O aumento da produtividade

Ouvimos, há décadas, afirmações sucessivas de que a nossa indústria tem de ser mais competitiva e tem de ser mais produtiva.

Convenhamos que ter este nível de produtividade não é nada saudável (fonte OCDE).
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Muitas vezes fico com a impressão de que quem fala sobre a produtividade do país julga que a mesma é como um bloco homogéneo. Para esses, aumentar a produtividade é como fazer avançar um pistão de uma câmara.

Para muitos ignorantes, aumentar a produtividade passa por pôr as pessoas a correr mais depressa, a não serem tão preguiçosas, a produzirem mais depressa. Mas será que faz sentido produzir mais depressa algo que não seduz clientes?
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Numa qualquer economia, a produtividade não tem uma distribuição homogénea. E mais, pode mesmo defender-se:

"Protecting inefficient firms from going under is a major reason for lower European productivity." (Tanto dinheirinho do Estado aplicado a adiar o inevitável há mais de uma década...)
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Parece que, para fazer subir a produtividade de uma economia, há que deixar cair as empresas menos produtivas. E volto sempre a Maliranta:
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"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." (Esta é a conclusão dos finlandeses, aumentar a produtividade não passa pela mudança dos trabalhadores, passa pela renovação das empresas)

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A que é que assistimos desde a chegada da China à arena da globalização?

• empresas pouco produtivas, de capital nacional, morreram por falta de encomendas, ou por perderem dinheiro com as encomendas que aceitaram;
• empresas muito produtivas, de capital estrangeiro, baseadas na eficiência pura e dura, assentes na escala, fecharam por causa da deslocalização . Os donos do capital transferiram as unidades produtivas para a Ásia ou até mesmo para Marrocos.
• empresas que deram a volta por cima e aumentaram a sua produtividade

Nesta série, mostrámos, a título de exemplo, como a produtividade subiu no calçado, no têxtil e no mobiliário:

O preço pagou-se no encerramento de muitas empresas:

E no aumento do desemprego:

O resultado foi este: uma indústria exportadora cada vez mais competitiva.

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Hoje em dia o emprego volta a crescer no calçado "Calçado tem 1.500 vagas e até aumenta salário a quem trouxer gente", volta a crescer no têxtil " Exportadora não cresce por falta de especialistas" (recordar: "Não é impunemente que se diz mal") e volta a crescer noutros sectores exportadores.

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No entanto, estes sinais são abafados pelo que se passa na economia dos funcionários públicos, reformados e pensionistas, e na economia dos bens não-transaccionáveis. A maior parte dos portugueses vive nestas duas economias, e só agora, com a austeridade, é que elas vão começar a sofrer a transformação por que passou a economia de bens transaccionáveis.

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Reparem:

• construção;
• comércio;
• restauração;
• educação;
• imobiliário; 
• serviços;
• ...

Claro que o facto da maioria do crescimento do emprego se dar a Norte, longe de Lisboa e das sedes dos media tradicionais também ajuda a esconder esta realidade.

Que oportunidades?

"It’s the Jobs-to-Be-Done, Stupid!"
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Excelente artigo!!!
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Útil para quem, em plena crise, não fica à espera da oportunidade e prefere criar a sua própria oportunidade.
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Útil para mostrar onde está o ponto fraco dos incumbentes e, onde se pode criar uma testa de ponte.
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Quais são as tarefas, as actividades que as pessoas precisam que sejam desempenhadas? As mudanças em curso, se fecham as oportunidades a uns, podem abrir oportunidades a outros.
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Outros, que sejam capazes de visualizar a realidade de forma diferente.
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Por que é que isto tem de ser encomendado à Suécia e fabricado na Turquia... (btw, a qualidade podia ser melhor)

Desemprego

A propósito deste gráfico sobre a evolução do número de desempregados:

Talvez fizesse sentido perceber de onde vêm, pelo menos desde a última aceleração.
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Onde é que se constituíram empresas nos últimos anos?

Comércio, construção, imobiliário, educação...
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Onde está a incidir a austeridade?
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Sobre o mercado interno.
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Onde actuam aqueles 4 sectores?
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Tem alguma coisa a ver com competitividade?
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"Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo." (Junho de 2011)

Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!!

