Cera nos ouvidos (parte II)

Parte I.
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Afinal ainda volto mais uma vez a "Fooled by randomness" de Nassim Taleb.
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Quando era miúdo, com 6/7 anos uma das minhas leituras preferidas era um calhamaço da minha mãe chamado "Legenda Dourada" que contava as histórias da mitologia grega.
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Lembro-me de em 1973 ter ido morar para o Porto e descobrir fascinado que tinha um vizinho, um miúdo 3/4 anos mais velho do que eu , chamado Heitor!!! Nunca tinha conhecido ninguém chamado Heitor, como o Heitor irmão de Páris.
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Lembro-me de andar no ciclo preparatório e o meu pai, o meu querido pai ..., num Domingo de tarde, ter pegado em mim e ido comigo ao cinema Foco na Avenida da Boavista no Porto para ver o filme "Ulisses" com Kirk Douglas.

"Odysseus, the Homerian hero, had the reputation of using guile to overcome stronger opponents. I find the most spectacular use of such guile was against no other opponent than himself.
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In book 12 of the Odyssey, the hero encounter the sirens, on an island not far from the rocks of Caribde and Scylla. Their song are known to charm the sailors into madness, causing them to irresistibly cast themselves into the sea off the sirens’ coast, and perish. The indescribable beauty of the sirens’ songs is contrasted with the moldering corpses of sailors that stray the area around them. Odysseus, forewarned by Circe, contrives the following ruse. He fills the ears of all his men with wax, to the point of total deafness, and has himself tied to the mast. The sailors are under strict instructions not to release him. As they approach the sirens’ island, the sea is calm and over the water comes the sound of a music so ravishing that Odysseus struggles to get loose, expending an inordinate amount of energy to unrestrain himself. His men tie him even further, until they are safely past the poisoned sounds.
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The first lesson I took from the story is not to even attempt to be Odysseus.
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Recall that the accomplishment from which I derive the most pride is my weaning myself from television and the news media. I am currently so weaned that it actually costs me more energy to watch television than to perform any other activity, like, say, writing this book. But this did not come without tricks. Without tricks I would not escape the toxicity of the information age. In my office I currently have the television set turned on all day with the financial news channel CNBC staging commentator after commentator and CEO after CEO murdering rigor all day long. What is the trick? I have the volume turned completely off."

Como não fazer a ponte com "Não veja televisão. Não veja as notícias! São um veneno!"

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Um artigo, "Make What You Sell: A New Breed of Manufacturers" que o autor deste blogue subscreve com todo o gosto:

"San Francisco is no place for large-scale industrial manufacturing or low-cost production of commodity goods. But it happens to be an ideal location for micromanufacturers (Moi ici: Um empreendedor não precisa de salvar a economia do país, ou da cidade onde opera, um empreendedor só precisa de salvar, de forma sustentada, a economia do seu projecto, o que o inclui a ele e aos seus trabalhadores. A retoma, não é, nem será a tal maré exterior que fará subir todos os barcos, a retoma será a consequência, será o à posteriori do desempenho agregado das empresas)...the things that make cities special--and expensive--are the same things that attract people who are interested in the "who, what, why, where, and how" behind the products they buy. (Moi ici: Apostar no intangível, não basta produzir, há que criar uma mística)...In each case, the drama of manufacturing serves as a powerful differentiator from all other brands of offshored products...We recognize that the art of making stuff is cool. This isn't just manufacturing. This is show business.Our country's new breed of savvy micromanufacturers specializes in custom products, small quantities, and fast turnaround. We cannot and do not attempt to compete with high-volume low-cost manufacturers. We acknowledge that some jobs are too large and some price points too low. Instead, we focus on "high touch" opportunities that are too small and specialized for large factories. (Moi ici: A isto chama-se ser claro, ter a percepção clara de onde se pode competir com vantagem competitiva)...
Typical order sizes range from one to 1,000 pieces, with lead times of (Moi ici: Customização, pequenas séries, flexibilidade, rapidez, ...)
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By making products to order, we can offer a portfolio of bags designed specifically for our own lean manufacturing process.
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We keep our supply chain as short as possible
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We also focus on direct sales, as opposed to wholesale, to improve profit margins and support higher costs. (Moi ici: Fundamental para chegar à prateleira e contactar e interagir com o cliente...)
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micromanufacturing rebirth is that entrepreneurial companies no longer have to operate as mere subcontractors in the shadow of master brands. There's never been a better time to develop your own brand name and put it on everything you make. Build a reputation for quality products and friendly service. If you do, you will command premium pricing, rather than the commodity pricing of an anonymous supplier."

