Adeptos e promotores da concorrência imperfeita!!!

Golias, o campeão filisteu, desafiou o exército de Saul, rei dos hebreus, para que enviasse um lutador para um duelo, para um combate que definisse quem iria ganhar a batalha.

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Perante a dimensão imponente de Golias, ninguém no exército hebreu imaginava que seria possível defrontá-lo com sucesso. (Moi ici: Olhando para a estatura, para a dimensão, para a experiência militar de Golias, só um louco pensaria em enfrentá-lo. Esse é o problema das PMEs que só são capazes de pensar que a sobrevivência e o sucesso dependem de um confronto directo com a concorrência num combate para ser o melhor. Não vêem alternativa… os outros, têm mais experiência, ou menores custos, ou melhor produto, ou… como é possível pensar em fazer-lhes frente!?!?)

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Assim, os dias iam passando e Golias repetia o seu humilhante desafio.

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Certo dia, um jovem pastor hebreu chamado David foi até ao campo militar e ouvindo o desafio de Golias resolveu aceitá-lo.

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As palavras de David foram ouvidas e comunicadas a Saul, que o mandou chamar à sua presença. 

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David disse-lhe: «Ninguém desanime por causa desse filisteu! O teu servo irá combatê-lo. »Disse-lhe Saul: «Não poderás ir lutar contra esse filisteu. Não passas de uma criança, e ele é um homem de guerra desde a sua mocidade.» (Moi ici: Resmas e paletes de comentadores bem intencionados, comportam-se como Saul. “Como é que as PMEs portuguesas podem ter sucesso? Acaso têm custos mais baixos? Acaso têm mais dinheiro? Acaso têm…” Alguns até prevêem que só deslocalizando as suas actividades para a Ásia é que as PMEs terão futuro. Outros acham que só saindo do euro é que é possível ter futuro)

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Contudo, David lá conseguiu convencer o rei Saul a deixá-lo defrontar Golias. Disse-lhe o rei: «Vai, e que o Senhor esteja contigo.». “Então disse Saul a David: Vai, e o SENHOR seja contigo. E Saul vestiu David com suas vestes, e pós-lhe sobre a cabeça um capacete de bronze; e vestiu-o com uma couraça.

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E David cingiu a espada sobre as suas vestes, e começou a andar; porém nunca o havia experimentado; então disse David a Saul: Näo posso andar com isto, pois nunca o experimentei. E David tirou aquilo de cima de si. (Moi ici: Os economistas, os políticos e os comentadores quando pensam em concorrência, pensam em agentes económicos que se encontram no mercado, para se enfrentarem com as mesmas armas e argumentos. A isso chamam de concorrência perfeita. Nesse universo imaginário, existe um grande número de empresas a produzir o mesmo produto ou serviço, empresas com dimensão e estrutura semelhante, existe um grande número de consumidores e todos com a mesma informação disponível sobre as ofertas e o mesmo gosto, existe uma grande homogeneidade dos produtos e serviços oferecidos e não existem barreiras à entrada e saída de agentes económicos.

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Ao aceitar enviar David para o combate com Golias, Saul só conseguia equacionar um combate de igual para igual, um combate com as mesmas armas. Uma luta por ser o melhor. Quando um qualquer David resolve combater de igual para igual com um qualquer Golias… perde!!! Perde sempre!!!

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David recusou a arma, a armadura, o capacete e as roupas de Saul… David resolveu que não iria competir com as mesmas armas, com as mesmas tácticas de Golias. Iria competir à sua maneira, iria combater fazendo uso daquilo em que era bom, daquilo em que tinha experiência. Ia seguir o caminho da concorrência imperfeita.)

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E tomou o seu cajado na mäo, e escolheu para si cinco seixos do ribeiro, e pô-los no alforge de pastor, que trazia, a servir de bolsa. (Moi ici: As PMEs não têm hipótese de sobrevivência, quanto mais de sucesso, se forem nesta cantiga dos livros, nesta treta da concorrência perfeita. As PMEs devem fazer tudo para desnivelar o terreno, devem fazer tudo para alterar as regras do jogo em seu favor, devem desenhar uma abordagem assente em tudo o torne a concorrência imperfeita. Só quando a concorrência é imperfeita é que podem maximizar aquilo em que podem fazer a diferença e minimizar aquilo que favorece os tubarões com dimensão, com experiência e com capital)

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Depois, lançou mão da sua funda; e foi aproximando-se do filisteu.

