Sonho de um optimista ingénuo (parte III)

Parte I, parte II.

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Mais subsídios, à moda do uso do termo no século XIX, para dar força ao meu sonho de optimista ingénuo que luta diariamente por tornar a Terra menos plana e mais parecida com Mongo.

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Um mundo onde as pequenas empresas triunfam sobre as grandes empresas, por que são mais rápidas, mais flexíveis, mais humanas, mais próximas.

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Primeiro, este episódio de Tom Peters "What Can Happen If You Open a Half-hour Early!"

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Segundo, este rant à la Tom Peters "The Independent Retailer Edge: 49 Points of Potential Dramatic Difference".

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Terceiro, mais um exemplo ... "Niche Bookstores Provide More Than Books"

Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens

Uma das minhas descobertas deste Verão, Steve Gary Blank.

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Postal instrutivo e profundo atrás de postal instrutivo e profundo.

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Desta vez "Job Titles That Can Sink Your Startup".

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Geoffrey Moore em "Crossing the Chasm" teve a intuição de, a partir de casos individuais, perceber um padrão. Daí, segmentou os clientes em função da sua maior ou menor apetência para lidar com as novidades.

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Também quando uma empresa pretende trabalhar para diferentes clientes-alvo, com diferentes propostas de valor, corre o mesmo risco relatado neste postal de Steve Blank.

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Diferentes clientes precisam de diferentes abordagens.

Macedónia

• Julgo que crescemos quando percebemos as nossas limitações, quando percebemos as limitações das ferramentas que usamos, quando ganhamos coragem para trabalhar sem rede "A Radical Approach to Understanding Text" (E então, quando à posteriori, com o conhecimento de hoje, julgamos as acções do passado... "To a Reductionist, context “dependency” is something bad, something to discard. To a Holist, context is the whole point. These differences between Reductionist Science and Holistic problem solving in everyday life are very significant."
• "Evidence Shows You Can, In Fact, 'Compete' With 'Free'" acredito que é possível competir com o grátis se se oferecer algo que o grátis não oferece e se se apontar como clientes, alvos que reconhecem, valorizam e procuram esse algo a mais "Crise não está a afectar as inscrições no ensino privado". Mesmo com as desistências, cada aluno no privado é uma prova de que é possível competir com o grátis (grátis aqui é uma metáfora, vocês sabem do que estou a falar). Um dos problemas é quando a direcção de uma escola privada começa a cortar nos custos e a subverter o tal algo que faz (fazia) a diferença.
• São exemplos destes que me fazem ter fé na ingenuidade optimista e aspirar a um mundo, e trabalhar para a sua construção, onde as marcas imperiais não têm alicerces para existir, onde o futuro seja da diversidade, da proximidade, da pequena escala, da pequena produção: Mongo Rules!!! "How the WSJ magazine fails its readers".
• Hummmm! O José Silva não vai gostar disto "Rethinking Failure"
• Cada vez gosto mais deste Seth Godin que apela ao melhor de cada um de nós, que nos desafia, que nos empurra para maximizarmos o nosso potencial "The myth of preparation"
• Este artigo "Negócio do mel atrai cada vez mais desempregados" merece um postal inteiro como ilustração das lições de Markides e como continuação da série "Agarrem-me senão eu mato-me! Agora não tenho mais tempo, talvez logo à noite.

Um emaranhado auto-catalítico que conspira para emergir uma sinergia competitiva bem sucedida

Parte I, parte II.

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Na parte I abordam-se as questões a considerar para formular, ou reformular, uma estratégia.

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Na parte II chama-se a atenção para o aviso: façam escolhas claras!!!

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Depois, lembra que as escolhas têm de se reforçar num emaranhado auto-catalítico que gera uma rede de sinergias, e o poder realmente surge da conspiração que emerge dessas sinergias:

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"Choosing what to do and what not to do is certainly an important part of strategy. However, strategy is much more than this. Strategy is also about combining these choices into a system that creates the requisite fit between the needs of the environment and what the company does. Combining the firm's choices into a well-balanced system matters more than the individual choices.

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In designing the company's system of activities, managers must bear four points in mind:

• first, the individual activities we choose to do must be the ones that are demanded by the market...
• second, the activities we decide to perform must fit with each other...
• third, activities must not only fit but must also be in-balance with each other...
• finally, in designing these activities, not only should we pay particular attention to the interrelationships in this system but we should also be aware that the "structure" of the system will drive behaviour in it. What our people do in the firm is conditioned by this underlying structure. Therefore, if we want to change behaviour, we will have to change the structure of the system."