Nunca mais esqueci um ditado brasileiro sobre um treinador de futebol que ao intervalo, disse para a sua equipa mais forte mas ansiosa:

"Não tentem marcar o segundo golo antes de marcar o primeiro"

Cada empreendedor que tente encarreirar primeiro o seu projecto e não assuma a missão de salvar o país. A economia do país salvar-se-á com a soma agregada do sucesso de cada empreendedor.

Alfaiates de máquinas

Mão amiga mandou-me um e-mail com fotos do Diário de Coimbra, estava a almoçar em Penalva do Castelo quando vi o título "SIRMAF é uma espécie de alfaiataria de máquinas".
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Sorri logo, o André sabe como aprecio os alfaiates, "Alfaiates de máquinas".

"Em 1994 percebemos que havia um nicho de mercado mal explorado, a construção de máquinas especiais. Percebemos que havia uma necessidade de renovação dos equipamentos no parque de máquinas português», recorda.
Percebeu e executou, porque depressa passou a dedicar a maior parte da sua actividade à concepção e construção de máquinas, à medida das necessidades do cliente. A SIRMAF passou a ser uma espécie de «alfaiate de máquinas», diz o empresário."

Triste é a página do mesmo Diário de Coimbra em que Pedro Saraiva da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro fala sobre as "empresas gazela" e (agarrem-se bem):

"Empresas "velozes" devem ser apoiadas de modo a garantir a sustentabilidade duradoura"

Por mais anos que passem nunca vai perceber que "stressors are information", nunca vai perceber que os apoios que não vêm do bolso dos clientes são um presente envenenado, pois amolecem o instinto que as levou a triunfar.

Curiosidade do dia

Quinta das Cubas, Fornos de Algodres (Rio Mondego)

Casal Diz, Penalva do Castelo (Em Felgueiras os castanheiros já têm flor, Aqui, começam a ter folha!!!)

Pindo, Penalva do Castelo

Cera nos ouvidos (parte I)

O tempo que se perdeu...

"El regreso de la producción en proximidad empieza a dar sus primeros ejemplos en Reino Unido. La empresa británica de confección Basic Thinking ha puesto en marcha un nuevo taller en la localidad de Leicester, según Drapers.
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La nueva planta de Basic Thinking producirá prendas basic premier para distribuir en el Reino Unido y espera llegar a fabricar hasta medio millón de artículos al mes.
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La compañía ha explicado que han optado por abrir una planta en el mercado británico para entregar pedidos con mayor rapidez y garantizar una producción ética y sostenible. Por otro lado, la empresa opina que el consumidor británico valora que una prenda esté fabricada en su país."

Isto no Reino Unido... com salários mais altos que os portugueses.
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Perdemos demasiado tempo a defender o passado, a combater paquistaneses.
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Tempo demasiado precioso que devia ter sido aproveitado a fomentar o futuro, a fazer batota com os factores que nos podem dar uma vantagem competitiva não baseada no preço.
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Uma tristeza...
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BTW, R-O-A aqui: "Qual é o recurso mais escasso?"

Trechos retirados de "La producción textil vuelve a Reino Unido con la apertura de un taller para ‘fast fashion’"

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E volto ao artigo "Three rules for making a company truly great", de Michael E. Raynor e Mumtaz Ahmed, publicado pela Harvard Business Review do passado mês de Abril, referido neste postal "Três regras que as empresas deviam seguir":

