Acerca da segmentação de clientes

Uma reflexão interessante sobre aquilo a que na minha linguagem chamo: o desenho das experiências procuradas e valorizadas pelos clientes-alvo.
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Holttinen explica, de uma forma muito mais conseguida do que tenho tentado aqui, o que entender por clientes-alvo, como fazer a sua segmentação.
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Os clientes-alvo não são uma classificação que resulta de rendimentos, ou de localização geográfica, ou de distribuição etária. Os clientes-alvo são um grupo que procura e valoriza um conjunto homogéneo de experiências (práticas na linguagem de Holttinen).
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"Individual consumers, having different histories, different knowledge of the circumstances and different mental states, possess their own versions that organize their activities in a practice.
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“people buy products not only for what they can do, but also what they mean”. Consumer Culture Theory addresses this symbolic value of offerings: consumers choose to use offerings whose meanings support their identity projects. In other words, offerings are personal manifestos of one’s identity and goals in life.
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As consumers are preconfigured by the teleoaffective structures of practices (including their own versions), the ends that consumers pursue, value creation which they expect and costs that they tolerate, all depend on specific practices and moments in their life. Therefore, there is no universal value creation formula, including benefits sought and resources used.
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I define a value-creating practice as a context-laden arena for value creation, integrating a specific socio-cultural context, time and place; mental states and bodily activities of consumers; teleoaffective structures; operant and operand resources and their use.
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Proposal: segmentation of value-creating practices. In the presence of fragmented consumers, consumer market segmentation does not provide with a valid description of value creation because it assumes consumers to be consistent in consumption behavior and thus proposes that they belong to one consumer market segment only. However, segmentation is still a relevant concept, due to the heterogeneity of the consumer market. In this paper, the heterogeneity emerges as different consumers, having their own versions of teleoaffective structures and different resources, participate in the same practices in their own ways. The rationale behind market segmentation is that customers “are looking for more precise satisfaction of their varying wants”, according to Wendell R. Smith, the introducer of the concept of
market segmentation. Therefore, adjusting the marketing mix for targeted consumer segments leads to a better use of marketing resources and higher return on investment. What type of segmentation approach would help firms to develop superior value propositions for heterogeneous and fragmented consumers?
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Segmentation of value-creating practices provides a valid description of value-creation among heterogeneous and fragmented consumers. By identifying different practice segments and describing how value is created in them, it guides firms in developing superior value propositions for consumers participating in different practice segments.
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Trechos retirados de "Practices as units of value creation: theoretical underpinnings and implications" de Heli Holttinen.
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A proposta de Holttinen casa bem com a ideia de "job to be done" de Christensen 

Uma vez funcionário público... mesmo presidente da republica, continua-se funcionário público

Ao ler esta justificação do funcionário público Cavaco Silva, com mentalidade de funcionário público:
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"“Constitucionalizar uma variável endógena como o défice orçamental – isto é, uma variável não directamente controlada pelas autoridades – é teoricamente muito estranho. (Moi ici: E como é com as empresas privadas? Quando os gestores se atravessam com objectivos de vendas, de lucros, de rentabilidade... será que controlam os clientes e os fornecedores? Será que controlam a macro-economia?) Reflecte uma enorme desconfiança dos decisores políticos em relação à sua própria capacidade de conduzir políticas orçamentais correctas”, contesta." (Moi ici: LOL, há todos os motivos históricos para sentir essa desconfiança)
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O funcionário público típico é incapaz de pensar em termos de resultados, porque sente que não os pode controlar, por isso, concentra-se nas actividades. Assim, confunde actividades com objectivos (ver por exemplo, os relatórios anuais de actividades. As actividades são controláveis, pode-se pedir contas e pode-se comprometer com a sua realização. No entanto, esquecem-se que as actividades não são fins em si mesmos, são instrumentos para que chegar a resultados.)
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Exemplos clássicos neste blogue são os planos de combate à SIDA, ou de combate à violência doméstica, carregados de actividades mas sem um único compromisso quanto a um resultado.
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Recordar os monumentos à treta:
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Balanced Scorecard: Mais um monumento à treta - parte II

