A evolução cooperativa e Mongo

Há vários anos que comecei a usar aqui no blogue os marcadores "aluguer" e "partilha" como mais um sintoma da economia de Mongo.
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Ainda há dias, aqui, escrevi:

"não creio que a Uber e outras empresas do género venham para ficar, não será sobre elas que se construirá o futuro da partilha e aluguer em Mongo."

Em Janeiro último, aqui, escrevi:

"Por que é que a procura e a oferta vão continuar a precisar destas mega-plataformas? Por que é que oferta e procura hão-de condescender, no médio-prazo, em pagar um imposto revolucionário para o dono da plataforma, quando vai ser fácil para a oferta ter a sua própria plataforma?"

Em Dezembro último, aqui, escrevi:

"A Uber, desde a entrada dos investidores grandes, está a pavimentar o caminho para que a geração seguinte de empresas de partilha lhe tome o lugar com facilidade. Não se pode ser competitivo desenvolvendo péssimas relações com os trabalhadores e clientes." 

Projectos como a Uber são importantes porque representam a vanguarda revolucionária, têm o poder do dinheiro para enfrentar os poderosos grupos instalados, cumprirão o seu papel, para depois, abrir caminho para o desenvolvimento natural de estruturas muito mais pequenas e autónomas, independentes.
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Entretanto, ontem via Twitter, chego a "Platform Cooperativism vs. the Sharing Economy" que traduz muito bem o que penso que será a direcção para a economia de Mongo:

"There isn’t just one, inevitable future of work. Let us apply the power of our technological imagination to practice forms of cooperation and collaboration. Worker–owned cooperatives could design their own apps-based platforms, fostering truly peer-to-peer ways of providing services and things, and speak truth to the new platform capitalists.
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Entities like Uber, Ola, Quick Cabs, TaxiForSure, or Lyft are quite vulnerable because their technology can be duplicated. But of course, when you see how regulation is steered by costly PR campaigns in big cities, when you see how ever-increasing brand awareness tilts the network effect in favor of Uber and airbnb, when you notice the co-financing for new cars offered for Uber drivers, and when you understand that insurance for passengers is costing an arm and a leg, then you remind yourself of the old saying: money talks.
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Instead of counting down to next month’s apocalypse, let’s make the idea of worker-owned cooperatives using ride ordering apps more plausible.
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Teachout recently proposed that one of the pathologies of the current system is that it trains people to be followers. I might add that it trains people to think of themselves as workers instead of collective owners.
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An app with the basic functionality of UberX can be duplicated and improved upon by independent developers who are working in tandem with cooperatives. From the very beginning, the development process would have to be steered by workers and developers. Ever more sophisticated crowd funding schemes, using bit coin, could support such efforts.
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Uber can influence regulation on a city level and might even be able to sway national labor laws. And perhaps, but really just perhaps, these templates, created at the frontiers of regulation will then be taken on or over by worker cooperatives who could benefit from established guidelines."

Vejo muito mais futuro nesta evolução cooperativa porque está em sintonia com a filosofia de Mongo.

"Assim, partem já derrotados" (parte II)

Parte I.
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Há anos que registo aqui no blogue as minhas opiniões sobre o sector do leite. Recentemente, com a aproximação do fim das quotas leiteiras, tenho sublinhado com alguma preocupação:

• a falta de antecipação da situação;
• a tentação de actuar "à la grega", começando mais um choradinho para criar mais uma hipótese para obter fundos da UE; e
• ausência de discurso sobre como aproveitar a situação.

Basta percorrer o marcador "leite".

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Ou por preguiça intelectual, ou por oportunismo político, ou por tradição, ou por locus de controlo no exterior, ou por opção religiosa, o posicionamento de muitos actores, sobre o tema do fim das quotas leiteiras, aponta para um mindset negativo que não abre perspectivas, que fecha, que aprisiona em vez de libertar... assim, é difícil não partir derrotado.