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O filisteu também se vinha aproximando de David; e o que lhe levava o escudo ia adiante dele.

 E, o filisteu, ao ver David, desprezou-o, (Moi ici: Os grandes estão habituados a fazer uso da sua força no terreno que lhes é mais propício. Assim, quando vêem uma PME a seguir um outro caminho, o caminho menos percorrido, quase sempre desprezam-nas. Desprezam-nas porque as PMEs concentram-se num nicho e protegem esse nicho com um mosaico de actividades repleto de sacríficios para quem, sendo grande, as quiser imitar) porquanto era moço, ruivo, e de gentil aspecto. (Moi ici: O que é que uma PME pode fazer contra a empresa-Golias… o Golias quase sempre nem lhe liga … Quando os gigantes deste mundo detectam a aproximação de um pigmeu normalmente desprezam-no, não lhe ligam. Acham que são de tal forma superiores… os Davids são como formigas num piquenique, um incómodo que pode ser espezinhado facilmente. Só que, “Aqueles que não ouvem a música, acham que o bailarino está maluco”.

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As empresas-Golias, os comentadores, os políticos e os economistas estão aprisionados a mapas cognitivos, a modelos mentais castradores que os impedem de ver a realidade de uma outra forma... não conseguem ouvir a música.)

E sucedeu que, levantando-se o filisteu, e indo encontrar-se com David, apressou-se David, e correu ao combate, (Moi ici: Quando as empresas grandes, quando as empresas incumbentes acordam, já as PMEs adeptas da concorrência imperfeita estão em velocidade de cruzeiro, cheias de momentum. O sentido de urgência das PMEs, permite aproveitar o à vontade dos incumbentes, os Davids aceleram e aproveitam ao máximo a brecha temporal que conseguiram. Assim, quando os Golias perceberem o que lhes aconteceu… já é tarde de mais) a encontrar-se com o filisteu.

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E David pôs a mão no alforge, e tomou dali uma pedra e com a funda atiro-a, e feriu o filisteu na testa, e a pedra encravou-se-lhe na testa, e caiu sobre o seu rosto em terra.

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Assim David prevaleceu contra o filisteu, com uma funda e com uma pedra, e feriu o filisteu, e o matou; sem que David tivesse uma espada na mão.”

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Conceito adaptado de um texto de Malcolm Gladwell, história adaptada de I Sm 17, 1-51 

Isto não é desposicionar uma região?

Venha para o Alentejo fazer turismo!
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Por que é que alguém haveria de fazer turismo no Alentejo?
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Conseguem imaginar alguma característica intrínseca do Alentejo que seja capaz de atrair turistas? Belezas naturais? Paisagem humanizada? Belezas culturais?
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Conseguem?
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A Turismo do Alentejo não conseguiu...
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""O Alentejo dá-lhe tudo" é o mote da nova campanha de promoção interna lançada pela Turismo do Alentejo, ERT, "que disponibiliza um conjunto de vantagens a todos os turistas que escolham a região como destino de férias". Esta é uma campanha que decorre durante todo o ano e que visa reforçar o posicionamento (Moi ici: !!!) e notoriedade da marca Alentejo.
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Segundo informa a entidade regional de turismo, o conceito desta campanha está centrado na oferta de vouchers que dão acesso a uma terceira noite de alojamento gratuito na compra de duas e a descontos em parques temáticos, programas de animação turística, atividades de enoturismo e compras de artigos de artesanato/gourmet."

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Este é o racional de quem só conhece a concorrência perfeita... num mercado em que tudo é igual o preço é rei.

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Isto não é desposicionar uma região? Não é equipará-la a Bebidorme? Não é espantar a clientela mais requintada? Parece ser querer competir com os destinos de massas que se concentram no barato.

Qual é a receita deste blogue?

