B2C e os donos das prateleiras

Uma vez identificados os segmentos de clientes e os clientes-alvo; uma vez feito o retrato-tipo dos clientes-alvo; e uma vez definida a proposta de valor, há que definir como é que chegamos, com os nossos produtos, aos clientes-alvo?
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A pergunta que deixamos há dias foi:
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"Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos?"
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Se o negócio for B2B, as respostas a estas perguntas fazem parte da proposta de valor definida anteriormente.
No entanto, se o negócio for B2C, é preciso continuar a responder a mais perguntas:
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"Quem são os donos dessas prateleiras? Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?"
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Não esquecer o poder da prateleira, de que vale ter o melhor produto do mundo se não se tem acesso a uma montra!
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Bom, nesta caminhada, temos agora de nos virar para a definição de uma disciplina de valor, uma autêntica arquitectura interna que permita a criação sistemática, coerente e natural da proposta de valor.

Gestão de iniciativas estratégicas

Da próxima vez que facilitar o trabalho de equipas que tenham de desenhar, de estabelecer, de implementar e monitorizar iniciativas estratégicas, no âmbito de transformações estratégicas puras e duras, ou no âmbito do desenvolvimento de sistemas de gestão ambiental, espero ter à mão esta lista de verificação:

Retirada de "Information Systems Project Management: How to Deliver Function and Value in Information Technology Projects " de Jolyon Hallows.

Comparar as implicações de diferentes propostas de valor (parte II)

Neste postal de ontem, acabámos com a referência à importância do franchising.

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A imagem é preciosa:

"We can learn much about achieving excellence - not only for our customers, but for ourselves - by taking a lesson from franchises. The franchising concept has been wildly successful over the past 40 years.

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The appeal of a franchise is rooted in two promises. First, there's a very clear promise to the customer that's reflected in the brand.

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Second, there's a promise to the business owner (franchisee) of a well-considered and proven business model that delivers on the customer promise. The result is two-fold. It delivers something of excellence to the customer ...

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It also delivers something of excellence to the business owner - a predictable return on investment, established business procedures, employee training, staffing plans, marketing strategies and interested customers.

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The point isn't that all businesses should be franchised; the point is that all businesses would benefit from taking the same holistic approach to excellence that franchises take. Franchised businesses recognize that there are two products - the product or service which the customer buys, and the business which the investor buys."

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Trecho retirado de "Six Disciplines for Excellence" de Gary Harpst.

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Por vezes sinto que às empresas falta alguma capacidade de distanciamento e reflexão sobre si próprias e sobre o seu posicionamento, para começarem a pensar a nível de modelo para o negócio.Sem um modelo, nunca teremos uma abordagem coerente, que possa ser transmitida e explicada.

Relações (2/5)

Vamos então começar a desvendar a nossa proposta de teia de relações:
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1º Episódio: "Aumentarás a produtividade!"

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É preferível visualizar a apresentação em modo "full" do slideshare.
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Fontes mencionadas na apresentação:

• Fonte 1: "Indústria do calçado tem pés para andar " (Ilídia Pinto, DN )
• Fonte 2: "Exportações de sapatos atingem os 70 milhões de pares e chegam ao nível mais elevado das últimas duas décadas" (José Manuel Rocha, Público)
• Fonte 3: "Empresas têxteis recuperam da crise e já exportam quase 4 mil milhões" (Sónia Santos Pereira, Diário Económico)
• Fonte 4: "Exportações de têxteis voltam a crescer mais que as importações" (Abel Coentrão, Público)
• Fonte 5: "Revolucionei a Inarbel", (Helder Robalo, DN)
• Fonte 6: "Estratégia é quando a decisão não é óbvia", (entrevista de Kasparov a Pedros Santos Guerreiro e Elisabete de Sá, Jornal de Negócios)
• Fonte 7:"Mobiliário só tem futuro se apostar nos mercados externos", (Semanário Sol)
• Fonte 8: "Competing on Price Alone" (Rhonda Abrams, Inc.com)
  

Não perca o 2º episódio, com o título: "Não há mal que sempre dure, nem bem que nunca acabe, ou como as estratégias são sempre transitórias (e duram cada vez menos)"
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Como ultrapassar os "pozinhos" de Peres Metelo

Basta tratar Março-Abril como uma unidade e comparar os homólogos.
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O primeiro gráfico deste postal no "The Big Picture" é eloquente. O peso da gasolina e das mercearias... tudo o resto down, down, down.