" (Apreciar no comentário a citação de Irene Ng no seu blogue sobre o mesmo tópico)
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Como nascem os monumentos à treta

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mais uma vez: a propósito de monumentos à treta

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Metas, boas metas vs más metas

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Trecho retirado de "Cavaco Silva considera “teoricamente muito estranho” travão constitucional ao défice"

Há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato

Marshall Auerback neste artigo "Marshall Auerback: Are We Approaching the Endgame for the Euro?" expõe o típico raciocínio americano, que também é o raciocínio dos que querem que Portugal imprima bentos. Resumi o final do artigo nesta figura (Euro-hanseático, EH, é o nome que dei à nova moeda da Alemanha, da Holanda e de outros paíse que seguirem a Alemanha) :

Qual é o problema que vejo neste raciocínio?

Há anos li um livro chamado "How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center.
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O livro começava por contar a história de uma empresa têxtil americana, de fatos para homem, que depois de décadas de sucesso, com prémios sucessivos, mudou-se para o México primeiro, e depois para a Mongólia, em busca da vantagem competitiva baseada numa redução de custos gerada por uma mão de obra muito mais barata.
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Nem a Mongólia a salvou, a empresa, tão obcecada com a redução de custos como a sua salvação, nunca percebeu que o que mudou tinha sido o perfil dos seus clientes-alvo. Os seus clientes-alvo tinham desaparecido e a empresa nunca o percebeu, acabando por fechar, apesar dos custos laborais super-competitivos.
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O raciocínio americano é um raciocínio em que há capital suficiente, e há uma impaciência gritante dos accionistas, que rapidamente se tranforma na transferência completa de indústrias para o exterior.
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Na Alemanha, as "mitteltstand" não estão cotadas na bolsa, não têm administrações que dependam do volume de vendas do próximo trimestre, podem ter paciência.
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As empresas que estão na bolsa, como a Wolkswagen, e que competem pelo preço, essas sim, essas têm tudo a mudar a sua produção para os países que não tiverem como moeda o novo EH.
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Voltando ao problema com o raciocínio de Marshall Auerback, basta fazer o paralelismo com o que está a acontecer agora com as exportações suiças. O franço-suiço está a valorizar face ao euro desde há muito tempo e, no entanto:
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"An appreciation of nearly 30 percent in the franc against the euro since Lehman has provoked howls from some firms -- particularly in metals and machinery and tourism. Some have threatened to move production abroad, and the central bank has cautioned that not all the currency pain has yet been felt.

But exports in the first quarter of 2011 climbed just over 12 percent from a year earlier, and in 2010 Switzerland posted the second-largest trade surplus in its history. A survey this April found most Swiss businesses don't expect much of a hit from the franc's strength, and would rather the central bank did nothing about it.

"If you look at history, Switzerland has always been able to withstand a stronger franc -- by making radical changes, improving productivity, and going for specialisation," Nestle Chairman Peter Brabeck told the SonntagsZeitung last month. "
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O meu ponto é que as empresas alemãs que não competem pelo preço, há muito que aprenderam a viver com uma moeda forte, há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato.
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Concordo muito, mas mesmo muito, com a opinião de Marshall Auerback sobre a França...

