O toque anti-Midas

Quando o PSD era poder, para José Magalhães no programa radiofónico "Flashback", toda e qualquer actuação do governo era motivo para dizer mal. Pacheco Pereira dizia que ele tinha o toque anti-Midas, Midas transformava em ouro tudo em que tocava, Magalhães transformava tudo em %$#&%/".


Ás vezes fico com a ideia de que quem está a ficar com o toque anti-Midas sou eu... oiço e leio pessoas em lugares de relevo, em posições de poder, e não consigo deixar de pensar se as pessoas reflectiram a sério no que estão a dizer, se pensaram bem no que afirmam. Será que sou eu que estou errado?


Um exemplo, as declarações do eterno presidente da AIP aqui:


"Portugal tem de reequacionar a sua estratégia à luz de um novo paradigma baseado na economia do conhecimento e na capacidade de gerar ideias inovadoras, defendeu hoje o presidente da Associação Industrial Portuguesa (AIP)"


Portugal?
A sua?

Mas os países não produzem nem comerciam! São as empresas!!!
A sua estratégia? Uma estratégia única? O Grande Plano? Eu pensava que precisávamos era de empresas com as suas estratégias próprias e quanto mais distintas melhor!

Quanto mais distintas maior a variedade, e quanto maior a variedade maior a resiliência do somatório, do global, da economia.

"uma vez corrigido o défice público, o país estará em condições de relançar a proposta estratégica da AIP para a competitividade"


Mas o défice está corrigido? Bom mas esse é outro assunto, adiante.


O país?
Talvez o país das rendas, talvez o país que se movimenta nas alcatifas e carpetes do poder.

Quer dizer que as empresas têxteis, as empresas de calçado, as empresas de maquinaria, as... que estão a dar a volta e a recuperar quota de mercado em nichos de maior valor acrescentado ficaram à espera de alguém? Não ficaram à espera nem do estado nem da aip, deram a volta apesar do estado e da aip que temos.


Sem reflexão estratégica interna, única, distinta, não replicável, não enxertável, não transplantável, as empresas que estão na corda bamba, quando começam a receber subsídios não os usam para construir o futuro, para isso é preciso ter pensado nele previamente, a pressão dos clientes, a pressão dos trabalhadores, a pressão dos fornecedores, a pressão do fisco, a pressão da segurança social, impõem o presente... e o subsídio é utilizado para aligeirar um pouco, o laço que aperta o pescoço hoje, não para criar o futuro. Não, não estou a falar de falcatrua, estou a falar de necessidade pura e dura.


"inseridos numa «magia» do mercado, numa globalização sem regras"


Globalização sem regras?

As pessoas emocionalmente inteligentes praticam uma arte - a arte da empatia!

Saber calçar os sapatos do Outro, não pensar apenas ou no Eu, ou na Família própria, ou na Tribo própria, ou no País próprio, ou nos da minha Cor.

Por globalização sem regras, estará a falar dos chineses e vietnamitas?

Porque não o ouvi falar quando no final dos anos 80, a adesão de Portugal à CEE levou ao encerramento de milhares de unidades fabris na Alemanha e em França, deslocalizadas para Portugal?



Sou eu que estou errado certamente, mas este tipo de discurso faz-me lembrar as pessoas que no meio de uma altercação gritam "Agarrem-me senão eu mato-o! Agarrem-me..." na esperança de que a agarrem mesmo, e não haja confronto.


Salvam a face, falaram, "botaram" discurso... mas, preto no branco... não fazem ideia do que é preciso fazer no terreno, no dia-a-dia, para passar de hoje para o futuro
Entre o hoje e o futuro... existe uma mancha, um novelo muito complexo, como não o sabem decifrar, recorrem a mitos
Adenda:
Até na agricultura já há quem esteja a dar a volta, o truque é não procurar competir com a China no custo (aqui China é um eufemismo para quem é muito competitivo no custo).

No Público de hoje "Beira Interior aposta no valor acrescentado do azeite biológico" assinado por Abel Coentrão.

"0,59 toneladas de azeite por hectare é a produtividade média na Beira Interior, abaixo da média, também ela baixa, de 0,83 ton/ha registada em Portugal" - Em vez de chorar e amaldiçoar a sorte, procurar a resposta, como ser diferente?
"Já se sabe que agricultura biológica gera produtos mais saudáveis. Há quem esteja disposto a pagar para poder consumir bens conseguidos através de métodos ecologicamente sustentáveis " e "o azeite de denominação de origem protegida (DOP) da Beira Interior pode ser vendido a um preço 150 por cento superior ao de um azeite extra virgem corrente e, consciente desse valor acrescentado, admite ser possível ir mais longe, apostando num DOP monovarietal, apenas recorrendo à azeitona galega. Azeite cujo destino principal será a exportação (60 por cento)."
E o remate ""Os nossos agricultores estão motivados. Eles já perceberam que, na actual situação, é que não vão lá", garante."

Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries"

O Editorial do Diário Económico da passada quinta-feira, intitulado “Desemprego” e assinado por André Macedo, faz algumas afirmações que não são verdadeiras, ou antes, que não resistem a uma confrontação com a realidade, por serem demasiado genéricas.
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“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”
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Esta afirmação mete todo o têxtil e todo o calçado dentro do mesmo saco, o que revela algum desconhecimento da realidade concreta no terreno e é injusto. Muitas empresas de calçado fecharam nos últimos anos, resultado: as que ficaram não foram as que foram apoiadas ou subsidiadas, foram as que puseram os pés ao caminho para serem diferentes e competirem em nichos onde podem fazer a diferença (na Vida Económica).
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“A produtividade física - pares por número de trabalhadores -, entre 1974 e 2005, cresceu 15% e o valor bruto da produção por trabalhador aumentou 33%, reflectindo a racionalização do processo produtivo, os investimentos realizados e os novos métodos de produção introduzidos. A balança comercial da indústria de calçado mantém-se fortemente positiva, da ordem dos mil milhões de euros, e proporciona uma taxa de cobertura de cerca de 400%, que, apesar de inferior à de anos anteriores, permanece elevada.…
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«O sucesso da indústria de calçado num ambiente de grande concorrência é sobretudo o resultado de estratégias adequadas implementadas pelas empresas. Em todos estes modelos de negócio há sucessos e insucessos, tornando claro que não há receitas de sucesso garantido. Mas a inadequação entre as competências e recursos da empresa e o seu modelo de negócio, qualquer que ele seja, é meio caminho andado para o falhanço. Por outro lado, é preciso que a empresa se reinvente, que não se acomode, que ouse questionar-se continuamente, procurando sempre ser melhor que a concorrência», acrescenta.”
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E ainda (no DN):
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“Não só a indústria recuperou a sua dinâmica exportadora, com as vendas para o exterior a crescerem mais de 2% no ano passado (tinham já aumentado cerca de 1,4% em 2006), como pela primeira vez o sector consegue exportar mais de 90% da sua produção.” …
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“Significativo é o facto das importações directas da China terem passado de 2 para 7%, elevando este país a categoria de quarto fornecedor. "Desde que leal a concorrência é saudável. Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros"”
...
Quanto ao têxtil: (No Jornal de Negócios do passado dia 12 de Fevereiro).
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“Exportações continuam a crescer – O mês de Novembro veio confirmar a tendência de crescimento das exportações têxteis e de vestuário verificada desde o início de 2007, tendo atingido os 3.960 mil milhões de euros, mais 4.1% do que em igual período de 2006. Em destaque estiveram os tecidos especiais, com um crescimento de 38,5%.”
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(No site do semanário Vida Económica de 13 de Fevereiro passado)
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“Recuperação é uma realidade no sector têxtil e vestuário - O sector têxtil e vestuário continua o seu percurso de recuperação. Isso mesmo é possível concluir dos dados de Janeiro a Novembro. O posicionamento das empresas nacionais está-se a revelar o mais adequado, num mercado cada vez mais competitivo. As exportações da ITV apresentaram números que são indicadores bastante positivos para os próximos tempos. É de optimismo a postura da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), na sequência dos resultados das exportações naquele período de tempo. Pode-se mesmo afirmar que o ano passado marcou o processo de recuperação efectiva. Ao longo dos 11 primeiros meses, a taxa de crescimento das exportaçõres nunca foi inferior a quatro pontos percentuais, um valor acima das expectativas.”
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Ou seja, como refiro aqui, por que não aprender com “How we compete” de Suzanne Berger and the MIT Industrial Performance Center, publicado em Janeiro de 2006:
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Na página 255:“… there are no “sunset” industries condemned to disappear in high wage economies, although there are certainly sunset and condemned strategies, among them building a business on the advantages to be gained by cheap labor” (isto é poesia, é bonito e é real)
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Na página 257:“If they prosper despite competition from foreign companies with very low-paid workers, it is because they bundle into the products they sell other desirable features, like speed, fashion, uniqueness, and image.” (ora aqui está, a alteração da proposta de valor)
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Há gente que longe das alcatifas do poder, longe das rendas proporcionadas por uma economia de parcerias público-privado, longes das discussões sobre mais estado ou menos estado, faz frente às dificuldades e vai aguçando o engenho e descobrindo alternativas de sucesso. Não precisamos, como refere o editorial, de apoios descriminadores que dão os incentivos errados e atrasam o inevitável desfecho, precisamos sim de um terreno mais nivelado para que o risco seja mais bem recompensado e mais empreendedores avancem.

