"and it's not stupid"

Já depois de publicar "Contra o crescimento e pelo desemprego", comecei a ler o manual da qualidade de uma empresa que vou auditar em breve.
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Ao ler a política da qualidade... fiz logo a conexão com a frase de Martin:

"You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid."

Sorri, ao pensar em quem relaciona políticas da qualidade com estratégia, sem passar no teste da frase de Martin.
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Fui à internet e googlei "política da qualidade" e escolhi uma:

"Na YYYYYY, almejamos criar e manter uma relação sólida e de confiança com os nossos Clientes, queremos que nos vejam como seu parceiro privilegiado. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] Para tal investimos na nossa capacidade de evolução e cumprimento das exigências dos Clientes, com as mais modernas inovações tecnológicas ao dispor da indústria têxtil.
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Neste espírito, temos a preocupação em fornecer aos nossos Clientes as soluções de acordo com as suas exigências, satisfazendo em pleno as suas necessidades e excedendo as suas expectativas [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] no que diz respeito à qualidade do serviço pré e pós venda.
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Alem do cumprimento dos requisitos dos Clientes, comprometemo-nos a cumprir integralmente os requisitos legais, regulamentares e normativos aplicáveis, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] procurando sempre desenvolver as melhores práticas de gestão.
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Proporcionar a todos os colaboradores a formação profissional adequada, ferramentas de trabalho ajustadas às necessidades do processo produtivo, praticas de gestão capazes de conciliar a vida profissional com a vida familiar e um salutar ambiente de trabalho [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] para que desta forma todos possam contribuir para desempenho de excelência da nossa Organização, e para a melhoria contínua do nosso Sistema de Gestão da Qualidade.
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Seleccionar os melhores fornecedores nas melhores condições de mercado, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] desenvolvendo para isso uma relação de parceria de forma a podermos satisfazer continuamente os requisitos dos nossos Clientes.
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Promover uma filosofia de trabalho eficaz que permita a toda a Organização encarar os erros e falhas da actividade como aprendizagem de melhoria, resolvendo os problemas / erros procurando as soluções e não os culpados. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?]"

Parte da responsabilidade destas políticas da qualidade é da própria norma e, parte maior é dos consultores. Quem são os clientes-alvo? O que valorizam? Há realmente escolhas nesta política da qualidade?
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Em 2002, quando comecei a usar o balanced scorecard para criar sistemas de gestão do negócio que respondem também perante a ISO 9001, a primeira política da qualidade que ajudamos a redigir começou por mudar de nome, e chamou-se "Prioridades estratégicas". Depois, foi escrita tendo em conta duas escolhas fundamentais para o negócio:

• Quem são os nossos clientes-alvo?
• Quais são as actividades críticas para satisfazer os clientes-alvo?

No texto das prioridades estratégicas não se dizia quem eram os clientes-alvo, tornava-se claro, tornava-se explícito, o que é que os clientes-alvo valorizavam acima de tudo:

"Acreditamos que o sucesso da  XXXXX  passará seguramente pela capacidade de satisfazer os clientes.
 Queremos servir os clientes exigentes que procuram:
• Preços competitivos;
• Prazos de entrega cumpridos;
• Zero defeitos."

O velho QCD do Massaki Imai.
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É estúpido procurar servir clientes que não valorizam acima de tudo o preço? Claro que não, este blogue é o exemplo dessa missão.

Contra o crescimento e pelo desemprego

A propósito de "Procurem pelos sacrificados", ontem à noite apareceu o tweet da TVI24 que mereceu logo o meu comentário:

Mas alguém está contra o crescimento? RT @tvi24pt: Silva Lopes foi «defensor do crescimento económico de Portugal»
— Carlos P da Cruz (@ccz1) April 3, 2015

Como não recordar aqueles políticos que dizem que a estratégia é "Reduzir o desemprego!"
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, diminuir o crescimento económico de Portugal?
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Acaso faz sentido uma estratégia para, deliberadamente, aumentar o desemprego em Portugal?
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Então, lembrei-me desta regra de polegar de Roger Martin acerca da estratégia:

"The very essence of strategy is explicit, purposeful choice. Strategy is saying explicitly, proactively: "We're going to do these things and not those things for these reasons."
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The problem with a lot of strategies is that they are full of non-choices. Probably most of us have read more than a few so-called strategies that say something like, "Our strategy is to be customer centric." But is that really a choice?
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You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid. So, think about 'customer centric.' The opposite would be what? We ignore our customers? How does that work? Can you point out many companies that succeed and make lots of money ignoring their customers? Well, then being customer centric is not a strategic choice.
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What happens too often is that cyclical planning overtakes strategy development.
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This is because setting strategy is an art form, but it comes with a lot of bureaucratic baggage, and often the baggage gets ahead of making the purposeful choices.
...
I would argue that 90 percent of the strategic plans I've seen in my life are really more accurately described as budgets with prose. Lots of prose at the front end of a budget. In some sense, that's a better budget than simply a budget that has only numbers. But it's still a budget; it isn't a strategy."

A minha velha guerra sobre o que são objectivos e o que são consequências... o poder da obliquidade... até Aristóteles dizia que não era feliz aquele que vivia procurando a felicidade.

Trechos retirados de "Roger Martin's Unconventional Wisdom"

Curiosidade do dia

Fonte.

Para reflexão

No Twitter, o @joaomiranda escreveu:

"Sabiam que, no 11 de Setembro, o voo 93 não foi usado como míssil porque a porta do cockpit não era blindada? (29 de Março)
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Segurança aérea chegou à fase em q nenhuma medida é melhoria de Pareto (2 de Abril)
...
Ou se quiserem, estão a tentar fazer trading com ruído (2 de Abril)"

Lembrei-me logo deste postal "and then some":

""We rightfully add safety systems to things like planes and oil rigs, and hedge the bets of major banks, in an effort to encourage them to run safely yet ever-more efficiently. Each of these safety features, however, also increases the complexity of the whole. Add enough of them, and soon these otherwise beneficial features become potential sources of risk themselves, as the number of possible interactions — both anticipated and unanticipated — between various components becomes incomprehensibly large.
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This, in turn, amplifies uncertainty when things go wrong, making crises harder to correct ..."

E deste artigo "Why rules can’t solve everything" (um francês nunca escreveria isto, o ADN cultural impedi-lo-ia):

"Social work is difficult not because of the kinds of predictable situations that can be mitigated but because of the ones no one saw coming.
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But no amount of rules will prevent every case of child death.  Just like no amount of rules will eliminate every case of discrimination, every war, every instance of every bad thing that happens to humans.
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Rules look after complicated problems in which the cause and the effect are clear going forward.  But the problems we are seeing now are complex, meaning that the cause and the effect are only obvious in retrospect.  ...  Retrospective coherence contains a dangerous pitfall for decision makers: it fools you into believe that the causes of a particular event are knowable."

"The strategic resource is the platform, not the assets it leverages"

Ontem tive a oportunidade de ler "Competing With Ordinary Resources", um artigo sobre a competição baseada em plataformas:

"Given the growth of Internet-enabled platform business models such as Airbnb’s, it seems time to highlight the strategic value of ordinary resources.[Moi ici: Uma expansão que, ao contrário do tradicional na indústria hoteleira, não se baseia na posse das infraestruturas físicas]
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The mobilization of massive amounts of ordinary resources through platform business models can outweigh the value of a few unique strategic assets.
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The ability to leverage massive amounts of comparatively ordinary talents and trivial assets through a platform and its ecosystem is not only a game changer, it questions the very principles of by-the-book strategies.
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1. Platform business models harness the hidden value of ordinary resources.
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2. The strategic resource is the platform, not the assets it leverages.
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3. Make sure the cost of the platform does not outweigh its value."

Algo que julgo que se conjuga bem com "Sonae quer internacionalizar conceito de mercearias Meu Super".
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O hipermercado secou o comércio tradicional, a velha mercearia. O interior das cidades ficou maduro para os Modelo, Pingo Doce, Lidl, Intermarché, Minipreço, ...
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Agora, as exigências de proximidade e comodidade voltaram a ter prevalência. Como assegurar preços competitivos no espaço do comércio tradicional? Aproveitando o poder da plataforma!