Comparar as implicações de diferentes propostas de valor

Considerando o último quadro deste postal, analisemos os segmentos de clientes C e D e as respectivas propostas de valor.
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Neste postal concluímos que a proposta de valor para o segmento D assentava no preço-baixo e que a proposta de valor para o segmento C assentava no serviço à medida dos clientes.
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Um conjunto de questões que ficou desse postal foi:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do preço-baixo na óptica dos clientes.


A figura que se segue ilustra os atributos associados à proposta de valor do serviço à medida na óptica dos clientes.Nas figuras anteriores o objectivo era a satisfação dos clientes.
A satisfação não acontece por acaso, resulta do cumprimento dos atributos.
Se agora focarmos a nossa atenção em cada um dos atributos, podemos considerá-los como objectivos e procurar outros atributos (internos, ou de segundo nível, já numa óptica ou numa linguagem de fornecedor) que têm de ser cumpridos para que os objectivos sejam atingidos. As figuras que se seguem ilustram as teias de relações para cada uma das propostas de valor em causa. Escolher oferecer uma proposta de valor, pelo menos num mercado muito competitivo, não é uma opção a fazer de ânimo leve, implica criar um modelo, uma arquitectura interna dedicada. devotada à produção dessa oferta.
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Para a proposta de serviço temos:e para a proposta do preço mais baixo temos:
Se agora compararmos, lado a lado, as implicações de cada uma das propostas de valor, podemos constatar as diferenças, as diferentes formas de encarar o mundo e a realidade, os diferentes desafios que cada uma implica:
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Assim, voltamos ao conjunto inicial de questões:
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Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo? O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
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A última tabela deve dar uma ideia das dificuldades que uma organização pode sentir, quando decide servir em simultâneo os dois segmentos.
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Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
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Não é impossível a uma organização servir ambas as propostas de valor em simultâneo, mas para isso há que montar uma estrutura em duplicado. Para propostas de valor distintas, dedicadas a servir diferentes segmentos de clientes, há que ter em conta que é preciso ter unidades de negócio distintas: linhas de produção distintas (não se pode ser produtor de custo muito baixo às segundas, terças e quartas e ser uma "boutique" de pequenas séries às quintas, sextas e sábados - há que ser coerente); equipas comerciais distintas com formação e incentivos distintos (os produtos associados à proposta de valor do preço-baixo são básicos, são padrão, retiram-se da prateleira, ao comercial basta repor o nível de folhetos nos pontos de venda (em linguagem figurada); os produtos associados à proposta de valor do serviço à medida precisam de uma relação continuada, um conhecimento técnico profundo. Se uma equipa comercial única tiver de servir em simultâneo ambas as propostas, acabará por servir de forma mais dedicada a que lhe der mais incentivos - it is just being human); e como fica a imagem da marca de uma empresa que não se define? (talvez seja de manter e desenvolver marcas distintas para cada proposta de valor).
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Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?
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Porter no seu clássico artigo "What is strategy?"(Harvard Business Review em 1996) (aqui numa versão brasileira) propõe a seguinte reflexão:
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"Mas uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja um trade-off com outras posições. Um trade-off ocorre sempre que tivermos de tomar decisões entre atividades que são incompatíveis. Posta de uma maneira simples, um trade-off significa que mais de uma coisa é implica menos de outra."
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"Os trade-off criam a necessidade de se decidir entre alternativas em conflito e de se proteger contra os indecisos e os reposicionadores."
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"Os trade-off surgem por três razões. A primeira são inconsistências na imagem ou reputação. Uma Companhia conhecida por apresentar um tipo de valor pode não ter credibilidade e confundir clientes - ou mesmo solapar sua reputação - se ela apresentar outro tipo de valor ou tenta apresentar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo."
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"Segundo, e mais importante, os trade-off surgem das próprias actividades. Posições diferentes (com suas atividades detalhadas) requerem configurações diferentes de produtos, equipamento diferente, comportamento diferente de empregados, habilidades diferentes e diferentes sistemas de gestão. Muitos trade-off refletem inflexibilidade na maquinaria, nas pessoas ou nos sistemas de gestão.
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"Finalmente, os trade-off surgem dos limites da coordenação e controlo internos. Ao escolher claramente competir de uma maneira e não de outra, a gestão de topo deixa clara as prioridades organizacionais.
Companhias que tentam ser todo o tipo de coisas para todos os clientes, pelo contrário, arriscam confusão nas trincheiras já que os empregados tentarão fazer decisões operacionais no dia a dia sem um referencial inquestionável.
Os trade-off estão implícitos num posicionamento estratégico, permeiam a competição e são essenciais na estratégia. Criam a necessidade de decidir entre alternativas e de restringir, deliberadamente, as ofertas da empresa. Afastam a vacilação e o reposicionamento, pois os concorrentes que se envolverem nessa abordagem prejudicarão a sua estratégia e degradarão o valor das actuais actividades."
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Na mesma linha de pensamento Skinner,na Harvard Business Review de 1 de Maio de 1974, aconselhava concentração, foco, dedicação, opção.
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Na mesma linha de pensamento a experiência do CEO da Electrolux: "we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.”"
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Na mesma linha de pensamento, este artigo de David Maister ("Strategy Means Saying "No""), ainda pensei em retirar alguns trechos... mas acabei por seleccionar tantos que desisti, saboreiem e reflictam.
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Amanhã ainda voltaremos a este tema para reflectir sobre o que nos ensina o franchising.