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Entretanto, ontem li "EU milk quotas end for Irish dairy farmers".

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Em Portugal, em 22 anos desapareceram 54 mil produtores, (embora outras versões falem de 80 mil produtores) na Irlanda, entretanto, desapareceram 47 mil produtores. O que surpreende no artigo do FT é o discurso do produtor entrevistado. Um discurso que nunca encontrei nos media nacionais mas que espero que alguns partilhem:

"He was just a year old when his family’s 300-acre dairy farm in County Kildare was locked into a straitjacket that has restrained Europe’s dairy farming industry for a generation.
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Now he and farmers like him across the EU are about to cast off their shackles. [Moi ici: Quase blasfémia em Portugal, alguém classificar desta forma o regime de quotas leiteiras] A regime of caps or “quotas” on milk production across the bloc, first introduced in 1984, expires on Tuesday, and Mr O’Loughlin feels like a free man. “It’s like we’ve been driving with the handbrake on the whole time,” says the 33-year-old dairy farmer, standing among his 160 Friesian cows on his farm near the town of Monasterevin, 60km west of Dublin. “Now we have a chance to expand.”[Moi ici: Outra quase blasfémia, alguém que planeia aproveitar o fim das quotas para se expandir e tentar tocar viola. Naquele artigo, referido lá em cima, publicado nos media nacionais, leio "admitindo que agora desapareçam as explorações de média e grande dimensão e de jovens agricultores.". Como é que num negócio de commodities, como o leite, as primeiras explorações a fechar serão as que têm custos mais competitivos? Sempre a conversa do choradinho dos coitadinhos!]
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Mr O’Loughlin is in negotiations to lease 250 extra acres of land from neighbouring stud farms — the rolling grassland of County Kildare is home to much of Ireland’s horseracing industry. His aim is to increase his herd to 230 cows over the next six years, and to raise his annual production of milk from 832,000 litres a year — the amount he is allowed under the EU quota regime — to about 1.5m litres." [Moi ici: Se o negócio é uma commoditie, para competir é preciso trabalhar para ganhar vantagens de escala e volume. Tudo o resto é defender o passado e procurar adiar um fim inevitável]

Enquanto o ministro irlandês afirma:

"“This is the most important policy change for rural Ireland in 30 years,” says Simon Coveney, the Irish agriculture minister.
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Mr Coveney says Ireland can double its milk production as a result of the end of the quota regime." 

Por cá, os dirigentes políticos da região do país mais competitiva a produzir leite, em vez de apelar ao espírito empreendedor e ao lado positivo do fim das quotas, abre trincheiras e apouca as mentes.
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BTW, recordar "Se a tribo dos Qimondos imaginasse..."

Curiosidade do dia

Há dias, ao ler "Industrie : la France moins chère que l'Allemagne" sorri, de que vale comparar os custos do trabalho entre dois países se eles tiverem perfis económicos diferentes.
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Hoje, ao ler "Portugal é o sexto país com os custos laborais mais baixos da Zona Euro" e "Taxa de desemprego volta a subir e ultrapassa os 14% em Fevereiro", recordei logo o recente aumento do salário mínimo nacional.
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Seria interessante "descascar" o valor da taxa do desemprego e perceber:

• em que zonas do país mais cresceu o desemprego?
• em que idades mais cresceu o desemprego?
• em que sectores de actividade mais cresceu o desemprego?

Tenho uma resposta para cada uma daquelas perguntas, mas gostava de ter dados e não especulação.