Tão syrizas que nós teimamos em ser

Qualquer pessoa percebe que o Syriza não estava preparado para ser um partido de poder na Grécia.
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A árvore conhece-se pelos frutos que dá.
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Por cá, muita gente, da oposição e da situação, teima em brincar ao Syriza. Por exemplo, esta história "Combustíveis simples chegam dia 17 a todo o país. Preço é o problema" onde se pode ler:

"Contudo, alguns agentes do mercado suspeitam que os combustíveis simples que a Galp, BP, Repsol e Cepsa vão passar a vender a meio do mês serão mais caros que os que estão à venda nos super e nos hiper, mesmo sendo exatamente o mesmo produto e custando uns oito a 12 cêntimos a menos que os produtos normais."

Suspeitam?! Eu não sou um agente desse mercado e nunca suspeitei, sempre tive a certeza e em "e encerro o meu caso" documento os meus argumentos desde Fevereiro de 2013.
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E aquele "mesmo sendo exactamente o mesmo produto" é tão básico... E o modelo de negócio?
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Um voo Porto-Milão via Ryanair ou via TAP é o mesmo produto?
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E o modelo de negócio de cada uma das empresas não é relevante?
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Outra história é "Combustível low cost não existe. O que há é a gasolina e gasóleo simples"
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O que me faz recordar algo que escrevi aqui:

"O low-price não depende só do produto, é resultado de todo um modelo de negócio que as pequenas bombas de combustível não vão poder emular. Receio que no futuro algumas pequenas bombas de combustível ainda venham a ter problemas com consumidores exaltados que estavam à espera do mesmo preço, pelo mesmo produto, que pagam na bomba de combustível do Pingo Doce da cidade mais próxima."

 Porque, como enquadro aqui:

"There is a real strategy called "low-cost," which can facilitate more attractive prices than competitors. But low prices unaccompanied by low costs is an approach to liquidation"

Há muitos anos, no tempo da TV a preto e branco, este anónimo de província já estudava química na universidade, ouviu um grupo de políticos discutir as evidências do "Caso Camarate" e um deles, advogado, defendia algo que, se fosse verdade, era o que os alquimistas procuravam, a transmutação. Segundo ele, um elemento químico encontrado nos destroços, ter-se-ia formado após o incêndio...
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Agora pensem no que os políticos dizem sobre o SMN e o desemprego jovem não estarem relacionados...

Procurem pelos sacrificados

E volto a "Strategy is the art of sacrifice".
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Sim, concordo que qualquer estratégia verdadeira traz consigo algum tipo de escolhas. As escolhas que se fazem para servir certos clientes, ou certos grupos da sociedade, implicam, necessariamente, a escolha de não servir da melhor forma outros tipos de clientes ou grupos.
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Dizer que as escolhas de uma dada estratégia beneficiam uns sem prejudicar outros, é uma forma de se perceber que o mais provável é não estarmos perante uma verdadeira estratégia.
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Por isso, uma estratégia acaba sempre por ter de sacrificar alguém. No Twitter, via @amayfield. encontro esta citação de Rumelt em "Good Strategy/Bad Strategy: The difference and why it matters":

"The first natural advantage of good strategy arises because other organisations often don't have one. And because they don't expect you to have one either. A good strategy has coherence, coordinating actions, policies and resources so as to accomplish an important end. Many organisations, most of the time, don't have this. Instead, they have multiple goals and initiatives that symbolise progress but no coherent approach to accomplishing that progress, other than 'spend more and try harder'."

Por exemplo, da próxima vez que um político, da oposição ou da situação, apresentar uma estratégia, procurem pelos sacrificados, ainda que estejam escondidos.

Curiosidade do dia

Fonte.
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Com outro método, mas para servir de referência com outros países:

Os portugueses ganham pouco quando comparados com os outros europeus. Contudo, quando se compara o peso dos salários no PIB, conclui-se que uma fatia importante da riqueza gerada vai para pagar salários. Talvez a conclusão deva ser, não ganhamos muito, geramos é pouca riqueza com os recursos que utilizamos.