Ao longo dos anos tenho reflectido sobre a guerra das prateleiras.
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A distribuição é dona da prateleira e, quase sempre faz uso do seu poder sobre os fabricantes que têm uma marca. A ameaça mais importante é substituir a marca do fabricante pela marca do distribuidor.
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Por cá, a associação Centromarca tenta reagir contra este poder pedindo o apoio do Estado.
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Ao longo dos anos o meu conselho nunca muda. A única forma de fazer frente ao poder do dono da prateleira é seduzir aquele que manda no dono da prateleira, o consumidor!!!
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Como?
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Reforçando a marca!!! Seguir o exemplo da frangos Purdue.
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Aqui vai uma lista curta:

• "Como reagir ao dono da prateleira"
• "Usar a cabeça em vez de ladrar"
• "A prateleira, o poder da prateleira"
• "O poder da prateleira tem limites"
• "A Guerra da prateleira (Acto I)"
• "A Guerra da prateleira (Acto II)"

Escrevo tudo isto por causa deste artigo "CPG Marketing Trends: The Power of Walmart vs. the Power of Brands".

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Primeiros os números que impressionam e ilustram o poder da WalMart. Depois, isto:

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"Size is why Walmart has the power with its vendors today. So unless you are an equally powerful brand, what hope do you have; especially with the growth of Walmart private label? If you asked this question three months ago the answer would have been “not much.” Walmart was reducing brands and SKUs to make way for more private label on the shelf. One Wall Street estimate is that private label could grow to 40% at Walmart. That does not leave much hope for smaller challenger brands.
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That is, not much hope from Walmart’s perspective. But let’s remember Sam Walton’s famous quote, “There is only one boss. The customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”
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And it looks like Walmart is listening. Walmart is bringing back 300 SKUs to its stores. Since removing the SKUs, Walmart has experienced sales declines in some categories and store traffic has also declined.
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I know many challenger brands are certainly concerned about the expansion of private label. Credit Walmart for making the right decision in terms of customer satisfaction and give even more credit to the challenger brands who have created such a loyal following that consumers would shop someplace else in order to buy the brand."

À atenção de Medina Carreira

Taxas de Crescimento das Exportações para uma Selecção de Mercados e Contributos.
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Retirado daqui.

É só o desfibrilhador

Não concordo com o título "Maioria dos portuguesas acredita que programa da troika vai tirar Portugal da crise".
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O programa da troika, na minha opinião, apenas impede que o buraco se aprofunde.
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O programa da troika, na minha opinião, veio cortar os delírios de uma geração de Maio de 68 que, uma vez no poder, usou-o, como nenhuma outra, em seu benefício.
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Agora, não tenho ilusões, o programa da troika não nos tira da crise. O programa da troika obriga à austeridade.
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Portugal só sai da crise com o trabalho das empresas portuguesas através de um esforço de reconversão e de transformação.
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A austeridade, é o desfibrilhador que desperta as empresas que tiverem futuro, e canalizará recursos para novos projectos com futuro.

"O problema estava, essencialmente, nas vendas"

Uma das mensagens constantes deste blogue é a de que, hoje em dia, produzir é o mais fácil. Difícil, difícil é o vender, é o seduzir clientes.
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Ainda sou do tempo de, como consultor, ter "guerras" com empresários ao tentar convencê-los a contratarem um comercial, para abandonarem a postura de estarem na fábrica à espera que os clientes aparecessem. E sabe tão bem, anos depois, visitá-los e ver como as apostas deram certo, ver como os comerciais caloiros cresceram e se tornaram conhecedores do seu ramo. Por isso, captou-me logo a atenção esta história sobre uma empresa em Pombal que fabrica botas para a agricultura, aquilo a que eu chamo "galochas":
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"Começámos a ver as potencialidades do mercado português e vimos na Dikamar uma boa oportunidade para o futuro. Nessa altura, a empresa estava numa fase de declínio. Foi uma aposta ganha e um ponto de viragem, pois a mão-de-obra é óptima e a capacidade de produção é muito grande. O problema estava, essencialmente, nas vendas, conta o vice-presidente do grupo Seaboots, Tilso Maza.
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Assim, a partir de 2009, “a empresa conheceu um dinamismo diferente, abrindo-se ao mundo inteiro. Neste momento vendemos para vários mercados e as vendas cresceram significativamente”, confirma o gerente da Dikamar, Emanuel Manzarra.
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A Dikamar já entrou nos mercados de Espanha, Dinamarca, Grécia e Austrália, e está a estabelecer contactos para singrar na Rússia, Angola e Moçambique."
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Trecho retirado do número 10 (Janeiro de 2012) da revista "Pessoas e Negócios"