Os números do desemprego publicados ontem, acentuam a tendência, ao contrário do que diz André Macedo, o desemprego agrava-se sobretudo entre os mais qualificados!
Não adianta ter a gente mais qualificada do mundo se não existe onde aplicar esse conhecimento.

Uns processos são mais importantes que outros

Quando olho para um esquema como este:
Retirado daqui (pp. 14-15).

Torço logo o nariz! Não refere a estratégia, considera todos os processos como equivalentes!!!


A abordagem por processos é muito útil, posso mesmo dizer que um dos marcos da minha profissional passou pela capacidade de a perceber e utilizar!


No entanto, antes da abordagem por processos está a estratégia. Os processos não são todos iguais, há uns que são mais importantes que outros. Daí que o artigo "Resolving The Process Paradox" de Robert Gardner, publicado na revista "Quality Progress" de Março de 2001 inclua esta passagem muito interessante e reveladora:


"All processes are not created equal. Quantum improvements in unimportant processes will generally produce insignificant business results, while small improvements in important processes may produce significant improvements in business results. If you are to produce meaningful results with your process improvement efforts, you must target the right processes in ways that increase their ability to create or enable value.


To target your processes you have to answer these three questions:

1. What are your processes?
2. Which processes are most important to the organization?
3. How well are these processes performing?"

Pérolas...

No Diário Económico de hoje, num artigo de opinião assinado por Teodora Cardoso e designado "As boas intenções", descobri duas pérolas que me tinham passam despercebidas:

"No penúltimo debate parlamentar com o primeiro-ministro, vimos, por exemplo, o líder da bancada do PSD defender que o Governo gaste o excedente da Segurança Social para financiar políticas conjunturais expansionistas. "

"No fim de semana, foi a vez do presidente do Governo regional dos Açores exigir, numa entrevista televisiva, que lhe explicassem o que se pretende com a sustentabilidade do Serviço Nacional de Saúde, um conceito que considera deslocado, uma vez que a Saúde é algo para que terá sempre de haver dinheiro."

Santana Lopes já todos conhecemos, mas o presidente do governo regional dos Açores, o que é que ele já fez na vida? Qual a sua escola de experiência da vida (segundo Morgan McCall no seu interessante livro "High Flyers - Developing the next generation of leaders")?
Que experiência profissional é que o senhor tem para precisar que lhe expliquem o que é elementar?

Vamos procurar na internet, de certeza que encontramos algo... eheheh cá está!!!


Biografia CARLOS MANUEL MARTINS DO VALE CÉSAR numa página do governo açoriano aqui.

É impressionante, aos 25 anos já era deputado!

Já percebo, já percebo porque é preciso que lhe expliquem aquilo que qualquer pessoa que gere um orçamento limitado, e que tem de trabalhar na corda bamba para o garantir, percebe.

Como será que uma pessoa que não sabe que os recursos são escassos (e que quando se estica a manta de um lado, ela vai necessariamente descobrir outra parte do corpo algures) vê o mundo?
Como será governar, gerir, sem saber que num mundo de recursos escassos é preciso fazer opções?

Boas perguntas

Imaginem que amanhã recebiam a missão de liderar o "turnaround" de uma empresa. Por onde começar?

Eu começava por conhecer os clientes, os produtos e serviços, até desenvolver por eles um caso amoroso... sem amor, sem lado direito do cérebro a coisa não vai lá.

Depois, seria importante ter um método para pôr o lado esquerdo do cérebro a funcionar. A Harvard Business Review deste mês traz um artigo interessante que dá algumas ideias, método e ferramentas. Não estou de acordo com tudo, há algo no "régua e esquadro puro e duro" que me apoquenta, mas gostei muito do artigo, sobretudo das questões que nos ajuda a colocar.

O artigo chama-se "The New Leader's Guide to Diagnosing the Business" e é da autoria de Marl Gottfredson, Steve Schaubert e Hernan Saenz e pode ser acedido aqui.

Os clientes não são todos iguais

Diferentes clientes querem, precisam, exigem coisas diferentes.

Dessa falta de uniformidade nasce, ou deve nascer, uma torrente de variedade, de diferentes propostas de valor, de diferentes abordagens, de diferentes produtos e serviços.

Se uma organização não se consegue diferenciar... então o negócio é preço!

"A experiência de vida é uma condição necessária para a formação. "Diga-me lá como é que um jovem que acaba de sair da faculdade e que tirou um curso de formação pedagógica pode ser um bom formador?" A pergunta enfática tem resposta rápida: "Para se ser formador tem de se ter experiência, apresentar case studies, trabalho de campo", explica. "Para se ser professor na academia, é preciso ir superando os graus, na formação é a experiência que conta", avisa.
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A dificuldade em dividir o trigo do joio traz uma outra realidade: o quase dumping de muitos daqueles que se dedicam à actividade da formação. "Hoje é perfeitamente possível encontrar-se um formador a 15 ou 20 euros à hora, a qualidade é que deixa muito a desejar, conclui Margarida Araújo."

A mim, como fornecedor, de nada adianta este discurso.
Se os outros são maus, ou aprendem e melhoram, ou mais tarde ou mais cedo o mercado vai pô-los de lado.
Se eu os classificar como maus e ainda assim eles sobrevivem, então, é porque os clientes que eles servem, valorizam atributos que não fazem parte da minha proposta de valor.

Tenho de admitir que se uma lei obriga os empregadores a darem xis horas de formação profissional por ano e por pessoa, alguns vejam essa obrigação como um imposto encapotado, e procurem satisfazer essa exigência legal ao menor custo possível.
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OK, esse não pode ser o meu negócio, mas pode ser o negócio de outros agentes (viva Georgyi Frantsevitch Gause).

Quando a formação é paga pelas empresas, elas sabem distinguir o trigo do joio. Quando ela é financiada o negócio continuará a ser formação?

Se um formador que cobra 15 euros não presta, Darwin tratará de o afastar. Se tem algum valor, então é como nos filmes americanos, está a começar a sua vida profissional numa espécie de McJob, resta-lhe trabalhar, estudar adquirir experiência para poder ir subindo na escala de valor.

Um discurso deste tipo normalmente deriva numa qualquer corporação que quer gerir o acesso a uma profissão, protegendo os instalados.

Texto retirado do artigo "Quase ninguém cumpre a lei da formação profissional" de Márcio Alves Candoso no DN de hoje.

Essa lei da formação profissional tem um efeito pernicioso, desvaloriza, dá má imagem à formação profissional. Promove a formação profissional só para fiscal ver.

Ajustar o produto ao mercado e não o contrário

Na passada terça-feira o Jornal de Negócios publicou uma entrevista com o presidente do sindicato nacional do ensino superior, a certa altura pode ler-se:

"Mas, olhando para os dados de desemprego, as universidades não devem assumir as suas falhas, por terem vagas e formação excessivas em áreas sobrelotadas?
Muitas universidades não tiveram a preocupação, durante muitos anos, de se ligarem às necessidades do mercado de emprego. É uma falha evidente e muitas delas têm procurado desenvolver actividades que promovam essa ligação. Mas a questão aqui também tem outro enquadramento - o modelo de desenvolvimento nacional, que aposta em salários baixos e na pouca promoção das qualificações. É um problema mais geral, que é inultrapassável para as universidades. Por melhor que seja a qualificação das pessoas, o mercado não absorve."

Quem lê este blogue com alguma regularidade, sabe o quão procuro lutar, quase como um missionário, para despertar as empresas para o numerador da equação da produtividade. Gostava que as empresas do meu país evoluissem cada vez mais para outras propostas de valor que não a do preço-baixo. No entanto, depois de um discurso deste tipo, gosto sempre de reforçar: Atenção! O negócio do preço-baixo é um negócio perfeitamente respeitável!
E se alguma empresa me pede para facilitar um projecto de reflexão estratégica em torno dessa proposta de valor, essa passa a ser a minha proposta de valor, ponto.

Não faz sentido é viver desligado da realidade... se o produto que sai de algumas universidades não tem saída no mercado, por que não se muda o produto para melhor o ajustar às necessidades do mercado?

Em vez de olhar com arrogância intelectual para as empresas que apostam no preço baixo, por que não procurar conhecê-las melhor? Goste-se ou não, elas existem, estão lá, arriscam, criam pouco mas criam valor, e dão emprego. Só o mercado tem autoridade para criticar uma empresa, deixando de pagar, deixando de comprar os produtos e serviços dessa empresa.