Uma outra abordagem (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Value always depends on the context in which a job is done because co-creation is inherently experiential. Value co-creation happens as customers integrate a unique set of resources through service provision to satisfy their distinct value priorities in getting a job done at particular times and locations. [Moi ici: Fazer a ponte para o SPIN selling]
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Value depends on context because customers have unique access to market, public, and private resources and unique personal knowledge and skills.
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Context also frames the demands and potential of resources used to get a job done. When, where, with whom, and on what a job is done alter the value priorities of a customer independent of any change in resources.
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Finally, value depends on context because each customer draws on their unique combination of experiences, culture, and mind to shape their value priorities and assign meaning to service received. In other words, customer involvement happens not only via the actions a customer takes to get a job done, but also by how they interpret and process information to define and assess value.
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As such, a deep understanding of context is a prerequisite to successfully competing with a service lens. To achieve this, companies must move from merely “monitoring” the customer environment to “connecting” with it.
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Context is neither fully within our control nor beyond our influence. Companies who see the market through a service lens, therefore, seek to shape how value is interpreted in distinct contexts, assist customers with accessing necessary resources within contexts, enable service delivery across varying contexts, and expand the potential of resources in specific environments."  

Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Momentos e mudança no sector da moda

"The result is the latest wave of retail Darwinism: the classic American shopping emporiums that put downtown Main Streets out of business in the 1960s are now themselves on their way to extinction.[Moi ici: Será que ainda ouviremos nos media o choradinho a pedir apoios para salvar os centros comerciais?]

O tema, personalizado no caso da GAP, neste artigo "Inside GAP'S Plan to Get Back Into Your Drawers", já aqui foi abordado várias vezes, o futuro dos centros comerciais. Recordar "Versão beta", por exemplo.
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No entanto, o mais interessante é a própria história da GAP:

"The iconic brand [Gap] slept through the fast-fashion revolution fueled by the likes of European labels H&M and Zara; got lost amid competitors such as Uniqlo and Target, who offered basics and denim at higher and lower price points; overexpanded; and became too ubiquitous for today’s niche-minded fashion crowd. "We used to talk about the ‘Gapification of America,’ that notion of one size fits all," says WSL’s Liebmann. "That’s just not a proposition relevant to America now." Between 2006 and 2010, sales dropped every year at Gap’s North American stores; since 2013, store sales have continued to suffer.
...
He is convinced that the company’s future will depend not just on delivering better product but on radical experimentation.[Moi ici: Interessante, porque isso é o que fazem os "ignorantes" empresários das PME que descobrem, que fabricam o seu futuro, enquanto os académicos lhes dizem que está tudo perdido, ou que precisam de se deslocalizar, ou de ter mais dinheiro] Gap thrived in the heyday of the mall—what Peck calls Retail 1.0—and floundered in the fast-fashion wave he calls Retail 2.0. Gap’s hope, he explains, is to leapfrog ahead to win in the Retail 3.0 era: a mobile-fueled future in which physical stores will have an entirely new role. "We’ve been doing business the same way for 40 years, and there are very few 40-year-old business models that are successful forever," Peck says. "Periods of disruption are periods of disproportionate opportunity," he continues, laying the  stakes. "More money is made during disruptive times—but is also lost—than is made during times of stability." So what will that store of tomorrow deliver?"

Ainda há dias escrevemos aqui no blogue sobre a superioridade económica do modelo Zara.

"Training customers to expect chronic discounts has become a destructive cycle at Gap. He knows that he has to "pull out the promo needle," as the industry puts it. To do so, Gap needs to ramp up its Retail 2.0 capability: Right now, he says, it takes the brand at least 10 months to get its new product ideas into stores. [Moi ici: Um barbaridade nos tempos que correm] That’s about three times as long as competitors like H&M and Zara, which have built their success by hopping onto the fashion world’s hottest trends and riding them. "We’re an industry that guesses a lot," says Peck, who is working with vendors across the entire supply chain to cut production time down to around 30 weeks.[Moi ici: 30 semanas? Ainda é muito! Por isto, também, é que o têxtil português está a fazer o seu regresso] "The faster you are in conceiving product and putting it on the shelf, the less risk there is."