"Companies must not only create value but also capture it in the form of profits. By an overwhelming margin, exceptional companies garner superior profits by achieving higher revenue than their rivals, through either higher prices or greater volume.
Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability.
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Nonprice positions, as we’ve said, are typically associated with higher prices or greater volume. Conceptually, companies that don’t focus on price could still drive profitability through lower costs, but we never saw this. Arithmetically, a low-price position (cheaper before better) could drive sufficient volume to keep asset utilization high enough to secure superior profitability (revenue before cost), but we never saw this, either.
Our research shows that companies with lowerprice positions tend to rely on lower costs to achieve profitability.
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The rules are especially powerful when it comes to dealing with those dreaded financial ratios that govern so many lives and lead so often to pathological consequences. In ratios such as ROA, cash flow return on investment, and economic value added, the numerator is some measure of income and the denominator is some measure of assets. When customers are no longer willing to pay for your latest innovation and income starts to decline, it’s too easy to try to make those ratios go up by shrinking the denominator. Many managers have long felt that this is a mistake, but they do it anyway, misled by the equally compelling intuition that cutting costs has faster, more dramatic, more predictable consequences.
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companies don’t become truly great by reducing costs or assets; they earn their way to greatness. Exceptional companies often, even typically, accept higher costs as the price of excellence. In fact, many of them have developed quite a taste for spending and investment.
These organizations put significant resources, over long periods of time, into creating nonprice value and generating higher revenue. Point out that when successful companies are led astray by the seeming certainties of short-run cost cutting or disinvestment, they are more likely to destroy what they most want to enhance." (Moi ici: Leio isto e recuo a 2006 e ao bom "velho" Gertz/Baptista, ou a 2008 e aos que queriam apostar na Linha Maginot para combater a guerra anterior)

Ou preços superiores ou volumes elevados.
Volumes elevados são para as multinacionais deslocalizadas.
Preços superiores são para quem aposta em nichos.
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Pessoalmente acredito que, porque se sobre na escala de valor, se cresce na dimensão. O crescimento é uma consequência da subida na escala de valor, como a tal metalomecânica que cresceu 30% em emprego. Não creio que seja o crescimento prévio que leve à subida na escala de valor.
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E também nisto estamos de acordo, caro Bruno.

Perigosa propaganda neoliberal que quer promover a precariedade

Em 2010:

"Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje."

Natal de 2012:

"Tudo é efémero, tudo é breve"

Ontem:

"O uso crescente de estruturas efémeras"

No futuro, "Competitive Advantage's End":

"the need for continuous reconfiguration. Isn’t it difficult to be always in a state of reconfiguration?.
There’s expense, and there’s difficulty. The companies that are good at this don’t let themselves get overinvested in an old advantage. One of the reasons that moving from an old advantage to a new advantage is expensive is that you build up assets and systems and structures. When you have to reconfigure them, it’s expensive. Instead, if you went in with the idea that you’d have to take it apart in five or ten years, then you’re less likely to have gone overboard in creating a capital-intensive structure. In an ideal world, what you’re doing is continually upgrading your assets, so they don’t hold you back when it’s time to change."  

Desde sempre e para sempre:

"Uma estratégia nunca é eterna" 

Curiosidade do dia

Várias vezes defendi no twitter, ao longo da temporada, que a grande vitória de Jesus e do S.L. Benfica nunca seriam os títulos, mesmo se os tivessem ganho, mas o desempenho financeiro.

"Benfica é o 43º clube europeu mais valioso em 2013"

O uso crescente de estruturas efémeras

Nestes tempos de Showrooming, de lojas online, de reinvenção das lojas físicas... o fenómeno das lojas temporárias "Are Pop-up Stores Here to Stay?":

"As a concept, many industry experts say pop-up is here to stay, because it strikes both business owners and customers as a cure for the sense of retail ennui that has permeated the industry since the start of the recession.
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Pop-up has several distinct manifestations, but the basic format is that a retailer looking to sell something with a short shelf life, launch a brand or build awareness opens a storefront for a few days or weeks. Displays are put up, product is stocked, business is conducted and buzz created -- and then it's gone.
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Pop-ups have divergent business goals. They can be a good way to test a product, dip a toe in a particular location without a long-term lease, make a splash with a brand introduction in a new region, lighten overstocked product through a focused seasonal offering, or establish brand awareness during a special event such as a street festival.
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The idea has evolved from stopgap to being a bona fide genre that many say is now helping to bridge the treacherous chasm between the worlds of online and bricks-and-mortar retail."

Comecei logo a imaginar a relação com o street-marketing... algo que altere o quotidiano das pessoas e das suas rotinas, introduzindo uma novidade...
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Interessante para quem quer lançar uma marca num mercado novo... para criar tracção para uma loja online...
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Mongo é também isto, o uso crescente de estruturas efémeras...

