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A propósito deste post tenho trocado alguns e-mails, o último colocava reflexões tão importantes que resolvo colocá-las aqui (depois de devidamente autorizado)

"You have an operating model (not just a collection of people), which allows you to scale better. You understand the key drivers of output in your operating model,"

"Isto leva-nos a pensar em algumas questões, uma empresa é um modelo operacional em que as pessoas se podem mudar como se fossem commodities (o modelo McDonalds, o modelo da construção civil em que a base da pirâmide é altamente "mudável") e podem ser operadas como um autómato? Ou será que o seu sucesso é determinado pelo facto das pessoas que lá estão, terem capacidade de fugir e alterar dinamicamente o guião que devem seguir quando é necessário?"

Trabalho com dois tipos de modelos: o modelo que descreve a estratégia do negócio (modelo a que eu chamo: mapa da estratégia e a que o senhor Scott chama modelo operacional) e o modelo a que eu chamo o mapa dos processos e que descreve o funcionamento da organização (não tem nada de estratégico).

Por exemplo, depois de ter trabalhado como consultor, com oito ou nove empresas, no negócio da construção civil e obras públicas destilei o modelo de funcionamento que se segue, com base numa abordagem por processos:

Figura 1

Uma empresa de construção civil e obras públicas é alimentada à custa de um núcleo de processos, de actividades que asseguram a entrada de capital. Este é o Jardel do negócio (frase que me ficou do tempo em que o Jardel era o rei dos marcadores): ganhar obras, realizar e entregar as obras.

Este conjunto de processos nucleares, para funcionar, requer o fornecimento de recursos: pessoas, materiais, equipamentos:

Figura 2

E a estes dois tipos de processos, os nucleares e os de suporte, falta acrescentar os de reflexão e acção sobre o próprio sistema:

Figura 3

Isto não tem nada de estratégia, basta entrevistar as pessoas e perguntar-lhes o que fazem. Se se fizer um “zoom” sobre o macro-processo “1.Ganhar obras” identificam-se etapas chave e entradas e saídas:

Figura 4

Continuando a realizar o “zoom”, agora sobre cada um dos processos, podemos identificar quais são as actividades elementares realizadas:

Figura 5

Quer os macro-processos, quer os processos, quer as actividades, são designados por um verbo, acção, transformação. Por exemplo: como se transforma uma decisão de avançar com uma proposta, numa proposta concreta entregue? Realizando a sequência de actividades: adquirir caderno de encargos, analisar processo na diagonal, …, assistir à abertura da proposta.

Se analisarmos em pormenor cada um dos processos podemos identificar quais são as funções que intervêm, o que fazem de concreto, e qual o seu grau de intervenção: autoridade, responsabilidade, participação.

Figura 6

Este esforço de modelação não tem nada de estratégico, trata-se simplesmente de descrever aquilo que as pessoas fazem hoje. E aquilo que as pessoas fazem hoje, gera os resultados de hoje, gera os resultados actuais.

Se listarmos todas as actividades, de todos os processos, realizadas por uma determinada função, estamos prontos para descrever o que faz a função X, e daqui é um salto para se descrever de forma racional, quais os requisitos a exigir a quem desempenha uma dada função. Basta colocar a questão: para que esta actividade seja bem executada que conhecimentos, que experiência, que características deve alguém possuir?

Este modelo descreve o que se faz, não diz como se faz. Nem atribui prioridades ou graus de importância.

Se todas as empresas fizessem as mesmas coisas e da mesma maneira, não existiriam diferenças, estaríamos no negócio das “commodities”. Michael Porter num artigo da HBR de 1996 (Nov.-Dez.) escreve:

“Competitive strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.”

“But the essence of strategy is in the activities – choosing to perform activities differently or to perform different activities than rivals. Otherwise, a strategy is nothing more than a marketing slogan that will not withstand competition.”

“But a strategic position is not sustainable unless there are trade-offs with other positions. Trade-offs occur when activities are incompatible.”Ou se está no mercado da consultoria em que se fornecem serviços tipo-chapa (“commodities”) e podemos ter consultores recém-licenciados a aplicar receitas genéricas, ou se está no mercado da consultoria que presta serviços inovadores e feitos à medida e temos de ter consultores experientes. Se com consultores experientes quisermos ir ao mercado do preço… os negócios não vão gerar capital para os sustentar. Se com consultores sem experiência quisermos ir ao mercado da inovação e serviço… alguém vai sofrer uma desilusão!!!

“What is strategy? We see that trade-offs add a new dimension to the answer. Strategy is making trade-offs in competing. The essence of strategy is choosing what not to do. Without trade-offs, there would be no need for choice and thus no need for strategy.”

“Strategy renders choices about what not to do as important as choices about what to do.”

“deciding which target group of customers, varieties, and needs the company should serve is fundamental to developing a strategy. But so is deciding not to serve other customers or needs and not to offer certain features or services. Thus strategy requires constant discipline and clear communication. Indeed, communicated strategy is to guide employees in making choices that arise because of trade-offs in their individual activities and in day-to-day decisions.”

Kaplan e Norton não elaboram modelos com base em processos, pelo menos como quem levou a sério a abordagem por processos da ISO 9001:2000 (não falo das caricaturas de mapas de processo), no entanto, também vão neste conselho dos “trade-off”:

Figura 7

Dizem, se a organização segue uma proposta de valor assente no preço baixo, a atenção fundamental, não exclusiva, mas fundamental é nas operações. Se a proposta de valor é intimidade com o cliente então há que sobrevalorizar as actividades, os processos associados à relação. Para a proposta de valor liderança do produto é essencial apostar nas actividades associadas à inovação.

Como sigo uma abordagem por processos, aproveito o mapa de processos e conjugo-o, intercepto-o com as exigências da proposta de valor. Assim, para uma empresa industrial que aposta no mercado do preço, temos o seguinte exemplo:

Figura 8

È no processo “4.1 Receber encomendas” que se tem de trabalhar a fundo para conseguir: grandes séries de produção, para abandonar vendas que implicam “grande” investimento de tempo, para deixar de fazer produtos/serviços à medida. E assim por diante…

Se formos à lista de processos da figura 8 podemos começar, para cada um dos processos, procurar responder às questões: “Para que serve este processo? “Qual a sua razão de ser?” Qual a sua finalidade?”

Por exemplo para o processo da figura 6 “Tratar reclamações” a resposta dada pode ser:

Ora, isto é só conversa, como é que eu vou saber se isto é verdade ou não? Seleccionando indicadores processuais de desempenho. Indicadores processuais porque decorrem dos processos, não têm nada a ver com a estratégia. Servem para avaliar o desempenho de um processo… que até pode não ser estratégico.

Agora basta atribuir metas e está pronto para ser monitorizado, independentemente de ser estratégico ou não. Se não for estratégico, os seus indicadores servem para que o responsável pelo processo avalie o seu desempenho e tome decisões. Se for estratégico, um, ou mais dos seus indicadores há-de transitar para o Balanced Scorecard.

Quando olhamos para o nível táctico, o nível dos processos, esperamos que as pessoas sigam as regras, embora com diferentes nuances.

Nas acções de formação que dou, quando falo da proposta de valor assente no preço, costumo passar um pequeno filme sobre uma paragem na Fórmula 1 para mudança de pneus. Para mim é um exemplo típico da organização do preço. Tarefas rigorosamente definidas e atribuídas, cada um sabe o que há fazer e quando. Controlo central, muita disciplina, pouca liberdade!!!

Quando no outro extremo pensamos em empresas que apostam na liderança… vem-me à memória as descrições que Tom Peters, nos anos 80, fazia do funcionamento da 3M: liberdade, subversão, revolução, organização solta que permita a livre iniciativa. Assim, se queremos autómatos ou não… it depends!!!