Design, especialização, subir na escala do valor, fugir da guerra do preço, forçar a alavanca da concorrência imperfeita, desenvolver uma marca própria...
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"Em Arganil nascem tapetes "com um fator uau elevado"
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"Com o passar dos anos, a Piódão foi-se especializando e sobressaindo pelo design. "Produzia para arquitetos de interiores ou decoradores, mas não conseguia fidelizar o cliente final", recorda Pinto Pacheco. Por isso, decidiu criar uma marca própria.
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Cria tapetes: "É tudo artesanal, feito à mão, com extremo detalhe, precisão e materiais de primeira qualidade (fibras naturais - como algodão)", descreve Pedro Pinto Pacheco. E pode produzir "praticamente qualquer tipo de desenho, com textura, com altura de pelo, com materiais diferentes, sem quantidades mínimas nem restrição de tamanho ou de forma", seja para clientes particulares ou para famosas empresas de design e decoração.
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É tudo dirigido à classe alta. E a fórmula tem sido bem-sucedida. "Os nossos tapetes têm um fator uau muito elevado - como costumo dizer. Nas feiras, mesmo que vá comprar lâmpadas ou candeeiros, muita gente para para vê-los e exclama 'uau'", conta o CEO, satisfeito com a crescente afirmação da marca, aquém e além- -fronteiras (exporta 80% da sua produção)."

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Não há segredo!!!

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É a receita que sugerimos neste blogue há muito tempo!

Da próxima vez...

Da próxima vez que alguém argumentar que poupar mais dinheiro com o Serviço Nacional de Saúde é colocar em risco a qualidade do serviço...
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Da próxima vez que alguém falar nos cortes no Serviço Nacional de Saúde para justificar o aumento das listas de espera...
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Vou ter à mão este postal "Ele há coisas..."

Especialistas versus generalistas (parte II)

Acerca dos especialistas versus generalistas a conclusão que se pode retirar é que as empresas grandes podem ser muito frágeis se tentarem ser tudo para todos. E, como são grandes, tentam fazer de tudo para ter volume de facturação... logo, vão ter rentabilidades da treta ao tentarem impor estratégias híbridas se não aplicar o conceito plant-within-the-plant.

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"Generalists like General Electric, though their names are big, are weak in the market. Consider a big food name like Kraft. When that name is taken out against specialist brand names, nothing good happens. In mayonnaise, Hellmann’s trounces them. In jellies, Smuckers kills them. In mustard, French’s annihilates them. In yogurt, Dannon destroys them. (Moi ici Recordar este caso, em como um novato, apostando na especialidade, conseguiu um "milagre". É como se faltasse aos generalistas a paixão que envolve os especialistas.)
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Lucky for Kraft they have some specialist brands of their own. In fact, Kraft’s biggest brand is one that few people recognize as a Kraft product. It’s Philadelphia brand cream cheese. Even though ‘‘Kraft’’is on the package, people don’t even see it. To most, it’s all about those little cheesemakers in Philadelphia.

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Take the retail industry. Which retailers are in trouble today? The department stores. And what’s a department store? A place that sells everything. That’s a recipe for disaster because it’s very hard to differentiate an ‘‘everything’’ place." (Moi ici: Recordar esta boutique de conservas)

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O mundo da construção está a mudar drasticamente. Fala-se na constituição de um fundo para apoiar as empresas e promover a consolidação do sector. O resultado será cada vez mais menos empresas, com cada vez maior dimensão, que terão de fazer de tudo e precisarão de projectos cada vez mais volumosos...

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Qual a alternativa?

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Especialistas!!!

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Empresas mais pequenas, especializadas, flexíveis, capazes de suportarem e até terem sucesso num mercado com muito menos procura.

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"Since differentiation takes place in the mind, specialists have weapons they can use to preempt their specialty in the mind. They can focus on one product, one benefit, and one message.

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The specialist has a chance to nail down an expertise as a differentiator.

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A successful specialist has to stay specialized. You can’t begin to chase other business, because you’ll begin to erode your perceptions of being a specialist.

Heart surgeons know this instinctively. They don’t decide to go after knee replacements just because they’ve become big business. Most marketers don’t like to be locked into one business or specialty. They want to be as many things as they can. What they don’t realize is that as soon as they head out to be something else, they open the door for another company to become the specialist."
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O que é que esta empresa têxtil portuguesa fez? Especializou-se dentro da especialização.
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Recordar esta reflexão sobre o tamanho (especialização) e a produtividade.

Trechos retirados de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout e Steve Rivkin

O offshoring matou a substituição de importações

"Mitsubishi Motors pondera abandonar produção na Europa"
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"A fábrica da Mitsubishi na Holanda iniciou a sua actividade em 1967 para acolher inicialmente as necessidades do fabricante holandês Daf e em 2001 o fabricante japonês adquiriu a sua propriedade depois de ter mantido durante dez anos um investimento conjunto com a AB Volvo.
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De acordo com o diário económico japonês Nikkei, a Mitsubishi Motors considera que as instalações holandesas tornaram-se obsoletas e o facto de boa parte dos componentes terem de ser importados do Japão eleva os custos da produção."