Relações (1/5)

Depois desta pergunta, aqui vai a minha resposta ao estilo folhetim.

Primeiro "the big picture":

Os quatro folhetins que proponho são:

Amanhã espero ter tempo de avançar com o primeiro episódio

E não se passa nada

E não acontece nada...
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Façam o favor de investir um pouco do Vosso tempo a ler as denúncias, ou gritos de revolta ou de desespero daqui. Em especial o texto assinado por FS... e ninguém faz nada? E ninguém actua?
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Faz-me lembrar aqueles periódicos acidentes no Nilo, em que um barco sobrelotado vai ao fundo. Então, só então, é que as autoridades competentes aparecem, para concluir que o barco transportava passageiros ilegalmente, pois não estava licenciado para o efeito.
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Se ao menos o nosso anafado cuco percebesse a mensagem de Porter, sobre o papel da legislação e da fiscalização, para fomentar um cluster competitivo...
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Se um jornal decidisse inscrever um seu jornalista como aluno, durante 1 período lectivo, e viesse depois a publicar as suas conclusões e relatos... perante o escândalo que seria, já imagino o ministro do ensino superior a marcar uma conferência de imprensa à Pilatos...

Relações

Como relacionam esta entrevista a Tom Peters "Audio interview: Tom Peters yawns at GE and Google", com esta notícia do Público de hoje "Exportações de têxteis voltam a crescer mais que as importações" (assinado por Abel Coentrão), com esta do DN de domingo passado "O silêncio da crise têxtil" (assinado por Susana Margarido), com este postal (sobre exploração e exploração, no inglês de James March fica mais clara a diferença exploitation versus exploration) e ainda com este outro mais recente (onde se fala em torcer o nariz)?

Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?

Identificados os segmentos de clientes que estamos a servir actualmente, ou que existem no mercado, urge, agora, responder à questão:

"Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?"

A figura que se segue tenta ilustrar uma situação em que a oferta é maior do que a procura. Nesta situação, vários fornecedores "acenam", oferecem diferentes propostas de valor, com o intuito de captar a atenção e a preferência do cliente-alvo. Num universo em que a oferta é maior que a procura é o cliente que decide, é o cliente que escolhe quem recompensar com a sua opção.Consideremos que o valor é uma função dos benefícios e sacrifícios identificados e "pesados", avaliados por um cliente, durante uma opção de compra.
Se o cliente concluir que as propostas de valor oferecidas são equivalentes, então, vai concentrar-se nos sacrifícios, vai privilegiar uma proposta de valor associada ao preço-baixo, uma que minimiza os sacrifícios. Uma proposta de valor muito em moda nos anos 80 do século passado, com o boom da qualidade. Um japonês com quem trabalhei chamava a esta proposta de valor QCD (quality, cost and delivery). (Será que podemos concluir que sempre que as propostas de valor são avaliadas como equivamentes, os clientes vão concentrar-se na minimização dos sacrifícios? Quando começam a pressionar os fornecedores para a redução dos preços... Não tenho a certeza desta generalização. À partida, independentemente das propostas de valor oferecidas,o cliente pode, psicologicamente não atribuir grande valor emocional à compra e optar logo pela opção com o preço mais baixo, ou com menores sacrifícios.)
Se o cliente detecta diferenças nas propostas de valor, e à partida, psicologicamente, está disponível para isso (isto está muito tremido ainda), então escolhe a opção que maximiza os benefícios, podendo esta opção ser a do melhor serviço ou a da inovação.
Segue-se uma figura que procura chamar a a tenção para a diferença entre beneficíos e sacrifícios. Relativamente aos sacrifícios seguimos as sugestões de Kambil, Ginsber e Bloch em "Reinventing Value Propositions"
(Reconheço que se trata de um salto demasiado directo, esse de passar de Preço para Valor... mais uma tremideira a precisar de mais reflexão). Os benefícios estão associados à satisfação dos clientes. Satisfação gera fidelização, gera diferenciação (será assim tão taxativo?)