E, como verdadeira cereja no topo do bolo...
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Os comentários que as pessoas fazem sobre a GAP, o seu site, os seus produtos e posicionamento.

Acerca da estratégia

Uma reflexão interessante sobre a evolução da estratégia nos últimos 30 anos em "Wanted: flexible corporate strategies for fast times":

"over the past 15 years companies have found rigid strategic frameworks hard to adapt to a fast-changing environment. The rise of the smartphone and social media, rapid growth in developing markets, a financial crisis in the developed world and the fall of totalitarian regimes in the Middle East have prompted corporate leaders to concentrate more on flexibility and execution.
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Managers are looking, he says, “not for crutches, but for something that can give them extra insights”.
Frameworks “force you to think through things analytically” [Moi ici: Mas nem sempre a análise resulta. Recordo cada vez mais Feyrabend e o "anything goes". Só assim se explica o sucesso das PME de tantos empresários "ignorantes", apesar da desistência dos académicos e especialistas], says Mr Mattes. He compares them with varieties of diet: “It doesn’t matter which one you use because, as long as you stick with it, it will have an impact.”

Sinto que tudo isto são sintomas da incapacidade de lidar com Mongo. As empresas grandes, os conglomerados, não têm a paixão precisa para lidar com as tribos de Mongo, nem a agilidade de David num mundo cada vez mais rápido.

Especulação sobre um caso de insucesso(?) (parte III)

Parte I e parte II.
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Quando saí da universidade em 1987, Cavaco Silva tinha acabado de ganhar a primeira maioria absoluta, Portugal estava de novo na moda e a SONAE ascendia ao estrelato na economia portuguesa.
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E foi na SONAE Indústria que tive o meu primeiro contacto com o mundo do trabalho. Por isso, a SONAE ocupa um lugar especial na minha história pessoal.
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Nos últimos tempos, as notícias sobre a SONAE Indústria referem um encolhimento, com a concentração da actividade em Portugal e na Alemanha. Ainda esta semana apareceu a notícia "Sonae Indústria concluiu venda de fábrica em França". Outras notícias foram ocorrendo ao longo dos últimos meses:

• (Fevereiro 2015) - Vou apenas especular
• (Outubro 2014) - Acerca da proposta de valor baseada no preço
• (Outubro 2014) - Curiosidade do dia (está tudo podre)
• (Julho 2014) - Pena que não haja espaço ...
• (Março 2013) - Curiosidade da manhã

Lembrei-me de escrever este postal ao ler estes trechos:

"That’s why a majority of the managers I surveyed said that routine and operational aspects of their work consume too much of their time.
...
There is little time to think about why you do what you do, about the meaning and purpose of your work beyond the immediate deliverables. It’s no wonder routine crowds out strategy.
...
learned the hard way that she was very efficient—at the wrong thing. She was not much different from many successful managers who continue to devote the bulk of their time to doing what they have learned too well. They define their jobs narrowly, in terms of their own areas of expertise, and confine their activities to where they have historically contributed the most value and consistent results.
...
To avoid the kind of competency trap Sophie fell into, you need to understand how once-useful mind-sets and operating habits can persist long after they have outlived their usefulness.
...
That is precisely what happens when we let the operational “day job” crowd out our engagement in more strategic, higher-value-added activities. Like athletes and companies, managers and professionals overinvest in their strengths under the false assumption that what produced their past successes will necessarily lead to future wins. Eventually we become trapped in well-honed routines that no longer correspond to the requirements of a new environment.
...
We enjoy what we do well, so we do more of it and get still better at it. The more we do something, the more expert we become at it and the more we enjoy doing it. Such a feedback loop motivates us to get even more experience."