"Por melhor que seja a qualificação das pessoas, o mercado não absorve" Não é uma questão de qualificação, é uma questão de haver procura suficiente.
Esse é que é o nó górdio... tornar menos pesado, menos arriscado o desafio de empreender. Mas não é fazê-lo para os amigos, ou para os conhecidos, ou para os amigos dos amigos dos conhecidos, é nivelar o terreno para todos.

Um símbolo...

... de um mundo que tem de desaparecer.

"Mudaram método cirúrgico para poder ir almoçar" de Margaria Luzio no JN de hoje.

Voar sem um plano de voo!!!???

"Inovação e Gestão" foi o livrinho que iniciou a mudança na minha vida profissional.
A leitura desse livro deu-me a conhecer e a respeitar o seu autor Peter F. Drucker.

Assim, quando numa velha biblioteca fabril, no inicio dos anos 90 do século passado, encontrei um outro livro da sua autoria, publicado em 1973 "Management - Tasks, Responsibilities, Practices" (um tijolo com cerca de 850 páginas), lancei-me logo no empreendimento da sua leitura.
Abençoado investimento!!!

Um dos ensinamentos que retive desse livro foi: todo o avião que levanta voo tem um plano de voo. Todo o avião que aterra tem um plano de voo. Contudo, nem sempre o plano de voo da partida coincide com o plano de voo em vigor durante a chegada, mas existe sempre um plano de voo.

O plano de voo inicial é feito com rigor, e é o melhor plano que pode ser elaborado naquela altura. Só que um plano de voo não é um mandamento divino, é uma ferramenta humana; não é um colete-de-forças, é um instrumento de trabalho. Assim, sempre que as condições o exigem altera-se o plano de voo.

Escrevo tudo isto por causa deste artigo do JN de ontem “Peritos pedem definição do mapa de urgências” da autoria de Nuno Alegria.

““E o maior erro começa por ser a falta de publicação da lista definitiva das urgências que vão existir. Algumas decisões foram sendo tomadas isoladamente, desenhando progressivamente uma rede de serviços que continua por concluir. Isto quando o próprio calendário técnico definido para a reforma parece ter sido ignorado.””

“Sem o mapa final das urgências, foi-se percebendo um esboço do que poderia ser o futuro através das negociações feitas com várias autarquias. "Na prática, com essa negociação foram-se tomando decisões antes de definir a rede". Fecharam-se serviços e adiou-se o encerramento de outros enquanto não se criassem centros hospitalares ou novos hospitais. E decidiu-se mesmo manter certas urgências contrariando a proposta dos peritos.”

Isto leva-me a pensar outra vez naquela imagem da navegação à vista...

Por causa de um e-mail que recebi ontem e a que espero responder hoje: se aquela que devia ser a nata de uma comunidade, o grupo que chega ao poder executivo, navega à vista, como nos podemos admirar de ver tantas empresas navegarem à vista?

Serviço pergunta - resposta

Esta noite recebi um e-mail com a seguinte questão:

"Estava em busca de ferramentas para apurar os indicadores não-financeiros da empresa, achei interessante o artigo que li sobre o livro Balanced Secorecard. Desejo saber se esses indicadores são aplicáveis nas empresas de capital fechado?"

Dei esta resposta:

"O Balanced Scorecard é um conceito, é uma ferramenta que se pode aplicar a qualquer tipo de organização, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos, com capital distribuído por n accionistas ou por quotas, ou…

Se a sua empresa tiver sucesso pode aspirar a resultados financeiros compensadores, estes são o teste do ácido, são o mais importante, sem resultados financeiros a organização não tem futuro.
De onde vêm os resultados financeiros de uma empresa? Dos clientes, da sua carteira, da sua disponibilidade para trocar o seu dinheiro pelo valor que o fornecedor lhe promete.

Quem são os seus clientes-alvo? Os clientes não são todos iguais, há uns clientes que querem uma coisa e outros que querem o seu contrário, uma organização que quer servir todos em simultâneo fica “como o tolo no meio da ponte” (ver aqui o conceito de proposta de valor).

Escolhidos os clientes-alvo, coloca-se o desafio, o que deve a minha organização fazer, de forma deliberada, para gerar clientes-alvo satisfeitos? Não quero que isso aconteça por acaso, quero fazer “batota”, quero trabalhar directamente concentrado naquilo que satisfaz, naquilo que surpreende os clientes-alvo (ver aqui o conceito de mapa da estratégia). Então identifico os processos da minha organização em que tenho de ser muito bom.
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Há processos que têm de existir na organização, mas não precisam de ser excelentes, têm é de ser bem feitos de forma eficiente. Fazê-los de forma excelente, custa mais e não capta clientes-alvo.
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Há processos em que não basta ser eficiente, é perigoso ser eficiente. São os processos em que devemos ser excelentes, em que devemos pensar na eficácia e não na eficiência, pois são esses processos que captam, surpreendem e satisfazem os clientes-alvo.

Para que os processos críticos funcionem de forma excelente, onde temos de investir?
Em que funções? Em que instalações e equipamentos? Em que sistemas de informação?
Que cultura tem de ser promovida e vivida internamente?

E com isto chegámos às quatro perspectivas de um balanced scorecard. Agora há que seleccionar indicadores:

• Financeiros;
• Clientes;
• Processos;
• Recursos e Infra-estruturas
  

Procedimentos vs fichas de processo

Ontem perguntaram-me "Qual a diferença entre ficha de processo e procedimento?"

Começamos a montante, ao nível mais elevado: a organização.

As organizações, se cumprirem a sua missão podem aspirar a produzir resultados.

Os resultados futuros desejados são diferentes dos resultados de hoje. Para transformar a empresa actual na empresa do futuro há que fazer alguma coisa, há que agir!

Agir onde?

Como passar das ideias, dos desejos, para o concreto?

Precisamos de um modelo do funcionamento da organização, uma simplificação da organização real, para percebermos como é que ela funciona, para estudarmos diferentes alternativas de a influenciar, para descobrirmos onde alavancar as mudanças que criarão o futuro desejado.

Recorrendo à abordagem por processos, podemos modelar o funcionamento de uma organização vendo-a como um sistema, um conjunto de entidades interrelacionadas e interactuantes. A essas entidades damos o nome de processo.

Um processo é um conjunto de actividades que de forma sintonizada, transforma entradas em saídas.

Um processo existe para cumprir uma finalidade: um processo é transformação, é acção, é fluxo, é aquilo que fazemos para contribuir para o negócio.

Qual a finalidade do processo "Produzir"? Para que é que o processo "Produzir" existe?

Por exemplo: cumprir o plano de produção, sem atrasos, sem defeitos e ao menor custo!

No processo "Produzir" não decidimos o quie vamos produzir, recebemos um plano de produção e temos como objectivo cumprir esse plano sem problemas!

Se o plano está errado... não é no processo "Produzir" que isso se resolve mas no processo "Planear produção".

O nosso modelo de funcionamento de uma organização é uma simplificação da realidade, não tem um número elevado de processos. Só "isolamos" aqueles que achamos relevantes para o desenho do modelo.

Usamos o documento "Ficha de Processo" para descrever como é que cada um deve actuar no âmbito de um processo, e assim, assegurar uma menor variabilidade, uma menor dispersão das práticas e dos resultados.

Daí que uma "Ficha de Processo" responda a questões como: O que se faz? Quem faz? Onde faz? Quando faz?

O objectivo do documento é dar essas respostas.

Por outro lado, se o processo foi considerado relevante, tem de, deve ser medido. A ficha de processo além das respostas inclui a lista de indicadores que são usados para avaliar o cumprimento da finalidade do processo.

Se é preciso descer a um nível muito detalhado, se é preciso responder à questão "Como se faz?" então remetemos esse pormenor para um outro tipo de documento, a "Instrução de trabalho"

Quando temos um conjunto de actividades que não fazem parte da lista de processos seleccionados como relevantes, por exemplo: "Realizar auditorias internas" (composto pelas actividades: Programar auditorias; Preparar auditoria; Realizar auditoria; Relatar auditoria; Seguir auditoria; Reflectir sobre as auditorias) podemos precisar de responder às mesmas questões O que se faz? Quem faz? Onde faz? Quando faz? Como não estamos perante um processo seleccionado, chamamos ao documento procedimento e não ficha de processo.

Também se usam os procedimentos para listar conjuntos de regras, por exemplo, podemos ter um procedimento que tem por objectivo descrever as regras de atribuição de um código de lote, ou as regras de segurança a seguir num armazém.

No tempo em que rei distribuía terras, rendas, títulos,...

"A Câmara da Azambuja interpôs uma acção em tribunal contra o Estado para reclamar uma indemnização de 908 mil euros de isenções de impostos concedidos à General Motors..."