Spin selling e Mongo (parte I)

Recentemente comecei a ler e, depois, a devorar, um livro sobre vendas. Um livro já com alguns anos, a minha versão é de 1995. O livro chama-se "Spin Selling" de Neil Rackham.
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O autor, com base em estudos feitos para empresas, analisa o comportamento mais adequado para os vendedores terem sucesso de forma sustentada em vendas complexas, vendas que implicam um custo elevado e a intervenção de vários decisores.
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Segundo o autor, numa venda complexa, o vendedor não deve começar a bombardear o potencial cliente com uma lista de vantagens e atributos que a oferta traz consigo. Retenho dois motivos:

• quando o vendedor começa a listar uma série de atributos e vantagens, o potencial comprador começa logo a concentrar-se no preço. E, se o preço não for baixo, estamos a alimentar resistências e objecções (daí que seja a técnica usada nas vendas "Melga & Mike", venda não-complexa, depois de listar uma série de vantagens revelam o preço, SÓ x euros!!! Uma autêntica pechincha!)
• quando o vendedor começa, numa venda complexa, a listar uma série de atributos e vantagens, o potencial comprador não relaciona as vantagens e atributos com a sua situação. Por isso acontece isto:

O custo da solução ultrapassa a seriedade do problema que ele sente.

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Segundo o autor, é preciso que o vendedor comece pelos problemas que o comprador pode sentir com a situação actual e, desenvolva as implicações desses problemas. Quanto mais implicações, mais a seriedade do problema cresce na escala de percepção do comprador:

 À medida que lia o livro comecei logo a fazer a relação com Mongo e com ofertas que não tentam vingar pelo preço mais baixo.
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Conseguem ver essa relação?
Será que estou a imaginar coisas?
Será que sou um martelo que transforma tudo em pregos?

"Strategy is the art of sacrifice"

"Professor Frances X. Frei has something to say about being bad at what you do.
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She thinks it is a good thing.
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In fact, she believes that if you want to be a successful business, you must strive to be really, really bad in ways that may surprise you.
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Her argument is both simple and profound and goes like this: Companies that make the mistake of trying to be good at too much end up being mediocre across the board. And in today’s environment, there is no way to succeed if you are a five on a scale of 10 overall.
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If you excel at one distinct and meaningful thing, you may have actually earned the right to be truly lousy at everything else.
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Implicitly, or explicitly, you have decided to make sure your company is different. But are you making the necessary trade-offs to become great?
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“The company without a strategy is willing to try anything.”
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This begs the question: Do the people around you have explicit permission to be bad—really, really bad—at anything?
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Strategy is the art of sacrifice."

Recordar "Não existem boas-práticas!!!"

Trechos retirados de "How Being Really Bad Is Really Great For Business"

Uma outra abordagem (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Quando no Sábado, em "Empresas, objectivos, clientes, satisfação e lucro" chamei a atenção para estas duas posturas face aos clientes:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

E

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

Estava longe de relacionar isto com o artigo desta série de Vargo, Lusch e Bettencourt:

"A service lens shifts the role of marketing from being a value distributor to being a value enabler. The customer is no longer viewed as a “target” for value delivery, but rather as a “partner” who actively contributes to value creation." 

Especulação sobre um caso de insucesso (parte II)

Parte I.
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Este postal de Seth Godin, "Hypergrowth" veio alterar o meu plano para esta série. Julgo que ilustra bem o problema dos 4 navios numa fase de "exploration":

"Often, we get sidetracked when we forget about "smallest possible." If you make the audience you're initially serving too big, you will dilute the very thing you set out to make, avoid critical mass, and compromise the magic of what you're building. You'll make average stuff for average people instead of something powerful for the few."

Outra vez a maldição do "lowest common denominator".
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Há tempos li algo nesta linha que defendia que todas as grandes inovações nunca apareceram para um grande público, começaram sempre por se dirigir a um problema específico de um nicho. Um exemplo era o do comboio que apareceu para transporte de minério nas minas.

Curiosidade do dia

"Em 2003 foi fixada a data para o final do regime – confirmada em 2008 – para possibilitar uma adaptação pelos produtores à liberalização da produção do setor, que passa agora a ser regrada apenas pelo mercado."

