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"Kaufman has been contracting with Chinese factories since 2005, when he started his first company making iPod accessories. Back then, Chinese manufacturers "fought hard" for his business, but they have since grown "cocky," he says."

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"Google: Android fragmentation ‘up to manufacturers’:

Sinais reveladores

Ontem de manhã reli este texto "Finalmente, uma nova sociedade".
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Ao princípio da tarde, li este texto "França precisa de 33 mil milhões de euros para cumprir défice em 2013".
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À noite, durante o jogging, ouvi o final do quarto capítulo de "How the Mighty Fall" de Jim Collins onde se encontra:
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O que acontece na quarta etapa da queda de uma empresa grande:

"A SERIES OF SILVER BULLETS: There is a tendency to make dramatic, big moves, such as a "game changing" acquisition or a discontinuous leap into a new strategy or an exciting innovation, in an attempt to quickly catalyze a breakthrough and then to do it again and again, lurching about from program to program, goal to goal, strategy to strategy, in a pattern of chronic inconsistency.
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GRASPING FOR A LEADER·AS·SAVIOR: The board responds to threats and setbacks by searching for a charismatic leader and/or outside savior.
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PANIC AND HASTE: Instead of being calm, deliberate, and disciplined, people exhibit hasty, reactive behavior, bordering on panic.
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RADICAL CHANGE AND "REVOLUTION" WITH FANFARE: The language of "revolution" and "radical" change characterizes the new era: New programs' New cultures! New strategies! Leaders engage in hoopla, spending a lot of energy trying to align and "motivate" people, engaging in buzzwords and taglines."

Bate certo, tudo se encaixa.

Ferramentas para a Produtividade

"Ferramentas para a Produtividade" nome da apresentação que farei na sede do CTCP em S. João da Madeira no próximo dia 11 de Julho de tarde.

Programa completo aqui.

E a sua?

"Some [executivos, gestores, gerentes, ...] find it extremely difficult to identify why their companies exist. Accustomed to describing their businesses by the industries they’re in or the products they make, they can’t articulate the specific needs their businesses fill, or the unique points that distinguish them from competitors on anything beyond a superficial level. Nor have they spent much time thinking concretely about where they want their companies to be in ten years and the forces, internal and external, that will get them there.
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If leaders aren’t clear about this, imagine the confusion in their businesses three or four levels lower. Yet, people throughout a business - in marketing, production, service, as well as near the top of the organization - must make decisions every day that could and should be based on some shared sense of what the company is trying to be and do. If they disagree about that, or simply don’t understand it, how can they make consistent decisions that move the company forward? Similarly, how can leaders expect customers, providers of capital, or other stakeholders to understand what is really important about their companies if they themselves can’t identify it? This is truly basic - there is no way a business can thrive until these questions are answered."
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E na sua empresa?
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Qual a sua razão de ser? Por que existe?
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Não, a sua empresa não produz produtos nem presta serviços, isso são instrumentos. Que experiências produz na vida dos seus clientes?
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A minha, ajuda PMEs a fazerem batota, a aproveitarem e abusarem da concorrência imperfeita. E a sua?
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Não está na altura de reflectir sobre esse porquê?




Trecho retirado de "The Strategist - Be the Leader Your Business Needs" de  Cynthia A. Montgomery.