Uma lição dos adeptos da concorrência imperfeita - parte IV

Parte I, parte II e parte III.
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Outra lição sobre concorrência imperfeita que não segue o modelo que alguns julgam generalizável.
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O sector do mobiliário. Dados retirados de "Estudo Estratégico das Indústrias de Madeira e Mobiliário" da AIMMP - Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal.
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Cada vez menos empresas:

Cada vez menos trabalhadores no sector:

Trabalhadores cada vez mais produtivos (euros facturados por trabalhador):

Empresas que facturam cada vez mais (euros):

Empresas que exportam cada vez mais (milhões de euros):

(Dados relativos a 2010 e 2011 retirados de "2010: Ano histórico para o sector do mobiliário" e de "

Exportações de mobiliário português batem recorde" mais "Exportações: Venda de mobiliário português bate recorde e ultrapassa mil milhões em 2011 - APIMA"

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E para provocar os encalhados ainda acrescento "Recorde-se que as exportações portuguesas do segmento Madeira e Cortiça para a China têm vindo a crescer ao longo dos últimos anos"

Uma pessoa, uma ideia, a sorte, e a internet

Há histórias verdadeiramente interessantes e surpreendentes "Designer português apresenta nova marca de calçado de luxo em Milão"
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Primeiro, ao contrário dos conselhos dos encalhados da tríade, não competir pelo preço:
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"Os sapatos custam entre 300 e 500 euros, são “clássicos com um twist” e começaram por ser vendidos online."

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Miguel é licenciado em Microbiologia e tem uma pós-graduação em Arte Contemporânea, mas sempre gostou de moda. ”Quando eu era miúdo, tínhamos um ritual. Ao sábado, depois do almoço, eu ia ao alfaiate e ao sapateiro com o meu pai, onde ele mandava fazer sapatos à medida”, recorda.
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Em 2009, um amigo pedira-lhe ajuda para montar uma empresa de produtos químicos, onde Miguel ficou depois a trabalhar, até trocar o emprego pelo próprio negócio. A mudança aconteceu em Abril do ano passado: ao terceiro mês de vendas, Miguel já conseguia tirar um ordenado dos sapatos.

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Primeira venda foi há um ano
Foi quando Miguel Ramalhão constatou que ninguém produzia em Portugal os sapatos que procurava para si que nasceu a Ramalhoni.
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O designer procurava um modelo clássico Long Wing Brogue, ou seja, com picotado que acompanhasse o comprimento todo do sapato. “Não os encontrava em lado nenhum. E por obra do acaso, conheci, numa loja, um rapaz que me disse que os fazia se lhe entregasse um desenho”, conta ao Porto24. Corria o mês de Janeiro de 2011.
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Depois de receber o par de sapatos novos, Miguel publicou a fotografia no seu blogue e, depois dos comentários e das perguntas, chegaram as encomendas.
Miguel vendeu o primeiro par de sapatos Ramalhoni — nome com que criou uma conta de email e que ficou no ouvido dos amigos que passaram a chamá-lo assim — em Fevereiro do ano passado, mas só viria a registar a marca Ramalhoni em Dezembro.
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Os primeiros sapatos foram para o estrangeiro; “cá dentro” Miguel só viria a vender o primeiro par em Outubro. De resto, 90% das vendas que efetuou foi para os EUA e para Inglaterra."

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Uma pessoa com ideias, que sonha, a sorte (eheheh aranha) de chocar com um rapaz que não era funcionário, e o poder da internet!!!!

Superavite comercial lá para Julho de 2012?