Quem é que decide sobre quem merece ser isento de impostos?
Qual o critério para conceder isenção de impostos?
Quando se beneficia alguém com a isenção de impostos, não se prejudica minguém?
Por que é que se fazem isenções de impostos?
Por que há filhos, enteados e bastardos?

Se é preciso isentar de impostos para tornar atraente uma localização, por que é que não se aplica a todos?

Hoje em dia, já há benefícios fiscais para quem emprega jovens, benefícios fiscais para quem emprega desempregados de longa duração, benefícios fiscais para quem emprega trabalhadores com idade superior a 51 anos, benefícios fiscais para quem ... qual a conclusão lógica?

Spanish port wine

OK

I understand Mr Mandelson "We are not trading Spanish port wine for English cloth anymore"

OK

Your know-how is &%/#$@

Not imbalaced, different focus instead

Ontem, encontrei um artigo com um título interessante que me captou logo a atenção “The balanced scorecard, competitive strategy, and performance” de Eric Olson e Stanley Slater, publicado em 2002 pela revista Business Horizons.

O artigo apresenta uma teoria que depois testa e valida com resultados experimentais.
Pessoalmente não concordo com a teoria, o racional que a suporta, aos meus olhos, não faz sentido, os autores misturam conceitos, entretêm-se em divagações teóricas sem pôr os pés na realidade concreta.

O conceito de mapa da estratégia associado a um balanced scorecard de 2ª geração , pressupõe esta visão:

Os autores do artigo afirmam:
“Slater, Olson, and Reddy (1997) argue that the scorecard should be unbalanced," based on the strategy of the business. Using Treacy and Wiersema's (1995) "value disciplines," they argue that product leaders should emphasize the innovation and learning perspective, customer intimates should emphasize the customer perspective, the operationally excellent should emphasize the internal business perspective, and all of the value disciplines should pay attention to the financial perspective. Their rationale was that each value discipline has a performance perspective that is a leading indicator of its financial performance.”

Discordo completamente da última afirmação (a negrito). Julgo que ao defender esta posição os autores não estão a ver no concreto como é que as coisas são nas empresas reais.

Ainda, segundo os autores: “… differentiated defenders attempt to maintain a stable base of customers by differentiating their product or service offerings with attributes that address unmet needs. This requires a closeness to the customer that reveals its perceptions of the value of offerings, unmet needs, and customer problems, all characteristic of the customer perspective. This attention to superior products or customer service also indicates the opportunity for premium pricing and an emphasis on profitability.
Consequently, we expect that highperforming differentiated defenders will emphasize the customer perspective more than will low-performing ones.”

Ou seja, segundo os autores, uma empresa que aposte na proposta de valor “intimidade com o cliente” tem de dar uma ênfase particular à perspectiva clientes.E se uma empresa apostar na proposta de valor “o preço mais baixo” tem de privilegiar a perspectiva interna:
Ora isto não faz sentido!
Uma Wal-Mart, que é o ícone por excelência do negócio do preço, investe fortemente na perspectiva de recursos e infra-estruturas (foi das primeiras empresas privadas a ter satélites por sua conta, hoje em dia, por exemplo, quem é que está a impor o RFID?)
A minha leitura do mapa da estratégia é a que se segue:Independentemente da proposta de valor (preço, serviço ou inovação), uma organização tem de investir e tem de trabalhar. Agora, em função da proposta de valor, tem de investir e trabalhar em coisas específicas.
No sábado passado, numa acção de formação sobre “Gestão por Processos” desenhei, com o auxílio dos formandos, o seguinte modelo para uma empresa que realiza acções de formação inter-empresas: Se a empresa pretende dar acções de formação inovadoras, com temas novos e únicos, então, os processos críticos terão de passar por:
“Desenvolver novos produtos de formação”, “Divulgar produtos de formação” e “Contratar formadores” (neste último com a preocupação de encontrar quem seja capaz de dar os temas inovadores, o preço é secundário).

Se a empresa pretende dar acções de formação padrão, e por isso competir no mercado do preço, então, os processos críticos terão de passar por:
“Contratar formadores” baratos, “Adquirir materiais e serviços” baratos. Processos nucleares enxutos, magros, eficientes e baratos: “Recepcionar e validar acção”, “Organizar recursos”, “Executar acção” e “Gerir equipamentos e instalações”

Se a empresa apostar numa proposta de valor assente no serviço feito à medida, até podemos concluir que falta um processo à empresa, por exemplo, “Ajustar acção de formação”, para pegar em acções de formação modulares e transformá-las à medida de cada cliente em particular.

A perspectiva clientes… não se trabalha na perspectiva clientes, nesta perspectiva verificam-se os resultados, as consequências ao nível de clientes.

Como os processos mais importantes, como os processos estratégicos são função da proposta de valor, assim os indicadores que entram para um balanced scorecard serão diferentes, em função da proposta de valor. Não é, como os autores do artigo referem, um “imbalaced” das perspectivas, é um foco diferente para indicadores diferentes em cada perspectiva.

Identificação e análise de partes interessadas

Quando as partes-interessadas têm de ser tidas em conta, há que as identificar e analisar.

Aqui vai uma boa referência "What To Do When Stakeholders Matter: A Guide to Stakeholder Identification and Analysis Techniques" de John M. Bryson (2003).

Este Bryson é o mesmo que escreveu em 1995 o livro "Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations"

Tiro o meu chapéu!

Tiro o meu chapéu a Gilberto Madaíl!!!

Um autêntico spin-masper!

Conseguiu desviar a atenção do arranque do julgamento do "Apito Dourado"

Propor a realização de um mundial de futebol é um assunto sério. Certo?

Será que essa proposta fazia parte do programa do presidente da federação portuguesa de futebol, recentemente eleito?

Centrais de comunicação do governo e da oposição, aprendam com este senhor Gilberto, ele não brinca em serviço!

Quando ele sair pode ter futuro como vosso consultor de spin!

Tiro o meu chapéu!

Gestão por processos - 1ª parte

Na sequência da primeira sessão do módulo "Gestão por Processos", aqui vão os materiais:

Quem quiser aprofundar o tema, pode analisar esta bibliografia - a referência a vermelho identifica um livro básico, útil para a iniciação à cartografia de processos. As referências a negrito identificam livros que aprecio e distingo particularmente.

Os acetatos podem ser encontrados aqui (atenção à palavra-chave):

• parte 1
• parte 2
• parte 3

O modelo de empresa, com base na abordagem por processos, que fizemos na sessão, pode ser encontrado aqui.

Para a próxima sessão proponho 4 curtas-metragens!!!

Give me your tired, your poor, your huddled masses yearning to breathe free

Give me your tired, your poor,

Your huddled masses yearning to breathe free,

The wretched refuse of your teeming shore.

Send these, the homeless, tempest-tossed, to me:

I lift my lamp beside the golden door.

Foi deste poema escrito por Emma Lazarus e que se encontra, pelo menos em parte, inscrito na base da Estátua da Liberdade em Nova Iorque, que me lembrei ao ler a capa do semanário Vida Económica desta semana:

"Portugal tem uma baixa taxa de empreendedorismo em relação à Europa e ao resto do mundo. Além disso, trata-se de um empreendedorismo com pouca presença nas áreas da indústria transformadora e maior peso nos serviços a empresas ou particulares, na sua maioria pequeno comércio. Rui Guimarães, da Cotec, considera que este empreendedorismo é pouco qualificado e de baixo interesse para o país."

De baixo interesse para o país?!!!

Não acredito que isto se possa dizer impunemente, sem consequências?!!!


Mas então o que é preferível, ter uma pessoa desempregada, a receber o respectivo subsídio de desemprego ou o rendimento social de inserção, ou ter essa pessoa à angariar o seu sustento e a pagar impostos gerindo um pequeno café, ou um pequeno quiosque?


Mas quem é que se pode considerar detentor da verdade e capaz de classificar os empreendedores em bons e maus? Só conheço uma entidade - o mercado!


No entanto, se lermos a entrevista percebemos outra coisa, o que Rui Guimarães diz é outra coisa completamente diferente:


"RG ...temos falta de empreendedorismo qualificado.

VE - É um empreendedorismo muito básico?

RG - É um empreendedorismo que é positivo, é bom que exista, é óptimo. Agora, nós temos um empreendedorismo pouco qualificado. De outra forma, as pessoas estariam na indústria transformadora, na indústria extractiva."


Afinal as palavras "empreendedorismo de baixo interesse para o país" são da jornalista, que até conheço pessoalmente.

Se todo esse "empreendedorismo de baixo interesse" desaparecesse e tivéssemos que pagar mais impostos para suportar esses novos desempregados, talvez a opinião sobre eles mudasse, basta fazer um mapa causal.

Uma oportunidade para experimentar

O livro "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn, apresenta vários exemplos de aplicação de mapas causais a instituições universitárias.