Vantagem competitiva, Skinner e esquizofrenia

Mão amiga fez-me chegar cópia do artigo "A colar um pouco por todo o mundo", publicado no Caderno de Economia do Expresso no passado Sábado, sobre a Colquímica.
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O artigo, na linha de um publicado em Maio passado no Público e que referimos neste postal, chama a atenção para as vantagens competitivas de uma PME portuguesa (ainda hoje de manhã registei estas regras de polegar):
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"Num negócio dominado por multinacionais (Moi ici: Muito provavelmente grandes, pesadas, burocráticas, senhoras do seu nariz, amantes da escala, temíveis nos preços baixos), a empresa portuguesa, fundada em 1953, usa "a flexibilidade e a disponibilidade para trabalhar directamente com os clientes na resolução dos problemas e desenvolvimento de soluções à medida" como uma vantagem competitiva." (Moi ici: Em linha com o que andamos a ler, reflectir e a descobrir sobre a co-criação, sobre a co-produção, sobre a servitização...)
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O que este artigo acrescenta de novo ao que era referido no artigo do Público é este pormaior, tão em linha com o que defendemos neste blogue:
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"A produção deste ano deve andar nas 25 mil toneladas, mas temos algumas linhas no limite, estamos em laboração contínua e queremos estar preparados para o futuro", defende o gestor, que já tem duas fábricas em Valongo, "uma para produções de grande consumo e outra para especialidades". (Moi ici: Em linha perfeita com o que aqui defendemos e com as ideias de Skinner, por exemplo. A disciplina interna, o mosaico de operações optimizado para grande consumo é contrário à filosofia e organização para o mosaico de operações optimizado para especialidades. Tantas empresas desprezam esta regra... mesmo sem dinheiro para duas unidades distintas fisicamente têm o PWP de Skinner)
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Já agora, num registo completamente diferente. Percebem a esquizofrenia da minha vida, ao ouvir, ler e ver os media sobre economia é só desgraças (claro a visão lisboeta da economia que vive do e para o Estado), ao trabalhar durante o dia só vejo raios de sol e confiança no futuro:
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"... a Colquímica está animada com o crescimento de 28% nas vendas em 2010, para €42 milhões, e a previsão de um salto de mais de 45% este ano." (Moi ici: Vejam bem, o discurso da economia rentista, o discurso de quem vive do e para o, e dependente de um Estado falido, sem rumo, incapaz de se reformar, gordo, pesado, provinciano... e a realidade de tantas e tantas PMEs que não precisam de viajar nas comitivas do Estado, nem de frequentar os corredores e carpetes do poder... como dizia alguém uma vez e registei aqui no blogue, são reféns dos seus clientes)

Exportar sapatos, mobiliário, vinho, têxteis-lar, vestuário, ... por tgv

O que é que defendo aqui no blogue acerca das exportações portuguesas?
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Regras de polegar: Não podemos ser bons a produzir o que é vendido em grande escala (muita quantidade); o que pode ser produzido com grande antecedência; o que é vendido ao preço mais baixo do mercado.
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Podemos ser bons a produzir inovação, a produzir proximidade, rapidez, flexibilidade, ...
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O João Miranda aponta bem o tipo de bens que funcionam com o uso do comboio em "O TGV do Álvaro"
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O ministro da Economia não conhece bem as PMEs exportadoras do Norte, até porque estabeleceu que às sextas-feiras quer visitar empresas.
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É claro que eu não sou ministro mas a mim, a maior parte das PMEs exportadoras que conheço nunca me querem por perto à sexta-feira. A sexta-feira é o dia do pressing final para conseguir acabar a produção que vai encher o camião que ficou de sair ao final do dia para a França ou Alemanha. Na terça ou quarta-feira seguinte os produtos estão a chegar às mãos dos clientes...
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Pensem bem...
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Acham que a mentalidade dos caminhos de ferro casa com esta urgência? Casa com estes picos? Casa com esta flexibilidade?

The basic principles of good strategy

"Spurious frameworks and torrents of data often obscure the basic principles of good strategy. To beat the market, companies must exploit imperfections that stop (or at least slow) its workings. (Moi ici:  Batota é, aumentar as imperfeições do mercado, é dificultar a competição perfeita) Such competitive advantages are scarce and fleeting because markets drive a reversion to mean performance as middling companies emulate the best and the worst exit or undergo significant reform. Good strategies therefore emphasize difference—versus direct competitors, potential substitutes, and potential entrants—not industry-wide best practices."
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Trechos retirados de "Why best practice isn’t the best strategy"

Os portugueses tentam há muito erguer uma economia capitalista contra a vontade - e perante o boicote - das suas elites

"Embora alguns ainda não se tenham dado conta, e muitos não gostem do termo, os portugueses tentam há muito erguer uma economia capitalista contra a vontade - e perante o boicote - das suas elites. Ora, numa economia capitalista ou que o pretende ser, a resolução dos problemas de crescimento está na aceleração da acumulação de capital. É esta que permite o aumento do emprego e a melhoria dos salários."
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Uma economia capitalista não precisa dos favores do poder, está-se marimbando para os incumbentes preguiçosos. Por isso, é que as so-called, elites têm medo dessa economia, têm medo de perderem as protecções e mordomias.
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Trecho retirado de "O capital do imposto extraordinário"
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Os empresários das PMEs do Norte, que fazem by-pass ao país, são uma espécie de dhimmis deste país de incumbentes.