O Paulo Vaz chamou-me a atenção para este gráfico:

Talvez mais cedo, o 2011 da figura tem metade do ano com Sócrates em que, apesar de tudo as importações até cresceram.
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A taxa de cobertura das importações pelas exportações de bens e serviços fixou-se em 91,8%.
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Sem TSU, sem redução de salários nas exportadoras, sem desvalorização de bentos, sem Manuel Pinho, sem...

O que a austeridade provoca (Lc 10,21-24)

"Aí [década de 80], no meio da grave crise económico-financeira que assolava o País, transformou-se: passou de uma pequena fábrica de mobiliário doméstico a uma marca produtora de mobiliário hoteleiro (Viriato Hotel Concept). Hoje, indiferente às nuvens negras que voltaram a tomar de assalto Portugal, continua a prosperar.

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"A empresa dedicava-se ao fabrico do mobiliário normal, para casas e lojas, mas entretanto deu o salto. Com a crise dos anos 80, o meu avô e o meu pai tiveram oportunidade (Moi ici: As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas, escreveu Sun Tsu) de produzir para um hotel com uma grande empresa de produção francesa. Era um desafio muito grande, eles arriscaram, as coisas correram bem e perceberam que aí estava o caminho."  (Moi ici: Fundamental este "perceberam" não basta produzir, não basta estar ocupado, é preciso, periodicamente, sair "fora do corpo" e perceber o filme em que se está metido e que novos guiões podem ser testados)  Após algum tempo a trabalhar para os dois mercados em simultâneo, passaram a dedicar-se exclusivamente  (Moi ici: Concentração, trade-offs, aquilo que nos faz muito bons numa coisa prejudica-nos numa outra, ou ficamos no meio da ponte ou queimamos os barcos como fez Cortez. Queimar os barcos indica a todos que não há retorno, que para a frente é o único caminho) ao fabrico de mobiliário para hotelaria. E assim singrou a Viriato Hotel Concept.
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Entretanto, a empresa passou também a a apresentar soluções para a decoração dos hotéis.  (Moi ici: Continuar a subida na escala de valor, é passar para a equação de ontem:

Olhar para o ecossistema da procura, perceber onde está a maior fonte de valor potencial, a originação de valor, e estudar esses clientes-alvo, perceber o que procuram, o que valorizam, o que vai servi-los) Tem um departamento de projetos de interiores e uma estrutura que permite fazer a gestão total da encomenda recebida. "Nós fazemos tudo, desde o desenho, fabrico, compra, instalação" (Moi ici: Se fazem mesmo tudo, se também instalam... há aqui potencial para subcontratarem a especialistas?), descreve Carla.

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Esse trabalho trouxe-lhes reconhecimento. "Trabalhamos com as maiores cadeias hoteleiras, como Marriott, Sheraton, Pestana ou Club Med...", enumera a diretora comercial, sublinhando: "Os melhores prémios que podemos ganhar são os projectos que nos adjudicam." E, com isto tudo, a Viriato já exporta 70% daquilo que produz." (Moi ici: E fazem o by-pass ao país)

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"De resto, a Viriato vai continuar de olho aberto, pronta para produzir tudo aquilo que o mercado hoteleiro precisar. "Temos de estar constantemente atentos ao mercado, a própria hotelaria vai criando novos conceitos (como o turismo de saúde ou de desporto) e nós estamos despertos para isso", explica a responsável." (Moi ici: A competitividade não assenta no preço mais baixo, assenta em inovação, em atenção, em cuidado, em paixão - basta ler o final da entrevista - ... tudo coisas que suportam a concorrência imperfeita e que não aparecem nas folhas de cálculo dos encalhados da tríade...Lc 10,21-24)

Trecho retirado de "De fábrica de móveis aos hotéis do mundo inteiro"

A equação lá de cima pode ser traduzida na sequência deste postal "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"

BTW, esta família é muito activa.