Abordar o panorama de forma diferente

Eis um dos motivos porque cada vez mais os modelos de negócio que duraram gerações estão a dar lugar a novas experiências:
"The first step in articulating a financial model is describing a company's revenue sources. Who pays? Seems like such a straightforward question. It isn't always. Often the person or intermediary who pays the bill creating revenue isn't the value recipient at all.
...
As consumers, there are often many intermediaries between us and the company or organization responsible for value creation. (Moi ici: Claro que esta interpretação do "value creation" não é a que sigo como a melhor para perceber a realidade, prefiro a service-dominant logic e a co-criação de valor pelo utilizador, mas adiante) When we buy clothing or food from the local boutique or supermarket, revenue is produced supporting the business model of the retailer. When the retailer replenishes its inventory it produces revenue supporting the business model of a local distributor. And when the distributor replenishes its inventory or agrees to stock the merchandise from the fashion designer or farmer, it produces revenue to support their respective business models."
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Quando Storbacka escreve sobre o "scripting markets" ou sobre "markets as configurations" pensa num actor que decide abordar o panorama de forma diferente. Em vez de considerar relações diádicas (entre a empresa e os seus clientes, e a empresa e os seus fornecedores), alguém que equaciona um modelo de negócio que consiga conjugar o interesse de vários intervenientes, desenvolver uma rede de sinergias entre actores que operam num mesmo ecossistema da procura.
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Em vez de se concentrar apenas nos seus contactos directos, não fará sentido a sua empresa olhar para o filme todo e alinhar toda uma cadeia de intervenientes? Criando uma vantagem, uma relação ganhar-ganhar para todos eles?

"The future is local"

Dá-me um gozo especial escrever sobre um tema que aterrou neste blogue em Novembro de 2007 com "Esquizofrenia?" e em Julho de 2008 com "Um mundo de oportunidades".
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O tema é a "proximidade", aquela que já considerei a nossa mais importante vantagem competitiva em Mongo (um mundo de rapidez, de diferenciação, de diversidade, de pequenas séries, de pequenos lotes, de co-produção, de interacção, de co-criação), por exemplo em "A vantagem de estar a 2 dias de Berlim".
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Dois exemplos, o comércio de proximidade no têxtil e calçado em "Producción de moda en proximidad: ¿Qué y cuánto se fabrica hoy en España?" e na agricultura "Small Farmers Creating a New Business Model as Agriculture Goes Local":

"But beyond the familiar mantras about nutrition or reduced fossil fuel use, the movement toward local food is creating a vibrant new economic laboratory for American agriculture. The result, with its growing army of small-scale local farmers, is as much about dollars as dinner: a reworking of old models about how food gets sold and farms get financed, and who gets dirt under their fingernails doing the work."

Assar sardinhas só com a chama dos fósforos (parte II)

Como anónimo engenheiro de província uso umas metáforas e analogias, por exemplo:

• "Estímulos, lareiras e pinhas"
• "Assar sardinhas só com a chama de fósforos"

Outros, usam muitas equações e modelos.

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No entanto, chegam à mesma conclusão:

"the effect of government spending on output lasts only as long as the government spending"

Heterogeneidade em todo o lado

Na oferta e na procura:

• "Este Verão hotéis a 9€"
• "Hotéis com quedas na ocupação, mas subidas nas receitas"

"Os dados da AHP mostram ainda que a receita média por turista nos hotéis situou-se em 100 euros, o que significou um aumento de 2,04% face a Abril de 2011. E a estadia média foi de dois dias, o que supera em 5,26% os resultados verificados no ano passado." 

Pode-se competir num campeonato ou no outro.

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Não se deve é tentar operar nos dois ao mesmo tempo com as mesmas pessoas, marcas, instalações e mensagens.

"if your product is better than the competition, demonstrate it and charge more than rivals based on value. Conversely, if your product has fewer features, acknowledge it and justify a lower price."

Trecho retirado daqui.

Ecle 3, 1-8

Ontem, durante o meu jogging, ouvi parte do 3º capítulo de "How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In", nele o autor descreve a forma como a empresa Best Buy destronou a empresa Circuit City, através de 3 ou 4 iterações do modelo de negócio.
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O livro foi publicado em Maio de 2009. Hoje, leio "Saving Best Buy"... e recordo Beinhocker, uma estratégia, por mais bem sucedida que seja, nunca é eterna.
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Lembram-se da velhinha loja chamada "Rádio Popular"? Julgo que era na Rua do Loureiro junto à Estação de São Bento no Porto.
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A loja, deu lugar à cadeia de lojas de grande dimensão - foi o avanço de um novo modelo de negócio, assente numa nova realidade...
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E se agora assistirmos ao fecho progressivo dessas cadeias de lojas, não para dar lugar a outras ainda maiores e mais eficientes, mas para dar lugar às vendas online... e que lojas físicas vão resistir?
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As que trabalham para um nicho:

"The big box retail sales model will increasingly only work for the customer segment that could be called Premium for Now. That is, they are people who will pay a premium to get an item now.
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But all the other customer segments – and there are many potential segments – are now using Best Buy as a showroom for Amazon and other merchants. In fact, Best Buy is doing Amazon a great service by accommodating the needs of segments such as See Before I Buy."