No entanto… um excerto de filme que não uso mas gostava de usar nas acções de formação é o do filme Titanic, o barco a afundar e… os músicos a tocar. De nada serve cumprir o guião, ser honesto – seguir as regras da empresa, se isso não ajuda a empresa a progredir. O perigo da estratégia é blindar as mentes e impedi-las de estarem atentas à realidade e de questionarem se a estratégia ainda continua adequada, ou não, faces às mudanças ocorridas. Assim, it depends!!! (São estas respostas que dão mau nome aos consultores, nunca se comprometem com nada).

Henry Mintzberg compara a estratégia a palas para cobrir os olhos dos cavalos. Uma empresa não pode constantemente ficar parada, paralisada a reflectir minuciosamente sobre a realidade interna e externa. Tem de fazer algumas escolhas, definir alguns caminhos e depois assumir que esse é a hipótese a testar e andar para a frente (como os cavalos), pois isso permite desenvolver uma concentração no objectivo e nas tarefas concretas a realizar para lá chegar. Isso é o lado positivo da estratégia, o lado negativo ocorre quando a estratégia fica desactualizada, ou é incorrecta, e os gestores continuam seduzidos, ou conduzidos por ela sem reparar que é preciso ”fugir e alterar dinamicamente o guião”

Os autores Larry Bossidy & Ram Charan em “Confronting Reality – Doing What Matters to Get Things Right”, chamam a esta capacidade dos gestores perceberem que a maré mudou e é preciso rever a estratégia e alterar o guião “business savvy”.

O que faz o sucesso? O modelo ou as pessoas? (se é exclusivamente o modelo, então as pessoas não são o melhor activo q as empresas tem, como tanto se apregoa (bom talvez exceptuando quem desenha o modelo :-))

Sucesso resulta da satisfação dos clientes, os clientes ficam satisfeitos porque apreciam a oferta. E a oferta é apreciada se for ao encontro das suas necessidades (sempre em evolução). O sucesso resulta, na minha opinião, de um bom modelo – bem implementado, bem executado. As pessoas são importantes na medida em que são fundamentais para a correcta implementação e execução do modelo. Um bom modelo pode ser derrotado por falta das pessoas certas. Há um autor americano, Hrebiniak, que diz: formular a estratégia é a actividade mais sexy da gestão, depois a sua implementação… isso é com os grunhos (grunts). Assim, uma boa estratégia pode falhar por não existirem as pessoas certas nos locais certos. Por exemplo, uma empresa que quer vender serviços, que quer apostar na relação, e não dá formação ao seu pessoal, não o motiva e não os recompensa adequadamente…tssstssstssstsss!!! Vai ser difícil, se não são recompensados, os melhores saem na primeira oportunidade, se não os motiva porque hão-de eles fazer “the extra mile” pelo cliente, se não os forma: como saberão lidar com os clientes (é espectacular para um cliente, ver a prestação do serviço interrompida – sem uma palavra, porque a pessoa que nos atende, foi distraída por um colega, por um familiar na fila, ou por causa da frase mágica “Tens a namorada ao telefone”).

Quais as hipóteses de sucesso de uma empresa que aposta na inovação e não tem alguma gente maluca, indisciplinada, audaciosa nos seus quadros?

Lembro-me de uma empresa na Madeira que em igualdade de circunstâncias dava prioridade a candidatos que praticassem desporto!!! Porque quem pratica desporto sabe que sem trabalho de sapa, sem investimento na preparação, no esforço não se conseguem resultados!!!

E onde está o modelo? No ERP? No CRM? (e aqui entra a questão, se toda a gente usa o mesmo ERP out of the box, sem customização, qual é a vantagem competitiva?)

Aqui confesso a minha desconfiança, o modelo estará na cabeça dos responsáveis por equacionarem o futuro da organização e não num programa informático. O software deveria vir sempre à posteriori, automatizar o que foi concebido.

Há cerca de 15 anos era responsável por um laboratório de controlo da qualidade e desenvolvimento de soluções para clientes, quando se pensou em informatizar a produção de informação, primeiro equacionámos que informação iríamos produzir, depois criámos soluções provisórias em folhas de cálculo e só depois de 5/6 meses a funcionar dessa forma é que fomos ao mercado, já cientes do que queríamos, em busca de software para facilitar a nossa vida.

Hoje em dia com o BSC faço da mesma forma, a informatização vem no fim, senão o projecto de transformação da organização transforma-se num processo de implementação do software. “Se toda a gente usa o mesmo ERP out of the box sem customização… eheheheh, insucesso garantido!!!! É o negócio do preço baixo, da chapa, dos consultores ISO que já trazem os procedimentos feitos é só mudar o cabeçalho e o logótipo!!! A verdade é que algumas empresas estão tão mal geridas que qualquer mudança só pode trazer melhorias. Eu por mim procuraria fugir desse negócio “commoditizado” o mais rapidamente possível.

Isto são tudo questões que me atormentam constantemente. O grande debate que o Nicholas Carr disparou o ano passado com o artigo na HBR , "Does It Matter" (entretanto transformado em livro (http://www.nicholasgcarr.com/doesitmatter.html) em que argumenta que as TI, são uma commodity e não são factor de diferenciação.

Não conheço o debate, mas pelo que me disse acima até pode ser verdade. No entanto aqui gostaria de referir um artigo de Fevereiro de 2004 de Kaplan e Norton na HBR “Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets” em que apresentam uma metodologia que permite relacionar as necessidades em TI e estratégia. Se a minha empresa aposta na relação, na intimidade com o cliente, é fundamental a aposta no CRM, a aposta em sistemas que divulguem internamente informação sobre os clientes e os seus padrões de consumo e de necessidades, pode ser a forma de promover vendas cruzadas, de fazer crescer a conta do cliente à custa de novos serviços,…

No fundo, a gestão é realmente uma ciência ou são apenas heuristicas? :-)

Na minha modesta opinião, a gestão é cada vez mais uma ciência, só que a velocidade a que a informação circula altera de forma cada vez mais rápida as circunstâncias… e aquilo que é verdade hoje, amanhã é mentira, quem não está atento, ardeu! Mas mais importante que a gestão (e a gestão é muito importante) é a liderança, é a visão, é a sabedoria do negócio, é o golpe de génio, “business savvy”. A gestão preocupa-se em coordenar e conduzir uma expedição ao longo de uma selva. A liderança pergunta primeiro – qual é a selva onde devemos realizar a expedição.

Existe um livro muito interessante que versa um pouco sobre isto. O que faz algumas empresas "saltar" e outras não. "Good to Great" do Jim Collins

Na minha opinião, dependerá sempre do ramo em que a empresa se move (os artesãos vs os cientistas), mas acho q onde quer que a empresa se move, tem que ter sempre um DNA. O Clayton Christiansen delineou a framework RPV que eu acho que é um bom modelo a seguir, e ao qual os gestores devem ter capacidade de responder, quando que perguntam qual é o seu RPV (Resources, Processes , Values).

Cada opção estratégica dita diferentes RPV’s

Larry Bossidy & Ram Charan em “Confronting Reality – Doing What Matters to Get Things Right” propõem como modelo de negócio:

Figura 9

Deming, um pensador que ainda hoje continua actual, dizia “Todos os modelos estão errados, alguns são úteis”. São artíficios que nós humanos inventamos para melhor perceber a realidade e melhor influenciar o seu curso futuro.

Assim, um modelo do negócio como que conceptualiza os meios como uma empresa vai criar e trocar valor de forma rentável.

Mas não é uma pergunta fácil, ando há 2.5 anos a tentar moldar, delinear e responder a essa questão. No fundo, a construir o DNA da minha empresa.

Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Porque é que esses clientes-alvo hão-de preferir a sua empresa em detrimento da concorrência? Como é que a sua empresa se vai diferenciar da concorrência?

Como é que vão produzir essa diferenciação e preferência de forma sistemática num modelo sustentável, num modelo repetitivo? Como é que essa produção vai gerar rentabilidade? Como vão assegurar a continuação futura da capacidade de diferenciação?

Como é que esse modelo vai afectar o funcionamento actual da organização? A organização actual só produz os resultados actuais, os resultados futuros desejados terão de ser produzidos por uma organização diferente, a organização do futuro. Quais são os processos que a constituem? Quais são os processos críticos? Aqueles que sais importantes para a execução da estratégia. Em que têm de ser modificados, para criar a empresa do futuro?

Como é que esse modelo vai afectar a formação e as capacidades dos recursos humanos da organização?

Os perigos da eficiência.

Se o negócio é preço, então isto vai funcionar.

Se o negócio é moda... cuidado com isto. Cuidado com janelas temporais de encomenda de 150 dias. Cuidado com a necessidade de usar contentores cheios.

Quando o sol se levanta é bom que corras (II)

Todos os dias encontramos exemplos desta tensão permanente entre customização e comoditização.

Jornal Público, 14/06/06, página 42, artigo: "Sector de moldes tenta saídas para enfrentar a concorrência asiática"

Customização:
""O que precisamos é de deixar de vender apenas moldes e alargar o leque de competências e o valor dos serviços prestados", defendeu Joaquim Meneses, presidente da Confederação Europeia da Indústria de Moldes e Ferramentas Especiais e líder da Iberomoldes..."

Comoditização:
"Faltam estratégias pró-activas de adaptação e, por isso, a maior parte das empresas portuguesas está sensivelmente no mesmo registo em que estavam há 60 anos, quando surgiram..."

Brilhante

Simplesmente brilhante.

Um aluno do MBE apresentou um trabalho de final do curso onde mostrou os resultados da aplicação do conceito de "proposta de valor", de optar por uns produtos em detrimento de outros, de fazer circular a informação de feedback entre uma equipa de vendas de um sector tradicional.

Primeiro mês: subida das vendas em 31% - face a igual mês do ano passado!
Segundo mês: subida das vendas em 32% - face a igual mês do ano passado!

Brilhante, brilhante, brilhante.
Quem me conhece sabe o quanto eu gosto daquele trecho de 30 segundos do filme "Indiana Jones e os Salteadores da Arca"... ao ver-se ameaçado por alguém que maneja e maneja e maneja um alfange, mira-o bem nos olhos, deixa-se de tretas, saca da pistola e dá-lhe um tiro na testa.

Enxuto e directo ao assunto.

E depois a culpa é dos espanhóis...

Procurei no Google um site que me desse contactos de hoteis ou estalagens algures no Alentejo e o que me ajudou foi um site... espanhol!
Obrigado.

Curiosidade

Este artigo fez-me ficar com uma enorme curiosidade.

O que dirão os objectivos?
Até que ponto revelarão o que cada serviço pensa sobre o que é a sua Missão?

Até que ponto serão influenciados por um ponto de vista de fora para dentro, chamando a atenção para o propósito, para a finalidade dos serviços?

Um modelo de gestão baseado na estratégia

Quando confrontamos a realidade da nossa empresa (organização) de hoje, com aquilo que desejamos que ela venha a ser no futuro, verificamos que existe uma lacuna (lacuna 1). Não é novidade, a nossa empresa de hoje não é a empresa que ambicionamos na Visão, mesmo que já hoje cumpra a sua Missão. Por falar em Missão, aconselho a levar a sério o que Guy Kawasaki diz aqui, sobre as Missões e os Mantras.

Como é que vamos colmatar esta lacuna?

Temos de concretizar melhor o que é esta “lacuna 1”, por agora não passa de um sentimento subjectivo, não mensurável.

A realidade actual é a organização actual. A organização actual é um sistema, o sistema actual.

A ISO 9000 define sistema como: conjunto de elementos inter-relacionados e interactuantes. Recorrendo à abordagem por processos, os nossos elementos vão ser os processos que constituem a organização.

Assim, o sistema actual é composto por um conjunto actual de processos; da interacção desses processos resulta o desempenho actual, traduzido nos resultados actuais.

Se seguirmos o mesmo raciocínio para a realidade futura desejada, chegamos aos resultados futuros desejados. Comparando os dois tipos de resultados traduzimos a “lacuna 1” numa outra linguagem, a dos resultados, na “lacuna 2”.

Para colmatar a “lacuna 2”, que no fundo não passa de outra forma de expressar a “lacuna 1”, é preciso formular uma estratégia; uma teoria, um caminho, uma hipótese que justifique a nossa crença na possibilidade racional do futuro ser melhor do que o presente. É aqui que entra a escolha: de um posicionamento competitivo; de uma proposta de valor; e de um conjunto de clientes-alvo.

Formulada a estratégia há que a descrever, para poder ser entendida pela organização, recorrendo a um mapa da estratégia.

Ao desenhar o mapa da estratégia, tendo em conta as diferentes perspectivas do Balanced Scorecard, identificamos desafios a cumprir: os objectivos estratégicos.

Definidos os objectivos estratégicos, seleccionam-se indicadores de desempenho para medir, para quantificar os níveis de desempenho.

Os indicadores de desempenho permitem medir de forma clara, objectiva e transparente o desempenho, os resultados actuais; e traduzir em desafios quantificados, a que chamamos metas, o desempenho, os resultados futuros desejados.

Comparando as diferenças entre os resultados actuais, medidos pelos indicadores, e os resultados desejados futuros medidos também pelos mesmos indicadores, obtemos uma nova tradução na lacuna, a “lacuna 3”.

Considerando o modelo de funcionamento da organização, baseado numa abordagem por processos, e os desafios concretos, os objectivos estratégicos incluídos no mapa da estratégia, temos de reconhecer que os resultados actuais são diferentes dos resultados futuros desejados.

São diferentes porque o sistema actual inclui no seu seio estruturas sistémicas que permitem, que conspiram para que o desempenho não seja o desejado. Assim, há que isolar essas estruturas sistémicas para conseguir identificar as causas-raiz do desempenho actual.

Uma vez identificadas as causas-raiz há que avaliar e seleccionar alternativas dao a realidade actual.e solução capazes de as eliminar, para desenhar as iniciativas estratégicas, um conjunto de projectos que transformarão a realidade. Depois, há que orçamentar, validar e implementar essas iniciativas.

A transformação do sistema actual no sistema futuro ideal, o sistema capaz de gerar os resultados futuros desejados, não se faz por artes mágicas.

A transformação vai criando, dia-após-dia, mês-após-mês, um sistema ligeiramente diferente do existente no dia anterior, vai criando o sistema futuro real.

O sistema futuro real vai gerar os resultados futuros reais, os quais devem ser comparados com um padrão aceite para avaliar esta viajem, os resultados futuros desejados, as metas. Desta comparação resulta a “lacuna 4”, a qual é analisada nas reuniões de gestão estratégica realizadas periodicamente, para a tomada de decisões.

As decisões podem ser tácticas, não se põe em causa a estratégia, a arquitectura do sistema, ou podem ser estratégicas e põem em causa a própria estratégia, ou os objectivos, ou a dimensão do desafio, as metas.

Está cá tudo?!
Nota: manchas amarelas = repetição

Momento irónico? Sarcástico? Trágico? Cómico?