Já fizeram a vossa curva de Stobachoff?

Na sequência dos textos de Byrnes sobre os clientes que não são rentáveis, eis um artigo que vou procurar ler na íntegra "Are Many of Your Customers Unprofitable?":
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"What Kumar and Shah found about customer profitability should give many executives pause — even if their companies aren’t publicly traded:
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“In both TechInc and FashInc, we found an extremely skewed distribution of customer profitability — which was consistent with our expectations…. The average CLV [customer lifetime value] of one of TechInc’s High CLV customers was about 25 times as much as that of one of the company’s Medium to Low CLV customers. Interestingly, at both companies, the top 20% of customers contributed more than 90% of the company’s profits, because each company also had a sizable proportion of customers on which it lost money.
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The skewed customer profitability distribution meant the companies should apply different marketing strategies to customers in the High CLV segment than to those in Medium to Low or Negative CLV segments.”
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If, at both of the companies the researchers studied, one-fifth of customers accounted for more than 90% of the company’s profits, what does that imply about the remaining four-fifths of the companies’ customers?
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And is your company any different? Could a small fraction of customers be the source of most of your company’s profits? Conversely, do you know which of your customers are unprofitable for your organization – and how many of them there are?" (Moi ici: Esta bateria de questões devia ser levada a sério, muito a sério pelas empresas... já fizeram a vossa curva de Stobachoff?)

Apreciem a influência do aumento da produtividade assente na alteração do que se produz

Nesta tese de mestrado "ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO E A PROJECÇÃO DO DESEMPENHO EMPRESARIAL - casos de aplicação em PME" chamo a atenção para os casos descrito no capítulo 5 da tese.
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Sublinho sobretudo o caso da Vamaltex e as tabelas das figuras 5.6.1 e 5.6.2 (páginas 110 e 111 respectivamente). Apreciem a influência esperada no aumento da produtividade, resultante da alteração da tipologia dos produtos a produzir, ou como referi ao citar Gronroos, apreciem a influência do aumento da produtividade assente na alteração da qualidade do que se produz e não em correr mais depressa, ou seja, aumentando a eficiência.
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Por isso é que digo que a maior parte das pessoas que fala e escreve sobre o aumento da produtividade nunca fez contas para uma empresa em concreto.

Cuidado com a morte do mercado interno

Conjugar este texto "Exportações e consumo público adiam o pior", de onde sublinho a ênfase de políticos e comentadores nas exportações, a par da machadado no consumo interno, visto como um pecado capital a eliminar, com este texto "The Consumption Economy Is Dying—Let it Die".
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No texto que se segue basta trocar U.S. por: Espanha, França, Alemanha, Itália, ou Inglaterra para ter uma ideia do que pode acontecer um dia:
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"But the big problem with consumer spending is that if you buy a product made outside the U.S., it doesn't encourage domestic investment. And that's what we really need. In the past, a dollar spent on a shirt would start a virtuous circle, as the clothing factory expanded, adding more workers and buying new sewing machines. That investment in new machines, in turn, would create more business for the sewing machine company, who would then hire more workers who would need new shirts.
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Today, the cycle is happening overseas. We have a genuine investment shortfall in the U.S., where both business and government are way below historical norms for spending on equipment, buildings, software, and infrastructure."
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Agora, ler este títulos:

• "Agravamento fiscal no sector agro-alimentar pode destruir 40 mil empregos"
• "Subida do IVA ameaça 120 mil empregos"

O que pensar?