Um dos exemplos refere-se a: "a group of people have a range of choices open to them regarding a particular strategic issue. They think they know which direction or choice thet want to make, but would prefer to explore all the ramifications of the issue before commiting themselves." A entidade escocesa responsável pela alocação de dinheiros às escolas superiores, ponderava a possibilidade de promover fusões entre 10 escolas da zona de Glasgow. Uma das escolas resolveu utilizar os mapas causais para ter uma visão completa dos prós e dos contras.

Outro exemplo refere-se a: "can be used to guide overall strategy development for an organization - in this case a small, not-for-profit college in the US"... "including helping it focus attention on its purpose, goals and the strategic issues that need to be addressed." Uma escola que assiste à descida do número de alunos inscritos e que pretende dar a volta.

Foi disto que me lembrei quando li esta notícia no Público de hoje "Reestruturação da Universidade do Porto levanta polémica", assinada por Margarida Gomes.

"O novo modelo da estrutura orgânica e de elaboração dos estatutos da Universidade do Porto (UP) proposta pela reitoria, e que terá de estar concluído até ao próximo dia 10 de Junho, está a gerar forte controvérsia no meio académico, que discorda não só da forma como o processo está a ser conduzido, mas também dos pressupostos em que assenta a reestruturação da universidade. Num documento de trabalho preliminar, da autoria do reitor, Marques dos Santos, prevê-se que a UP venha a ser reorganizada em cinco grandes escolas, concentrando as 14 faculdades que compõem actualmente a universidade, uma medida que, na opinião de alguns docentes, representa "uma clara perda de autonomia pedagógica, científica, mas também financeira"."
Por que não experimentam usar esta metodologia?
De certeza que entre os docentes e técnicos, haverá dois ou três que a conheçam !

Esqueçam o governo, este e os outros que lhe sucederão!

A frase é erradamente atribuída a Ronald Reagan, porque fazia parte do refrão de uma canção muito popular, entre os judeus do guetto de Varsóvia, durante o cerco alemão.
Durante séculos os judeus foram tolerados na Europa Central, nos intervalos entre os "progroms", desde que respeitassem várias condições, uma delas era a de não usar armas.
Quando os alemães atacaram o guetto, os judeus recorreram às armas. O refrão era:

Se não formos nós, quem?
Se não for agora, quem?

Se não fossem eles a lutar pela sua própria vida, quem o faria por eles?
E se não fosse naquele momento excepcional... então quando é que tal se justificaria?

Tudo isto a propósito do artigo "Uma crise sem fim numa região marcada pelo desemprego" assinado por Natália Faria, no Público de hoje.

"O Vale do Ave tem mais de 500 mil habitantes e uma taxa de desemprego de quase 14 por cento, o dobro da média nacional

Fábricas a encerrar, salários em atraso, jovens qualificados sem trabalho, mulheres acima dos 45 anos que já perderam direito ao subsídio de desemprego, homens a emigrar para a Galiza em busca de trabalho. O diagnóstico no Vale do Ave pouco mudou nos últimos anos."

Qual a SOLUÇÃO?

Há gente que ainda acredita no Grande Planeador, no Grande Geometra, no papá estado!!!

"acusa o Governo de José Sócrates de ter votado a região ao esquecimento. "Por várias vezes desafiámos o primeiro-ministro a vir visitar a região, mas ele nunca veio. Há três anos que andamos a pedir coisas e não acontece nada. Esta região precisa de medidas urgentes que ajudem a minorar os efeitos da crise", alerta Castro Fernandes, incitando José Sócrates a carrear "grandes investimentos públicos" capazes de dinamizar uma região que soma mais de 500 mil habitantes."

E ainda:

"Para Castro Fernandes, o Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN) é o momento para que José Sócrates mostre que quer "dar a mão" ao Vale do Ave."Atendendo a que a Região Norte conta receber oito mil milhões de euros, segundo as mesmas regras de proporcionalidade, o Ave tem direito a pelo menos mil milhões", lança, em tom de alerta, convicto de que a região "conseguirá ser concorrencial e apresentar projectos válidos". " (Quem será esta região?)

"À margem disso, na óptica de Castro Fernandes, a regionalização surge como a derradeira esperança para a região." e ""A formação é fundamental e, além disso, a rede nacional de estradas precisa muito de apoios, assim como a área da saúde", especifica. "

34 anos depois de 1974 e they still don't get it!!!!

Gente sem ideias, gente sem pistas, gente que continua a acreditar que o papá estado é que tem de tomar conta dos portugueses.

Nunca saíremos da cepa torta enquanto acreditarmos que o planeamento central, ou regional, ou municipal é que vai ser capaz de criar uma economia competitiva... to hell with that. Como é que gente que não se sabe governar e que acumula défices atrás de defices, e que só se aguenta à custa do saque arrancado aos pobres saxões impostados, tem engenho e arte para criar uma economia competitiva?

Já estou a imaginar os mil milhões reivindicados para o vale do Ave a serem utilizados na construção de rotundas, na organização de festas, romarias e espectáculos culturais, na formação profissional que enche pneus, na criação de empresas municipais, e tudo melhora até que... acabam os mil milhões, e como a coisa não é sustentável, volta tudo à estaca zero, ou abaixo de zero, pois agora as expectativas são maiores. Estes subsídios são venenosos, são letais, porque impedem que a necessidade aguce o engenho.

Na página seguinte, o presidente da câmara municipal de Guimarães não é mais feliz:

"O Governo terá que ponderar seriamente o que fazer às pessoas que não encontram alternativa. ...
Por isso, há-de haver aqui qualquer coisa que permita conceder um apoio a essas famílias, em troca de um trabalho para a comunidade, por exemplo...
Mas penso que àqueles desempregados aos quais não é possível dar mais formação - porque a formação de base é tão baixa que não dá para dar um salto qualitativo mínimo para outro lado - o Governo poderá dar uma contribuição em troca de um trabalho compatível ao nível do interesse público: quatro horas por dia nas câmaras, nas escolas, nos tribunais, nas juntas e freguesia... Outro problema igualmente complexo é o dos jovens que têm formação e não encontram trabalho no mercado. Infelizmente, neste momento, não há na região trabalho qualificado para acolher essa mão-de-obra...
Nós precisamos de um centro de formação profissional e tenho confiança que o vamos conseguir, para dar um sinal às pessoas que é possível, em função das capacidades que têm, orientarem a sua formação em função da empregabilidade que existe."

Como é possível ter um discurso destes nos tempos que correm? O homem sabe de onde vem o dinheiro? O homem sabe que o dinheiro não é elástico? O homem sabe como se cria riqueza? O homem alguma vez teve de queimar as pestanas para assegurar o seu salário no final do mês?

O homem não vê que na mesma frase diz que o problema é a falta de formação, e logo a seguir diz que quem tem formação também tem um problema?
...
Basta ir à internet, ela diz tudo....
O presidente da camara de Guimarães nasceu em 1944, licenciado em História, foi professor!
Aos 32 anos foi para a assembleia da republica como deputado.
Aos 43 anos deixou de ser deputado, para aos 45 anos ser eleito presidente da camara de Guimarães - lugar que ocupa até à data.

Por que é que esta gente, que só sabe gerir dinheiro que não tem de ganhar, não reconhece humildemente que o seu negócio não é gerar riqueza. Por que é que esta gente não se concentra em: primeiro qual o tipo de empresas que queremos ter nossa região? Segundo (não dar subsídios descriminadores a ninguém mas) perguntar ao mercado que condições precisamos de criar na região para que ela seja atraente, para que empresas criadoras de riqueza sustentada se instalem na região. Como diz este artigo que não me canso de recomendar a leitura: "In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
Como o Público refere, a primeira parte está em curso, agora falta a segunda parte, e essa só pode ser feita por agentes económicos privados, mas privados a sério, não dos que vivem de rendas de negócios concedidos pelo estado

Mind-mapping e divagações farmacêuticas

No último mês ando a pôr em prática uma ideia que me surgiu, na sequência do curso de “Criatividade e Inteligência Emocional” que frequentei. Para dar asas, e fomentar a minha criatividade, adoptei uma prática que, em teoria, a facilita e desenvolve: passei a usar, no dia-a-dia, um caderno A4 branco (adeus ditadura do quadriculado); passei a usar o caderno na posição horizontal; e passei a usar várias canetas coloridas em simultâneo.

Não quero outra coisa, é muito mais fácil recuperar ideias, é muito mais fácil espraiar os conteúdos, e esteticamente é mais bonito.

Mesmo em reuniões a coisa funciona:
Hoje de tarde, recolhi várias folhas A3 brancas e comecei a usar a técnica de “mind-mapping”, para registar e encadear uma série de factos sobre a indústria farmacêutica mundial.
A meio da leitura dos vários relatórios da IBM sobre o sector farmacêutico, o mapa mostrava-me algo que não batia certo.