Este encaixe, esta combinação é mágica. O stuck-in-the-middle é a consequência de não se assumirem estas sinergias.

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Continua.

O poder das histórias

Hoje, ao final da manhã, à medida que lia o texto, que lia a história, os meus olhos começaram a humedecer-se, a minha visão começou a turvar-se, e as lágrimas começaram a rolar pela minha cara abaixo.

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As histórias são poderosas. São mais do que sequências de palavras, são palavras que despertam experiências que já sentimos, que somos capazes de reconhecer. A história é poderosa porque não precisa de ir ao detalhe, basta-lhe apelar à nossa experiência de vida e nós preenchemos os espaços vazios.

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Lucas 15, 11-32

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O amor do pai... "Ainda estava longe quando o pai o viu, e enchendo-se de compaixão, correu a lançar-se-lhe ao pescoço cobrindo-o de beijos."

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E o filho mais velho... continua a olhar para o pai e a ver um chefe, um patrão...

Estranho...

Na página 3 do Caderno de Economia do semanário Expresso de 28 de Agosto de 2010 pode ler-se, num artigo sobre a aterragem violenta do sector da Construção em Portugal:

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"A retoma será assegurada pelo investimento privado.

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Com reformas estruturais no país, a construção terá condições para se tornar o sector líder das exportações."

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Palavras de Vera Pires Coelho, Presidente da Edifer.

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Engraçado... ou estranho. As empresas com que tenho trabalhado e que são um sucesso a exportar, caracterizam-se por um pormaior, fazem um by-pass ao país, fazem um by-pass ao Estado. Têm sucesso apesar do Estado normando que as oprime, não precisam de apoios do Estado.

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Se elas estivessem à espera, ou precisassem da ajuda do Estado, teriam de se concentrar em conquistar o apoio do Estado, e desviariam a sua atenção do mais importante: responder às questões de Markides.

Mixed feelings

"A Parábola do Semeador segundo o evangelho de São Mateus

(Mt 13, 1-9)

1 Naquele dia, Jesus saiu de casa e sentou-se à beira-mar.

2 Reuniu-se a Ele uma tão grande multidão, que teve de subir para um barco, onde se sentou, enquanto toda a multidão se conservava na praia.

3 Jesus falou-lhes de muitas coisas em parábolas: «O semeador saiu para semear.

4 Enquanto semeava, algumas sementes caíram à beira do caminho: e vieram as aves e comeram-nas.

5 Outras caíram em sítios pedregosos, onde não havia muita terra: e logo brotaram, porque a terra era pouco profunda;

6 mas, logo que o sol se ergueu, foram queimadas e, como não tinham raízes, secaram.

7 Outras caíram entre espinhos: e os espinhos cresceram e sufocaram-nas.

8 Outras caíram em terra boa e deram fruto: umas, cem; outras, sessenta; e outras, trinta.

9 Aquele que tiver ouvidos, oiça!»"

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Confesso que foi desta parábola e da parte sublinhada que me lembrei ao ler estes dois artigos no Jornal de Notícias:

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"Sector têxtil tem vindo a contratar trabalhadores" onde encontro boas notícias:

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"E Portugal beneficia dos investimentos feitos no passado, acrescenta Paulo Vaz. "Muitas empresas fecharam, as que ficaram modernizaram-se e muitas estão na vanguarda da inovação, com produtos mais sofisticados e de valor acrescentado. Por isso são mais resistentes às condicionantes do mercado do que as empresas que competem pelo preço", como as chinesas, disse. "Estamos a jogar num campeonato muito diferente do chinês", garantiu." (Moi ici: até aqui tudo bem, a linguagem, a argumentação utilizada poderia ter sido recolhida deste blogue.)

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Depois, tudo parece desmoronar-se quando se lê este outro artigo "Indústria têxtil poderá perder 16 milhões".

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Concluo que a Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP) é a associação de todas as empresas têxteis, das que têm futuro e das que não têm futuro. E, estas últimas terão força suficiente para obrigar a ATP a desperdiçar recursos e atenção com a defesa do passado, em vez de se concentrar na conquista do futuro.

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No primeiro texto a ATP afirma que estão a jogar num campeonato muito diferente do chinês", no segundo texto percebe-se que a ATP está com receio da concorrência do Paquistão. Não bate certo.

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As associações também têm de ter uma estratégia sobre como vão servir o seu sector.

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As boas estratégias têm a particularidade de serem claras.