Impaciente com os lucros e paciente com o volume

Na senda do que aconselha Steve Blank, iterar (pivotar) até encontrar a fórmula lucrativa e só então escalar:
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"Clayton Christensen would agree with the intuition that Groupon displays but ignores: businesses should become profitable before they become big. The best way to manage a fledgling business is for managers to be impatient for profit but patient for growth. (Moi ici: Um velho marcador nosso conhecido e aplaudido) Such a strategy limits an early venture's funding in order to force the business to develop a profitable business model and then invests heavily in growth once such a model is identified (Moi ici: Recordar Blank aqui e aqui) — Christensen terms such investments "good money" for incubating growth businesses and extols the strategy for three reasons.

• First, when a business is impatient for profit, managers are forced to validate their assumptions and demonstrate that customers are fundamentally willing to pay an acceptable price for the company's offering.
• Secondly, expecting a business to be profitable quickly forces it to keep its fixed costs low. Because a business's cost structure determines which customers it finds profitable, keeping these fixed costs low preserves strategic options for the company when it is choosing which customers to target.
• Finally, reaching profitability quickly ensures that when outside financing dries up, the venture can succeed on its own.

Groupon's fundamental problem is that it has not yet discovered a viable business model. The company asserts that it will be profitable once it reaches scale but there is little reason to believe this.
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The story would be much different if Groupon did not have nearly unlimited access to funding so early in its corporate life. A successful financing strategy would have provided Groupon with incremental investments to enable the development of a profitable business model around a product that had obvious appeal to customers and merchants.(Moi ici: Como referimos aqui, a maior partes das vezes não é a pobreza que mata uma start-up, é o excesso de dinheiro) In such a world, Groupon would have stuck to its home market of Chicago until it developed a business model that was profitable at scale in one market. Armed with a viable profit formula, Groupon could have scaled aggressively — confident that much larger profits awaited it."
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Trecho retirado de "Groupon Doomed by Too Much of a Good Thing"

Portugal a Florida da Europa?

Convém não esquecer estes pormaiores:

Mapa retirado de "Tax Rates and Migration".
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"we find that higher state income-tax rates cause a net out-migration not only of higher-income residents, but of residents in general."
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"a one percentage point increase in the property-tax differential between two states has almost three times the effect on migration as does a one percentage point increase in the difference in high-income tax rates. All of these data suggest a recipe for population depletion. States lose households to more tax-friendly states by (1) lowering the “high-income” threshold so as to capture more households, (2) increasing high-income tax rates, and (3) increasing property-tax rates."