A figura que se segue é um excerto do mapa global que equaciona o problema:As pequenas e médias empresas estão a conquistar quota de mercado e rentabilidade.
As grandes empresas, com os seus biliões de USD investidos na investigação, têm visto a sua performance baixar ao longo dos últimos anos.
Mesmo nos produtos patenteados, a quota de mercado das pequenas e médias empresas tem crescido e bem!

A minha mente começou logo à procura de modelos mentais capazes de explicar o sucedido.
Gostei deste que se segue:

Clayton Christensen e Michael Raynor no seu livro “The Innovator’s Solution – Creating and Sustaining Successful Growth” (um fantástico livro que aconselho, IMHO) apresentam a ferramenta que se segue:
O eixo vertical (ordenadas) esquerdo mede o grau em que os processos existentes – os padrões de interacção, comunicação, coordenação, e tomada de decisão actualmente usados na organização – são os ajustados `para executar eficazmente as novas tarefas (associadas ao aproveitamento de um produto inovador). Se o ajuste é bom, os processos actuais podem ser utilizados. Se não, novos processos e novos tipos de equipas serão necessários.

O eixo horizontal (abcissas) inferior pede aos gestores que avaliem se os valores da organização actual se ajustam bem ou não, para tomar decisões quanto à alocação de recursos. Se o ajuste é mau, então os valores mainstream da organização actual atribuirão baixa prioridade ao novo projecto; ou seja, o projecto é potencialmente disruptivo, incompatível face ao modelo de negócio actual.

O eixo horizontal superior ilustra o nível adequado de autonomia necessário a uma unidade organizacional que tente explorar a inovação. Para inovações disruptivas, montar uma organização autónoma para desenvolver e comercializar o novo negócio é essencial para o seu sucesso.

Os relatórios defendem que o futuro inovador da actividade farmacêutica passa por “Promovendo produtos cada vez mais direccionados”.

O que é que se passa com as grandes empresas?

Têm crescido sobretudo à custa de se comprarem umas às outras (“Fusões e aquisições”) e de concentrarem as suas unidades produtivas num esforço de aumento da eficiência para conseguir uma redução dos custos (“Um elevado controlo dos custos”)

“Produtos cada vez mais direccionados” têm mercados-alvo cada vez mais recortados, mercados com dimensão atraente para as pequenas e médias empresas, mas completamente anti-económicos para as gigantes.

Assim, como escrevem Christensen e Raynor:

“The reason an organization cannot disrupt itself is that successful organizations can only proritize innovations that promise improved profit margins to their cost structure”

Daí que:

“Great opportunities can be missed and millions of dollars wasted when managers have high-potential ideas but place them in an organizational context that is not suited to the task”

A minha intuição, o modelo mental que escolhi, é um que coloca os “produtos direccionados” no quadrante superior esquerdo (na posição C).
Ou seja, em vez de mega-unidades viradas para a produção em massa, e que arrastam atrás de si uns custos de estrutura respeitáveis, precisavam de unidades mais pequenas e flexíveis. A sua estrutura só as faz convergir para os famosos "blockbusters", os únicos capazes de pagarem os fabulosos "overheads", daí que desprezem possibilidades com mercados potenciais mais limitados.

Será que este raciocínio tem pernas para andar? Será que explica bem o que se passa? Ou há algo que me escapa?

Mas as pessoas fazem ideia do que dizem?!!!

Ás vezes parece que anda tudo louco, parece que os cozinheiros de César tomaram o lugar de César...

Primeiro a frase do Gestor do Programa Operacional Potencial Humano (POPH):

"«No eixo 3 [Gestão e Aperfeiçoamento Profissional] concentram-se objectivos muito focados nas empresas. Queremos apoiar os seus processos de modernização e inovação organizacional, fazendo um forte investimento na formação-acção padronizada, que nos permitirá disponibilizar autênticos “fatos” à medida das micro, das pequenas e das médias empresas», explicou o Gestor do POPH."

Mas é formação padronizada ou "fato" à medida? Uma coisa é o contrário da outra? Será que queria dizer modular? E está previsto o ajuste dos módulos a cada organização?

A propósito, o tal eixo 3, o tal que é muito focado nas empresas prevê:

􀀹 Formação para a inovação e gestão nas empresas;
􀀹 Formação-acção para empresas;
􀀹 Formação-acção para entidades da economia social; (deve ser um eufemismo para mencionar empresas)
􀀹 Formação para a gestão e inovação na Administração Pública; (outro eufemismo para mencionar empresas? Não me parece!)
􀀹 Qualificação dos profissionais do sector da Educação. (outro eufemismo para mencionar empresas? Não me parece!)

3 a 2. Não me parece que as empresas tenham chances a competir junto do estado, com concorrentes como a malta da economia social e do próprio estado

Para cúmulo, consigo admirar o desplante:

Um dos eixos é específico para a cidade-estado de Lisboa!!!
É mais urgente qualificar cidadãos em Lisboa!!!!

Mas esta COTEC é uma mina de casos!

Causa-efeito

Do topo vem a orientação: aqui ("Sarkozy assume proteccionismo para a indústria francesa" no jornal Público, assinado por Carlos Cipriano)


As bases, já passaram à acção: aqui ("Vandalismo en Francia contra vinos y verduras españoles" no jornal El Pais).

Um padrão de comportamento... o mundo muda e a opção é a violência, o proteccionismo... malditos produtos espanhois. Produtos produzidos por um povo escravo, que pratica o dumping social e ecológico.

Cuidado com a complexidade

É comum, quando se começa a discutir a variedade de produtos que uma empresa coloca no mercado, esbarrar contra o receio de que o corte na oferta, prejudicará a facturação.

A ideia comum, a ideia que está na cabeça dos gestores, é a de que quanto mais benefícios derem aos clientes, quanto mais opções de escolha proporcionarem, melhor para a marca e sobretudo, melhor para a carteira.

Daí que talvez seja útil aconselhar a leitura deste artigo "Innovation versus Complexity: What is to much of a good thing?", de Matt Gottfredson e Keith Aspinall, publicado pela Harvard Business Review em Novembro de 2005.

Alguns trechos:

"As a company increases the pace of innovation, it’s profitability often begins to stagnate or even erode. The reason can be summed up in one word: complexity. The continued launch of new [and varied] products and line extensions adds complexity throughout a company's operations, and, as the cost of managing the complexity multiplies, margins shrink.

Managers are not blind to the problem. Nearly 70% admit that excessive complexity is raising their cost in hindering their profit growth. What managers often miss is the true source of the problem -- the way complexity begins in the product line and spreads outward through every facet of the company's operations.

As a result, the typical corporate response to complexity often fails. Such efforts may reduce complexity in one obvious area, but they don't address or root out complexity hidden elsewhere in the value chain. Profits continue to stagnate or fall.

The most common culprits for the spread of complexity are bad economic data, overoptimistic sales expectations, and entrenched managerial assumptions.
By identifying its innovation fulcrum, companies can reduce costs as much as 35% and lift revenues up to 40%. "

"To maximize profit potential, a company needs to identify its innovation fulcrum--the point at which an additional offering destroys more value than it creates. The usual antidotes to complexity miss their mark because they treat the problem on the factory floor rather than at its source: in the product line."

Isto também me preocupa

Bastar começar a desenhar um mapa causal onde entrem:

• portugueses a trabalhar em Espanha;
• exportações portuguesas para Espanha;
• importações provenientes de Espanha;
• empresas em Portugal propriedade de empresas espanholas;
• turistas espanhóis;
• empresas espanholas de construção vão apostar muito mais nos mercados externos, por exemplo na América do Sul, onde as empresas portuguesas andan a fazer pela vida;
• ...

Para notícias destas preocuparem qualquer um "Empresários com medo da crise em Espanha", um artigo de Margarida Peixoto no Diário Económico de hoje.

Duas visões completamente diferentes

Ontem, ao redigir uma pequena e rápida história da ISO 9000 dei de caras com algo que me fez parar e pensar.

A ISO 9000:2005 define sistema de gestão como:

"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos"

Esta é uma das melhores definições que conheço. Curta, enxuta e directa ao assunto.

A antiga norma ISO 8402:1997 definia sistema da qualidade como:

"Conjunto da estrutura organizacional, dos procedimentos, dos processos e dos recursos necessários para implementar a gestão da qualidade."

E gestão da qualidade como:

"Todas as actividades da função geral da gestão que determinam a política da qualidade, os objectivos, e as responsabilidades, e os implementam através de meios como o planeamento da qualidade, o controlo da qualidade, a garantia da qualidade, e a melhoria da qualidade, no âmbito do sistema da qualidade."

São duas visões do mundo completamente diferentes! A primeira aponta para resultados alinhados com uma estratégia, a segunda é sobre funções, responsabilidades, hierarquias, procedimentos.

Isto gera logo uma dúvida e uma questão: Quantas pessoas, formadas e moldadas mentalmente de acordo com a visão vigente até ao ano 2000, fizeram a sua reconversão?