Uma lição dos adeptos da concorrência imperfeita - parte III

Parte I e parte II.
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Ontem tive conhecimento deste comunicado "COMUNICADO DE IMPRENSA SOBRE DERROGAÇÃO DA OMC AO PAQUISTÃO" que se vem juntar a estas movimentações de Outubro de 2010 "CDS-PP diz que entrada do Paquistão pode ser machadada final do sector em Portugal".
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O que diriam estes senhores, que só conhecem a concorrência perfeita, se soubessem que o sector do calçado português exporta 95% do que produz a um preço mais de 7 vezes superior ao preço que o calçado chinês chega à Europa?
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Agora, voltando ao conselho de Alberto da Ponte, para mostrar que não é para todos os sectores, consideremos a evolução do sector do têxtil e vestuário em Portugal:
Empresas cada vez mais pequenas.

Trabalhadores cada vez mais produtivos

E sectores que exportam (dados de 2010) 55% da sua produção, no caso da fabricação de têxteis:

E 78% da sua produção, no caso da fabricação de vestuário:

Isto, apesar do crescimento dos salários em cerca de 160% em década e meia:

Como é que os adeptos da concorrência perfeita conseguem explicar esta evolução?
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Como explicam que as exportações estejam a crescer e a chegar aos melhores níveis da última década?
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Continua.

Uma lição dos adeptos da concorrência imperfeita - parte II

Parte I.
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Chega a ser irónico...
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Os jornais do dia trazem:
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"As empresas privadas que operam em Portugal não vão aplicar aumentos salariais em 2012 e, caso o façam, estes serão “escassos” e avaliados “caso a caso”, indica o estudo salarial anual da consultora Hay Group." (BTW, apreciem a composição da amostra... será representativa da realidade portuguesa? E ainda, será que usam a palavra competitividade de forma adequada?)
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"o economista [Vítor Bento] apontou que “a produtividade leva tempo a produzir efeito”, ou seja, “qualquer acção que se possa encetar leva o seu tempo a produzir efeitos, o que significa que no curto prazo a única forma que temos de reganhar competitividade é através dos custos”
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Durante década e meia a evolução dos salários foi esta:

Enquanto a economia dos funcionários públicos e a dos bens não-transaccionáveis crescia, tinha aumentos salariais interessantes e níveis de emprego cada vez mais altos, a economia de bens transaccionáveis passava um período tormentoso:

• teve de se habituar a viver sem a boleia da desvalorização da moeda;
• teve de encaixar a abertura da UE à Europa de Leste;
• teve de encaixar o tsunami chinês como fábrica do mundo;
• teve de absorver as loucuras dos políticos deste país ("O aumento do salário mínimo nacional deste ano fez com que as remunerações negociadas, em Junho, para cerca de 90 mil trabalhadores do sector têxtil subissem 5,2%") (Recordar "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!")

Agora, a economia dos funcionários públicos, reformados e pensionistas está a ser apertada como nunca o foi. A economia de bens não transaccionáveis também sofre e muito. Como a maioria dos portugueses vive nestas duas economias, como a maioria dos encalhados da tríade vive nestas duas economias, não fazem ideia do que aconteceu à economia dos bens transaccionáveis.

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Agora, como se diz que a salvação da economia portuguesa está nas exportações, os encalhados da tríade dizem que os salários dessa economia têm de baixar para que ele ganhe competitividade...

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Não percebo é como eles explicam o aumento das exportações portuguesas em 15% durante o ano de 2011...

Não percebo é como eles explicam o 2º melhor ano de exportações do calçado, o melhor da década dos têxteis e vestuário, o melhor do mobiliário, o melhor das frutas e legumes, o melhor da cerâmica, o melhor do vinho, ... enfim, basta recordar estes números impressionantes.

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E agora, o irónico da coisa, o sector exportador não vai sofrer, finalmente, nenhuma pressão "oficial" para subir salários... agora que finalmente os podia pagar. Bom para acumulação de capital... a menos que a concorrência entre empresas, pelos melhores trabalhadores obrigue a abrir os cordões à bolsa.

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Na parte III o exemplo da facturação por empresa e por trabalhador em alguns sectores exportadores.