Nem sei como o qualificar...
Esta proposta comercial de Manual da Qualidade é, mentalmente, anterior aos dinossauros... talvez Pré-Câmbrico. Um índice que copia a estrutura da norma ISO 9000. Depois, textos espectaculares únicos para cada empresa!!! Para que serve um manual deste tipo?

Até que ponto o manual da sua empresa é realmente diferente deste? Veja lá se a secção 5.3 do seu manual não fala da política da qualidade?

Não! Parabéns!!!
Sim! Não está na altura de reformular isso tudo?

A minha versão da ISO 14001

Em vez de implementar um sistema de gestão ambiental do tempo dos dinossauros, concentrado na criação de procedimentos e instruções, a minha proposta é a de encadear tudo numa unidade lógica. Um todo devotado a conciliar estratégia e ambiente.

Se a estratégia é preço, o sistema de gestão ambiental (SGA) colabora na melhoria da eficiência.
Se a estratégia é inovação, o SGA colabora na redução dos impactes ao longo do ciclo de vida do produto.
Se a estratégia é serviço, o SGA colabora ao longo do ciclo de vida da relação.

Qual é a equipa de "profilers" da sua empresa?

Para fugir ao mercado do preço mais baixo, é preciso subir na escala da relevância para as necessidades dos clientes e, subir na escala da diferenciação.

Para conseguir realizar esta evolução há que recolher mais, muito mais informação sobre os clientes:

Figura 6

Muitas empresas industriais foram criadas no tempo em que a procura era superior à oferta, por isso, ainda hoje dão pouca importância ao conhecimento dos clientes, algumas ainda estão em “casa” à espera que os clientes batam à porta.
Hoje é preciso recolher informação sobre os clientes, para encontrar pistas, oportunidades, para os melhor servir.

Figura 7

O canal de televisão AXN transmite às quartas-feiras uma série, “Mentes Criminosas”, em que relata a actuação de uma equipa do FBI perita em “serial killers”. Uma das preocupações permanentes da equipa é a pesquisa e interpretação do comportamento dos criminosos, para tentar perceber como é que funciona a sua mente, para assim, antecipar os seus passos e decisões.
As empresas deviam ter também as suas equipas de “profilers” dedicadas a estudar o comportamento dos seus clientes, para muitas os clientes são uma entidade estatística abstracta, uma nuvem cinzenta, uma interrogação. Se não se conhece o cliente, como se podem satisfazer as suas necessidades? Como se podem oferecer experiências adequadas?

Os clientes não são todos iguais, privilegiam aspectos distintos, alguns mesmo contraditórios.
Uns clientes querem acima de tudo o melhor produto – o que tem o melhor desempenho. Outros clientes procuram o preço mais baixo e outros querem um serviço excelente feito à medida.
Assim, segundo estes senhores:

Figura 8

Daí que as empresas tenham de lidar com desafios distintos.

Figura 9

O papel de muitos sistemas de gestão da qualidade!

Quando os sistemas de gestão da qualidade não se concentram na obtenção de objectivos relevantes para o negócio, e antes elegem o cumprimento de procedimentos como o mais importante, são um peso adicional na guerra do dia-a-dia.

Quando o sol se levanta será bom que corras

Em África, todas as manhãs, uma gazela acorda.Sabe que tem de correr mais depressa que o leão, ser mais veloz ou será morta.Todas as manhãs, um leão acorda.Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela mais lenta, ou morrerá de fome.Não interessa se és um leão ou uma gazela.Quando o sol se levantar será bom que corras.

Provérbio africano encontrado aqui.

Pine & Gilmore no seu livro “The Experience Economy” apresentam este esquema, para ilustrar a necessidade de progressão na criação de valor económico.

Figura 1

Na escala de ordenadas à esquerda mede-se o posicionamento competitivo, desde uma posição indiferenciada na base, até uma posição assente na diferenciação máxima face à concorrência.

Na escala de ordenadas à direita mede-se o grau de respeito, convergência, relevância dada às necessidades dos clientes. Por exemplo, um posicionamento competitivo indiferenciado não tem em conta as necessidades de clientes concretos; pelo contrário, um posicionamento assente na diferenciação tem de considerar cada vez mais as necessidades dos clientes.

No eixo das abcissas temos o preço: num extremo teremos os preços ditado pelo mercado, e no outro teremos os preços mais elevados.

Figura 2

Na base do ecossistema económico está a produção de “commodities”. Uma “commodity” vende-se na bolsa, seja ela: uma lota para peixe, petróleo, algodão, cacau, carvão. Quando trabalhava na produção de PVC descobri um manual americano dos anos 50 do século passado, que descrevia uma codificação de “grades” de polímero de PVC, para poder traduzir as características de um lote numa linguagem universal, perceptível por qualquer comprador em qualquer parte do mundo.

Algumas empresas, para fugir a este ciclo onde o mercado estabelece o preço, decidem subir na escala e começam a fabricar produtos que respondem às necessidades dos clientes. De início, a novidade dá espaço a alguma diferenciação e isso permite praticar preços mais elevados. No entanto, a novidade, a vantagem inicial, tem tendência a esboroar-se, rapidamente outros concorrentes aparecem no mercado a fabricar produtos semelhantes, produtos que competem pelas mesmas necessidades dos clientes.

Assim, começa a ganhar dimensão uma força para banalizar a antiga novidade, perdendo-se o efeito do novo e do diferente deixa de fazer sentido praticar preços mais elevados, o mercado impõe preços mais baixos.

Figura 3

Algumas empresas, para fugirem a esta atracção fatal pelo estatuto de commodity, para deixarem de ser mais um Wally incógnito no meio do mercado prosseguem no esforço de diferenciação.

Figura 4

Procuram prestar serviços à custa de um trabalho de “customização”. Esta evolução no posicionamento competitivo, em direcção a cada vez mais diferenciação, e a cada vez mais consideração pelas necessidades dos clientes, assegura novidade e a possibilidade de cobrar preços mais elevados.

Contudo, não é sol de longa dura, mais uma vez a concorrência volta a actuar e outras organizações aparecem para prestar serviços semelhantes, voltando a fazer actuar a força de “comoditização” que comprime os preços praticados.

Figura 5

Pine & Gilmore propõem um novo esforço de “customização” para que a transacção seja uma experiência positiva que faça a diferença.

Há quatro anos visitei com os meus filhos a EuroDisney em Paris, no ano a seguir visitei, com os mesmos totós, o Parque Aventura em Tarragona. Quanto aos produtos e serviços disponíveis num parque e no outro não recordo diferenças de maior. O que recordo vivamente são as experiências diferentes.

Em Tarragona, numa das atracções (umas chávenas gigantes onde as pessoas se sentavam e que giravam a alta velocidade) houve uma avaria. Quando os técnicos pararam a máquina, a sua primeira preocupação foi com a reparação da máquina, só cerca de 5 minutos depois é que se lembraram que as pessoas continuavam presas nas chaleiras imobilizadas. Esta cultura não é a cultura de alegria e de “o cliente-primeiro” que se viveu em Paris.

Em Tarragona a compra de bilhetes era desorganizada e um castigo para os potenciais clientes em busca de um ingresso. Em Paris a experiência foi fácil, foi organizada.

Num último estágio evolutivo além do produto, do serviço e da experiência, o factor de diferenciação será a transformação do cliente.

As organizações que não correm, sejam elas gazelas ou leões, são progressivamente sujeitas a um rolo compressor, à tenaz da “comoditização”.

No final de contas porque há-de uma empresa com produtos ou serviços obsoletos, banais, corriqueiros, merecer cobrar um preço elevado?

Em vez da complacência e do conhecido, as organizações têm de constantemente procurar novidades, não quaisquer novidades mas aquelas que satisfazem as necessidades dos clientes e reforçam a diferenciação. Para isso é preciso conhecer bem, muito bem o cliente que nos interessa servir!!!

