sexta-feira, março 20, 2020

Algumas ideias para aguentar, enquanto se sustem a respiração económica (parte II)

Parte I

Há alguns anos, 2011 ou 2012, por causa de uma recomendação de William Dettmer, alguém com quem muito aprendi sobre a Teoria das Restrições, descobri Laurence Gonzales e vários dos seus livros.

Gonzales escreve soberbamente sobre os que se perdem e deixam de estar perdidos porque se auto-encontram. Por exemplo:
"É como se a nossa economia fosse um conjunto de pessoas que viajava de avião. O avião despenhou-se e, agora, as pessoas encontram-se numa floresta tropical cheia de perigos e riscos. Há uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre. O que aprendi com Gonzales, e chocou com o que ouvi de Lobo Xavier, é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade." 
Outra mensagem para estes tempos:
"We find our way by getting lost."
 Fuçar é isto, fuçar é procurar o caminho. Ouvir os académicos, quando é preciso mudar de vida, é perigoso porque eles só sabem ler mapas:
"We find our way by getting lost. Anything other than that is called reading a map." 
 É de Gonzales que me lembro ao ver as imagens nos telejornais dos portugueses espalhados pelo mundo e que desesperam por regressar ao país:
"Laurence Gonzales escreveu acerca dos sobreviventes de desastres longe da civilização:
"Do whatever is necessary (be determined; have the will and the skill). Survivors have meta-knowledge: They know their abilities and do not over-or underestimate them. They believe that anything is possibly and act accordingly. Play leads to invention, which leads to trying something that might have seemed impossible. … Survivors don’t expect or even hope to be rescued. They are coldly rational about using the world, obtaining what they need, doing what they have to do.""
Gonzales é a minha leitura recomendada:
"12.Never give up (let nothing break your spirit). There is always one more thing that you can do. Survivors are not easily frustrated. They are not discouraged by setbacks. They accept that the environment (or the business climate or their health) is constantly changing. They pick themselves up and start the entire process over again, breaking it down into manageable bits. Survivors always have a clear reason for going on. They keep their spirits up by developing an alternate world made up of rich memories to which they can escape. They mine their memory for whatever will keep them occupied. They come to embrace the world in which they find themselves and see opportunity in adversity. In the aftermath, survivors learn from and are grateful for the experiences they’ve had." 
Alguns dos postais em que escrevi sobre ele:

BTW, não esqueça a história do mapa de Weick:
"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."

quinta-feira, março 19, 2020

Algumas ideias para aguentar, enquanto se sustem a respiração económica

Ontem vi este tweet


E comecei logo a tentar contaminar gente para não deixar de aproveitar esta ideia

Escritórios de contabilidade contactem os vossos clientes obrigados a fechar (frutarias, mercearias, restaurantes, lojas para idosos) e proponham-lhes um marketplace onde poderão retomar a actividade com entregas domiciliárias. Peguem na vossa equipa, amigos e parceiros e tratem de:

  • contactar clientes para os convidar;
  • contactar quem possa desenhar pôr online página para apresentação dos produtos e recepção de encomendas;
  • contactar quem possa fazer a distribuição
Podem trabalhar a nível de concelho ou freguesia, consoante a área geográfica.

Quanto mais essas micro-empresas sobreviverem, menos mau será o day-after

Entretanto no Wall Street journal de ontem mais uma ideia:

Se alguém for encontrando mais ideias, posso publicar aqui.








Free webinar – Measurement, analysis, and improvement according to ISO 9001:2015

If your world is the world of quality, the world of ISO 9001.

If you are at home under quarantine or lockdown.

If you want to invest your time for the day after, it might be useful to watch this live webinar completely free.

A 40 minute presentation followed by a 20/25 minute Q&A session,  you can actually make questions and I will try to answer based on my experience.

So, today at:

  • 12:00 PM (noon) Los Angeles time
  • 3:00 PM (15:00) New York time
  • 7:00 PM (19:00) London time
  • 8:00 PM (20:00) Brussels time
  • 0:30 AM (Friday) Mumbai time