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Em linha com a mensagem de "O offshoring mudou o mundo" sobre o efeito do offshoring sobre o modelo de negócio assente na substituição de importações. 

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A diferença entre o impacte da Renault e da Autoeuropa ...

Proteccionismo?

"China poderá tornar-se o maior mercado da UE em 2012":

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""As exportações europeias (para a China) estão a crescer mais do que as importações (da China) e segundo alguns indicadores, este ano, a China poderá tornar-se o maior mercado para os produtos europeus"

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o comércio China-UE cresceu 18,3% em relação ao ano anterior, para 567,21 mil milhões de dólares (433,34 mil milhões de euros).
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O aumento mais acentuado correspondeu às exportações europeias, que cresceram acima dos vinte por cento,"

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Entretanto, os jogadores de bilhar amador apelam ao proteccionismo.

Outro modelo de negócio?

Assim que li o título "Fecha uma empresa de pão por dia na região Norte" olhei para o meu exemplo... há quantos anos não ponho os pés numa padaria?
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Estou melhor servido? Não!
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O pão do Pingo Doce é horrível, é a pior coisa que têm. O pão do Intermarché é um pouco melhor mas pouco.
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Então por que é que há anos que não entro numa padaria?
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Por causa da conveniência!!!
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Se mais gente faz o mesmo que eu... é fácil perceber o porquê do título.
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Tal como no calçado português. Muitas pequenas empresas de calçado fecharam porque as sapatarias para quem vendiam fecharam, incapazes de fazerem frente à sedução de comprar sapatos numa sapataria de centro comercial.
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Entretanto o entrevistado não fala neste ponto, na procura... limita-se a salientar a pressão medonha do lado dos custos...
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Onde estão localizadas as padarias? Onde estão localizados os consumidores? Será que há um encaixe? Será que os consumidores têm tempo para ir há procura de pão? Não é mais fácil chegar a um sítio com parque de estacionamento e, além da fruta, dos legumes e dos lacticínios  comprar também o pão... ainda que não chegue aos calcanhares do da padaria?
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Talvez as padarias precisem de outro modelo de negócio, via distribuição e diferenciação.

O que está detrás das desconfianças de parte a parte?

Primeiro, as manifestações na Valadares e o impasse provocado pela diferença de um dia no pagamento do salário de Dezembro.
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Pensei, por causa de um dia, de um miserável dia não conseguem chegar a um acordo... então, aterrou em mim o pensamento de que o que estava a ouvir na rádio era, simplesmente, a cereja no topo do bolo... quanta desconfiança mútua haverá por detrás desta história?
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Hoje, "Trabalhadores da Jado Ibéria contra "lay-off"" mais relatos que sugerem desconfiança mútua...
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O sector não passa por uma fase de crescimento, compreendo que estes relatos:
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"Lembrou que, nos anteriores lay-off, o objetivo imposto pela empresa era atingir as 17 mil peças por mês, isto numa altura em que a empresa tinha 170 trabalhadores.
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Agora, com apenas 112 operários, o objetivo subiu para as 20 mil peças"

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Não façam sentido para os trabalhadores se estes não tiverem informação... na minha mente associei logo o relato aos esquemas de Dolan e Marn, suspeito que nestes tempos de retracção da procura a tentação para baixar preços seja incontornável, com o consequente impacte nas contas da empresa.

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Esta semana contaram-me a história de uma empresa de calçado nacional, no tempo em que tinham milhares de trabalhadores, que conseguiu fazer sucessivas rescisões de contrato sem grande conflito e sem "pressão sindical". Quando decidiu fazer a primeira vaga de despedimentos os sindicalistas vieram manifestar-se à porta da empresa. A gerência convidou-os a entrar e recebeu-os numa sala. À mesa, entregou-lhes cópias de toda a documentação que suportava a decisão tomada. Pediu-lhes que a analisassem, se tivessem outra alternativa estaria disposto a estudá-la.  Disse-lhes que se precisassem de mais informação era só pedirem...

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Nunca mais houve barulho em torno daquela empresa.

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Como é que uma empresa pode recuperar sem se tratar primeiro desta doença da falta de confiança?