"Milho" é para multinacionais, não se iludam

Desejo boa sorte a gente deste calibre, gente que não desiste e que vai à luta, gente que em vez de esperar pelo futuro, cria o seu futuro... ou pelo menos tenta fazer batota nesse sentido (e sabem como a batota é uma palavra que tanto aprecio).
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"Naturea: A marca portuguesa de luxo para cães e gatos"
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E mais, gente que aponta para o segmento premium!!!
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"A má notícia chegou em meados de 2010. Os novos proprietários de uma marca canadiana de pet food à venda em Portugal rescindiram contrato com a empresa de Raul Abraão por falta de consenso na definição de objectivos de vendas. O “azar”, como chama à contrariedade Raul Abraão, foi ao mesmo tempo o golpe de sorte dos cinco trabalhadores que constituem a equipa da Naturea. (Moi ici: O problema nunca é o que nos acontece mas o efeito que nós permitimos que esse acontecimento tenha sobre nós) Fundaram a Naturea – The Natural Grain Free Concept – em Setembro de 2010 e três meses depois a ração e os biscoitos para cão criados de raiz pela empresa portuguesa começam a suscitar interesse em Espanha. Hoje, são vendidos também na Alemanha, Eslováquia, República Checa, Lituânia, Áustria, Luxemburgo e Dinamarca."
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Qual é a minha preocupação e o meu conselho para reflexão? Isto:
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"A Naturea tem distribuidores exclusivos em nove mercados: Portugal, Espanha, Alemanha, Eslováquia, República Checa, Lituânia, Áustria, Luxemburgo e Dinamarca. E está de olhos postos no Canadá. “Decidimos trabalhar Portugal como mais um país porque rapidamente Espanha vai liderar o top das vendas: num mês apenas pusemos o produto à venda em 72 lojas em Madrid. Na Alemanha também vamos registar um bom resultado. O nosso distribuidor propõe-se a colocar a marca em cinco mil pontos de venda”. Em Portugal, concretamente na Grande Lisboa, a marca está nos lineares de 140 lojas e o objectivo é atingir 300 estabelecimentos no final deste ano."
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Marca premium, marca de luxo, não é marca para vendas em grande escala. Se é uma marca de luxo não compete pelo preço mais baixo. Se não compete pelo preço mais baixo não precisa de estar em todas as lojas, não precisa de inundar as prateleiras.
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Se é uma marca de luxo deve estar nas prateleiras dos espaços visitados pelos clientes-alvo que procuram esse tipo de produto.
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Se é uma marca de luxo deve trabalhar os prescritores que aconselham os clientes-alvo que procuram esse tipo de produto.
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Se é uma marca de luxo deve estar presente nas feiras, exposições, concursos caninos, sítios na internet sobre a alimentação animal, frequentados e visitados pelos clientes-alvo que procuram esse tipo de produto.
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Não acredito que existam 300 lojas na Grande Lisboa, ou 72 em Madrid que sejam rentáveis para a distribuição deste produto de luxo.
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Recordar:

Muita gente, espero que não seja o caso desta equipa da Naturea, age desta forma:

Primeiro pensam no produto e na produção, depois no escoamento e, por fim, no produto.
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Experimentem pensar e agir desta forma:

E não esquecer, os clientes-alvo precisam de uma proposta de valor. Mas também os donos das prateleiras-alvo, as visitadas pelos clientes-alvo, mas também os prescritores, os que aconselham os clientes-alvo... todo os actores no ecossistema, na cadeia da procura.
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Espero que não estejam iludidos com o crescimento pelo crescimento... isso, é "milho" para multinacionais.

Consequência da austeridade

"O decréscimo das vendas em mercado nacional levou à aposta num programa de expansão, que começou na vizinha Espanha. 

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Em 2008, a gaivota (significado de Larus em latim) lançou voo para outros países e atualmente exporta também para Inglaterra, Bélgica, Alemanha, Áustria, Eslovénia, Itália, Angola, Marrocos. Os critérios de exportação variam. "Temos duas estratégias que se fundem: a de avançarmos para países da Europa Central, onde nos é colocada uma grande exigência naquilo que fazemos, e para países africanos e Médio Oriente", afirma. 

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O êxito dessa perspetiva de crescimento manifesta-se nos índices:

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"Há três anos exportámos 2,8% da produção. No ano seguinte, 6% e em 2011 passámos para os 40%, o que representa um crescimento brutal."