Uma oportunidade

Quando oiço os políticos falarem sobre a flexibilidade laboral abano a cabeça e penso sempre que se esquecem do nosso maior potencial trunfo acerca da flexibilidade: a nossa localização.
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A proximidade é muito importante (basta ler "World 3.0 de Pankaj Ghemawat “a 1 percent increase in the geographic distance between two locations leads to about a 1 percent decrease in trade between them,”) pode dar uma ajuda importante, mas a batota também é fundamental.
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O que está a acontecer com os mercados das nossas exportações? Travagem às 4 rodas! (França estagnou no último trimestre, a Itália cresceu 0,2%, a Espanha cresceu 0,2% e a Alemanha cresceu 0,1%, sim, quase estagnou - estão a ver o futuro das exportações de pópós montados em Portugal? Nós também não!). O que vai acontecer com o nosso mercado interno? Aqui vai um cheirinho: "Economia portuguesa recua 0,9% no segundo trimestre" (Ainda este governo não tinha começado com as políticas socialistas de saque fiscal que ainda vão no adro)
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"Sales forecasts based on historical patterns in time series have become less accurate and hence less useful in the past year in many industries. ... forecasting is integral to setting price, maximising revenue and managing operations.
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forecast accuracy is very important and the underlying issues of changing consumer attitudes, and the implications for customer segmentation and forecasting of buying behaviour, are not just relevant to Revenue Management. They are also fundamental to sales, marketing, brand management, customer loyalty, product design and beyond.
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In a recent blog on forecasting of consumer default on loans, the Chief Financial Architect of SAS advised that ‘ … the historical data you collected before the recession can no longer be applied to forecast consumer behaviour during the recession or after’. At the opposite extreme, companies can simply continue to tune the current systems, hope that market stability will return soon and consumer behaviour will revert to type. In reality, the best option is likely to be somewhere between these extremes, implementing a system that takes appropriate account of historical data, identifying which data are useful and which are now defunct. In particular, a revenue manager wishes to identify what aspects of buying behaviour and current models remain stable and what has changed and become volatile.
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Forecasts are never going to be completely accurate and there is an argument for moving the focus away from being smarter with existing data towards making the business less dependent on sales forecasts. For example, taking a close look at increasing flexibility in the supply chain or operations, or re-examining the strategy for setting prices."
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A proximidade é fundamental para aumentar a flexibilidade da cadeia de fornecimento...
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O que é que uma PME portuguesa pode fazer para se tornar mais sedutora e substituir as importações asiáticas? O que pode fazer para reduzir o tempo para apresentar amostras? Para reduzir o tempo para fazer reposições? Para fazer 3 ou 4 colecções por época?
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Era bom que se queimassem pestanas a procurar soluções e alternativas e se desconfiasse mais das ajudas do Estado.
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Trechos retirados de "Consumer behaviour and sales forecast accuracy: What's going on and how should revenue managers respond?" de Christine S M Currie e Ian T Rowleya, e publicado por ournal of Revenue and Pricing Management (2010) 9, 374–376.
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Há quem esteja atento:
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"Marcas regressam a Portugal"
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"A mais valia da proximidade"
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BTW, a propósito de "“Aumentar Exportações. Exportar Valor. Ganhar Mundo” é o tema do XIII Fórum da Indústria Têxtil" duas notas:
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NOTA 1: As empresas não exportam valor, as empresas apenas podem apresentar propostas de valor. O valor emerge da experienciação que o cliente sente durante o uso. Cada experiência é única, logo, não as empresas não criam valor, os clientes é que criam uma "distribuição de valor experienciado" porque cada um tem uma experiência diferente à qual atribui um valor diferente.
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NOTA 2: "O Fórum da Indústria Têxtil conta ainda com a intervenção do orador convidado António Nogueira Leite sobre o tema “Crise e Recuperação Económica. Opções para Portugal" Qual é a economia em que se move Nogueira Leite? As receitas que se aplicam às empresas que Nogueira Leite conhece, a experiência de vida que Nogueira Leite tem, têm alguma relação com o universo competitivo em que se movem as empresas têxteis portuguesas? Não tinham ninguém mais adequado para fazer a intervenção?
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NOTA 3: Nada me move contra Nogueira Leite pessoa.

Paixão só não chega, é preciso uma estratégia

Este artigo "Cool Alone Won't Save Your Company" apesar de abordar uma das empresas maiores do mundo, a General Motors, aplica-se bem a muitas PMEs portuguesas.
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A maior parte das PMEs portuguesas que conheço são locais onde transpira paixão, vulgares muggles são incapazes de perceber a magia que elas encerram, a magia que conseguem criar ao desenvolver paixão, relações amorosas com produtos, clientes e fornecedores.
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Como alguém escreveu e nunca mais esqueci:
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"A paixão numa empresa é inversamente proporcional à sua dimensão"
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Pois bem, Roger Martin chama a atenção para um pormaior importante e que muitas vezes está ausente dessas PMEs... a estratégia também conta:
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"the car guys indeed need to be given license to hone in laser-like on customer delight. But the strategists have to help them figure out which customers need most to be delighted."

Um exemplo de servitization

Já pensaram em juntar podologistas e sapateiros, para criar calçado específico?
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Pois neste artigo descubro uma empresa têxtil que fez mais, a NG Wear de Barcelos, que juntou o CITEVE e o Instituto de Higiene e Medicina Tropical da Universidade Nova de Lisboa para criar vestuário anti-mosquito.
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"Empresa portuguesa cria roupa repelente"
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"A t-shirt que repele insectos"
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Um exemplo simples de servitization: a fusão do produto com o serviço... espero que percebam que tem de ser trabalhado comercialmente como um serviço.

Tabela de preços... em vias de se tornar obsoleta?