A 2 dias do final do regime de quotas leiteiras:

• "Quotas Leiteiras: Eurodeputados Defendem Compensação Para Os Açores"; e
• "Quotas Leiteiras: Governo Dos Açores Insiste Em Medidas Adicionais Da UE"

A capacidade de lidar com o futuro com antecedência é tramada.
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BTW:

"Os Açores representam 2,5 por cento do território nacional mas produzem mais de 30 por cento do leite do país. Metade da economia açoriana assenta na agropecuária e, dentro dela, o leite pesa mais de 70%."

Bolha leiteira nos Açores? Será como aquela coisa esquisita da produção de tomate em Portugal? Uma espécie de Qimonda é exagerado mas...

• "Como eu gostava ..."
•  "Sou só eu?"

Trecho inicial retirado de "Quotas Leiteiras: Bruxelas Não Prevê Regresso A Excedentes De Produção"

E uns candeeiros Siza no porto?

A propósito de "Custos de oportunidade" lembrei-me logo dos candeeiros Siza da Parque Escolar.
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Faz-me recordar que os subsídios aos inquilinos, para ajudar a pagar a renda, são usados pelos proprietários para pedir alugueres mais altos.
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Não estou a dizer que seja o que se passa no caso concreto, mas também não sou anjinho.

E pensar para além do produto?

"strategy is about being different.
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Product innovation no longer offers sufficient competitive advantage in differentiating successful companies.
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companies consider business model innovation as an opportunity to build sustainable competitive advantage.
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business model innovators have higher and more sustained returns than product or process innovators
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Companies must decide and depict in their business models which role they will play in the value creation. Today, we are witnessing competition no longer confined within industry boundaries, but rather a competition of value creation architectures across industry boundaries. The competition of the future will be less about competition between companies and more about competition between networks of firms.
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The sales and marketing logic defines how to attract and retain customers. It needs to be in sync with the other components of the business model, especially the positioning and revenue logic.
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The profit formula builds the core of the business model, consisting of the revenue and cost model, and defines how the company earns its money."

Trechos retirados de "Business model innovation: coffee triumphs for Nespresso"

Parcerias na formação profissional

Enquanto situação e oposição se digladiam, por causa da interpretação dos números do emprego e do desemprego, procuro, sem sucesso, a versão portuguesa destes números que Lacalle apresenta aqui:

Como descobri aqui, em Setembro de 2013, os números do emprego não incluem os que trabalham por conta própria, o que, nestes tempos de Mongo, deturpa e muito a leitura dos números. O número dos que fazem descontos para a Segurança Social ajudaria a perceber melhor o que se está a passar.
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Entretanto, apesar dos números do desemprego, pouco acima de 13%, continuamos a encontrar estas situações, "Não conseguia mão-de-obra, então abriu curso de costura":

"Quando um jovem empresário do vestuário precisa de mão-de-obra qualificada para confeccionar roupas para a Max Mara ou Isabel Marant e o centro Modatex faz formação à medida, a solução é abrir um curso de costura na própria fábrica. “Nos últimos dois anos estivemos em processo de recrutamento de costureiras. Entrevistámos umas 200 a 300 pessoas e a taxa de recrutamento foi baixa”, porque a qualificação para trabalhar nesta área estava, também ela, “baixa”,
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Filipe Prata descobriu, no entanto, que o Modatex – Centro de Formação Profissional da Indústria Têxtil, Vestuário, Confeção e Lanifícios – tinha um curso de costura preparado para formar profissionais da área em cinco meses e avançou para uma parceria, traduzida numa formação na sua própria fábrica de vestuário. Para obter o melhor recrutamento de formandos, contou também com o apoio do Centro de Emprego."