quarta-feira, março 18, 2020

Os saxões na Nacional nº 236 (parte II) - atravessar o Inverno

Na parte I citei Paulo Ferreira:
""E daqui por menos de duas semanas, quando chegar o momento de pagar ordenados, muitas empresas vão ver-se impedidas de o fazer porque não há dinheiro. Em muitos sectores do consumo, em que a quebra da procura foi quase instantânea e em que a tesouraria vive dos fluxos de caixa de curtíssimo prazo, esse drama vai ocorrer." 
E citei Daniel Lacalle:
"En España, el capital circulante mata más empresas que el Gobierno, pero cuando se juntan los dos poniendo zancadillas, entramos en crisis.
.
¿Qué es muerte por capital circulante? Los ingresos se desploman, los que te pagan lo hacen, pero mucho más tarde y, sin embargo, los costes fijos e impuestos aumentan y se acumulan. La mayoría de las empresas en España tienen muy poca liquidez."
Ontei no Wall Street Journal em "A Reckoning for Indebted Companies" encontrei:
"The danger is heightened by the heavy load of debt American corporations have piled up as they have taken advantage of low-cost borrowing
...
Borrowing has been so cheap that chief financial officers have loaded up on debt they didn’t really need. But even cheap borrowing and securitized debt obligations have to be paid back. It becomes harder to make payments when a global health crisis is killing sales and your company is bleeding red ink."
À noite encontrei este excelente artigo "Steve Blank The Virus Survival Strategy For Your Startup". O artigo é muito, muito bom mesmo, é útil para quem lidera uma empresa com problemas de tesouraria. Steve Blank escreve para startups, mas num mundo a mudar rapidamente, o modelo de negócio de muitas empresas estabelecidas pode estar inquinado, quiçá, de vez. Nesse caso, como escrevi em "Quantas empresas? (parte IX)":
"As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes." 
Assim, talvez Steve Blank tenha algo de útil a dizer-lhe:
"If you’re running a startup or small business, your first priority (after your family) is keeping your employees and customers safe. But next the question is, ‘What happens to my business?”
"The questions every startup or small business CEO needs to ask now are:
.
What’s my Burn Rate and Runway?
What does your new business model look like?
Is this a three-month, one-year or a three-year problem?
"

O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar (parte II)

Ontem de manhã saí de casa pelas 6h30 e fui fazer uma caminhada junto ao mar. Por volta do km 4 lá voltei a encontrar as, já minhas amigas, rolas-do-mar.
Ao descer para a marginal ouvi este artigo "The Freewheeling, Copyright-Infringing World of Custom-Printed Tees":
"Exurbia had stumbled on what could be roughly described as the “Napster of Things.”
.
A New, Web-Enabled Industry
Companies like TeeChip are known as print-on-demand shops. They allow users to upload and market designs; when a customer places an order—say, for a T-shirt—the company arranges the printing, often done in-house, and the item is shipped to the customer. The technology gives anyone with an idea and an internet connection the ability to monetize their creativity and start a global merchandising line with no overhead, no inventory, and no risk. [Moi ici: Reparar na ligação com a parte I]
...
CafePress, which launched in 1999, was among the first print-on-demand operations; the business model spread in the mid-2000s along with the rise of digital printing. Previously, manufacturers would screen-print the same design onto items such as T-shirts, an overhead-intensive approach that usually requires bulk orders to turn a profit. With digital printing, ink is sprayed onto the material itself, allowing one machine to print several different designs in a day, making even one-off production profitable.
...
Many print-on-demand companies are fully integrated ecommerce platforms, allowing designers to manage easy-to-use web stores—similar to user pages on Etsy or Amazon. Some platforms, such as GearLaunch, allow designers to operate pages under unique domain names and integrate with popular ecommerce services such as Shopify, while providing marketing and inventory tools, production, delivery, and customer service."
Ontem, na parte I, referi: "Coronavirus, a Brescia manca una valvola per i rianimatori: ingegneri e fisici la stampano in 3D in sei ore".
Já esta manhã, ao abrir o Twitter apanho isto:
Duas coisas:

Quanto mais durar esta situação de excepção, mais a fome se irá juntar à vontade de comer. 

Histerese!!! A primeira vez que a li, neste novo contexto, esta semana, foi através de Hermann Simon:
"A questão de saber se haverá um efeito de histerese é muito interessante. Este é o nome de um fenómeno na Física em que um impulso temporário tem um efeito permanente. Um exemplo bem conhecido é a magnetização. Depois de uma peça de ferro ser magnetizada, ela permanece magnética por algum tempo. Portanto, a crise temporária levará a mudanças permanentes no comportamento do consumidor."
Depois de experimentada esta nova realidade, quando o novo normal emergir, muitas organizações e pessoas não voltarão às práticas do passado. Assim, muitos modelos de negócio estarão obsoletos e muitos mais aparecerão baseados na necessidade e em:
"The technology gives anyone with an idea and an internet connection the ability to monetize their creativity ... with no overhead, no inventory, and no risk."
Num mundo sem patentes, não se ganha a vida a cobrar rendas por peças. Num mundo sem patentes:

"Num mundo sem patentes... tudo é acelerado.
.
A única forma de uma empresa se manter à tona é nunca parar, é estar sempre à frente da onda." 






terça-feira, março 17, 2020

A vampiragem normanda

A prioridade do governo neste momento



Como são capazes de apagar a mensagem:


Ver a hora e a data.