Virtudes da concorrência

Este texto foi retirado daqui:

“A presença de rivais locais poderosos é um último e poderoso estímulo à criação e preservação da vantagem competitiva. Isto aplica-se sobretudo aos países pequenos, como a Suiça, onde a rivalidade entre as empresas farmacêuticas, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy e Sandoz, contribui para a posição de liderança mundial do sector. Isto também acontece nos Estados Unidos, nos sectores de computadores e de software. Em nenhum lugar o papel da rivalidade feroz é mais aparente do que no Japão, onde existem 112 empresas no sector de máquinas-ferramentas, 34 em semi-condutores, 25 em equipamentos de som, 15 em máquinas fotográficas – de facto, em geral os números têm dois dígitos nos sectores em que o Japão se vangloria da liderança mundial.

De todos os pontos do “diamante”, a rivalidade doméstica é, no nosso entendimento, o mais importante, dado o poderoso efeito estimulante sobre os restantes.
A sabedoria convencional argumenta que a competição doméstica é um desperdício: conduz à duplicação de esforços e impede que as empresas atinjam economias de escala. A “solução certa” consiste em concentrar-se em um ou dois campeões nacionais, empresas com a escala e a força para enfrentar os concorrentes externos, assegurando-lhes os recursos necessários, com as bênçãos do governo. Na realidade, contudo, a maioria dos campeões nacionais não são competitivos, apesar dos elevados subsídios e da protecção do governo. Na maioria dos sectores importantes, em que há apenas um rival nacional, como no aeroespacial e nas telecomunicações, o governo desempenhou um papel relevante na distorção da competição.”

Este quadro, encontrei-o pela primeira vez há quase quinze anos(?) na revista The Economist, num artigo intitulado “Don’t colaborate, compete”. Lembro-me de pensar que esta descrição do ecossistema económico japonês, explicava bem o quão bem preparadas estavam as empresas japonesas, para a expansão mundial ocorrida nos anos 80 do século passado.
Uma forte concorrência no mercado doméstico, um sector da justiça rápido a punir quem não cumpre as leis, uma fiscalização que impede as “espertices”… Assim, há que lutar no campo da produtividade, serviço e inovação.

Os clientes não querem escolher, querem o que querem

Já aqui me tinha referido à frase que constitui este título.

Este texto da Harvard Business Review de Junho vem reforçar a ideia. Atenção aos comerciais que querem alargar as gamas de produto para proporcionar escolha, cuidado!

"Marketers assume that the more choices they offer, the more likely customers will be able to find just the right thing. They assume, for instance, that offering 50 styles of jeans instead of two increases the chances that shoppers will find a pair they really like. Nevertheless, research now shows that there can be too much choice; when there is, consumers are less likely to buy anything at all, and if they do buy, they are less satisfied with their selection."

O que aqui se diz:

"As Americans, we assume that more choice means better options and greater satisfaction. But beware of excessive choice: choice overload can make you question the decisions you make before you even make them, it can set you up for unrealistically high expectations, and it can make you blame yourself for any and all failures. In the long run, this can lead to decision-making paralysis, anxiety, and perpetual stress. And, in a culture that tells us that there is no excuse for falling short of perfection when your options are limitless, too much choice can lead to clinical depression"

Passa-se sistematicamente comigo, quando tenho de fazer compras de material informático: um PC, um PDA, um programa informático,...

SPC - uma ferramenta importante para perceber a realidade

Acidentalmente, assisti de passagem a uma apresentação sobre a aplicação do SPC (Statistical Process Control), CEP em português (Controlo Estatístico do Processo) a dados sobre volumes, recolhidos numa operação de engarrafamento.

Foram apresentados vários acetatos, mas recordo apenas três, pois são os que na minha opinião transmitem a informação fundamental.

Figura 1

Figura 2

Figura 3

As pessoas concentraram quase todo o tempo de discussão na terceira figura. Olhando para a figura concluíram que o processo estava descentrado, e que, embora cumprissem a lei estavam a dar aos clientes volume a mais.

Alguns reparos sobre a terceira figura:

• Não faz qualquer sentido calcular a capacidade de um processo que não é estável estatisticamente, ou seja, sobre o qual não é possível fazer previsões quanto ao futuro (ver, por exemplo, a página 130 de “Understanding Statistical Process Control” de Donald Wheeler e David Chambers, editado pela SPC Press: “What can be said for unstable processes? Not much. If a process is out of control, it hás failed to display a reasonable degree od consistency in the past. Therefore, it is illogical to expect that it will spontaneously begin to do so in the future. This severely limits the ability to predict the conformity of future product.” Na página 138 lê-se: “Any procedure for evaluating capability that does not also consider process stability will invariably yield a faulty picture of the process. Unstable processes are not predictable, while stable processes are predictable. No computation, no manipulation of the data, can ever overcome this fact.”

• Segundo o Juran Institute, para 320 amostras é aconselhado o uso de 9 classes num histograma, a figura mostra que foi usado um número exagerado de classes, o que pode dificultar a interpretação dos resultados. A figura revela uma distribuição em pente, sinal de prováveis erros no arredondamento dos dados!!!

Estranho que o mais importante no uso das cartas de controlo, as figuras 1 e 2 tivesse merecido pouca, ou nenhuma atenção.

Figura 4

A segunda figura ilustra que a variabilidade dentro de cada subgrupo está sob controlo. O que é importante, muito importante mesmo, porque é sempre muito mais difícil controlar a variabilidade do que a média do processo.

Figura 5

A primeira figura deveria suscitar várias questões. A carta das médias revela um processo que não está sob controlo estatístico, e chama a atenção para a variação entre amostras. O que é que poderá explicar a evolução ao longo do tempo? Será o efeito da temperatura ambiente a afectar a densidade do líquido? Será o efeito de um desgaste nas máquinas?

Assim, na nossa modesta opinião, em vez de começar a pensar em mudar o set-point para dar menos líquido aos clientes, deveria começar-se por investigar que factores poderão ser responsáveis por esta evolução, por esta deriva ao longo do tempo, sempre na mesma direcção.

Satisfação do cliente

Este post será actualizado à medida que formos descobrindo novos casos:

• wanadoo
• iberia
• bcp
• TV Cabo
  

Quem nos visita e conheça outros casos, por favor ajude a crescer a lista. Obrigado

Não confundir meios com fins!!!

Aqui

Sócrates dixit: "A estratégia é a escolha do campo no qual se quer travar a batalha. E o nosso campo é a qualificação dos portugueses."

A qualificação não é um fim, é um meio. Qual o fim desejado?
Sabendo qual o fim desejado pode-se andar para trás e descobrir qual a formação necessária.
Infelizmente no negócio da formação está quase tudo ao contrário!!!

A formação dada é a formação subsidiada e não a formação necessária. A formação subsidiada é a formação para a qual que entidades formadoras conseguiram obter apoios de organismos estatais. Assim, os seus clientes são os organismos estatais... não as organizações de onde provêm os formandos.

A indústria do tostão

Aqui

"Luís Figueiredo, dirigente sindical, disse ao DN que a proposta apresentada pelos trabalhadores prevê a produção das peças em chapa na Azambuja, em vez de serem fabricadas na unidade da GM em Saragoça. A unidade espanhola é precisamente apontada como a principal candidata à produção do modelo Opel Combo, fabricado em exclusivo na Azambuja. Esta solução, salienta o dirigente sindical, permitiria reduzir sobretudo os custos de transporte entre as duas fábricas."