Um excelente exemplo de uma parceria a apontar para oportunidades de desenvolvimento do ensino profissional.
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Em "Modatex emprega 406 no setor do têxtil e vestuário" encontra-se mais:

"O programa "Formar para Empregar", do Centro de Formação Profissional da Indústria Têxtil, Vestuário, Confeção e Lanifícios (Modatex), formou 476 pessoas entre agosto de 2012 e final de 2014 e conseguiu emprego para 86% dos formandos (406 participantes).
O programa "Formar para Empregar" tem sido "um caso de sucesso" no combate ao desemprego nos setores têxtil e do vestuário, disse a diretora do Modatex, Sónia Pinto, referindo que o índice de empregabilidade nos dois anos da iniciativa situou-se nos 86%, tendo sido superior a 96% no primeiro semestre de 2014."

Na linha de "As Demand for Welders Resurges, Community Colleges Offer Classes".
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Era interessante se, num fenómeno de disrupção, estes centros de formação subissem na escala e complementassem a oferta com algo que substituísse o velho modelo dos politécnicos e das escolas profissionais.

Especulação sobre um caso de insucesso (parte I)

Na passada sexta-feira de manhã, li uns tweets do Hélder:

"BTW. Ha esta mania dos media de mostrar os casos de empresas de sucesso. São todos diferentes com mta sorte envolvida, não se aprende nada
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Onde se aprende é com os falhanços. As pessoas que falharam é que podem ensinar alguma coisa. Já é tempo de se interessarem.
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Tentar analisar os casos de empresas de sucesso é ler as entranhas de galinhas."

Julgo que, pesar de tudo, pode-se aprender com os casos bem sucedidos, embora isso mereça o postal seguinte. Por ora vamos aos casos de insucesso.
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Ao ler esta sequência de tweets, recordei logo um artigo que guardo há dias, "Paquetes Funchal e Porto à venda, Lisboa desmantelado".
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Claro que me falta informação sobre o caso concreto. Por isso, vou especular.

"O sonho de cruzeiro de Rui Alegre foi ao fundo.
Dois anos depois da compra de uma frota de quatro navios"

E ainda:

"Nunca tinha estado ligado à indústria de cruzeiros ou de navegação, directamente, mas esse é um assunto que me atrai há já largos anos.
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Este foi, talvez, o projecto mais complexo que tenha tido, porque tem variáveis operacionais que eu não dominava. Hoje já conheço mais do que conhecia há seis meses atrás.
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Nós somos a única empresa de cruzeiros portuguesa e tudo aquilo que estou a fazer neste navio (Funchal), em particular, não poderia ser mais oposto do que é oferecido no mercado. O que acontece actualmente e é uma tendência crescente, - e bem do ponto de vista de quem os faz – passa por trazer as pessoas para bordo de um navio, com espaços fechados e com grandes facilidades de entretenimento e ilusões. Um mega parque de diversões, fechado, que flutua. O que faço é completamente o oposto."

Claro que a viagem inaugural pode ter afectado negativamente a imagem o desenrolar do projecto.
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Vamos à especulação. Chamo a atenção para os sublinhados.
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Alguém sem experiência prévia no sector, resolve entrar no mercado e oferecer algo muito diferente do que está a ser feito. Errado? Não! É assim que começam os inovadores.
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Então, qual é o meu ponto?
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Quando a Portuscale Cruises se lança no mercado não pretende ser mais uma empresa de cruzeiros, pretende oferecer algo de diferente. Por isso, de certa maneira é como uma startup que se lança em busca de um mercado. À partida a Portuscale Cruises não tinha mercado, nem sabia se havia mercado.

“The odds of success in a startup are infinitesimally low. It has to be passion driven, not career or salary driven.”