O mundo que conhecemos nos últimos 20 anos vai mudar

Na semana passada escrevi:
E ontem vi:


No Sábado passado escrevi: O mundo não vai acabar este ano


O mundo não vai acabar, mas vai mudar. 
O made in China vai recuar em força. 
Muitas PME vão fechar com falta de liquidez.

Quando a economia puder reanimar, as futuras PME, sem capital, talvez possam usar as novas tecnologias e começar como startups, a fazer as experiências e o percurso descrito em  Quantas empresas (parte X)
que nunca fariam se estivessem a defender o passado.

Alguma esperança

Empresas descapitalizadas, cada vez mais nichos, democratização da produção permitida pela tecnologia, (eis um exemplo do que digo "Coronavirus, a Brescia manca una valvola per i rianimatori: ingegneri e fisici la stampano in 3D in sei ore", paixão e arte - Quantas empresas (parte XI)

segunda-feira, março 16, 2020

Quantas empresas (parte XI)


Na minha infância, antes do saco plástico, o leite do dia era comprado em garrafas de vidro que vinham com uma tampa de alumínio:

Suil era a marca do leite que se bebia em São João da Madeira em 1969.

Nesses tempos era comum as cozinhas terem uma peça como esta para limpar o interior das garrafas:
Ontem à noite tive oportunidade de ler o capítulo 3 do livro “Nine Rules for Thriving in the Twenty-First Century” de Adam Davidson. Um capítulo sobre a “Braun Brush, um negócio com sede em Long Island e gerido por uma família - Braun Brush, the “Makers of Specialty Brushes Since 1875”. 

Um capítulo que se enquadra bem nesta série e ilustra como as empresa de calçado podem dar o salto para a descoberta do cliente. Divido a história da Braun Brush em quatro fases:
A Fase I - Artesanal
O fundador da empresa começou por ser alguém que trabalhava numa fábrica que engarafava o leite e, tinha a função de lavar as garrafas devolvidas pelos consumidores. Além de ser uma tarefa morosa, estava constantemente a ser repreendido pelo chefe quando a limpeza não ficava bem feita. Tinha um problema, tinha uma dor, e começou a trabalhar numa solução que lhe facilitasse a vida. Ele era o inovador e, em simultâneo, o cliente da sua inovação. Como cliente foi rechaçando as inúmeras soluções que ia testando. Depois de anos de trial & error chegou a uma escova que resolvia o seu problema. O que fazia num dia passou a ser feito numa hora.

Patenteou a sua solução. Despediu-se e começou a fazer escovas. Fabricava as escovas durante a noite e, durante o dia visitava potenciais clientes para lhes apresentar/entregar o produto.

Os anos de experiências fizeram dele um especialista em escovas, quer no tipo de materiais usados, quer em formas e outras possibilidades. Nesta fase o Braun fundador não tinha acesso à escala, era um artesão. O know-how adquirido permitiu que desenvolvesse escovas para animais, para culinária, para têxteis, até para queijos. O seu entusiasmo e paixão era o adequado para uma economia local e artesanal, embora já tivesse uma pequena fábrica. Era um artista, sempre pronto a desenhar soluções específicas para problemas específicos. Por exemplo, desenvolveu uma escova para limpar ecrâns de cinema, uma actividade em crescimento na altura dos primeiros anos da empresa.

A Fase II - Industrial
Anos 50 do século passado, a fase artesanal entrou em declínio. A empresa passou para as mãos do genro do filho do fundador. O investimento público em vias de comunicação tornou a economia americana nacional em vez de local. [Moi ici: Como não recordar "Decisões de localização (parte I)"] Assim, um pequeno fabricante de escovas em New York podia servir clientes no Alabama, Colorado e Oregon. 

Enquanto durante duas gerações a Braun apostou na diversidade de escovas para fins específicos, os novos tempos exigiam abraçar a comoditização. Seleccionar as escovas com maior mercado potencial, descartar as restantes e escalar a produção o mais possível para vencer a corrida
Os anos 50 do século passado representaram a transição do artesanal para a linha que aprendemos com Terry Hill:
Redução da variedade de modelos ao mínimo, para evitar a perda de tempo em alterações de setup. Era mais lucrativo produzir em massa e encontrar novos mercados para escoar a mercadoria. A empresa já não precisava de artistas, a ciência e a gestão eram a solução.