Há mais de treze anos que o amigo Belmiro, fornecedor e prestador de serviços à indústria automóvel, me fez ver que se trata de uma indústria de tostão. Em termos de proposta de valor trata-se de um caso típico de cliente do preço baixo ( não se trata de Aston Martin's feitos à medida e com painel de instrumentos em madeira de cerejeira) . Assim, são fundamentais as economias de escala, longas séries de fabrico... não faz sentido, havendo excesso de capacidade produtiva, aumentar ainda mais a capacidade produtiva.
value proposition

BSC com mapa da estratégia vs sistemas tradicionais de avaliação do desempenho

Consideremos uma organização com um sistema de gestão baseado na ISO 9001.
Consideremos ainda que em vez de um mapa de processos feito às três pancadas, a organização capricha realmente e, elabora um modelo do seu funcionamento baseado na abordagem por processos.

Se a organização encarar, considerar cada um dos processos que a constituem e, se interrogar sobre a sua finalidade, sobre o seu propósito, sobre a sua razão de ser, facilmente traduzirá essa vontade teleológica num conjunto de indicadores de desempenho.
Então, a partir dessa listagem de indicadores é possível seleccionar alguns que parecem ser mais importantes que outros, para usá-los como indicadores de desempenho da organização que merecem, e devem ser acompanhados pela gestão de topo.

No entanto, se usarmos um mapa da estratégia como base para seleccionar indicadores estratégicos do desempenho de uma organização poderemos chegar a um resultado diferente.
Um mapa da estratégia é um esquema, um roteiro, um desenho que traduz, que descreve a estratégia.

Podemos escrever páginas e páginas sobre estratégia, neste momento o Google identifica 842.000.000 de páginas com o identificador “strategy”, e 491.000.000 com o identificador “strategy+business”.

Podemos ler o que estes senhores, aqui e aqui, dizem sobre estratégia, ou o que este senhor escreve, ou ainda o que também este senhor escreve mas no fim, no fim, espremida e retorcida a toalha, o momento de verdade traduz-se quando no mercado um cliente escolhe uma oferta. Um cliente real e concreto, com uma história e sentimentos, não uma entidade estatística abstracta, opta por uma oferta em detrimento de outras.

Se as organizações incluíssem nos seus quadros um “profiler”, alguém capaz de identificar o tipo, o perfil de clientes que melhor se ajusta ás capacidades, conhecimentos, posicionamento e potencial de cada organização, identificariam os seus clientes-alvo. (Quantas organizações fazem o retrato-robot dos seus clientes-alvo?).

Pode acontecer que o potencial existente numa organização, não consiga chegar a uma dimensão de clientes tal que suporte a sua continuação de forma sustentada. Nesse caso terão de se fazer ajustes para procurar chegar a um grupo mais alargado. Assim, o desenho do mapa da estratégia pode levar uma organização a reconhecer que aquilo que existe hoje é insuficiente e tem de ser reformulado, obriga-a a pensar para além do que existe hoje.

Ou seja, a abordagem proporcionada pelo balanced scorecard, apoiada num mapa da estratégia, pode identificar processos que a organização hoje não tem, não domina, e que serão fundamentais para o seu sucesso futuro.

balanced scorecard

strategy

strategy map

Uma adega? Não uma "boutique" de vinhos!

Da revista Vencer, distribuída com o Jornal de Negócios do passado dia 2 de Junho de 2006 destaco da entrevista a Jack Welch:

“O que é que as empresas pequenas devem fazer para sobreviver?
Eu refiro-me a um mercado específico. As pequenas empresas são o motor de muitas economias. As empresas pequenas são rápidas, comunicam bem com os funcionários, criam novos mercados… têm muitas vantagens sobre as grandes, que são mais lentas, mais burocráticas. As empresas pequenas são uma parte muito vital de uma economia. São o sector de crescimento mais rápido da economia americana.
Sim, em Portugal também. De entre os indicadores empresariais, quais são os que considera mais importantes para o êxito de uma empresa?
Para mim, no meu trabalho, se fosse director de uma fábrica, talvez a renovação de stocks e o custo unitário.”

As pequenas empresas têm o potencial para terem sucesso à custa de serem rápidas, flexíveis, audazes e determinadas. Não podem é querer combater no mesmo terreno, e com as mesmas armas dos incumbentes. Empresas pequenas que se concentram em segmentos específicos de clientes e que fazem uso e abuso da flexibilidade, rapidez, serviço, têm potencial para ganhar 9 em cada 10 batalhas de Canas a um incumbente.

Quando as empresas crescem, há a forte probabilidade dos pequenos clientes serem cada vez mais pior tratados. Assim, pequenas empresas podem, elas sim, prestar o nível de serviço e de tratamento diferenciado que uma grande empresa não pode prestar, não podem é escolher como alvo os clientes que privilegiam preço, pois esses são o terreno favorável às grandes empresas.
Encontrei esta preciosidade!

Escrevíamos sobre empresas rápidas, flexíveis, audazes e determinadas… e que tal uma “boutique small winery”. Um gestor da "boutique" diz mesmo que é um negócio “high end fashion retailing”, em vez de inundar o mercado com produtos banais, e desesperar numa guerra de preços, atacar nichos específicos. É um prazer ver uma actividade ligada ao sector primário transpirar pensamento estratégico, demonstrar capacidade de distanciamento e de se situar no mercado.

balanced scorecard strategy

Um novo paradigma a caminho

The value of China's emerging middle class (artigo do The McKinsey Quarterly)

"The rising economy in China will lift hundreds of millions of households out of poverty. Today 77 percent of urban Chinese households live on less than 25,000 renminbi a year; we estimate that by 2025 that figure will drop to 10 percent (Exhibit 1). By then, urban households in China will make up one of the largest consumer markets in the world, spending about 20 trillion renminbi annually—almost as much as all Japanese households spend today. Furthermore, since these estimates were calculated at today's tightly managed exchange rates, they may significantly underestimate China's future consumer purchasing power."

Resultados: começar pelo fim

Aqui

Q. Why do so many new hires wash out in their first year?

Milo: A big reason is that a huge percentage of new employees, including new managers, are not clearly told what they were hired to do or what their goals should be for the first six months and the first year.

Tão comum, tão familiar.
Da próxima vez que contratar um novo colaborador faça a experiência:
"Daqui a 1 ano vamos estar aqui a celebrar o seu sucesso nesta organização. Será um sucesso se conseguir atingir isto, isto e aquilo, se fizer isto, isto e isto, se..."

Quem recebe esta mensagem pode começar logo a pensar pelo fim, concentrando-se nos resultados. Assim, para atingir isto, andando para trás terei de fazer o quê?

Uma metodologia com pernas para andar

Relativamento ao Plano de Acção para Promover o Sucesso a Matemática, agrada-me esta metodologia de trabalho:

"Elaboração de projectos de escola

Com o objectivo de melhorar os resultados dos alunos do 3.º ciclo na disciplina, os conselhos executivos, em conjunto com os conselhos pedagógicos e com os grupos de Matemática, deverão elaborar um projecto que contemple:

• O diagnóstico, incluindo os resultados dos exames do 9.º ano e as classificações internas); (qual o ponto de partida)
• Os objectivos a atingir, nomeadamente metas concretas para melhorar os resultados dos exames; (onde se pretende chegar, quais os critérios de avaliação do sucesso do trabalho que vai ser desenvolvido,... boas intenções gastam dinheiro e enchem o inferno)
• As estratégias de intervenção, designadamente o reforço das equipas de Matemática, o equipamento de laboratórios da disciplina, entre outras; (cada escola que decida qual o melhor caminho para colmatar a lacuna entre o hoje e o futuro desejado)
• Os recursos necessários (os meios requeridos para desenvolver a transformação).