Estratégia é fazer escolhas - escolhas que doem, escolhas que custam

Esta semana, num dia de manhã estive numa empresa. Depois, de tarde visitei outra empresa. No dia seguinte, de manhã estive noutra empresa.

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Três empresas, dois projectos a arrancar.

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Três empresas, três sectores completamente diferentes.

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No entanto, em todas elas o mesmo desafio... fazer escolhas. Escolhas claras, escolhas que doem. É impossível manter com sucesso uma estrutura única capaz de servir diferentes clientes-alvo, com diferentes prioridades.

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Mais uma vez... o paralelismo com o livro de John Campbell "The Hero with a Thousand Faces".

O Presidente equivocado

Na última campanha eleitoral para a Presidência da Republica o candidato Cavaco Silva afirmou:

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"Dois adultos perante os mesmos factos, chegam ás mesmas conclusões!"

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Pois bem, eu defendo:

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- Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos, podem não chegar ás mesmas conclusões!

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É que a realidade que nos rodeia pode ser única, mas nós não a vemos. Nós só percebemos a realidade através do nosso cérebro. E o cérebro de cada um é diferente, carrega o seu próprio modelo mental de ver e perceber o mundo.

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Por isso:

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No Público "Ensino superior recebe 45.592 novos alunos, maioria colocada nas opções preferidas".

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No Jornal de Notícias "Quase metade dos alunos não entrou onde queria"

Novidade versus massificação

"Quality is not only not necessary, for many itens, it is undesirable. If we define quality as regularly meeting the measured specifications for an item, then quality matters a lot for something like a pace-maker, it does not matter at all for a 3000 dolars haute-couture dress.

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More fashion equals less need for quality, perfect is an ilusion."

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Trecho retirado de Tribes de Seth Godin.

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Muita gente na área da Qualidade ainda não percebeu isto. Continuam no campeonato da normalização.

O José Silva vai gostar

"Innovation: Enough with the Freedom to Fail"

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O optimismo não documentado é um assunto que separa a ténue fronteira entre o arriscar com fundamento e o arriscar com base na fé.

Sonho de um optimista ingénuo (parte II)

“Overwhelmingly, the cost that firms have in mind when they locate production abroad, or contract out to foreign manufacturers, is labor.
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Most people believe that trade and foreign direct investment directly translate into a competition between the high-wage workers of the already developed countries and the low-wage workers of poor countries. They think wages of the well-paid workers of the West will sink when goods and services similar to the ones they produce – or the components of these products – can be made at lesser cost abroad, imported, and sold at lower price.
…
Managers … They reason that whenever they can relocate an activity currently carried out in a high-wage country to a low-wage country, they reduce their costs.
…
reducing labor costs was almost always high on the list of motivations; sometimes it was the only rationale for the move.
…
But what matters in the bottom line is not wage rates but unit labor costs.
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But there’s yet another reason all garment manufacturing will not move to China: Fast deliveries and replenishment are services that still command a highprice in well-to-do societies. People are willing to pay for having the latest best thing now, not a month from now. This factor privileges production in high-wage economies with large numbers of affluent consumers.
…
The Italian and the German examples show, although in very different ways, that survival and prosperity are real possibilities, even for textiles and garments. Even though the industry is declining rapidly in most of Europe, in countries like Italy employment levels are quite stable, with good jobs and profits."

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Continua.

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Trechos retirados de "How We Compete" de Suzanne Berger

Dá que pensar... a sério

É impressionante...

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Li recentemente Linchpin de Seth Godin, ouvi recentemente Tribes do mesmo autor, ando a ler The Power of Pull de Hagel e outros.

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Todos estes autores escrevem sobre pessoas e a economia do futuro, todos eles escrevem, ainda que indirectamente, sobre o fim das empresas como as concebemos ainda hoje, todos eles escrevem sobre novas relações entre criadores, produtores e compradores e, sobretudo, sobre as novas relações que existirão entre quem vai constituir as entidades futuras, as task-forces, de criadores e produtores.