O actual CEO entrou na empresa chefiada pelo pai nos anos 80 do século passado. Ao longo dos anos 90 ele almoçava diariamente com o pai, analisavam os números do negócio e estavam sempre em desacordo num ponto: o filho (Lance) dizia ao pai que a empresa deveria voltar às suas raízes iniciais e  concentrar-se na criação de novos tipos de escovas, escovas UAU!, escovas com emoção. Ao longo desses primeiros 10 anos Lance tinha feito amizade com um artista que fazia esculturas com as escovas. O pai ria-se e dizia que ele era tolo.

A Fase III - O choque chinês (Recordar esta série de 2010)
Entretanto, ao longo desses anos 90, os fabricantes chineses começaram a enviar um grande número de escovas para os Estados Unidos. Inicialmente concentraram-se nos modelos mais baratos vendidos   pela distribuição grande. Eram escovas de qualidade inferior. No entanto, ano após ano, as escovas importadas da China ficavam cada vez melhores e começavam a invadir áreas mais especializadas. 

Durante as conversas ao almoço com o pai, Lance avisava-o que os chineses em breve começariam a fazer mossa no seu negócio. O pai ria-se. Em 2002, no entanto, as fábricas chinesas começaram a fazer exatamente os tipos de escovas que a Braun produzia. As escovas chinesas eram muito mais baratas e, Lance teve que admitir, quase com a mesma alta qualidade quanto as da Braun. Os seus avisos para o pai tornaram-se cada vez mais desesperados. Ele temia que um dia o negócio colapsasse. O pai achava que ele era um exagerado.

Entretanto, o pai autorizou a compra do primeiro computador, que o filho aproveitou para criar bases de dados sobre os clientes, as vendas e os custos. Assim, ficou cada vez mais ciente da mutação em curso no mercado.

Lance e o pai pertenciam a mundos diferentes e tinham desenvolvido visões totalmente diferentes sobre a Braun Brush e, mais amplamente, sobre a economia americana na era da tecnologia e comércio. O pai, cresceu na América do pós-guerra, quando os Estados Unidos dominavam quase todos os mercados globais com seus produtos, um mundo em que a chave para um negócio bem-sucedido era o volume de vendas. Nesse tempo, a maioria das empresas prosperava vendendo commodities: jogando pelo seguro e vendendo a mesma coisa repetidamente. O pai queria vender o maior número possível de escovas ao maior número possível de pessoas. O seu objetivo era nunca perder uma venda. Se fosse preciso baixava os preços, prometia entregar escovas mais rapidamente - qualquer coisa para conseguir essa venda.

Lance irritava-se com este posicionamento da empresa, usava o computador para mostrar ao pai que linhas inteiras de modelos da empresa não eram lucrativas, ou que podiam vender milhões de certos tipos de escovas e continuar no mesmo sítio. A famosa maldição da Rainha Vermelha.

Até que o pai morreu... duas semanas para fazer o luto e, depois.

A Fase IV - Mongo
A propósito de Mongo - recordar "1 Origem de uma metáfora", ou "Estranhistão ... weirdistão"

Ao regressar começou logo a trabalhar na mudança. Reuniu a equipa comercial e comunicou que a partir desse dia não venderiam uma única escova em concorrência directa com as importações baratas da China. Se uma fábrica chinesa pudesse fazer um modelo de escova razoavelmente semelhante, a Braun sairia completamente dessa linha. A Braun deixaria o negócio das commodities e entraria no campeonato das escovas altamente especializadas. A Braun deixaria a competição pelo preço e volume. Voltariam às raízes do bisavô, voltariam à arte e à Economia da Paixão. Como não recordar o Evangelho do Valor!!!

As escovas especializadas, tinham grandes margens de lucro. Elas seriam desenhadas para clientes com necessidades tão específicas que não haveria concorrência. O problema era o esses clientes serem raros. Lance disse à equipa que o sucesso não viria do número de vendas que eles fizessem, mas da qualidade das vendas. E mais, passou a mensagem de quanto mais baixo o tamanho da encomenda, menor a probabilidade de haver concorrentes a competirem por essa mesma encomenda. E se não houvesse concorrência, a Braun poderia apresentar preços baseados no valor que aportavam aos clientes e não com base nos custos. Clientes em busca de uma escova única pagariam um preço-premium por ela.

Lance iniciou a transição para uma empresa de escovas especializadas aproveitando uma oportunidade inesperada. Recordar o princípio da limonada na parte X. Recebeu um telefonema de uma pessoa que acabara de concluir uma inspecção de rotina a uma central nuclear. Esse inspector percebeu que as escovas que estava a usar na limpeza do sistema de refrigeração da central geravam riscos de segurança. Lance desenhou uma escova, levou várias para a central e, após uma bateria de testes, conseguiu provar que eram seguras. 