O ME contratualizará com os agrupamentos o conjunto de apoios e recursos a conceder, as metas definidas em cada projecto de escola, bem como as medidas de controlo sistemático dos resultados."

comentários meus
sublinhado meu

Só fica a faltar a responsabilização dos líderes dos projectos de escola, e assegurar que estes têm autoridade sobre os colegas intervenientes em cada um dos projectos.

Não procurar marcar o 2º golo antes de marcar o 1º

Don’t focus on “creating jobs.” When a region adds the second bottom line of creating jobs, things get whacky. Such a goal perverts the objective of a startup because the primary, perhaps the sole, goal of a startup is to kick ass. If it also has to create jobs for the sake of creating jobs, then you defocus it. The thinking should be: “If this company kicks ass, then it will survive and grow. If it survives and grows then it will create jobs.” So let startups focus on kicking ass and the jobs will come naturally-or not.

Guy Kawasaky

What I tell my children

Em 1996 foi publicado o livro "Beyond Reengineering" da autoria de Michael Hammer.
No final do livro, o autor coloca um capítulo com o título "What I tell my children". Ao ler estas notícias e estas, recordei estas letras:

"Success in a process-centered organization takes tenacity, self-reliance, and the resilience to cope with change. It's not for whiners and crybabies; it's not for the rigid, for those who can't go with the flow; and it's not for the dependent. You must be willing to take charge of your life and your career. If technology and markets change and your skills become obsolete, you must recognize it's not your company's fault. If it's anybody's fault, it's yours for not having stayed on topof developments and prepared yourself for new challenges. You must believe that yesterday's success does nothing more than entitle you to play the game one more time. You must be committed to nonstop learning, to re-earning your credentials over and over again. You must take to heat the Bible's injunction that "by the sweat of your brow youk will eat your bread".
These attitudes must be reflected in behavior. People who recognize that success today does not mean success tomorrow will take care to live below their means. They will realize that they may have to face periods of unstable income. The company may take a sudden downturn, thir skills may become suddenly obsolete, or they may decide they need a change or even an entirely new career. You will need a cushion to see you through such periods. Remember that the seven fat years were followed by seven lean ones, and save hard while you can. You must also invest in your own human capital. No longer can you expect to live off the capital (of skills, education, talent) built in early life; it will not pay dividends forever. It is your responsibility to maintain and build your capital reservoir.
Process-centered performers must be mature and responsible adults. They must recognize that there is no magic formula for success; that winning the lottery is a fantasy, not a strategy; that life isn't always the way we want it to be, and rarely is it fair; that we are each ultimately the captains of our own ships. This may not sound like fun, but the rewards of adulthood, while many, do not always include fun.

Porque é que este tipo de linguagem clara e dura, não faz parte do nosso quotidiano?
Porque é que os nossos políticos não conseguem tratar os adultos como adultos, será que eles próprios estão conscientes de que esta é a realidade do mundo actual, ou continuam a esconder o sol com uma peneira? Ou estão eles próprios tão iludidos quanto a massa?

Os nossos tabus e o mainstream anglo-saxónico

É interessante notar que enquanto os nossos políticos discutem e discutem, os nossos jornalistas e comentadores discutem e discutem, o mundo avança, e aquilo que para nós é tabu, para outros povos já faz parte do mainstream.

Há dias a consultar a prateleira dos livros de gestão de uma livraria Bertrand, encontrei este livro… pensamento sistémico, esta matéria devia fazer parte do currículo do secundário!

Acabei por não comprar o livro, mas não resisti a fotografar a figura 2.14 sobre a dinâmica do sistema do Welfare que apresento a seguir já traduzida.

clickar na imagem para ampliar

Ciclo esverdeado: mais welfare torna necessário aumentar os impostos; o que leva as empresas a irem-se embora; o que reduz a base para a cobrança de impostos; o que obriga a recolher mais dinheiro; o que leva a aumentar os impostos outra vez, e aí vamos nós em direcção a um novo ciclo de aperto.
Ciclo laranja: mais welfare reduz os incentivos para trabalhar ( basta recordar); o que leva a um aumento do desemprego, o que leva ao aumento dos custos, o que obriga a recolher mais dinheiro; o que leva a aumentar os impostos outra vez, o que leva as empresas a irem-se embora e a aumentar o desemprego, e aí vamos nós em direcção a um novo ciclo de aperto.

Falta de formação?

Um consumidor é um ser especial, eu sei que o conteúdo desta garrafa é igual ao da garrafa ao lado, no entanto, se quisesse comprar vinho do Porto desta marca, nunca levaria esta garrafa para casa, como eu, assim agirá a maioria dos consumidores. Tudo leva a crer que a garrafa foi colocada já manchada na embalagem de madeira… falta de cuidado, falta de formação, desperdício do espaço de prateleira, pois a garrafa não se vai vender e o hipermercado, mais tarde ou mais cedo, vai abatê-la e cobrar o “imposto revolucionário” ao engarrafador. Contudo, se se tivesse enviado a garrafa para trás antes de a colocar na caixa… era só trocar o rótulo.

Se os políticos seguissem as normas ISO para sistemas de gestão...

Se os políticos que criam os: “Plano Nacional de Leitura”; “Programa de Acção Nacional de Combate à Desertificação”; ou “Estratégia Nacional para o Oceano” seguissem as indicações das normas internacionais para sistemas de gestão da qualidade (ISO 9001:2000), ou sistemas de gestão ambiental (ISO 14001:2004), trabalhariam desta forma:

• Os políticos definiriam prioridades; assuntos, tópicos a merecer uma especial atenção. Por exemplo: aumentar os níveis de leitura entre os jovens, combater a desertificação, aumentar o valor acrescentado do Mar na economia portuguesa. Esta etapa corresponde, nos sistemas de gestão ISO, às afirmações feitas numa política da qualidade, ou do ambiente.

• De seguida, e em coerência, os políticos definiriam objectivos e metas decorrentes das prioridadades eleitas, ou seja descreveriam o cenário futuro desejado e fariam a comparação com a situação actual. Isto corresponde nas ISO, aos objectivos da qualidade, ou do ambiente. É muito raro ver isto na política, só que isto faz toda a diferença! Só quando se definem objectivos e metas é que se pode avaliar a eficácia dos esforços entretanto desenvolvidos. Sem objectivos e metas fica tudo em águas mornas, nunca se conseguirá avaliar nada de concreto. Por exemplo no “Programa de Acção Nacional de Combate à Desertificação” que se pode aceder aqui, somos rapidamente atraídos por link para “Objectivos”. Abre-se o link e… aparece-nos a designação “Objectivos estratégicos” que lista cinco objectivos estratégicos. Um deles é, por exemplo: “Fixação da população activa nas zonas rurais”, depois seguem-se objectivos específicos, por exemplo:”Desenvolvimento regional, rural e local, como factor determinante da fixação das populações nas regiões mais susceptíveis à desertificação e à seca, e da diminuição das pressões humanas sobre as zonas mais densamente povoadas”. Palavras, palavras, metas? Nem uma! Fazem lembrar os exemplos negativos que apresento aos alunos de Engª do Ambiente na página 4 deste ficheiro. Verdadeiros objectivos e metas, SMART (specific, measurable, attainable, responsible & time framed) aparecem no acetato do canto superior esquerdo da página 5 do referido ficheiro. Com objectivos e metas deste tipo, no final do prazo estabelecido, podemos traçar uma linha “na praia” e avaliar de forma clara e inequívoca, se os cumprimos ou não!
  