Os sacrifícios estão associados à insatisfação, nunca à satisfação.
Se falhamos nos sacrifícios isso gera insatisfação.
Se não falhamos nos sacrifícios isso não gera satisfação, quando muito é neutro, é indiferente.

Exemplo do que pode ser a identificação dos factores priviligeados por dois tipos de clientes, por dois segmentos.


Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento D?
Oferecemos os produtos/serviços ao preço mais baixo, sem problemas. Asseguramos: Conformidade; Preço; e Entrega;

Qual a proposta de valor oferecida aos clientes do segmento C Oferecemos flexibilidade, rapidez, serviço à medida, proximidade

Uma vez identificadas as diferentes propostas de valor adequadas a cada segmente urge responder a uma série de questões:


Podemos servir ambos os segmentos em simultâneo?
O que significa servir ambos os segmentos em simultâneo?
Que compromissos são necessários, para servir simultaneamente ambos os segmentos?
Até que pontos esses compromissos põem em causa a sustentabilidade da posição competitiva?

Depois, outro desafio:

Como acedemos aos clientes-alvo, aos clientes dos segmentos-tipo? Quais os canais de distribuição? Quais são as prateleiras onde mostramos os nossos produtos a cada um dos segmentos? Quem são os donos dessas prateleiras?
Qual a proposta de valor que vamos oferecer aos donos das prateleiras, para que queiram trabalhar com a empresa?

Suburbia

Miranda do Douro, Primavera de 1987…
Final de uma tarde passada no rio Douro a recolher amostras de água com o corante rodamina, para efeitos de um estudo de modelação do fluxo do rio, cansado e suado, sob uma elevada temperatura, sentado à sombra do interior de uma Toyota Hiace com as portas abertas para arejar.
A praça onde estávamos estacionados, era próxima da sé, e estava cheia de gente a circular.
O Teófilo, um dos motorista da CCRN, tinha cedido ao nosso pedido e, por isso, a rádio da carrinha inundava as proximidades com esta música.

Para mim, ouvir Suburbia recorda-me sempre essa Primavera de 1987 em Miranda.

Spin master

Hoje foi um bom dia para lançar más notícias, ninguém lhes liga.
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Seis canais de televisão arrancam o noticiário das 20h com um directo sobre o futebol!
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Abençoado país, que não tem desafios mais importantes.

Segmentar clientes actuais em categorias (II + 1/2)

Depois de identificar os vários tipos de segmentos em que podemos classificar os clientes, talvez faça algum sentido procurar perceber que produtos e serviços, em concreto, se destinam a cada um dos segmentos.
Os segmentos não são todos iguais, se calhar, somos capazes de ganhar dinheiro com certos tipos de clientes e perder com outros, e uns negócios terão mais futuro que outros, terão mais potencial de crescimento. Podemos também procurar confrontar vantagens comparativas em busca de mais informação, para apoiar a tomada de decisões.
Assim:
Talvez não faça sentido trabalhar para o segmento A: não temos vantagens comparativas, temos uma rentabilidade de treta e poucas perspectivas de crescimento.
Temos de avaliar muito bem se faz sentido trabalhar para os segmentos B e D, podemos empreender transformações, no modelo do negócio, que façam aumentar a rentabilidade?
Se não conseguimos ter uma rentabilidade interessante com um dado segmento de clientes, o melhor é abandonar esse segmento e concentrarmos os esforços nos segmentos mais rentáveis.
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Sei que muito boa gente vai torcer o nariz e recuar, mas por mim: "Profit is sanity, Volume is vanity"
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Passo seguinte, responder a duas questões, para poder tomar uma decisão quanto aos segmentos a servir:

• Qual a proposta de valor adequada a cada segmento de clientes?
• Será que podemos servir as diferentes propostas de valor em simultâneo?