Hoje, essas escovas são usadas em geradores nucleares em todo o mundo. E as centrais nucleares economizam milhões de dólares por ano à custa de um modelo de escova que custa 12 dólares em matérias-primas.

É exatamente isto que os empresários da Economia da Paixão devem procurar: um produto cujo preço seja determinado pelo valor que fornece ao cliente, não pela matéria-prima usada para fabricá-lo.

Hoje a empresa ainda faz pincéis, é claro, mas seus lucros não provêm da fabricação de um produto físico. Os seus lucros provêm da criatividade, do conhecimento e do pensamento que entram nesses produtos. Os seus lucros provêm do valor que é gerado na vida dos clientes. Lance tornou-se um especialista em pincéis personalizados. 

Lance descobriu algo que suspeitava nos dias em que implorava ao pai que mudasse a estratégia da empresa: é possível ganhar muito mais dinheiro produzindo muito menos escovas quando as escovas criadas resolvem problemas fora do comum de uma empresa ou de um indivíduo. Lance costuma cobrar milhares de dólares por essas escovas, e os seus clientes pagam a conta com prazer porque as escovas permitem-lhes economizar muito mais do que isso.

Lance agora faz quinze mil tipos diferentes de escovas com uma equipe de trinta fabricantes de pincéis - ou, mais precisamente, artesãos. Ele vende várias escovas exclusivas, feitas sob medida para as necessidades específicas de uma pequena base de clientes. Recordar esta figura de "Muitos picos, muita arte"
Além disso, Lance faz algo que teria horrorizado seu pai. Anualmente, elimina centenas de referências de escovas do catálogo da empresa. Frequentemente, essas referências são exactamente as escovas que têm o maior volume de vendas, mas a menor margem de lucro. Se alguém na China pode fazer a mesma escova com aproximadamente o mesmo nível de qualidade, a Braun abandona a linha.

Outro exemplo, a Marlin:


Os saxões na Nacional nº 236

Paulo Ferreira em "O que é uma catástrofe económica? É isto" escreve:
"Há dois dias, no Twitter, li o desabafo de Carlos Fernandes, responsável numa cadeia de restauração: “O meu dia de trabalho: Andar de loja em loja a informar as pessoas que não vai ser renovado o contrato ou demitir quem se encontra no período experimental, tudo devido ao coronavírus. As quebras nas vendas estão nos 70%. Puta de sorte”. Explicou que há lojas com quebras de vendas de 90% porque os centros comerciais começaram a ficar vazios e os clientes não aparecem."
Estas são as primeiras peças do dominó.

Volta e meia, quando trabalho com empresas de calçado lanço a provocação:
"Imagine que ocorre um ataque terrorista num centro comercial em França. O que vai acontecer ao consumo nas lojas dos seus clientes?" 
Se os seus clientes não venderem, vocês não vão vender...

Por isso, muitas fábricas que ainda estão a trabalhar vão perceber que algures no futuro vão deixar de ter encomendas.

Paulo Ferreira explica muito bem o que se vai passar:
"E daqui por menos de duas semanas, quando chegar o momento de pagar ordenados, muitas empresas vão ver-se impedidas de o fazer porque não há dinheiro. Em muitos sectores do consumo, em que a quebra da procura foi quase instantânea e em que a tesouraria vive dos fluxos de caixa de curtíssimo prazo, esse drama vai ocorrer.
...
Previsivelmente, a economia sairá desta crise com um nível maior de desemprego do que o que tínhamos no início do ano e haverá muitas empresas que não vão sobreviver.
.
Porque não eram viáveis? Não, aqui não há lugar a lógicas shumpeterianas de destruição criativa. Há empresas que não sobrevivem porque não estão preparadas – nem têm de estar – para fechar portas durante dois ou três meses, deixarem de ter qualquer receita – ou verem as receitas reduzidas a 10% ou 20% do normal – e ainda assim sobreviverem suportando custos fixos que se mantêm: rendas e alugueres, salários, obrigações contratuais, juros, etc.
.
Uma crise como esta nada nos diz sobre a viabilidade e competitividade de cada empresa. Quanto muito, pode dizer-nos sobre a folga de tesouraria de cada uma mas isso é outra coisa."
Entretanto em "Estado de alarma: autónomos y empresas ante el colapso" (onde está Espanha substituir por Portugal):
"Que el Gobierno se agarre desesperadamente a la máquina de expoliar en medio de un shock epidémico que puede generar una recesión es, cuando menos indignante.
...
Para la mayoría de pequeñas empresas y autónomos de España un mes de cierre es una ruina. Dos meses es una catástrofe que lleva a quiebras y despidos.
.
En España, el capital circulante mata más empresas que el Gobierno, pero cuando se juntan los dos poniendo zancadillas, entramos en crisis.
.
¿Qué es muerte por capital circulante? Los ingresos se desploman, los que te pagan lo hacen, pero mucho más tarde y, sin embargo, los costes fijos e impuestos aumentan y se acumulan. La mayoría de las empresas en España tienen muy poca liquidez.
...
Si, encima, el Gobierno decide previamente debilitar el tejido empresarial y el empleo, como ha ocurrido, las empresas se enfrentan a un shock epidémico tras un shock endémico, al virus del intervencionismo se le ha añadido el virus sanitario."