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III)

Parte I e parte II.
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Entretanto, na revista do passado mês de Abril da AICEP encontro este interessante artigo "Fisipe no mundo das fibras globais" com uma entrevista com João Manuel Caminha Dotti, Administrador não executivo da FISIPE.

"A Fisipe nasceu em 1973 de uma joint-venture entre o grupo CUF, com 60 por cento, e o grupo Mitsubishi, com 40 por cento. Mais recentemente, em 2005, dá-se a debacle da Fisipe: é quando a CUF decide que o sector das fibras sintéticas deixara de ser estratégico. Foi quando se deu também em toda a Europa uma grande reestruturação do sector porque se começou a sentir a concorrência dos produtos manufacturados em países de mão-de-obra barata, como a China e o Leste da Europa. A indústria têxtil portuguesa teve uma queda acentuada.
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Neste contexto difícil qual foi o caminho que a Fisipe seguiu?Para a Fisipe o caminho a seguir era ganhar dimensão, à semelhança das empresas italianas e alemãs. A CUF, que tinha dimensão, decidiu ser um player mundial e comprou uma empresa de Barcelona, que passou a chamar-se Fisipe Barcelona. Assim, em 2001, a Fisipe torna-se o terceiro player a nível europeu, tornando-se um grande produtor de fibra acrílica. Contudo, essa estratégia não resultou, porque entretanto dá-se o 11 de Setembro, os preços do petróleo sobem abruptamente e a empresa de Barcelona perdeu competitividade dados os custos energéticos e da mão-de-obra, ficando a Fisipe Portugal a pagar durante dois anos os prejuízos. Assim, em 2005, a Fisipe é uma empresa falida tecnicamente.
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A CUF decide levar o capital da Fisipe praticamente a zero e depois fez novo aumento de capital. Tenta encontrar um investidor estrangeiro que comprasse a empresa, o que não se conseguiu. Foi então que eu, que estive cerca de 38 anos na função de administrador na Fisipe, e outros dois quadros superiores da empresa, resolvemos negociar com a CUF a compra da empresa. Nós conhecíamos bem o negócio. Resolvemos então alterar completamente a estratégia: não quisemos prosseguir como produtores de quantidade e decidimos apostar na diferenciação, em produtos inovadores.
Fizemos um corte drástico nas despesas e, neste sentido, vivemos antecipadamente a crise de 2005 e 2006, estando assim melhor preparados para enfrentar a crise actual.
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Começámos também a pesquisar quais seriam as fibras especiais em que teríamos maior valor acrescentado e, nesse sentido, montámos uma instalação piloto – que é uma miniatura de uma verdadeira linha de produção – para testar e desenvolver fibras especiais.
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Utilizámos igualmente slogans como “não queremos quantidade mas diferenciação”, os quais foram moldando as mentalidades.
Tivemos que alterar também o sistema informático de controlo de produção: antes trabalhávamos para o stock, fabricando e vendendo na época cerca de 20 tipos de fibras.
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Que tipo de fibras fabricam hoje?
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate.Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

Esta estratégia é tão querida, tão em sintonia com este blogue...
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E em linha com o final da parte II... tornaram-se tão alemães que acabaram por ser comprados por um campeão escondido alemão.

People with skin in the game

Segunda-feira, 27 de Maio, 19h30

Terça-feira, 28 de Maio, 19h30

A bosta e, depois, o lavrar da terra, é sempre um sinal reconfortante.

Curiosidade do dia

Impressionante, para quem viveu os anos 80 do século passado:

"Sony has made money making Hollywood movies and selling music. That profitable part of the business is what Daniel S. Loeb, an American investor and manager of the hedge fund Third Point, wants Sony to spin off to raise cash to resuscitate its electronics business.
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But as Mr. Loeb pressures Sony executives to do more to revive the company’s ailing electronics arm, some analysts are asking, Why bother?
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Sony, it is suggested, might be better off just selling insurance.
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Or just making movies and music. But not electronics.
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A new report from the investment banking firm Jefferies delivered a harsh assessment of Sony’s electronics business. “Electronics is its Achilles’ heel and, in our view, it is worth zero,” wrote Atul Goyal, consumer technology analyst for Jefferies, in the report, released this week.
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“In our view, it needs to exit most electronics markets.”"