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Este é o resultado da austeridade... arregaçar as mangas e mudar de vida!

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BTW, Vítor Bento continua na sua "“Só através da redução dos custos, no momento mais imediato, é que se consegue reganhar competitividade, embora essa não seja a solução que satisfaça nem que possa ser aceitável como duradoura”, acrescentou." Confunde salvação do mercado interno com a realidade da concorrência imperfeita.

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Trecho retirado de "Abraçar o mundo com mobiliário urbano"

A propósito de equidade

Fonte: PORDATA

Uma lição dos adeptos da concorrência imperfeita - parte I

Aqueles que foram educados no paradigma da concorrência perfeita e na necessidade de equilíbrios, de boa-fé, propõem a receita que aprenderam nas universidades e pós-graduações.
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Para aumentar a competitividade há que crescer, crescer e crescer. Quanto mais unidades se produzirem, mais os custos fixos se diluem, logo, mais baixo fica o custo total. Quanto mais baixo o custo total, mais baixo pode ser o preço. Quanto mais baixo o preço, maior a competitividade.
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Esta receita é lógica, está carregada de racionalidade... mas só funciona para commodities. E volto mais uma vez ao discurso de Alberto da Ponte (não é nada pessoal, também podia usar o exemplo da Unicer)... mas reparem nas prateleiras da distribuição...
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Cada vez mais têm mais variedades... de arroz, de azeite, de chá, de vinagre, de pão, de bolachas, de vinho, de massa, de sumos, de cerveja...
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Qual é a receita do calçado?
Um sector que exporta mais de 95% do que produz e que teve em 2011 o segundo melhor ano de facturação, facto verdadeiramente notável pois o melhor ano de sempre, 2001, pertence a uma época em que o país tinha instaladas e a produzir várias multinacionais com as suas unidades de fabrico com milhares de trabalhadores.
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Pois bem a receita do calçado é completamente diferente da que Alberto da Ponte propõe. A receita do calçado parece irracional mas funciona!!!
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Parece irracional e funciona porque está assente na concorrência imperfeita. Reparem (com base em dados da APICCAPS)

Empresas cada vez mais pequenas.

Empresas que em vez de apostarem na quantidade... produzem cada vez mais menos quantidade.

Empresas que em vez de trabalhar para reduzir os preços... Oh! Sacrilégio!!! Trabalham para aumentar os preços do que produzem.

Empresas que aumentam a sua produtividade não à custa da eficiência, não há custa da redução dos custos, mas há custa da eficácia, mas à custa do valor potencial acrescido associado a cada produto produzido.
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Esta é a lição dos adeptos da concorrência imperfeita... tão diferente do mainstream.


Esperamos brevemente fazer o mesmo tipo de análise para o sector do têxtil e do vestuário.

Especialistas versus generalistas (parte IV)

"wanting too much (Moi ici: Crescer, crescer, crescer, servir todos os tipos de clientes, ganhar escala. Recordar Alberto da Ponte) can be bad for your business. Well, here’s the flip side: Giving up something can be good for your business. (Moi ici: Escolher os clientes-alvo e concentrar toda a atenção neles em vez de desperdiçar recursos em guerras inúteis)
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Once upon a time, there was a company called Emery AirFreight. They were the biggest freight forwarders and their strategy was to offer overnight delivery, two-day delayed delivery, small-package delivery, and large-package delivery. (Whatever you want delivered, we’ll deliver it.) Then along came Federal Express. They sacrificed a lot of business and offered only small packages overnight. (Moi ici: Se deixassem de existir transportes públicos generalistas suportados pelo Estado e altamente deficitários, aposto que surgiriam transportes públicos especialistas, dedicados a segmentos de clientes-alvo, suportados por privados e lucrativos, uns mais e outros menos. Truque? Ser privado? Não, ser especialista!)
Their difference: overnight.
FedEx became a well-differentiated success. Emery went bankrupt.
...
The more you add, the more you risk undermining your basic differentiating idea.
...
Over the years, we’ve seen three different kinds of sacrifice that are required in the game of differentiation:

• Product sacrifice: Staying focused on one kind of product is far superior to the everything-for-everyone approach (unless you use multiple brands):

...