“Nós não estudámos até ao fim todas as consequências das medidas que sugerimos” (II)

Em Julho reflectimos sobre o título deste postal.

Na segunda-feira passada, escrevemos sobre as vantagens de desenhar mapas causais, porque a realidade é demasiado complexa:


"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."


Ontem no jornal Público, encontrámos um exemplo que ilustra esta teia de interrelações entre causas e efeitos, e sobretudo permite salientar os efeitos não previstos, as famosas "unintended consequences".

Do artigo "Crescer em dez anos", assinado por Alexandra Campos, isolamos os seguintes trechos:
"Um dos objectivos da rede nacional de cuidados continuados integrados era retirar das camas dos hospitais os doentes que já não precisam de tratamento agudo. Ou seja, aliviar as unidades de saúde mais diferenciadas, enquanto se proporciona aos convalescentes cuidados continuados de qualidade."

"em vários hospitais está a suceder precisamente o contrário: tem sido mais difícil dar alta e transferir doentes e os dias de internamento prolongam-se"

"os familiares dos doentes se escusam a levá-los para casa na hora da alta hospitalar, porque sabem que agora existem alternativas ao internamento hospitalar"

"Foi uma caixa de Pandora que se abriu."

"O drama é que a expectativa é muito grande e acabamos por não ter resposta. É uma perversidade que o novo sistema, por absurdo, pode criar"

"A agravar, o processo de alta é agora "mais burocrático", acrescenta. Mesmo que haja camas disponíveis, é necessário preparar muita documentação"

"reconhece que a situação está "caótica" em muitos hospitais, mas responde: isso apenas está a acontecer porque as unidades de saúde não se prepararam para o fenómeno do envelhecimento, das doenças crónicas e do aumento do nível de dependência."

"sempre houve falta de camas, só que antes mandavam os doentes para casa sem nenhuma referenciação", recorda." Os serviços sociais tapavam uma lacuna que não devida ser tapada por eles. Agora, os doentes "têm que ser referenciados adequadamente", diz. "

Nem de propósito, encontrei este trecho no livro "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn:

"A negative goal is a natural and logical consequence of doing what you want to do, and is at the same level of abstraction as a goal, but involves a negative outcome, not a positive one."

O desenho de mapas causais permite identificar de antemão os ramais negativos, o conjunto de consequências negativas que as nossas boas intenções vão criar!

É interessante que os autores aconselhem: "we generally advise mappers not to start with goals or objectives, but instead to begin what they can imagine themselves doing - that is, to start with strategies - before exploring what the goals might be that those strategies help achieve."

Porque é que esta ferramenta não está mais divulgada?

Será que devemos desesperar? Onde entra a criação de valor?

"Patrões querem despedir para renovar quadros" título de um artigo publicado no DN de hoje.

O lead do artigo explica "A Confederação da Indústria Portuguesa (CIP) quer que a renovação do quadro de pessoal de uma empresa constitua fundamento para o despedimento, sustentando que, por vezes, as empresas carecem de trabalhadores diferentes dos que tem e não de uma redução dos quadros."

Sei que a nossa legislação laboral é um derivado de um tempo que prometia amanhãs que cantam, de um tempo em que os asiáticos eram destinatários das nossas esmolas, de um tempo em que existia moeda própria. Sintomas mais do que suficientes para sustentar a hipótese de que tem de ser melhorada.
No entanto, não consigo deixar de associar este desejo da CIP ao "Cost Cutting Nigthmare da Circuit City".

Conheço várias empresas, trabalhei com várias empresas, que no âmbito de uma refundação estratégica tiveram de propor a rescisão a grupos específicos de trabalhadores.
Por exemplo, uma empresa que abandonou o negócio do preço, e deixou de produzir e vender artigos básicos, que eram promovidos por vendedores sem formação académica. Ao avançar para a produção e venda de artigos técnicos, precisou de promotores que pudessem lidar tecnicamente com gabinetes de engenharia ou de arquitectura. Sem conflitos, e com a lei actual, as rescisões fizeram-se e a empresa até contratou mais pessoas, e com um salário mais elevado, do que as que "despediu".

Preocupa-me que este tipo de reivindicação esconda um enquistamento em propostas de valor obsoletas, preocupa-me que este tipo de exigência ilustre a continuação do enfoque no denominador da equação da produtividade, na redução de custos. Quando é que as empresas vão perceber de vez, que não podem competir no custo com a China, a Roménia, ou Marrocos?!!!

No limite, a aplicação generalizada desta reivindicação, permitiria a redução líquida dos salários, tão cara a vários reputados economistas da nossa praça. E permitiria dourar a pílula por mais meia-dúzia de anos... só que a redução de custos tem limites!

Isto faz-me recordar o caso recente da Maconde... no artigo que li na altura no JN, o sindicalista entrevistado foi o único que teve estofo estratégico no discurso.

Se calhar sou eu que estou a ficar paranóico e vejo coisas onde elas não existem!
Por que é que tão poucas empresas, por que é que a CIP não massacra os seus sócios com a palavra valor, com a necessidade de mudar de proposta de valor e apostar na criação de valor?

Food for Thought

"You learn 20% faster immediately after exercise than after sitting still."

Harvard Business Review Fevereiro 2008

Causal mapping

"The world is often a muddled, complicated, dynamic place in which it seems as if everything is connected to everything else - and that is the problem! The connections can be a problem because while we know things are connected, sometimes we do not know how, or else there are so many connections we cannot comprehend them all. Alternatively, we may not realize how connected things are and our actions may lead to unforessen and unhappy consequences."

"Causal mapping is a simple and useful technique for addressing situations where thinking - as an individual or as a group - matters .

A causal map is a word-and-arrow diagram in which ideas and actions are causally linked with one another through the use of arrows. The arrows indicate how one idea or action leads to another. Causal mapping makes it possible to articulate a large number of ideas and their interconnections in such a way that people can know what to do in an area of concern, how to do it and why, because the arrows indicate the causes and consequences of an idea or action.

Causal mapping is therefore a technique for linking strategic thinking and acting, helping make sense of complex problems, and communicating to oneself and others what might be done about them."

Uma ferramenta espectacular! Ao começar a desenhar as relações de causa-efeito, activam-se sinapses sucessivas, que levam à descoberta de novas relações. O cenário gerado permite identificar ciclos, arquétipos (na linguagem de Peter Senge), que explicam porque continuamos a tropeçar nos mesmos problemas, apesar das nossas soluções "dérmicas" bem intencionadas.

Trecho retirado de "Visible Thinking - Unlocking causal mapping for practical business results", de John Bryson, Fran Ackermann, Colin Eden e Charles Finn.

Linguagem figurada.

"Ferreiro quer continuar a fazer tesouras de tosquia " - Artigo no DN de hoje, assinado por António Sá Rodrigues.

"... é o último artesão do país a fazer tesouras de tosquia para ovelhas, prometendo continuar com a actividade "enquanto puder"."

"O ferreiro de Donfins faz 200 a 300 tesouras por ano, lembrando os velhos tempos quando "fazia 1500 a duas mil por ano". "

Não adianta ser bom, ser muito bom, a produzir algo que o mercado não quer, não precisa!

Basta passear pelos armazéns de muitas empresas... cheios, empanturrados, congelados. No entanto, só se ganha o que se vende, não o que se produz.

O salto tecnológico

O que escreveu Daniel Bessa há 2/3 anos?
Se tudo correr bem, o desemprego vai aumentar!

O desemprego aumentou, mas terá aumentado o suficiente?
Esta linguagem parece dura, é dura, mas a realidade é como as peças de Shakespeare amoral e ajusta.

No DN de hoje, no artigo "Portugal não conseguiu dar salto tecnológico", assinado por Rudolfo Rebêlo, pode ler-se: "Muitos economistas portugueses - e o próprio ministro da Economia, Manuel Pinho - defendem que a economia no País poderia galgar degraus tecnológicos e com isso crescer acima dos parceiros europeus. Mas não é isso que, para já, os números demonstram."

A mudança das organizações não é impossível, mas é muito difícil, e muito penosa.
A mudança das organizações é lenta. Lenta a executar-se, e lenta a decidir-se... há sempre a esperança de que o que resultou no passado volte a resultar no futuro, e até lá aguenta-se mais um pouco. Por isso, muitas organizações, ou ainda ignoram a necessidade de mudar (o seu locus de controlo é externo, os outros é que têm de mudar), ou contemplam a necessidade de mudar (mas sem o realizar), como um fumador que sabe que precisa de deixar de fumar, mas...

Os políticos, por causa da estatística e dos momentos-Chavez, e as empresas por causa dos subsídios, acreditam que a formação profissional permite dar o salto tecnológico. No entanto, não adianta dar formação profissional de empurrão, ela tem de ser puxada. Ela tem de ser dada em resposta a uma necessidade concreta prévia, não como medida preventiva do tipo "just in case".