Para comparação

Um dia, a indústria dos artefactos de cimento em Portugal organizará congressos anuais com apêndices deste calibre (página 3)... um sonho "Mix Design for Dummies", design experimental uauuu.

Ilusionismo estatístico

Já aqui tinha referido este tópico "Ilusionismo estatístico", entretanto descobri este artigo eloquente: "Numbers Racket - Why the economy is worse than we know".
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Atenção aos gráficos, priceless.

Um susto

Quando as organizações olham apenas para os números, olham apenas para tabelas de resultados, e esquecem-se de acompanhar a evolução temporal, não analisam os resultados inseridos num padrão de comportamento, é muito provável que volta e meia apanhem uns valentes sustos.

Quem me conhece sabe que defendo a máxima "Não há acasos". Não adianta chorar sobre leite derramado: parte I, parte II e sobretudo a parte III com a sua adenda final.

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Enquanto só aplicarmos tratamentos sintomáticos, acções que atacam os sintomas, as manifestações de que um problema existe, estamos só a esconder o problema debaixo do tapete,sooner than later, as a Terminator, they will come and shout "I'm back!!!"
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E depois, como Vestais surpreendidas e horrorizadas, vamos fingir que não estávamos à espera da volta.

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Imagem inicial roubada e adaptada daqui (Agency: CALLEGARI BERVILLE GREY)

Recordações

Durante este passeio perto de Tikrit a minha irmã estava sempre a trautear uma música.
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Nestas duas semanas, volta e meia, dei comigo a assobiar essa música.
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Hoje, apanhei o meu mais novo, com 10 anos, a trautear a mesma música, e a minha mulher também já se queixou hoje que nós a pusemos a trautear a mesma música.

Aposto que quem escutar a música a partir do 40 segundos vai também ficar a trauteá-la e quiçá recordar.

Segmentar clientes actuais em categorias (III)

Há anos encontrei no semanário Expresso um artigo intitulado “Belmiro pronto a vestir”, (caderno de Economia de 10 de Junho 2005).
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Guardei esse artigo porque achava interessante como, em tão pouco texto, se dava um conjunto de números sobre o negócio da cadeia Modalfa.
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"A MODALFA, a cadeia de pronto-a-vestir da Sonae, soma 58 lojas, oito marcas para vestir toda a família e mais de quatro milhões de visitas de clientes por ano. Neste pequeno império, construído de forma discreta ao longo de uma década, Belmiro de Azevedo já factura 80 milhões de euros e ainda tem novos projectos em carteira.
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A insígnia, líder no retalho têxtil português, vai abrir mais 30 lojas em todo o país, aumentando a sua superfície de vendas em 55%, para 42 mil metros quadrados.
…
Em 2004, a Modalfa abriu três lojas e vendeu mais de 8,5 milhões de artigos nas marcas próprias…”
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Com esta informação podíamos concluir que à altura a Modalfa:

• tinha 58 lojas;
• recebia a visita de 4 000 000 de clientes por ano;
• facturava 80 000 000 de euros;
• tinha uma área de 27 100 m2; e
• vendia 8 500 000 de artigos por ano.

Com isto posso cometer um erro, um grande erro mesmo, mas posso imaginar a loja Modalfa-tipo, já que não tenho acesso aos pormenores. Assim, a loja Modalfa-tipo:

• recebia a visita de cerca de 69 mil clientes por ano;
• cada cliente por visita fazia compras no valor de 20 euros;
• cada m2 rendia cerca de 3000 euros por ano;
• cada artigo custava em média 9,4 euros.

Olhando para estes números começo logo a pensar a média engana... como seria apresentar esta informação por loja graficamente e procurar justificações para os outliers positivos e negativos, com mapas deste tipo:

... e começar a pensar em experiências...