Especulo que a mentalidade que criou o sucesso da SONAE Indústria dos anos 80 e 90 do século passado, passou o seu prazo de validade assim que o mundo mudou e Portugal a Europa Ocidental, deixou de poder ser competitivo nos custos. À muito que a mentalidade de engenheiro do século XX com o seu "Como podemos reduzir o custo unitário?" (que nos remete para dentro da fábrica, para a eficiência), já devia ter dado lugar ao "Como podemos aumentar o preço unitário"? (que nos remete para o utilizador final e para a co-criação de valor)
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Trechos retirados de "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.

Curiosidade do dia

No Reino Unido, por cada 100 doutorados quantos chegam a catedráticos? E quantos ficam a fazer parte dos quadros de investigação?

"Staying in academia when it isn’t right for you, staying simply because you can’t think what else to do, or staying because you feel frightened to try out something new is the failure. As a supervisor it is never pleasant to say to a student you’d be better off elsewhere but that is quite often bound to be the case. Not everyone is cut out for research and it would be very boring if they were; it would also leave great holes elsewhere in our economy! But, as one blogger implied recently maybe the system is failing when it doesn’t kick people out fast, not when it does."

Imagem e trecho retirado de "Thinking about the Pipeline"

Para reflexão

Andei ontem com este texto "How Faribault Woolen Mill Revived A 150-Year-Old Brand" no Cabinet, para o ler num momento com mais calma. Acabei por só encontrá-lo já depois de jantar. Também foi por essa altura que, via Facebook, li "80 cêntimos o quilo" no Roteiro Oficinal do Porto.
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Dá para recordar um comentário que o Miguel fez em tempos aqui no blogue:

"Hoje em dia o denim mais procurado pelos especialistas é o japonês, feito com os teares comprados aos americanos quando estes os trocaram por outros mais eficientes."

Dá também para recordar aquele título de Outubro de 2006 "Portugal ganha a maior rotativa do mundo".
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Leio no Roteiro Oficinal do Porto:

"Quem me conhece sabe que não sou saudosista, não trabalho na defesa do património, nem sou grande fã de preservação museológica. Mas isto interessa-me porque a maquinaria que está a ser derretida é funcional, de alta qualidade e com muito valor a vários níveis, tanto na especificidade da sua função, como na qualidade da construção, que é dificílima de replicar hoje em dia.
...
Infelizmente, vigiar a maquinaria com valor que vamos encontrando, para que não tenha o mesmo fim, é impossível. Mas para quem, como nós, pensa neste tipo de ofícios como actividades com grande valor económico e social, saber que são derretidas silenciosamente as máquinas e ferramentas que os tornam possíveis e produtivos, faz doer o coração."

 Ontem alguém me dizia, custa-me a crer que seja verdade, que os programas  comunitários que agora apareceram, só apoiam a criação de postos de trabalho de licenciados... é a mesma doença provinciana associada aos fabulosos programas de inovação que referi acerca da Chicoração.
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O primeiro texto referido lá em cima, conta a história de uma empresa têxtil vertical americana, com máquinas com 150 anos e que foi resgatada. Alguém olhou para as máquinas com 150 anos, muito mais lentas e ineficientes que as actuais e disse:

“There was no point in going to all the effort of bringing this back to compete with China and India,”

Neste exemplo americano, conta-se a história de uma empresa que em 2011 estava morta, destruída pela globalização e pela falta de paciência estratégica da sua gestão, e que hoje está forte e pujante porque apostou na autenticidade de uma história, de uma marca que dizia muito ao consumidor norte-americano:

"Heritage American goods are a desirable consumer space today"

O pensamento estratégico genuíno equacionou antes, em que campeonato, em que estratégia, em que posicionamento, isto que somos pode ter uma hipótese de sucesso?
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É claro que uma oficina de tipografia não pode aspirar a um posicionamento de mercado de massas de topo, com base numa marca histórica. O que é que uma oficina de tipografia deste tipo pode fazer com vantagem, face aos gigantes actuais? Deve haver um nicho de trabalhos, ou de clientes, que talvez sustentasse a oficina, apesar da carga fiscal e da segurança social. Recordo logo o desafio da artesã: mudar de mercado:

• (Fevereiro 2015) - Não mudar de produto, mudar de mercado. Um exemplo
• (Outubro 2014) - Qual é o nicho? (Com uma ligação ao tema do último livro de Malcolm Gladwell sobre o que é que é mesmo uma desvantagem)
• (Junho 2014) - Mudar de prateleira, mudar de mercado, mudar de significado
• (Janeiro 2014) - Outro exemplo de decomoditização
• (Dezembro 2013) - Têm de mudar? 
• (Dezembro 2013) - É exactamente o mesmo desafio da artesã
• (Fevereiro 2013) - Pós-geografia
• (Fevereiro 2013) - Uma perspectiva interessante

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Claro que aquele trecho do Roteiro, sobre a fraqueza humana é forte:

"Já ouvi falar de casos em que preferiram vender por menos dinheiro à sucata do que a quem ia dar bom uso às máquinas, simplesmente para impedirem que alguém fizesse com aquela maquinaria o que eles não conseguiram."

Pensei nos crimes de violência doméstica em que um parceiro é morto pelo outro, porque este não suportava a perda para outrem de alguém que consideravam sua posse, e mais, que esse alguém pudesse ser mais feliz com um eventual novo parceiro.

Acerca da análise SWOT e do leite

A propósito da análise SWOT:

"What is a strength? When we say “strength,” we are loading the concept with a silent context. Context is what gives the word meaning in the first place. There is no such thing as a universal strength in business life. I cannot think of a single strength that is a strength in all contexts. A strength in one context can be a weakness in another context."

Recordar:

• "Transformar Ameaças em Oportunidades" 
• "Acerca da formulação da estratégia"
• E, principalmente, "Assim, partem já derrotados" e parte II.

"A strength is only a strength in the context of the strategic choices at the heart of strategy: [Moi ici: Tão Roger Martin] where you’ve chosen to play and how you’ve chosen to win in that specific space. For that matter, a weakness is only a weakness in the context of a where-to-play/how-to-win choice. The same holds for opportunities and threats.
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My point: if you start your strategy efforts with a SWOT, without having an explicit, and explicitly different, strategic choice, the poor schmo who’s actually doing that SWOT has decide what to pay attention to and what to ignore. ... And the easiest thing for the SWOTer to do? Assume the current strategy. “Given our current plan, our SWOT looks like this.”"

Agora imaginem qual o enquadramento para qualquer reflexão estratégica sobre o futuro do leite em Portugal... por todo o lado só medo "Fim do regime de quotas leiteiras na Europa traz receios aos Açores", qual a mensagem subliminar?
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A mudança é uma ameaça, não uma oportunidade.
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A alternativa:

"I used to be agnostic on SWOT. No longer. I’m violently against it as the starting point for strategy.
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I now think it’s far better to think through various strategic choices, ask what would have to be true for those choices to be good ones, and explore those hypotheses through valid experiments, before ever locking and loading on a strategy. It’s creative and divergent thinking, which is the polar opposite of the convergent thinking that fuels planning and analysis."

Trechos iniciais de "SWAT YOUR SWOT…FOREVER"
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BTW, às vezes fico com a impressão que sou iludido pelos media e pelo seu efeito de amplificação do lado negativo. A verdade é que no texto referido acima também se pode ler:

"Em 2015, o primeiro ano sem limitações à produção, prevê-se que as entregas de leite aumentem cerca de 1%."

É claro que se uns produzem mais e se a procura é a mesma, alguém vai ficar de fora.

Acerca das infecções hospitalares

A propósito de "STOP às infecções hospitalares. Doze hospitais unidos no combate" recordo:

• "O sentido das prioridades" (Setembro 2011)
• "Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"" (Janeiro de 2008)
• "O efeito checklist" (Janeiro 2013)