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Tanta falta de diálogo e de transparência... bom, às vezes o gerente sabe quase ao mesmo tempo que os empregados que a empresa está mal financeiramente. Sem indicadores para auxiliar a gestão, isso acontece demasiadas vezes.

Qual é a história?

Esta reflexão de Seth Godin:
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"If you're not happy with your pricing options, focusing on your costs might not be the right path. Instead, focus on how the design or delivery change the availability of substitutes, and how the price becomes part of the story of your product."
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Casa bem com um artigo e um conceito que me ficou na mente ao longo destes anos todos, o da polarização dos mercados conjugado com a frase "stuck-in-the-middle".
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"A Prius at $40,000 or a Prius at $10,000 is the same car, but the price becomes a dominant part of the story. You can tell a story of value/cheapness/affordability, or a story of luxury. If you price your product or service near the median, you're telling no story at all with the price, giving you the chance to tell a story about some other element of what you sell."

Especialistas versus generalistas

"People are impressed with those who concentrate on a specific activity or product. They perceive them as experts. And as experts, they tend to give them more knowledge and experience then they sometimes deserve. This isn’t surprising when you consider the definition of expert: One having much training and knowledge in some special field.
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Conversely, the generalist is rarely given expertise in many fields of endeavor no matter how good he or she may be. Common sense tells the prospect that a single person or company cannot be expert in everything. (Moi ici: Quantas vezes já ouvi gestores advogarem uma capacidade produtiva com um leque enorme de produtos, só porque podem jogar a cartada da one-stop shop)
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Many years ago at General Electric we learned the power of the specialist over the generalist. At the time, General Electric was launching a concept called the ‘‘turnkey power plant.’’ The concept was simple. General Electric would go to an electric utility with their ability to put all the pieces together. At the end of the process, they would give the utility the keys to the completed plant. (A one-stop shopping concept.)
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Nice idea, right? Wrong. The utility said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the turbine generators; other specialists will get the controls, switch gear, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the inventor of electricity, the utilities wanted the best of the breed: the specialists.
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Well, General Electric figured, those utility guys think they know everything. Let’s go to the lady of the house and offer her a ‘‘GE kitchen.’’
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It was no different. The lady of the house said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the refrigerator; KitchenAid gets the dishwasher, Maytag the washing machine, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the big kahuna in appliances, the lady of the house wanted the best of the breed: the specialists."
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Como é que os generalistas são conhecidos? Em que campeonato estão? Qual a sua dimensão?

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Em que campeonato estão os especialistas? Qual a sua dimensão?

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Quem é mais flexível? Quem tem mais custos estruturais? Quem tem mais a perder?

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Qual é a lição da biologia?
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout e Steve Rivkin

Lean startup

Cadeias de fornecimento mais curtas

Muitas vezes refiro, aqui no blogue, a importância de esticar a corda em favor dos parâmetros onde se pode ter uma vantagem competitiva.

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Não se pode competir pelo custo/preço? OK, compete-se pela rapidez, pela flexibilidade, pelo design, por um  circuito alternativo, por ...

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Assim, "Mind This, Gap: Online-Only American Giant Brings Clothes Manufacturing Back To The U.S." onde se pode ler:

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"he can offer higher-quality garments for lower prices than his competitors--and do all his manufacturing in the U.S.--by skipping the brick-and-mortar route. Once you take store rent and maintenance out of the equation, along with the costs of staffing and stocking those stores, you suddenly have a lot of money left for production."

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Este outro artigo "Understanding J.C. Penney's Risky New Pricing Strategy" também me deixou a pensar na cadeia de fornecimento.

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Para fugir à esquizofrenia dos preços altos no arranque da estação e promoções e saldos no meio e final da estação, a cadeia de fornecimento tem de ser mais curta, muito mais curta, os níveis de stock terão de ser mais baixos, as encomendas ao fabrico deverão ser em função das vendas reais e não de uma previsão de vendas feita 6 a 9 meses antes do início da época.

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Cadeia de fornecimento curta não conjuga bem com deslocalização para a Ásia.

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BTW, "Michigan group travels to Turkey to tout state's emerging garment industry"

Quem são os seus clientes-alvo?