As probabilidades de sucesso de uma startup são muito baixas, palavras de Steven Blank. É preciso lançar hipóteses sobre quem são os clientes e partir à sua descoberta, para depois validar ou não essas hipóteses. Só depois de validadas é que fará sentido avançar para a fase de aumentar a escala do negócio. Até lá a empresa é apenas um projecto de empresa em busca dos clientes-alvo e do modelo de negócio adequado. Até lá, não faz sentido começar a escalar o negócio com a compra de quatro navios.
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A empresa-startup tem de estar concentrada na fase de exploration do negócio, visto que não pretende ser como as outras, não pode em simultâneo ter de conseguir fundos, para sustentar uma infraestrutura que só pode ser viabilizada pela operação numa fase de exploitation.
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Muitas startups cometem este erro quando têm acesso a dinheiro a mais na fase da descoberta dos clientes.

Curiosidade do dia

"In 1991, the average American bought 34 items of clothing each year. By 2007, they were buying 67 items every year. That’s a lot of shirts, skirts, blouses, trousers, pants and socks too. It means Americans buy a new piece of clothing every four to five days. They are also buying a lot more of a lot more things.
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In 1994, they bought 1.4 billion bath towels each year. They now buy two billion. That is more than three new bath towels a year. What on earth are they doing with them all? In 1995, they bought 188 million toasters and toaster-like devices – like toasted sandwich makers – each year. Now they buy 279 million. What are they doing with them? Probably not much, apart from storing them. Surveys suggest that the toasted sandwich maker is one of the kitchen gadgets people buy but don’t use.
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The British are similar. The amount the average Briton spent on clothing almost doubled between 1990 and 2004. The average British woman now buys 58 items of clothing each year. There are twice as many things in her wardrobe today than there were in 1980, and there are 22 things in there she has never worn."

Trecho retirado de "STUFFOCATION How We've Had Enough of Stuff and  Why You Need Experience More than Ever" de James Wallman

Workshop Balanced Scorecard

Um Workshop dedicado a fazer mergulhar os participantes na prática de construir um Balanced Scorecard para operacionalizar e monitorizar a estratégia de uma empresa.
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Duração: 16 horas
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Datas: 8 e 9 de Abril
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Local: Porto
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Preço: 180 euros (acresce IVA à taxa legal em vigor)
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Percurso: A proposta passa por construir um Balanced Scorecard, sem recurso a teoria ou acetatos, simplesmente através da resposta dos participantes a 5 questões:

• Quem são os clientes-alvo e qual é o ecossistema da procura?
• Qual é a proposta de valor?
• Como alinhar operações e recursos com a estratégia?
• O que medir?
• O que começar a fazer na próxima 2ª feira?

No final, o que foi construído foi um Balanced Scorecard com:

• um mapa da estratégia;
• indicadores estratégicos;
• iniciativas estratégicas.

Interessados podem fazer a sua inscrição para metanoia@metanoia.pt com a referência ao código BSC041502.

Perhaps

"Perhaps in the future it will not be meaningful to conceptualize work as jobs or even as organizational (activity) structures like the firms of today. Work will be described as complex patterns of communicative interaction between interdependent individuals, or something else along these lines.
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Perhaps it is time to change the focus from creating jobs to creating customers  -  in new, innovative and interactive ways. To quote Max Planck: “If you change the way you look at things, the things that you look at change.”"

Trechos retirados de "Work is Interaction"

Empresas, objectivos, clientes, satisfação e lucro

Em Dezembro de 2013 no Twitter, meti-me numa conversa e escrevi:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Outro colega meteu-se na conversa e respondeu-me:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

No que foi apoiado pelos intervenientes na conversa inicial.
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Volta e meia recordo estes diferentes posicionamentos.
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Julgo que a segunda frase podia ter sido proferida pelo Kevin O'Leary:

Por que recordei aquela conversa de 2013?
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Por causa da leitura de "The Best Management Article Of 2014".
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BTW, em Mongo, com quem é que os clientes preferirão trabalhar, com os da primeira frase, ou com os da segunda frase?