• Então, uma vez estabelecidos objectivos e metas, e só depois de estabelecidos os objectivos e metas. Os políticos podem ainda, estabelecer orientações ou restrições, para depois dar a palavra aos técnicos. Os técnicos têm de estudar a realidade actual, compará-la com o cenário futuro “imposto” pelos políticos, e desenhar os programas, os projectos, as acções a desenvolver, para transformar a realidade actual na realidade futura desejada. Perante propostas técnicas, os políticos aprovam-nas e financiam-nas ou não. Na ISO 9001 isto corresponde à cláusula 5.4.2, planear o sistema que produzirá os objectivos e metas (estabelecidos na cláusula 5.4.1). Na ISO 14001 isto corresponde aos programas incluídos na cláusula 4.3.3
  

• Assim, é possível monitorizar o desenvolvimento dos programas e os seus resultados. À cabeça colocamos o desafio, periodicamente acompanhamos a evolução das tarefas previstas nos programas, para monitorizar a utilização dos recursos e prevenir eventuais derrapagens; e acompanhamos a convergência ou não, para os resultados futuros desejados.
  

Sem esta metodologia, a monitorização só pode ficar pelo acompanhamento dos programas, avaliar se existem derrapagens ou não e, fazer figas, e esperar que tudo corra bem. Mas não há qualquer cenário futuro descrito. Assim, mesmo que haja dinheiro para implementar tudo, não somos hoje capazes de dizer como vamos reconhecer o sucesso, se o conseguirmos alcançar.

balanced scorecard

Para que serve a escola?

Deste post retirei estes três parágrafos:
Agora - e a propósito da avaliação dos professores - há uma interrogação cuja resposta julgo ser prévia, devendo ser vista como pressuposto para escolhermos um concreto modelo de avaliação: para que serve a Escola?
Claro que aqui, desde logo e sem dúvida, faria todo o sentido, em primeiro lugar, a resposta ser dada não pela Escola (leia-se, pelos professores das nossas escolas e do nosso sistema de ensino), mas pela sociedade, por todos nós, seus clientes (leia-se, desde logo, pelos pais e pelos alunos)!
É que se os clientes (leia-se, a sociedade...todos nós) esperamos coisas diferentes daquelas que se convencionou e instituiu (instituiu como?) para a Escola actual, então, logicamente que qualquer avaliação dos professores que temos (designadamente, pelos pais e pelos alunos) será errónea, conduzindo-nos a um "diálogo de surdos"!

Como é que o Balanced Scorecard pode dar uma ajuda nestes casos?

Para organizações com fins lucrativos, o teste do ácido quanto ao sucesso da estratégia escolhida e executada, é avaliado através dos resultados financeiros. Se uma organização com fins lucrativos não dá dinheiro, tem de ser terminada, mais cedo ou mais tarde.

Para organizações sem fins lucrativos, como a escola pública, os resultados financeiros não são a métrica adequada, porque em boa verdade não são resultados, são meios obtidos à custa de um orçamento. Para organizações sem fins lucrativos, como a escola pública, tudo começa com uma questão parecida com a colocada no post acima, não tanto “para que serve a Escola?” mas antes “Qual a missão da Escola?”.

Ao responder a uma questão deste tipo, como dizia Drucker, como escreve Magretta, somos obrigados a adquirir uma perspectiva de fora-para-dentro, ao contrário de uma família ou de uma tribo, uma organização como a Escola só existe para prestar serviços a entidades que lhe são exteriores: as famílias (os pais e os filhos (alunos)), as comunidades locais onde estão inseridas e os futuros empregadores).

Assim, ao responder à questão “Qual a missão da Escola?” há que ter em conta o que espera cada uma destas entidades, e o Balanced Scorecard pode ser útil porque, logo aqui, podem existir “exigências” contraditórias entre o que o cliente… não, cliente não, melhor o stakeholder (parte interessada não é tão forte quanto stakeholder) família e o stakeholder futuros empregadores podem esperar da Escola. Outras exigências serão comuns, por exemplo quer o stakeholder família, quer o stakeholder comunidade local, querem segurança para os alunos.

Então, no topo dum Balanced Scorecard, colocaremos um conjunto de indicadores (1) que permitirão medir directamente o grau de cumprimento da missão da Escola (% de alunos que não abandonam o ensino, posição da escola num rating,…)

Se a escola cumprir a sua Missão, o que dirão os diferentes stakeholders? É possível transformar esses tópicos em indicadores? Será pois, um outro conjunto de indicadores (2).

Para que os stakeholders fiquem satisfeitos, e dado que não há acidentes, há que desenvolver e operar processos internos de forma adequada a produzir a satisfação dos stakeholders. Num outro país que não o nosso, entre esses processos poderiam estar os relacionados com: a selecção, acolhimento e avaliação de professores; a segurança e a disciplina na escola, a saúde dos intervenientes na escola, acolhimento e acompanhamento dos alunos, participação dos pais e comunidade, instalações adequadas e bem mantidas,… às actividades chave seleccionadas poderíamos associar indicadores de desempenho, o conjunto (3).

Processos internos excelentes são fruto de colaboradores formados e motivados, de infra-estruturas adequadas e de uma cultura coerente com a missão. Aqui poderíamos ter indicadores, o conjunto (4), que permitissem medir: o grau de competência dos colaboradores e o seu grau de satisfação; a adequação das instalações e infra-estruturas.

Toda a estrutura da Escola terá de ser alicerçada num adequado orçamento, bem concebido e melhor cumprido, ou seja, ao contrário das organizações com fins lucrativos, a perspectiva na base do Balanced Scorecard é a perspectiva financeira, com os seus indicadores respectivos (5).

A figura que se segue foi adaptada daqui

Quando se fala da Escola será útil recordar o que Alvin Toffler escreveu no seu livro “A Terceira vaga”, na minha versão americana de 1980 o texto com o subtítulo “The covert curriculum” na página 45, coloca sub-repticiamente a questão sobre qual a escola adequada à sociedade do futuro, uma sociedade sem necessidade de exércitos de milhões de operários que executam tarefas repetitivas e que em vez de ordem, respeitinho e padrões para tudo, precisa é de inovação, é de quem arrisque, é de diferença.

balanced scorecard

Mais uma razão para o regresso dos clientes?

Embora conheça pelo menos um caso destes com um subcontratado português, esta pode ser mais uma razão para o regresso dos clientes tratado aqui, aqui e aqui.

Programas versus Objectivos e metas (II)

Plano Nacional de Leitura: Que resultados se pretendem atingir com este plano? A senhora ministra da Cultura diz que se trata de um plano para ser avaliado, a nível de resultados, dentro de dez anos.

Como poderemos avaliar e saber se o plano foi eficaz? Que resultados são esperados? Que resultados são desejados?

Este despacho que cria a equipa de coordenação do plano nacional de leitura nada diz sobre os resultados pretendidos.

Um plano é sempre instrumental, um conjunto de acções destinadas a transformar a realidade actual e criar uma nova realidade capaz de gerar os resultados futuros desejados.

Os políticos têm tendência a confundir um conjunto de acções por objectivos, assim, nunca estaremos em condições de avaliar se o esforço foi eficaz ou não, porque nunca descrevemos onde queremos chegar.

O sucesso dum plano não é o cumprimento das acções previstas num cronograma, o sucesso é a convergência para objectivos e metas claros e transparentes, elegidos e comunicados à partida. É assim tão difícil de perceber que assim nunca iremos lá?
Esperemos pelo dia 4 de Junho, talvez aí se conheçam os objectivos e metas, antes de apresentação do programa.

A virtude do contraditório

Porque é que a RTP não convidou este senhor, para o último Prós e Contras?

Já que tem números diferentes de Medina Carreira seria útil ouvir e ver a sua explanação, e permitir, assim, algum contraditório.

O que pode correr mal no uso do BSC

Alguns problemas mais comuns que se podem manifestar com o uso do BSC.