Estamos todos na Nacional nº 236

"Covid-19: "Não temos nenhuma justificação para o fecho de fronteiras", diz Governo"

E é isto...

O país inteiro é a Nacional nº 236 naquele fatídico dia de Junho de 2017.

Li "Coronavirus: Why it’s so deadly in Italy" e fiquei a pensar no filme "A Purga".

Pessoas, sobretudo idosos.
Trabalhadores independentes.
Pequenas e médias empresas.
Trabalhadores das pequenas e médias empresas.

Mortes e falências.

Quando isto acabar, (Junho de 2020? Setembro de 2020? Primavera de 2021?) e voltarmos a sair dos nossos bunkers, vamos emergir num mundo muito diferente:

Ontem à noite quando me deitei, enquanto em silêncio fazia o tratamento à minha blefarite, acho que pela primeira vez tomei consciência de que o mundo daqui a um ano vai ser mesmo muito diferente, não a nível macro, não a nível económico, não a nível de fluxos internacionais, mas na vida e na família de cada um.

domingo, março 15, 2020

Safe-fail, não fail-safe

Se a Irlanda cobrasse os impostos normandos às multinacionais agora teria dinheiro para enfrentar o coronavírus.

Oh! Wait...

A diferença que faz ter políticos não-fragilistas no governo:


Preparados não para o "se", mas para o "quando".

Quantas empresas (parte X)

Parte I, parte II, parte IIIparte IVparte Vparte VIparte VIIparte VIII e parte IX.

Este é percurso a seguir por uma empresa virtual de calçado em busca do próximo modelo para funcionamento na Fase IV.


É preciso descobrir o(s) novo(s) mercado(s), seleccionar aqueles que parecem ser os primeiros clientes, validar essas hipóteses, para só então começar a fazer crescer o negócio.
É preciso aprender a perceber os problemas, as expectativas e necessidades dos hipotéticos novos clientes, é preciso desenvolver um modelo de abordagem comercial, um modelo de venda que possa ser replicado, é preciso criar e gerir a procura para, por fim, transitar um modo de descoberta e aprendizagem, um modo de tentativa e erro, para um modo de empresa, um modo de execução eficiente.

Descoberta do cliente
Descobrir quem são os clientes, qual o nicho a servir, qual o produto procurado e qual o problema que esses clientes procuram resolver. A tal startup, ainda que virtual, referida na Parte IX, não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?

Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que no mundo das startups é conhecido como "pivoting". Nesta etapa, o empresário tornado empreendedor, não tem ninguém por quem copie sobre o que fazer para ter sucesso. Tem de criar o seu futuro, tem de testar alternativas de futuro. Saras Sarasvathy e a sua Teoria da Efectivação pode ser útil. Segundo a Teoria da Efectivação o empreendedor é como um piloto na cabine de um avião, o futuro é algo que se pode influenciar como base nas decisões que se tomam, ou seja, o empreendedor pode criar as suas próprias oportunidades:

Os quatro princípios da efetivação são:
  • Um pássaro na mão: O empreendedor precisa criar soluções com os recursos que tem disponíveis aqui e agora.
  • O princípio da limonada: Erros e surpresas são inevitáveis e podem ser usados para procurar novas oportunidades.
  • A colcha criativa: Entrar em novas parcerias pode trazer ao projecto novos fundos e novas direcções.
  • Perda comportável: O empreendedor deve investir apenas o quanto estiver disposto a perder.

Assim, o melhor que o empreendedor pode fazer é começar por si, pela sua empresa da Fase III.

Olhar para nichos de clientes com os quais tem uma relação especial, com os quais continua a ganhar bom dinheiro, e gerar perguntas, e gerar hipóteses: Que experiência foi adquirida ao longo do tempo?
É olhar para nichos de clientes actuais, e gerar hipóteses: por que é que este tipo de clientes me continua a comprar? Quais são as vantagens que a minha empresa actual tem? 

Qual é mesmo o negócio em que está metido ao trabalhar para esse tipo de clientes de nicho? É muito provável que a resposta certa não seja a primeira que lhe vem à cabeça. Um cliente de nicho não compra sapatos, compra uma paixão, compra a solução de um problema, compra o diálogo e a capacidade de comunicar, experimentar, compra a cumplicidade de alguém que o percebe. Os sapatos são como que contratados para fazer um trabalho na sua vida. Qual é mesmo esse trabalho?