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Há momentos o cirandar pela net levou-me a esta citação:

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"This, I believe, is what separates the new networked thinking from industrial era doctrine. Peter Drucker said "In the knowledge economy all staff are volunteers, but our managers are trained to manage conscripts". Dan Pink pointed out that 'management' is an invented technology from the 1850s, and that "management leads to compliance, but only self-direction leads to engagement". "

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E páro... e recordo o que li ontem em "Complexity and Management":

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"A complex adaptive system consists of a large number of agents, each of which behaves according to its own principles of local interaction. No individual agent, or group of agents, determines the patterns of behavior that the system as a whole displays, or how those patterns evolve, and neither does anything outside of the system. Here self-organization means agents interacting locally according to their own principles, or “intentions,” in the absence of an overall blueprint for the system.
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Kauffman’s ... shows how the dynamics of a self-organizing network consisting of a number (N) of entities is determined by the number (K) and strength (P) of the connections between these entities.
...
Kauffman is developing a notion of formative causality in which numbers and strengths of connection between entities in a system cause the patterns of behavior of that system. The patterns of behavior are not, initially anyway, caused by chance and competitive selection, on the one hand, or by an agent’s choice, on the other. No agent within the system is choosing the pattern of behavior across the system and neither is Kauffman, the simulator. Instead, that pattern emerges in the interaction between the agents, neither by chance nor by choice, but through the capacity to produce coherence that is intrinsic to interaction itself.
If this notion of causality were to apply to human organizations, its implications would be profound because it would mean that organizational change, strategic direction, is caused neither by chance nor by the choices of managers, but by the nature of interaction, relationship or cooperation between people in that organization. If one thinks along these lines, it immediately leads one to ask what managers are doing when they think they are choosing and planning their organization’s future. The notion that managers can choose what happens to their organization as a whole is so deeply ingrained that it leads to a typical response. The response is to argue that if managers cannot choose a creative outcome because it is radically unpredictable, then at least they can choose those numbers and strengths of connections, those qualities of relationship that produce the dynamics at the edge of chaos where creative change is possible. However, this misses the whole point because no agent within the system is choosing the numbers and strengths of connections for other agents in the system, or for themselves either; even if they were, this is not enough to determine the dynamic"

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Sonho de um optimista ingénuo (parte I)

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Minuto 3:34 - 3: 46

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Continua.

Notícias que merecem pouca reflexão

Esta notícia merecia mais reflexão "Falências subiram na Alemanha apesar da retoma".

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Não se pode ignorar o buzz todo em torno do sucesso recente da economia alemã... e, no entanto, as falências subiram!!!

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Isto faz-me recordar o que li ontem de Prigogine, ao nível macro temos um copo cheio de água e a água não se move está quieta, estável, estagnada. No entanto, ao nível micro, é um festival de movimentação.

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Será que estas falências são sintomas de uma reconversão da economia?

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Há bocado, já não sei como, encontrei esta pérola "Para produtores em tempos difíceis, virtude é não estar no meio"... no news por aqui: stuck-in-the-middle; polarização dos mercados, o colapso do mercado do meio-termo.

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As falências são necessárias numa economia saudável... o problema é quando os recursos libertados numa falência não são desviados para outras tentativas. E só são desviados quando as pessoas acreditam que o Estado é uma pessoa de bem.

Temos de competir como um país de moeda forte

A propósito de "Burocracia e rigidez laboral tornam Portugal menos competitivo".

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Estes rankings têm o seu mérito certamente, não ponho em dúvida.

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O que me aborrece são as interpretações que os media fazem deles... fazem-me lembrar um jovem recém-licenciado que entra no mercado de trabalho cheio de respostas, cheio de certezas, não tem dúvidas, aprendeu tudo, então não acabou de sair de um templo do saber!

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Passados 20 anos aprendeu muito mais, sabe muito e está carregado de dúvidas...

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É só a burocracia e rigidez laboral?

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E vale a pena comparar-mo-nos com a Albânia ou a Guatemala?

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Somos um país prisioneiro de uma moeda forte, temos de competir como um país de moeda forte, tudo o que fuja disto é uma ilusão não sustentada.

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Os números da Alemanha, no ano passado, colocavam-na ao nível de Portugal relativamente à rigidez laboral:

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"The most problematic factors for doing business

• Alemanha - Restrictive labor regulations - 19,6
• Portugal - Restrictive labor regulations - 19,3"

'The chaos zone'

Continuando a minha leitura do livro "Complexity and Management" encontrei, ontem de manhã, um texto que fez acender umas luzes e me chamou a atenção para a importância do alinhamento das pessoas:

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"The possibility of the evolution of novelty depends critically on the presence of microscopic diversity. When individual entities are the same – that is, when they do not have any incentive to alter their strategies for interacting with each other – the model displays stability. When individual entities are different (Moi ici: aqui estou a pensar em culturas diferentes, em visões diferentes, em prioridades diferentes) and thus do have incentives to change their strategies of interaction with each other, the model displays rapid change of a genuinely novel kind. The “openness” of the individual entities to the possible, through some “error-making” or search process, leads to a continuing dialogue between novel individual “experiments” and (almost certainly) unanticipated collective effects. Since this kind of possibility will out-compete an equivalent system without it, the process might be described as an “evolutionary
drive.”"