A produtividade perigosa

Quem já pesquisou produtividade neste blogue sabe que existem duas formas de aumentar a produtividade:

Aumentando as margens, trabalhando o numerador, apostando na eficácia, o caminho menos percorrido. Ou, diminuindo os custos, trabalhando o denominador, apostando na eficiência, o caminho mais percorrido e mais conhecido.
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No tempo da escassez, no tempo do mercado de massas, não fazia sentido pensar em margens, quando se falava de produtividade. Nesse tempo, produtividade media-se em número de unidades produzidas por unidade de tempo. Hoje, a caminho de Mongo, quando "we are all weird" já não faz sentido pensar assim.
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Aqui vai a última reflexão de Mintzberg, sobre a produtividade, um tema tão caro a este blogue, em "Productive and Destructive Productivity":

"I came to the conclusion that there are two kinds of productivity, one productive, the other destructive. The problem is that economists can’t tell the difference."

"The right price is rarely the lowest price"

"Many retailers make the mistake of making their prices the biggest point of differentiation.
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Retailers need to treat their businesses like the treasures that they are. Incredible products, customer service, and prices can help shape brand value. However, impressions about your prices aren’t half as everlasting as your brand experience.
...
The right price is rarely the lowest price. If that were the case, online retailers’ profit margins would simply cease to exist. Staying competitive goes beyond pricing,
...
Tailor the customer experience
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If competing solely by having the lowest price is a bad idea, how should you compete? Justify a premium by adding value. Improve the customer experience on your site to attract shoppers not because you have low prices, but because you are a reputable seller.
...
There’s so much more to having the “right price” than just having the lowest one available. Sure, it will increase sales, but you may not make any money."

Chamem-lhe batota!

Trechos retirados de "The lowest price doesn’t mean the price is right"

Curiosidade do dia

A propósito do acidente aéreo da Germanwings desta semana.
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A língua inglesa não é nem melhor nem pior do que as outras. No entanto, tem particularidades interessantes.
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Por exemplo, a diferença entre "velocity" e "speed". Como as traduzimos em português, normalmente?
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Esta semana, participei como arguente externo numa prova de mestrado de uma universidade. A prova era sobre um sistema de gestão de segurança de uma organização. A certa altura, o arguente interno colocou uma questão ao mestrando sobre os cuidados que a sua empresa desenvolvia acerca da segurança anti-terrorista (terrorista aqui no sentido usado nos media).
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Lembrei-me logo de uma afirmação que aprendi nos anos 90 do século passado, os sistemas de gestão não são desenhados para responder a actos terroristas. Aqui, terrorista é aquele que faz mal de propósito.
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O mestrando respondeu muito bem, remetendo o assunto para o âmbito da "security", diferente do âmbito da "safety". Como as traduzimos em português, normalmente?
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Depois, recordei o problema dos electricistas que, em nome da EDP, têm de entrar num bairro para cortar a electricidade a um cliente que não paga a conta. Os electricistas trabalham com regras de segurança no âmbito da "safety". Já a security... será que as empresas estão a trabalhar esse vector?

ADENDA: outro par de palavras inglesas com tradução incompleta para português é "exploitation" e "exploration"

Citações

"As sociedades empobrecem porque o anterior efeito de riqueza, financiado com dívida, era falso. A austeridade ou o empobrecimento não são políticas, são efeitos das políticas que corrigem desequilíbrios que não se podem manter – e que nunca deveriam ter sido tolerados. Mudar de governo é possível, mudar de política não é possível."

Trecho retirado de "Opiniões e regimes estratégicos"

"“Em tempos a lei ocupava-se de culpados e criminosos; agora trata sobretudo de inocentes em atividades pacíficas, subitamente fora da lei."

Trecho retirado de "É mais complicado vender pão do que pornografia""

"Cristina Ferreira não pode ser directora da sua revista, que fundou há cerca de um mês."

Trecho retirado de "Cristina Ferreira impedida de ser directora da sua própria revista"

"Deflation, it turns out, can sometimes be helpful."

Trecho retirado de "How Deflation Is Actually Lifting European Economies"