Os subsidios são um veneno, atrasam a inevitabilidade da mudança!
A minha leitura das palavras de Daniel Bessa vai antes neste sentido: muitas empresas não têm capacidade, não têm possibilidade de subsistir num mundo mais competitivo, porque são incapazes de mudar, e por isso vão fechar. Cada euro que recebem é um atraso dessa inevitabilidade.

"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled." Daí a crença na formação profissional!

Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação. Aquele gráfico que Miguel Frasquilho apresentou no Jornal de Negócios é eloquente, é aterrador.

Atenção! High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.
Subidas incrementais da produtividade podem ser conseguidas com melhor organização (à custa da redução dos custos, mas sem mexer no valor criado), agora saltos de produtividade, só à custa da criação de mais valor... e isso é tarefa da gestão. Por isso, fico triste e desesperado, quando vejo gente com mais responsabilidades do que a que telefona para os foruns radiofónicos da TSF, ter o mesmo discurso, ao elevar à categoria de assunto, a contabilização do tempo que as pessoas gastam a fumar!

Se as empresas não mudam, é mais fácil deixá-las fechar, para darem lugar a outras: "As creative destruction is shown to be an important element of economic growth, there is definitely a case for public policy to support this process, or at least avoid disturbing it without good reason. Competition in product markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."

E a sua empresa, o que está a fazer para mudar? Para ter direito a um amanhã?

E agora, por que é que alguém no seu perfeito juízo há-de abrir uma nova fábrica, para ocupar o lugar das que fecham?
"Portugal pode ser o país certo para reformados, herdeiros ou comendadores, mas é seguramente o país errado para aqueles que acreditam no valor efectivo dos produtos que vendem ou dos serviços que prestam à comunidade, em regime de liberdade de escolha e sem favores.
A vassalagem imposta pelo Estado tem custos exorbitantes e incomportáveis."
João Luis de Sousa no semanário Vida Económica aqui.
Ou seja, a coisa não está fácil.

Como é que ficam as exportações portuguesas de tecnologia, se excluirmos o que vai para Angola?
Há dias, vi na televisão, uma reportagem de Moçambique, onde as pessoas faziam blocos de cimento com um molde à mão.
Conheço pelo menos duas fábricas de blocos obsoletas ( ainda com "poedeiras"), que foram empacotadas e enviadas para Angola.
Quando o departamento de manutenção de uma construtora, envia uma máquina de grande porte, por exemplo uma grua em 2ª mão, para uma obra em Angola, ou na Argélia... será que isso entra para as contas das exportações? Não se esqueçam que a TAP tem 2 voos diárias para Luanda, e que a estatística é ... enganadora.

The Mystery Of Bulgarian Voices

Shopsko Rhapsody 3

Conhece os drivers estratégicos da sua organização?

Um título destes atrai logo a minha atenção: "Empresas desconfiam de medição com base em indicadores não financeiros" (no semanário "Vida Económica" de ontem).

"Cerca de um quarto das empresas nacionais continua a não a utilizar qualquer sistema para delinear a sua estratégia."

Não sei qual é a base, qual o cálculo que suporta este "um quarto", se as 1000 maiores empresas Portuguesas em 2006 representavam apenas 8.4% do emprego total!

OK... admitamos que sim (talvez seja um quarto das empresas que tenham respondido voluntariamente a um inquérito feito na internet (?)... Aha cá está ).

"... as empresas nacionais apresentam ainda alguma dificuldade em implementar ideias. Segundo o estudo do AMG, embora uma esmagadora maioria de empresas reconheça ter Visão e Missão bem formalizadas (91% e 89% respectivamente), apenas 17% confirma que metade da sua equipa conhece os drivers estratégicos da organização."



Esta é uma realidade que sinto no dia-a-dia, em quantas empresas podemos chegar e perguntar olhos nos olhos, à equipa de direcção: Quem são os vossos clientes-alvo? Qual é a vossa proposta de valor? Como se propõem fazer a diferença face aos concorrentes? Em que processos têm de ser, precisam de ser excelentes? Em que processos basta serem eficientes? Quais são os vossos clientes mais lucrativos? Com que clientes, com que tipo de negócios perdem dinheiro (apesar do cliente pagar religiosamente o combinado)?



Num futuro postal, hei-de procurar defender a tese de que pode ser pior ter uma estratégia e não conhecer os drivers estratégicos, do que não ter estratégia nenhuma.


Não havendo estratégia, ou não havendo conhecimento dos drivers estratégicos, uma organização corre o risco de ter muito trabalho, nuita canseira e pouco rendimento, pouco retorno, pouca eficácia.
Se cada um dos vectores da figura representar esforço, trabalho, energia, recursos, tempo, ... qual o resultado da sua soma? Um ponto, zero, NADA!!!


Desperdício!!!



Como a Kanthal!



Por isso é que nas minhas pregações chamo ao mapa da estratégia um motivador intrínseco, porque dá esperança "Transformamos frases, proclamações estratégicas, tantas vezes bombásticas ou estratosféricas, em relações que as pessoas podem ver, podem perceber, e podem relacionar com as suas actividades quotidianas", porque enquadra as coisas, porque apresenta o caminho, porque mostra como participar, "onde é que eu entro".



Uma estratégia e o conhecimento dos seus drivers, é tão importante para saber o que fazer, como para saber o que não fazer!

"Por sua vez, a maioria fá-lo com base em indicadores de natureza financeira, cujo controlo é realizado entre um e três anos."


Já aconteceu, não há nada a fazer!
O desafio não é só o de balancear indicadores financeiros com indicadores não-financeiros, é também, o de balancear indicadores de resultados com indicadores indutores de resultados futuros.

"Estas duas das principais conclusões retiradas do estudo «Sistemas de gestão de desempenho nas organizações portuguesas», da responsabilidade do Active Management Group. Face a este cenário, as empresas nacionais devem apostar em novos mecanismos de medição do seu desempenho, no âmbito de «corporate performance measurement». É que, com este sistema, as organizações podem aprender a tornar os seus colaboradores em pontos de energia que potenciam a eficácia do seu negócio." (Cá está o motivador intrinseco!)

"É um facto que se torna muito difícil implementar eficazmente medidas de gestão de desempenho se as empresas não conseguirem transmitir e envolver os seus colaboradores em objectivos e missão comuns." (Cá está o motivador intrinseco!)

"O referido estudo adianta que «saber de que forma a gestão converte as estratégias empresariais em acção conduz, a curto prazo, a resultados de valor acrescentado»." (etapa 6)

Formação em auditorias internas

Introdução

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Programar

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Planear

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Exemplo de agenda aqui

Conduzir
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Reportar

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Exemplo de relatório, pedido de correcção e pedido de acção correctiva.

Seguir auditoria e Reflectir

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Outra cena tão cómica que faz chorar...

Somos uns grandes negociadores "Governo poupou 3,2M€ com atraso na entrega dos helicópteros Kamov"

De acordo com o noticiário da Antena 1, os referidos helicópteros não cumprem dois dos mais importantes requisitos para os quais foram adquiridos: transporte da equipa de 9 homens para o primeiro combate a um incêndio; e transporte de sinistrados em maca!

Ou seja, mais um tapete rolante Alcantara-Mar - Alcantara-Terra, boa.

Ser realista!

E se os políticos tivessem o mesmo discurso que Silva Lopes teve ontem à noite na SIC-Notícias?

Deixaríamos de ver e ouvir os mesmos políticos, à segunda e terça, a pregar contra a jihad fiscal, à quarta a exigir mais aumentos para os funcionários da administração pública, à quinta horrorizados com o valor das reformas e às sextas e sábados a defender a aquisição de submarinos e outros equipamentos.

Há empresas que operam em sectores de actividade regulados por decretos-leis com mais de 250 páginas no total, mas poucas são as que têm uma visão holística do conjunto de exigências e opções disponíveis. Na semana em que está na berlinda o tema A, toda a tripulação enclina o barco ao dirigir as suas atenções e preocupações para A, descurando B, C,... U. Na semana a seguir os jornais, ou uma fiscalização, põem na agenda o tema D ... e lá vai toda a tripulação em direcção ao mesmo, esquecendo tudo o resto, a começar pelo tema A.
Como não existe uma visão do todo, sente-se que o problema não está delimitado, que pode sempre haver mais uma surpresa no momento menos esperado, ou menos conveniente.

Se um político com o discurso de Silva Lopes chegasse ao poder, no dia da sua tomada de posse diria "Batemos no fundo!". Quando se é realista, tira-se a fotografia do todo e fazem-se opções, não se escondem, não se maquilham os problemas. Engraçado, os políticos falam cada vez mais em desenvolvimento sustentável, mas atiram cada vez mais o fardo dos custos das gerações actuais para as costas das gerações que ainda estão por nascer.