• Attribute sacrifice: Staying focused on one kind of product attribute is superior to telling a multiple attribute story. It enables you to be different by taking ownership of a perceived benefit.

...

• Target market sacrifice: Staying focused on one target segment in a category enables you to be different by becoming the preferred product by the segment: ... When you chase after another target segment, chances are you’ll chase away your original customer.

Whatever you do, you should not get greedy but stay true to your product type, your attribute, or your segment. (Moi ici: Uma lição para quem, em tempo de crise vê a procura diminuir e tem a tentação de reduzir preços, de fazer mais coisas, de servir mais gente... talvez a solução passe por um redimensionamento e um re-foco num conjunto específico de clientes-alvo, produtos/serviços e atributos/experiências)
...
In many cases, the sacrifice is found primarily in how you communicate or craft your message to the marketplace as to why you’re different. Once you capture those prospects, you’re free to sell them whatever."
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Trechos retirados de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout, com Steve Rivkin.

Preço versus valor

Este é um dos meus temas preferidos: preço versus valor.
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Enquanto o caminho mais percorrido é o da competição pelo preço, o qual leva necessariamente à concentração na redução de custos, o outro, o menos percorrido, o menos popular é o da concentração no valor.
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Apostar no valor não significa oferecer ao mercado o produto topo de gama, o Ferrari. Não existem só dois tipos de clientes, o do preço mais baixo e o do produto-premium, existem muitos segmentos de clientes, por isso é que usamos a metáfora do planeta Mongo. Apostar no valor significa escolher um segmento de clientes, os clientes-alvo (Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Quem não faz escolhas persegue fantasmas estatísticos, quem quer servir toda a gente acaba por não servir ninguém), e oferecer uma proposta de valor desenhada para os seduzir, uma proposta de valor capaz de lhes proporcionar o conjunto de experiências que procuram e valorizam.
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"In today's uncertain economy, companies are devoting considerable attention to cost cutting. However, by comparison, very little time and effort is spent on improving pricing and margin management practices. Indeed, many managers have not learned the skills to price their products effectively and manage their margins.
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In addition, financial systems are often designed to meet the needs of accounting, and are typically inadequate to provide timely, granular information on customer profitability down to the invoice level. (Moi ici: Tão verdade!!! Quantas empresas desenham a sua curva de Stobachoff?)
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Without this information, particularly in times of volatile raw material costs, managers are merely guessing on margins based on variances from the previous month's financial statements. Also, many are saddled with manually intensive processes for price changes and approvals, which are slow and result in errors and customer dissatisfaction.
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Because of the lack of pricing expertise and inadequate managerial information systems, the following are eight common areas where companies can improve their margins, and in many cases, lower their costs and improve service."
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Este esquema dá uma ideia da diferença de mentalidades que preço e valor requerem:

Trecho retirado de "Eight deadly sins" e imagem retirada de "Effective Price Management" ver também "Price Increase By Any Other Name"

""Às vezes somos alcunhados de loucos, uns miúdos que fazem umas asneiras."

O título despertou-me logo a atenção "Somos portugueses, mas não somos baratinhos".
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Gosto instintivamente de quem não se refugia no enganadoramente fácil campeonato do preço mais baixo e, procura ser diferente, e procura ser único.
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""Somos portugueses, mas não somos baratinhos." É desta forma que Ricardo Magalhães responde aos clientes internacionais que ainda não conhecem o selo de qualidade da "sua" Boca do Lobo (BdL) e que indagam se a origem é equivalência de preços baixos. ... Destaca-se também a Delightfull, marca de iluminação de interiores vintage que reinventa peças das décadas de 50 e 60, surgida em 2008 e que tem conquistado mercado, sobretudo na Alemanha e nos países nórdicos.
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Ambas exportam mais de 90% da produção, (Moi ici: Sem precisar de ter preço baixo) para meia centena de países, e contam duplicar as suas facturações este ano,  (Moi ici: Vêem como, enquanto a economia dos funcionários públicos e a do mercado interno definha e se retrai, a economia que exporta tem, ano após ano, o melhor desempenho de sempre)  embora os conceitos sejam distintos. "São públicos diferentes.