Proposta de valor para consumidores-alvo

Ontem à noite equacionei o exercício de pensar o que poderia ser a proposta de valor a oferecer a consumidores de telemoveis (negócio que não conheço e tendo eu um aparelho com quase 4 anos, o que ilustra o meu desconhecimento do sector) por uma rede de lojas "independente" das operadoras.
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Parti desta sequência:
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Produtividade = f(valor, custo)
Valor = f (benefícios, sacrificios)
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Beneficios - o que deve ser promovido, geram diferenciação, margem e competitividade, contribuem para a satisfação.
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Sacrificios - o que deve ser evitado ou minimizado, sob pena de gerarem insatisfação.
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A lista de benefícios a que cheguei foi esta:
Escolhi a proposta de valor do preço-baixo por causa desta notícia do The New York Times: "In Cellphones, Price Gains on Quality "
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Consideremos agora o benefício/atributo: "Têm bons preços" como um objectivo, como um desafio a ser atingido, como um ponto de chegada. Como se podem ter bons preços?
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Quem não conhece nada de um negócio, quem só olha para números, e assume que está num mercado de commodities pode fazer o seguinte raciocíonio:
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrutura de custos! Hummm
Vamos cortar no número de assistentes de vendas em loja!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (coisas como tempo de espera, ajuda em loja)
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"A mão-de-obra tem um peso muito forte na nossa estrtutura de custos! Hummm
Vamos baixar os salários do pessoal! Despedimos toda a gente e contratamos gente nova, inexperiente e muito mais barata!!!! Que jogada de mestre!"
Qual será o impacte no atributo "Experiência de compra"? (motivação dos assistentes e a sua relação com a simpatia, conhecimentos dos assistentes e a sua relação com o apoio aos clientes)
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Um caso concreto, um exemplo concreto desta cegueira dos números (os números são muito importantes, quem sou eu para o negar, acredito profundamente na necessidade de gerir com base em números) quando não é temperada por conhecimento do negócio, amor pelo negócio, conhecimento dos consumidores ou clientes, só pode dar asneira. Já em Janeiro dei conta desta história absurda "Esperteza saloia", pois bem, hoje encontrei a continuição desta lição de cegueira: "Circuit City Gives Up the Fight".



mm

Segmentar clientes actuais em categorias (II)

O que escrevi neste postal Segmentar clientes actuais em categorias é relativamente fácil de fazer para uma organização B2B.
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E para uma organização B2C?
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Não tenho muita experiência de trabalho com organizações que lidam directamente com os consumidores. Façamos aqui uma experiência de reflexão:
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Consideremos uma organização composta por várias lojas, vários pontos de venda.
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Para a organização como um todo, como um somatório de pontos de venda, e para cada um dos pontos de venda, é possível recolher e trabalhar esta informação:

• que produtos ou serviços são comprados? (podemos não sabe o nome dos clientes, nem o que fazem, mas podemos saber o que é comprado);
• qual a venda-tipo que fazemos? (em que quantidades são comprados os produtos ou serviços? Que combinação de produtos e serviços é adquirida numa venda-tipo - será que essa combinação tem algum sentido, algum racional? Existe alguma periodicidade nas vendas?);

Se cada ponto de venda, durante um mês ou dois, recolher informação adicional sobre cada venda (informação que cada assistente de venda pode preencher dissimuladamente, sem interrogar e questionar os clientes) mais parâmetros podem ser considerados:

• quantas pessoas entram na loja?
• qual a taxa de conversão de "pessoas que entram" em "pessoas que compram"?
• que produtos ou serviços são solicitados e não existe disponibilidade em loja?
• quem compra, compra para si ou para outros?
• quem compra, vem sozinho ou acompanhado?

Com esta informação, podemos procurar sistematizar os consumidores em segmentos-tipo, um pouco como a toda-poderosa Electrolux fez aqui e aqui, ou a Anthropologie. E personificar cada uma dessas categorias de consumidores, descrevendo-os em pormenor. Um cliente não deve ser uma abstracção estatística, devemos poder olhá-los olhos nos olhos.
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Identificados os vários segmentos de consumidores nos negócios B2C, e os vários segmentos de clientes nos negócios B2B, o desafio seguinte será a caracterização da proposta de valor que cada segmento valoriza.
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By the way, quando vejo nos hipermercados os postos de promoção de iogurtes, enchidos, queijos... penso sempre no desperdício que vejo... ou imagino. As pessoas que estão à frente dessas bancas improvisadas presumo que sejam mão-de-obra barata, alugada à semana a uma empresa de trabalho temporário honesta, mas que compete no mercado do preço mais baixo. A pessoa que está à frente dessa banca o que faz? Quais são as tarefas que lhe são atribuídas?
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Por mim, imagino sempre um promotor(a)-ideal que além de promover os artigos, recolhe e regista informação sobre o que se passa naquele canto do hipermercado: quem compra, quem decide, o que atrai mais, qual o papel das crianças, idade de quem escolhe o quê, traz carro de compras ou não, ...
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