O empreendedor deve perguntar: Quem conhecemos? Conhecemos alguns potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça potenciais clientes de nichos? Conhecemos alguém que conheça intervenientes no modelo de negócio dos clientes de nichos?

O empreendedor deve começar com o que tem, arriscar o que pode pagar, estar aberto a surpresas positivas e procurar relacionar-se com outros.

A ideia é seleccionar um nicho com potencial, desenvolver uma proposta de produto, uma amostras ou protótipos, e sair da empresa e ir para a rua, e ir para o mercado à procura da validação do cliente.

Continua.

sábado, março 14, 2020

O mundo não vai acabar este ano

Ontem aproveitei estar no escritório para ligar a duas ou três empresas de calçado com que trabalhei há 2 anos. Continuam a trabalhar, e até me disseram que alguns clientes habituais estão a colocar encomendas em quantidades superiores ao período homólogo de 2019.

Entretanto, no Financial Times li "Fashion designers hit by coronavirus outbreak":
"For fashion’s supply chain to come undone, sometimes all it takes is a missing zip.
...
“We had a whole shipment ready but there were no boxes to put clothing in,” said Ms Smilovic, whose company sources its fabric in northern Italy and manufactures much of its clothing in China, both heavily disrupted by the deadly coronavirus outbreak. “Material is not being made in northern Italy right now. Zippers are in short supply.”
...
The $2.5tn global fashion industry is dominated by huge companies such as €200bn-LVMH but most designers are smaller businesses that supply department stores.
.
It is these independent designers that are facing a cash flow crisis as supply chain delays and reduced demand due to the coronavirus outbreak lead stores to cut or refuse orders. Some are now rethinking their supply chains and dependence on China
...
Around the world, less established designers, who rely almost entirely on wholesale partners for revenue, face an uncertain future.
.
Many retailers have contracts — particularly with young or independent designers whose collections are seen as riskier bets — that allow them to refuse payment if orders do not arrive within a 30-day period. Some may still accept the goods, but only on a consignment basis, or seek discounts.
.
This is creating a cash crisis for young designers, many of whom have just splashed out £80,000 or more on a fashion show, and must pay factories to produce both their pre-autumn ranges and the autumn/winter 2020 collections they have just shown at fashion week."
O artigo deve ser lido até ao fim, por quem está no sector, uma vez que refere várias propostas, como, por exemplo, atrasar o começo da próxima época de saldos.



O ponto importante agora é evitar o momento Buscemi (recordo cena do filme Armageddon: o cenário é a superfície do meteorito, a personagem desempenhada por Buscemi (Rockhound) foi presa pelos colegas, porque entrou em pânico e só grita parvoíces. Entretanto, os outros continuam a fazer o seu trabalho. Pense nas oportunidades que uma situação como esta pode trazer?

Até que ponto pode tomar a iniciativa de contactar alguns destes designers e procurar chegar a um acordo com eles? O mundo não vai acabar este ano. De uma forma ou outra a vida vai continuar, porque não arranjar aliados para o próximo nível do jogo?


A quarta vinda do FMI




Há uma semana em "O bode expiatório" escrevi:
"O coronavírus vai ser o bode expiatório de quem não soube preparar uma economia para os maus momentos. Os maus momentos ocorrem sempre! Não são uma questão de "se", mas uma questão de "quando". Não-fragilistas sabem que algures haverá turbulência. Por isso, em vez de criar situações fail-safe, preparam situações safe-fail. Recordar Alicia Juarrero -  "-THERE WILL BE TURBULENCE!" por isso, safe-fail (Maio de 2015).
"Stability ends of up getting killed by the next hurricane, the next pest, the next competitor, the next predator, ....""

Foi como não-fragilista que tento ser, não é impunemente que se tem um negócio unipessoal há mais de 26 anos, que em Outubro de 2015, depois dos resultados eleitorais fiz esta previsão:


O bode expiatório (parte II)

Parte I.