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Entretanto à noite no twitter alguém escreveu: "Understanding organizations as ongoing processes of communication"

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Se as pessoas são diferentes uma organização pode colapsar por causa do excesso de variabilidade.

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Se as pessoas são iguais uma organização pode anquilosar por falta de renovação.

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Se as pessoas são diferentes mas existe uma comunhão entre elas, uma organização pode aproveitar as diferenças para se renovar e progredir.

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Como está na coluna de citações ao lado: "If an organisation is too stable it can ossify, but if it is too unstable it can disintegrate. Successful organisations work between these two conditions or states, in what Stacey called ‘the chaos zone’."

Fazer escolhas claras!!!

Parte I.

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Volto ao artigo da revista Business Strategy Review, publicado em 1999, da autoria de Constantinos Markides, intitulado "Six Principles of Breakthrough Strategy" para enfatizar uma característica das boas estratégias: a clareza:

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"Strategy Involves Making Clear Choices

Having developed a long list of strategic options, the firm has to decide what to actually do. This means that every idea needs to be evaluated and choices made on what to pursue and what not to pursue.

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Choosing is difficult. At the time of choosing nobody knows for sure whether a particular idea will work nor does anybody know if the choices made are really the most appropriate ones. One could reduce the uncertainty at this stage either by evaluating each idea in a rigorous way or by experimenting with the idea in a limited way to see if it works or not. However, it is crucial to understand that uncertainty can be reduced but not eliminated. No matter how much experimentation we carry out and no matter how much thinking goes into it, the time will come when the firm must decide one way or another. Choices have to be made and these choices may turn out to be wrong. Lack of certainty is no excuse for indecision.

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Not only must the firm choose what to do but it must also make clear what it will not do. The worst strategic mistake possible is to choose something but also "keep our options open" by doing other things as well." (Moi ici: receita para acabar atolado no pântano da indefinição do meio-termo)

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"Organizations which say one thing and then do another are those that have failed to make clear choices on what they will do and what they will not do with their strategy."

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Escolher, cortar, deixar de fora, focar, concentrar... tão difícil!

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Por isso é que as crises extremas, as burning-platforms, precipitam as situações e obrigam a tomar decisões com um sentido de urgência.

Se eu conseguisse influenciar uma escola

Faria pressão para criar uma disciplina, a partir do 10º ano de escolaridade, que se dedicasse a divulgar as ideias de Seth Godin no livro Linchpin.

A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão

Se não vivêssemos numa sociedade anestesiada o dia de ontem devia ter sido o dia da revolta de quem não recebe o salário do Estado. Foi um carrocel de emoções:

• "Investidores exigiram 5,973% nas Obrigações a 10 anos"
• "Risco de Portugal renova máximos pelo segundo dia"
• "Portugal paga preço "doloroso" em emissão com procura "pobre"
• "Portugal coloca dívida pública mas com juros mais altos"
• "A Portuguese canary"
• "Gastos públicos crescem ao ritmo mais alto da década"

"We underestimate the odds of our future pains and overestimate the value of our present pleasures."

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A estabilidade podre em que vivemos e a que nos habituamos é uma ilusão, por debaixo da superfície a corrosão vai-se desenvolvendo, invisível para a maioria.

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O Presidente da Republica preza mais a estabilidade ilusória, tal como o gerente de uma PME condenada a médio prazo, porque não arrisca a mudança. Assim, a situação em que vamos vivendo vai-se tornar cada vez mais irrespirável, para quem cria riqueza neste país, até que um dia a implosão do sistema vai ser uma inevitabilidade. Se calhar, já passamos esse ponto-limite e aproximamos-nos de uma singularidade, do caos.

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A implosão vai abater a maior parte da resistência ao necessário "reset" e permitir repensar um novo regime mais adequado à capacidade de riqueza gerada pelo país.

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Qual o risco?

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Num ponto de singularidade não é possível prever o que vai suceder a seguir. O risco é tudo isto descambar para uma situação de violência.

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Talvez tenhamos de aprender com os checos e eslovacos, ou com os polacos, ou com os húngaros, como é que se faz uma mudança de regime sem derramar sangue.

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Esta rota que seguimos, como já alguém disse, vai levar-nos seguramente em direcção a uma parede contra a qual chocaremos com estrondo. E basta ler Joaquim Aguiar para perceber que a Grande Recessão apenas acelerou o que já estava escrito nas estrelas.