Trecho retirado de "Sony’s Bread and Butter? It’s Not Electronics"

A caminho de Mongo

Na semana passada o JdN publicava o título "Criam-se empresas em Portugal como não se via há cinco anos" e "Onda de novos negócios "rebenta" em plena crise".

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Para este blogue é um sintoma de uma evolução estrutural em curso, em linha com aquilo a que chamo a transição para Mongo onde o auto-emprego vai ter cada vez mais peso.

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Hoje, descubro este título "Young jobless fuel growth in UK start-ups":

"Thirty per cent of 1,627 people interviewed by YouGov for the study said they believed they would be self-employed in the future, while one in four said they expected to be their own boss within five years.
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If even a small amount of these predictions came true it would be a significant increase on the current situation where only 5 per cent of young people are self-employed."

Mas o fenómeno não é só para novos, como no relato do JdN:

"The Kauffman Foundation, a US-based think-tank dedicated to the study of entrepreneurship, recently calculated that the average age of people starting high-growth companies was 40 and that the fastest growing age band for entrepreneurship in the US was among 55 to 64 year olds."

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte II)

A propósito da parte I em "Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província" o Bruno Fonseca comentou:

"Novamente, esta discussão está muito focada no "pequeno" e no "grande", contudo, não está definido o que é um e o que é outro,"

Sim Bruno, tem razão. Talvez melhor do que usar os termos "pequeno" e "grande" seja o racional por detrás da busca do aumento da produtividade.

Aposta-se, sobretudo, na melhoria das saídas ou na melhoria das entradas?
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Se se dá prioridade ao aumento da produtividade através da melhoria das entradas, dá-se prioridade ao esforço de redução de custos, dá-se prioridade ao aumento do consumer surplus:

Assume-se que as saídas vão ser parecidas com as de outros e que a vantagem que aguçará a preferência do cliente será o preço mais baixo.
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Melhorar as entradas significa:

• reduzir custos;
• aumentar volumes;
• aumentar eficiência;

O contributo de um SKU, para os resultados financeiros da empresa, resultará da contribuição agregada de todas as unidades vendidas.

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Se se dá prioridade ao aumento da produtividade através da melhoria das saídas, dá-se prioridade ao esforço de diferenciação, dá-se prioridade ao aumento do producer surplus.

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Assume-se que as saídas vão ser diferentes das de outros outros e que a vantagem que aguçará a preferência do cliente será essa diferença, seja ela traduzida em atributos, inovação, moda, design, rapidez, customização, co-produção, co-desenho, experiência, ...
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Melhorar as saídas significa que o contributo de um SKU, para os resultados financeiros da empresa, resultará, acima de tudo, da contribuição de cada unidade vendida e não de um efeito de agregação.
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Uma PME que actue na melhoria das entradas tem cada vez mais dificuldades em sobreviver, é um pequeno a querer combater com gigantes, no terreno com as armas e técnicas que dão vantagem aos gigantes.
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Uma PME que actue na melhoria das saídas segue o exemplo alemão dos "campeões escondidos", poderá crescer não porque a dimensão seja o factor competitivo mas porque o sucesso traz o crescimento, porque mais clientes querem ser servidos. Ainda ontem estive numa empresa metalomecânica, que fabrica máquinas e que nos últimos 4 anos (quanto é que caiu mesmo o PIB do país?) cresceu 30% em número de trabalhadores.

Em vez de domesticar o consumidor, para que não tenha ideias parvas...

"Há várias razões que explicam o investimento do grupo no nosso pais. O "elevado nível de flexibilidade em termos de produção", a diminuição dos custos, as competências e especialização de trabalhadores no fabrico de sapatos e a proximidade aos principais mercados europeus são os principais argumentos da multinacional e que, desta forma. contrariam o esvaziamento e a diminuição da capacidade produtiva que se vinha a sentir desde 2006, altura em avançou com o despedimento de 369 funcionários com o argumento de que a fábrica só seria competitiva com apenas 260 postos de trabalho. (Moi ici: Em vez de mais uma unidade produtiva, uma unidade produtiva especial a prestar serviços a todas as outras unidades produtivas e não só)
...
"É de extrema importância estar perto dos mercados, pois os nossos consumidores esperam encontrar novos modelos de sapatos nas prateleiras cada vez mais rapidamente", revela a empresa. (Moi ici: Outra faceta da "batota", a concorrência imperfeita a funcionar. Os consumidores esperam encontrar novos modelos nas prateleiras cada vez mais rapidamente... o que se faz? Tenta-se "domesticar" o consumidor para que não tenha ideias parvas que revolucionam o status-quo? Ou abraça-se a mudança?Em vez de modelos a passear durante meses fechados numa caixa dentro de um contentor, reformular os circuitos para fazer face à nova realidade)
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é responsável pela produção de amostras e protótipos de todas as colecções do grupo, bem corno pelas edições especiais e produtos de elevado nível de exigência e complexidade."