"Who Are Your A-list Customers?"
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"Each business has, or should have, an A list of its most valuable customers and prospects, but also a B, C, and D list. (Moi ici: E a sua empresa tem?) But too often, companies, especially growing companies, lack focus and cast a wide net to attract new customers. (Moi ici: Tão comum... há isso de clientes-alvo não se aplica ao nosso caso. Todos os clientes são bem vindos!... E tem a certeza de que não está a perder dinheiro com esses clientes? Trabalhar para aquecer não é um bom modelo de negócio.) They end up spending valuable time and resources on C- and D-list prospects and miss opportunities to cement long-term relationships with their A-list customers, who not only bring valuable business but also provide important endorsements to their friends and business colleagues.

It’s worth spending time as a management team to develop your own A list. We recently did just that, using a simple, three-step process that has given our team renewed focus on the customers that will drive our business in the long term.

1. Define the key drivers of long-term customer value.

What makes a customer more or less valuable to your business? Is it their size, their ability to spend, or their past behavior or relationship with your company? Are there specific demographics that link to customer value? In our business, where we work with management teams to make growth companies more valuable, we created a “mindset” criterion as one of the characteristics that make a customer valuable. Define the three to five drivers of value for your business. (Moi ici: Pode começar pela lista de clientes actuais, conjugada com a lista de produtos actuais, e fazer um ranking dos clientes em função do quanto se ganha com cada um deles. Depois, investigar se há algum padrão que reúna os mais rentáveis, para procurar subir na escala de abstracção e conceptualizar qual a vantagem que está por detrás desse desempenho superior. A partir do ranking é possível desenhar a curva de Stobachoff para a sua empresa e ter uma imagem para determinar onde colocar as fronteiras do A, do B, do C e do D)

2. Create a comprehensive list of customers and prospects.

While most companies try to maintain a robust customer pipeline, we find that many don’t proactively develop a “long list.” Instead, they create a partial list that is mostly reactive to customer or prospect inquiries. (Moi ici: Uma das lições que aprendi com o estudo, que faço em paralelo com a actividade profissional no terreno, é a de que tantas e tantas lacunas que os comentadores de bancada julgam ser uma prova provada da incapacidade dos empresários portugueses, não são mais do que lacunas generalizadas que acontecem com empresários de todos os países. Recordo tantas "guerras" com empresários que sem actividade comercial, mantinham as fábricas abertas sustentadas com base na reacção a pedidos de proposta de clientes. Cada comercial contratado era uma vitória, cada colaborador transformado em comercial era uma lança em África) If you are broader in developing your long list, you’ll be better positioned to identify the most valuable customers and prospects in your market.
...
By investing the majority of time and resources to your newly defined A-list clients and prospects, you’re likely to have more success developing valuable, long-term relationships–relationships that should pay off for years to come. (Moi ici: E também, um esforço concentrado para mudar a abordagem junto dos clientes B para os transformar em A. Demasiadas vezes a rotina toma conta das relações comerciais, talvez uma nova abordagem possa ser vantajosa para ambas as partes ... recordar a Xiameter, por exemplo)

Impressão 3D, talvez um filme ilustre melhor a revolução que aí vem

Às vezes as imagens são mais claras que as palavras, para descrever o potencial de mudança que está à beira de rebentar por detrás do progresso das impressoras 3D.
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Neste filme

Full Printed from nueveojos on Vimeo.

chamo a atenção sobretudo para o que se passa na mente do miúdo quando começa a recuar no tempo e a visualizar a história daquela peça.
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Produção em massa, concentrada, transporte intercontinental, distribuição em grande, marketing em grande... tudo posto em causa (em alguns sectores).
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And BTW:
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"Tomorrow’s homeowners may print out everything from utensils to furniture with 3D printers — and they may not even need to buy raw materials. Instead, they could simply recycle milk jugs, shampoo bottles and plastic packaging into plastic filaments usable by the 3D printers.".
Da próxima vez que passar por um supermercado aprecie a quantidade de itens que poderão, no futuro, ser impressos numa impressora 3D.

Retrato de um país insustentável

Primeiro o título "Fecham duas empresas por dia em Braga e Viana".
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Dá para surpreender. Então, trata-se de uma zona com muitas empresas exportadoras...
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Depois, vem o subtítulo que explica o título e ilustra a falta de senso em que assentava o mundo em que vivíamos.
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"Minho 20 a 30 por cento do PIB gerado na região depende da construção"

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Alguma vez a economia que tínhamos podia ser sustentável sem a constante entrada de dinheiro do exterior.

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"A Associação industrial do Minho antevê um "cataclismo social", caso o Estado não liquide, nos próximos três meses, as dívidas que tem às empresas de construção civil. 60% dos activos das construtoras são dívidas de clientes, promessas de pagamento."