"Each year, according to the U.S. Centers for Disease Control, two million Americans acquire an infection while they are in the hospital. Ninety thousand die of that infection. The hardest part of the infection-control team’s job, Yokoe says, is not coping with the variety of contagions they encounter or the panic that sometimes occurs among patients and staff. Instead, their greatest difficulty is getting clinicians like me to do the one thing that consistently halts the spread of infections: wash our hands.
...
Our hospital’s statistics show what studies everywhere else have shown — that we doctors and nurses wash our hands one-third to one-half as often as we are supposed to. Having shaken hands with a sniffling patient, pulled a sticky dressing off someone’s wound, pressed a stethoscope against a sweating chest, most of us do little more than wipe our hands on our white coats and move on — to see the next patient, to scribble a note in the chart, to grab some lunch." (aqui)

O exemplo dos moldes

Interessante, dado o presente sucesso da indústria de moldes:

"Like most European manufacturers, Portuguese mould makers are unable to compete on price alone. Those who take advantage of the latest technology, such as a combination of EDM technology and high-speed machining, will have an edge up on the competition.
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Even the casual visitor to some of Portugal's mould making shops walks away impressed by the heavy investment in advanced machine tools. Mould makers have been systematically upgrading their equipment with several objectives in mind: speeding up production, maximising flexibility, automating processes for unmanned operations and maintaining high-quality standards in order to remain competitive.
...
With €115m of investment in R&D over the last five years, Portuguese mould makers have nearly doubled their export and production rate, with around 90% of their products going into markets such as Spain, Germany, France, Poland, the US and Mexico."

BTW, ontem mandei este texto, para uma empresa portuguesa que exporta as suas máquinas para todo o mundo, com o desafio. Quando começam a fazer este tipo de marketing?

Recordar "É preciso marketing"
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Trechos retirados de "Portuguese mould makers pushing the limits"

Curiosidade do dia

Reflectir sobre:

•  "Death of the Private":

"The state does not automatically represent public interest — in fact it increasingly represents the interest of the electing demography (pensioners, political party funders, the interest of nationals as opposed to the global long term public interest)."

• "How the growing grey vote could undermine British democracy" 

"It is precisely because generations tend to be selfish that cohort size matters. Young people are more affected by the outcomes of the democratic process than other cohorts; their youth means that by and large they will live with the consequences of political decisions for longer. The nature of public policy, especially on issues that impact directly on intergenerational fairness such as the pension system and infrastructure investment, is such that even where policy decisions are ostensibly reversed, the impact of the initial decision cannot be fully eliminated."

"The only thing more difficult than starting something new in an organization is stopping something old." - Ackoff

"Acerca da automatização dos postos de trabalho" (parte II)

Um pouco em linha com a narrativa de "Acerca da automatização dos postos de trabalho" encontrei "How to Disrupt Unemployment":

"Some say all jobs may be automated. Perhaps next thing consumption will be automated, too, and then we are really in trouble. Seriously, something does not make sense with this way of thinking.
...
It's not that we are innovating too much. The problem is that we are trying to run the new economy in the old way. The old way is about doing more of the same, more efficiently. It's about standardizing tasks, creating work manuals, and such things -- many of them very tedious and non-rewarding. Well, that's what machines are good at, so if this is only what the economy is about, yes -- we will be losing more jobs all the time. And now we are worried, because we can't imagine what  people can do instead. So that's what we are lacking: imagination."

Acerca da idiossincrasia nas empresas

Acerca da idiossincrasia nas empresas, acerca de existir mais dispersão entre empresas do mesmo sector do que intersectorialmente:

"In a seminal paper, Nelson (1991) [Moi ici: Impressionante como em 1991, praticamente ontem, isto ainda era assunto para um artigo científico e, ainda por cima, seminal!!! Não admira que tanta gente ainda trate um sector económico como uma realidade homogénea] argued in favor of recognizing differences among companies belonging to the same line of business and against following the common assumption that all firms would behave similarly given a set of environmental circumstances.
...
Previous studies generally have found that the business unit explains roughly 32 to 44 percent of the variance in performance, the corporation explains two to 18 percent, and the industry explains four to 19 percent"

Trecho retirado de "Extending the Firm vs. Industry Debate:
Does Industry Life Cycle Stage Matter?" de Ekaterina V. Karniouchina, Stephen J. Carson, Jeremy C. Short, e David J. Ketchen Jr. Publicado por Strat. Mgmt. J., 34: 1010–1018 (2013)