Trechos retirados de "Ecco quer aumentar produção no país e contratar mais 200 trabalhadores"
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Recordar:

• Quando morre um velho, é uma biblioteca que arde (2007)
• Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas (2012)

À atenção dos indignados profissionais

Na continuação de ""Heaven will direct it"?" outra situação a merecer que se unam os pontos para perceber o desenho que resulta.
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Na semana passada indignavam-se com algo deste género:
"Bastonário dos médicos pede para evitar racionar medicamentos"
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Esta semana podem indignar-se com algo deste género:
"França. Efeitos secundários de medicamentos podem ser a causa de 18 mil mortes por ano"

Curiosidade do dia

A terminar a leitura de "Fooled by Randomness" de Nassim Taleb encontro algo que desde o princípio esperava encontrar:

"As I am writing these lines I see the following headlines on my QuoteMachine: 

• Dow is up 1.03 on lower interest rates. 

• Dollar down .12 yen on higher Japanese surplus. 

and so on for pages.
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If I translate it well, the journalist claims to provide an explanation for something that amounts to perfect noise. A move of 1.03 with the Dow at 11,000 constitutes less than a .01% move. Such move does not warrant an explanation. There is nothing there that an honest person can try to explain; there are no reasons to adduce. But like apprentice professors of comparative literature, journalists being paid to provide explanations will gladly and readily provide them."

Lembrei-me logo de tantos exemplos acerca daquilo a que chamei esquizofrenia analítica:

• Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica (2008)
• Não praticarás a esquizofrenia analítica!!! (2009)
• Esquizofrenia analítica... por causa de 0,6% (2010)
• Para lá da esquizofrenia (2010)
• Para reflexão (2010)

Que nos esquecemos que o que importa para o cliente não é o produto

"Businesses cannot exist without customers, so it's sadly ironic that many, if not most, businesses, actually understand so little about them. As a company grows, a smaller and smaller percentage of the staff interacts with the customers. In fact, those folks on the "front line" (think call centers, service counters, retail stores) are typically among the lowest-paid and have the least authority.
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Meanwhile, back at headquarters fundamental decisions are made with extremely limited information about customers. There, understanding the customer is often considered someone else's responsibility, because, "we have a department for that." No department has a complete view of the customer, however, and so in place of true understanding are models and frameworks that attempt to describe the customer. Many companies don't go beyond demographics and market segmentation. While it's helpful to know how they break down by age, sex, income, region, and other easily measurable characteristics, there's actually very little you can actually do with that information. In order to become customer experience-driven, you need to go beyond who your customers are, and understand what they do."

Quem sãos clientes-alvo?
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O que procuram e valorizam?
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Qual é a experiência que perseguem?
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Os sonhadores por trás da Herdade da Cortesia podiam não saber nada de hotelaria, mas sabiam quem eram os clientes-alvo e o que procuravam e valorizavam. Ontem, nesta curiosidade do dia

“Nós somos muito ricos em produtos e..."

Queria chamar a atenção para este perigo, concentrarmos-nos tanto na oferta, no produto, que nos esquecemos que o que importa para o cliente não é o produto, o que importa é o resultado na vida do cliente daquilo que ele faz com o produto.
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Trecho inicial retitrado de "It's Not Who Your Customers Are, It's How They Behave"

Batota e showrooming

Lembram-se como é que o comércio tradicional reagiu à chegada dos hipermercados primeiro, e dos supermercados depois?
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Pois bem:

"The message is clear: in-store experience matters. The more compelling and unique ... the better."

Vale a pena ler "The Rise of Virtual Brick-and-Mortars" e tomar nota das várias alternativas para a realização da "batota", gostei particularmente da Míele.