No último postal, "Balanced Centricity", faço referência a este artigo "Exploring co-creation networks: Creating balanced centricity within a public transport service system" de Elina Jaakkola e Matthew Alexander, apresentado no Naples Forum on Services 2011.
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Volto ao artigo por causa de um trecho que me deixou a matutar:
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"The concept of value is increasingly considered subjective and context-dependent, and hence relative to an individual customer’s situation. The benefits and sacrifices are not fixed at the time of purchase, but are actualized during the consumption or usage of the good or service. Therefore products and services are not an end result of a value chain, but they serve as input to customer’s own value creating processes. In other words, goods and services do not have value as such, but their value is determined in the user’s context."
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E adicionando a este trecho o artigo de Irene Ng que referi aqui e que vai mais fundo...
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O preço pode ser visto como algo de muito diferente do habitual. Se o valor experienciado é subjectivo, então, o preço também pode ser definido em função da perspectiva do potencial de valor que o cliente vai fazer emergir da relação... deixa de fazer sentido uma tabela de preços.
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E volto a recordar o anúncio da TV nos anos 90, em vez de começar por... é isto que vendemos, é isto que fazemos, é isto que temos, a pergunta certa é:
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Onde quer chegar? O que quer atingir? Tentar perceber qual a experiência procurada e desejada.
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Na minha experiência como consultor às vezes acontece que estou mais entusiasmado com o projecto do que o cliente, porque imagino o potencial que o cliente pode criar com o projecto... mas a empresa não é minha... se calhar o cliente só quer mesmo os mínimos olímpicos e não quer mais do que isso. Falha minha que não consegui esclarecer o que o cliente quer mesmo e, acabei por assumir como do cliente a visão do futuro potencial que percepciono como possível...
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Não devemos substituir o cliente, ele é que dita o que é valor...
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No entanto, Henry Ford dizia que se seguisse a opinião dos clientes ainda estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos... dê as voltas que dê a bola vem sempre parar às mãos do consultor, se os Ford T não fossem percepcionados como uma opção superior bem que os clientes recusariam e exigiriam as carroças de volta

Balanced centricity

"Exploring co-creation networks: Creating balanced centricity within a public transport service system" de Elina Jaakkola e Matthew Alexander, apresentado no Naples Forum on Services 2011.
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E queixava-me eu de que algo faltava "Dores de crescimento":
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"Although literature on industrial networks acknowledges that interactions between single counterparts are inevitably connected with their other interactions across the network, few studies examine networks that consist of different types of resource-integrating actors. Therefore, the study of value creation within service systems comprising of relationships between a range of actors (both business and consumer) represents an interesting research gap in the literature."
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Em 2007 facilitei a criação de um balanced scorecard para uma organização pública. Começámos o trabalho pela identificação dos intervenientes na tradicional perspectiva dos clientes (designação demasiado simplista para quem descobre uma coisa chamada "balanced centricty")

É por causa da "balanced centricity" que penso em cadeia da procura e, é a minha experiência pessoal que ás vezes me faz o usar a palavra "armadilhar"... ontem concluí que se calhar, muitos dos comentários das empresas portuguesas que se queixam de barreiras técnicas e outros subterfúgios, para justificar a dificuldade em entrar em certos mercados de exportação, mais não são do que a consequência da incapacidade de competir contra uma rede estabelecida.
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Uma empresa aparece com um produto, para tentar convencer um potencial comprador e esquece-se da rede em que esse potencial comprador está envolvido. E esquece-se de que, cada vez mais, um produto é só um pretexto para algo mais vasto, uma gama de serviços que geram experiências. Ou seja:
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"Analyzing dyadic exchanges does not give a sufficiently wide view of value creation, as all exchanges are influenced by a network of actors. A more abstract designation “actor-to-actor” is suggested by Vargo and Lusch (2011) to emphasize the complex and dynamic system of actors that co-create value, and at the same time, jointly provide the context through which value gains its individual and collective assessment.
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SDL suggests that actors form a value network where resources are integrated and applied through interaction to provide service-for-service. Such a value network, or service eco-system, is “a spontaneously sensing and responding spatial and temporal structure of largely loosely coupled value proposing social and economic actors interacting through institutions and technology, to co-produce offerings, exchange service offerings, and to co-create value”. Service systems are connected through the proposition, acceptance and evaluation of value. Through value propositions - “reciprocal promises of value, operating to and from suppliers and customers seeking an equitable exchange” - partners, suppliers, shareholders, and other stakeholders offer access to their resources, but they also expect reciprocation. Exchange is motivated by application of resources for the benefit of another party with the anticipation of reciprocity.
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Each actor has specific capabilities, rooted in their available resources and the way they can be combined with others, that would attract other actors facing similar problems."
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A minha experiência de procurar conhecer o ecossistema em que as empresas operam, mesmo quando elas não têm consciência dele, fez-me achar tão familiar estes quadros retirados do artigo:

Quem são os actores na cadeia da procura? Qual o enredo que os motiva a participar na rede? Qual o guião que os vai juntar?
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Fascinante, é mesmo arte, caro @andrecruzzz é mesmo uma tela em branco à espera do artista com unhas, pincéis e tintas para a transformar em algo de harmonioso, convidativo, sedutor e belo.

Em vez de esmolar...

Ontem vi uma reportagem na TVI onde se descrevia o que está a acontecer no sector do retalho e se vaticinava qual poderá ser o seu futuro próximo.
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Claro que uma das soluções avançadas pelos entrevistados era o clássico apoio do Estado... Jogadores de bilhar amador! Não percebem que é essa mentalidade de tudo pedir e tudo esperar do Estado que o legitimou no seu absurdo crescimento nos últimos 30 anos?
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Quanto mais o Estado distribui em apoios mais o Estado tem de crescer para administrar essa tarefa, mais o Estado tem de saquear em impostos, mais o Estado rouba dinheiro à economia natural e, por isso, mais falências acontecem.
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Em vez de pedirem apoios ao Estado lembrem-se deste conselho e da história das sapatilhas e do urso e apreciem este artigo "VALIDATING A RETAIL SERVICE QUALITY INSTRUMENT IN APPAREL SPECIALTY STORES".
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Em vez de esmolar por um apoio pedo-mafioso, por que não olhar para dentro e procurar fazer diferente. De certeza que pode melhorar algo:

• "Physical aspects – includes functional elements like layout, comfort and privacy and also aesthetic elements such as the architecture, colour, materials and style of the store.
• Reliability – a combination of keeping promises and performing services right.
• Personal interaction – the service personnel being courteous, helpful, inspiring confidence and trust in customers.
• Problem-solving – the handling of returns and exchanges as well as complaints.
• Policy – a set of strategies, procedures and guiding principles which the store operates under such as high quality merchandise, convenient operating hours, availability of parking spaces and payment options."

Fantástico mesmo...

Fantástica a diferença entre um ministro português e um ministro alemão... palavras para quê?
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Ministro português: "Acham que a função de um Governo é estar a antecipar uma evolução negativa para a qual não tem ainda nenhum dado que o confirme? Se o estivesse a fazer, seria um profundo erro."
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Ministro alemão: ""Aber", so Schäuble, "wir wären eine komische Regierung, wenn wir uns nicht immer auf alle Eventualitäten - egal, wie unwahrscheinlich sie sein mögen - vorbereiten würden."" (Minha tradução: "Mas", disse Schäuble, "nós seríamos um governo estranho se não estivéssemos sempre preparados para todas as eventualidades. Não importa o quão improvável eles possam ser.")

10 a 40 anos

Recentemente Evert Gummesson fez uma apresentação no Naples Forum on Service com o título:
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"How do service research results reach textbooks and classrooms: Now it takes 10-40 years!"
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"Among my concerns are that service research is inadequately covered in textbooks on management and marketing but even worse that textbooks on service management, service marketing and the like present obsolete knowledge."
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Depois admiram-se que me queixe que a academia está encalhada com modelos obsoletos que tentam descrever e influenciar uma economia que já não existe?
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10 a 40 anos... o tempo que uma geração colada às cátedras consegue ir moldando sucessivas gerações de alunos até que a morte faz a limpeza e permite a renovação?