O que requer pessoas diferentes, é um outro modelo de negócio, assente numa estratégia diferente, dedicado a diferentes clientes-alvo e com outro motor económico:

"This would require a massive cultural shift, from that of mass market retailer to a nimble and highly responsive customer experience provider. It’s not at all clear Best Buy can accomplish this change. But cursed – or blessed – with their real estate holdings, this is what Best Buy has to do to thrive." 

BTW, a propósito de:

"It’s a mistake to think of a company as being innovative when in fact they have been superb at execution. Innovation and execution are at opposite ends of the spectrum. Innovation requires the ability to ignore convention. Execution requires the ability to ignore distractions.Best Buy focused brilliantly on its business model, but has not spent enough time thinking outside of the “box.”" 

Interessante recordar isto:

"Tim Cook's career followed a very different path. And that's exactly why Jobs poached him from Compaq in 1998. Cook had been running Compaq's supply chain with cutting-edge efficiency when Apple's supply chain was in a shambles. To this day, Cook continues as one of the best when it comes to operational excellence. In a post-Steve Jobs' era, however, Cook's lifetime strength will likely become his Achilles heel. It's fascinating to watch where Cook has spent his time at work so far in 2012. Cook's public face is deeply and publicly connected to Apple operations, ranging fromsupply chain challenges in China to eating with employees in Apple's lunchroom."

Perder-se para crescer

Excelente artigo de Seth Godin, mais um, em "Do we have to pander?" convida à reflexão sobre o porquê de uma empresa.
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Para que existe uma empresa? Qual a sua razão de ser? Qual a sua essência? Como se distingue?
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Demasiadas empresas, qual Fausto, trocam a alma pela perspectiva de crescimento desmesurado. No exercício desgraçam-se, perdem-se, vulgarizam-se.

Babel e a Heterogeneidade

A Torre de Babel, para mim, é um símbolo, uma metáfora, dos homens loucos que ao abrigo de um "ismo" salvador querem uniformizar o mundo.
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A Torre de Babel, para mim, é também um símbolo da superioridade de Mongo, um mundo de diversidade, sobre Magnitograd, um mundo de normalização obsessiva e castradora.
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Em 2008, em "O perigo da cristalização" expliquei porque achava que o mundo da Qualidade estava a perder a relevância conseguida nos anos 80 e 90 do século passado, ficou preso ao bezerro dourado da normalização. Porquê? Por que a normalização aumenta a eficiência.
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"A minha evolução" abriu-me os olhos para uma realidade alternativa, uma que não ganha as capas dos jornais, nem o tempo de antena nos "prime-time".
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Assim, é com um gozo tremendo que encontro este texto sobre a vantagem da heterogeneidade, sobre a vantagem da diversidade, sobre a vantagem da eficácia, no artigo "The Four Service Marketing Myths" de Vargo & Lusch:

"The focus of the characteristic of heterogeneity is standardization....historically, goods production has been characterized as heterogeneous. Preindustrial cottage industries typically produced nonstandardized output. Standardization, or more precisely the goal of standardized output, is an outgrowth of more recent mass production, not an inherent characteristic of tangible output, and  even after 150 years of implementation, it remains a manufacturing goal, not a reality....The critical issue in the perception of relative homogeneity and heterogeneity is who is making the judgment. Fundamentally, standardization is concerned with quality, but this association between homogeneity and quality is relatively new and is a manufacturer-centered association, motivated primarily by the advantages in efficiency afforded by standardization in the move toward mass production that characterized the Industrial Revolution. In short, standardization is more efficient from the manufacture’s perspective and thus has (had) become the standard of quality. .
From the consumer’s perspective, however, the issue is different. Homogeneity in production often results in heterogeneous judgments of quality by individual consumers, if not whole markets....Quite often, we deal with this heterogeneity with respect to demand by offering an assortment of standardized offerings to serve “relatively” homogeneous groups, that is, segments. On the other hand, what is often referred to as the heterogeneous nature of services is often seen as more harmonious with the individualized, dynamic demand of the consumer. That is, nonstandardization on a priori grounds may allow customization that is more responsive to demand. From a marketing perspective, nonstandardization (i.e., customization) is the normative goal..The inverted implications. Service scholars have rather easily accepted the idea that services have a disadvantage in relation to goods because they cannot be standardized as easily as goods. Thus, the normative prescription is that service providers must work particularly hard to find ways to increase standardization. As noted, in reality, the situation may be the exact opposite. Although standardization may provide for manufacturing efficiency, this efficiency comes at the expense of marketing effectiveness. The normative prescription of the consumer orientation screams heterogeneity. Thus, it is standardized tangible goods that may be at a disadvantage, rather than services....
Rather than trying to make service more goods-like through internal standardization, service managers should capitalize on the flexibility of service provision, and manufacturers should strive to make their goods more service-like through the customized provision of output that meets the heterogeneous standards of consumers....
from a marketing perspective, heterogeneous offerings are the normative goal regardless of whether the core offering is relatively tangible or intangible."

Mongo é o futuro, onde we are all weird. Mongo é o mundo DIY:

Um pouco por todo o mundo Ocidental

"So we're left with a 19th-century business—milking cows and farming fields—struggling under 20th-century labor regulations, while having to compete in a global, 21st-century economy. Our policy makers need to do better for the sake of everyone who has a stake in food production—which is all of us."

Trecho retirado de "The Immigration Cops Go After a Dairy Farm"

Não esperar por um Big Bang

Há tempos ouvi o relato, pela boca de Luís Delgado, do arranque do projecto Diário Digital. O projecto avançou em força e, só depois, de algum tempo e milhões de euros (ou escudos), é que perceberam que não era viável.
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O que me chocou foi a candura com que ele confessou (num dos programas "Contraditório" na Antena 1) o quanto foi gasto num projecto à partida sem a mínima ideia sobre se ia funcionar ou não, se teria mercado ou não.
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Julgo que este é um problema demasiado comum entre os empreendedores, o acharem que têm de fazer um grande investimento para começar, o acreditarem que um projecto deve arrancar completo, o ...
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A verdade é que cada vez mais acredito na ideia do "minimum viable product". Começar com um produto básico, mostrá-lo a um grupo de potenciais clientes e perceber qual o feedback, o que funciona e o que não funciona, e começar um conjunto de iterações baratas até atingir o jackpot.
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Como refere Eric Ries em "The lean startup":

"We adopted the view that our job was to find a synthesis between our vision and what customers would accept; it wasn’t to capitulate to what customers thought they wanted or to tell customers what they ought to want. As we came to understand our customers better, we were able to improve our products. As we did that, the fundamental metrics of our business changed. In the early days, despite our efforts to improve the product, our metrics were stubbornly flat.
...
However, once we pivoted away from the original strategy, things started to change. Aligned with a superior strategy, our product development efforts became magically more productive—not because we were working harder but because we were working smarter, aligned with our customers’ real needs."

Interessante este exemplo de Jobs e Wozniask "Apple's Minimum Viable Product".
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Não esquecer a lição de Hsieh, a falta de dinheiro nunca é problema numa startup, é, quase sempre, uma benção.

Outra galinha com dentes

O Japão transformar-se num exportador de recursos naturais: "Japão descobre grande reserva de terras raras".
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Engraçado, sempre os imaginei como produtores futuros de ersatz de terras raras.