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A liquidação minimiza mas não é solução. 

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Quando leio "a ministra das Finanças de Durão Barroso defende que o processo de ajustamento deveria ser mais longo, tornando-se menos agressivo" interrogo-me... em que mundo vive a senhora?

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Se a procura continua e vai continuar em queda como é que mais tempo podia fazer a diferença? 

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Não se trata de viver com menos dinheiro, com menos actividade, durante algum tempo, não se trata de uma situação conjuntural. Trata-se de uma mudança estrutural que tem de ser feita, recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos que têm de ser desviados de actividades não sustentáveis para outras actividades económicas. Como é que mais tempo podia fazer a diferença?

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A piorar as coisas, esta reacção do sindicato que pretende defender um status-quo que não pode ser mantido "O Sindicato da Construção de Portugal alertou hoje para a previsível perda de 130 mil empregos no setor até ao fim do ano, culpabilizando o Governo "pelos milhares de portugueses que vão ser escravos" na Europa."

Inovação, dinamismo e dimensão

O dinheiro não compra a inovação.
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Por todo o lado, os indivíduos sobrepõem-se às empresas na capacidade inovadora traduzida em patentes.
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"Particulares registam duas vezes mais patentes que as empresas"
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"You cannot buy innovation"
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"Innovative smaller companies now shaping the future of business"

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"UK SMEs Lead The Way In Innovation"

Inshoring

"Inshoring, or reshoring as it’s sometimes called, is certainly considered to be a 2012 megatrend in manufacturing. A recent industry poll by Cook Associates revealed that a substantial 85% of the 3,000 manufacturing executives surveyed among small and mid-sized companies expect some form of factory work to come back to the US from overseas in the near future." (Will Inshoring Create More Manufacturing Jobs in 2012?)

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"Revive Made in USA? Easier said than done"

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"U.S. manufacturing making comeback"

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"Why Manufacturing Can’t Solve The Jobs Problem"
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E na Europa, na sua periferia, na Ibéria e no Leste, o que está a acontecer?

Preço e diferenciação

"Price is often the enemy of differentiation. By definition, being different should be worth something. It’s the reason that supports the case for paying a little more - or at least the same - for a product or service.
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But when price becomes the focus of a message or a company’s marketing activities, (Moi ici: Recordar os hotéis de 5 estrelas que tentam aliciar clientes com o engodo de que lhes pagam as portagens) you are beginning to undermine your chances to be perceived as being unique. What you’re doing is making price the main consideration for picking you over your competition.
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That’s not a healthy way to go. Few companies find happiness with this approach for the simple reason that every one of your competitors has access to a pencil. And with it, they can mark down their prices any time they want. There goes your advantage.
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cutting prices is usually insanity if the competition can go as low as you can.
...
We did not say that a price strategy as a differentiator was impossible, only difficult.
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de  Jack Trout e Steve Rivkin

Num ano de crise

Num ano de crise, no mercado interno, com um produto mais caro... crescer 6%.
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"Delta Cafés contraria recessão com crescimento de 6%" na sequência de "Dá que pensar".
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O mundo não é a preto e branco, nem cabe nas folhas de cálculo.
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Quantas empresas deveriam estar agora mesmo a repensar o seu futuro, tendo em conta esta lição?
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Em épocas de crise, dão-se várias migrações de valor, quer a nível dos fornecedores, quer a nível dos compradores. Com todas essas mudanças, alguns compradores sentir-se-ão overserved e outros underserved.  Ou seja, oportunidades para negócio.
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Ainda hoje, por exemplo, percebi que os clientes que quiserem comprar um passe de autocarro em Lisboa terão, obrigatoriamente, de adquirir também a funcionalidade metro e uma terceira que não recordo, ou seja, uma parcela dos clientes vai ficar overserved... valor vai ser destruído. Claro que, tratando-se de um mercado sobre-regulado, não podem aparecer novos actores capazes de efectuarem a disrupção que os compradores precisam. No entanto, noutros sectores, menos estatizados, existirão novas possibilidades resultantes quer da migração dos compradores, quer da actuação dos outros actores.
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Quantas empresas param para pensar nisto? Quantas periodicamente fazem a experiência de saírem do filme em que estão metidas e pairam acima, num outro grau de abstracção, para repensar a sua existência?