O texto é sobre empresas, mas também sobre países, quando o diabo chega:
"“What can our company do to survive the downturn?” I’m sorry, but the real answer is, “Not a lot.”
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The market is Darwinian: the strongest ones survive. And an economic downturn is like winter in Alaska; many animals can live a happy life in Alaska all through spring, summer, and fall, but when winter comes, it’s not a great place to be. It’s a much tougher environment — and only the fittest survive.
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If you’re not very strong, if you haven’t accumulated much body fat or haven’t developed the ability to hibernate, I am afraid it is going to be tough for you, too. “But what can I do to become stronger? Get thicker skin? It’s getting a bit cold here!” you might cry. Well, I am sorry (again), but winter in Alaska is not a great time to try and become stronger. It is a tiny little bit late for that...
First, we see quite a lot of firms display what we in management academia call “threat-rigidity effects.” When under threat, facing a shortfall in performance, firms are inclined to more narrowly and firmly focus on the one thing they do well (e.g. their core product or service), stop doing other things, and become more hierarchical and top-down in terms of management control.  [Moi ici: Útil para as empresas de calçado reflectirem, depois do que escrevi na Parte IX]
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Unfortunately, this often makes things worse, or at least prevents you from coming up with any solutions.
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What firms are better off doing, is opening up; exploring new sources of potential revenue and experimenting with bottom-up processes to generate such ideas and innovations."
Já agora, recordo algo que escrevi em Novembro passado em "O exemplo da Victorinox":
"Um mundo saudável não cresce sempre, sempre tem o seu Ragnarök, que vem podar os exagerados, os exuberantes, e premiar os mais preparados, para iniciar um novo nível do jogo.
Os que têm o locus de controlo no exterior pedem ajuda aos governos, culpam os chineses, ou os alemães, ou o Trump. Viveram e governaram como se a tempestade não estivesse no horizonte das possibilidades. Comportam-se como as salamandras no meio da tempestade. Quando a tempestade chega, porque ela sempre acaba por chegar, a culpa é sempre dos outros, quer dos Passos, quer das Merkl desta vida."
BTW, lembrem-se da cena no filme Armageddon: o cenário é a superfície do meteorito, a personagem desempenhada por Buscemi (Rockhound) está presa, em pânico e a gritar parvoíces, enquanto os outros continuam a fazer o seu trabalho. Pense nas oportunidades que uma situação como esta pode trazer?

Trechos retirados de "Is Your Company Brave Enough to Survive?"

sexta-feira, março 13, 2020

Brace for impact - #schadenfreude

Acaba de ser actualizado o Atlas of Economic Complexity atlas.cid.harvard.edu. (Portugal 2017)
Bom para perceber os desafios que aí vêm...
Mais bandarilhas da austeridade no lombo dos hospedeiros-saxões.
Entretanto, os fragilistas continuam concentrados na distribuição e sem equacionar o aumento da riqueza gerada.



Quantas empresas (parte IX)

Parte I, parte II, parte IIIparte IVparte Vparte VIparte VII e parte VIII.

Em tempos pediram-me um texto sobre o calçado e a inovação. Nesse texto desenhei este processo:


Depois, para cada etapa apresentei um conjunto de indicadores. Ontem, no meu escritório, entre telefonemas e sessões de trabalho via Skype, dei comigo a pensar que a inovação que o calçado precisa nesta altura não é mais do mesmo, não é a “sustained innovation” de que Clayton Christensen falava, e ao qual o fluxograma acima se aplica

As empresas de calçado devem manter e tirar o máximo partido da actividade que conseguem ter através do modelo de negócio actual. Paralelamente, devem criar uma empresa, ainda que virtual, dedicada a desenvolver o negócio do futuro. E para desenvolver o negócio do futuro essa empresa tem de se comportar como uma startup: sem clientes, sem negócios, apenas com hipóteses de produtos e de clientes.

Neste cenário o meu fluxograma lá de cima é uma treta, neste cenário o fluxo a seguir é o que Steve Blank preconiza em "The Four Steps to the Epiphany":
Num postal de Abril de 2011 escrevi, acerca desta fase de startup:
"Uma start-up não é uma réplica em escala reduzida de uma empresa. Uma start-up é uma experiência. Os empreendedores têm uma ideia que nunca foi testada no mercado. Essa ideia tem clientes? Quais? Onde estão? Essa ideia materializa-se em que tipo de produto ou serviço?
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Qualquer start-up, numa fase inicial, está em modo "search", pesquisando sucessivas hipóteses de clientes e produto. Nesta fase o "fail often, fail well, fail fast" é fundamental: testar hipóteses sobre a combinação clientes-produto e descartar rapidamente as que não funcionam, o que apelidam de "pivoting".
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Uma vez validada a hipótese clientes + "produto mínimo viável" (esta é outra história) termina a fase de "search" e começa a fase de "execution". Nessa nova fase não convém falhar e colocar o erro, a falha num altar, numa empresa que está na fase de execução é uma forma excelente de doirar a pílula e enganar os empresários.
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A fase em que o erro é inevitável é uma fase onde se gasta pouco dinheiro, onde ainda se está em testes, onde ainda as coisas estão coladas com fita-cola e não existe produção em série."
Vejamos o que fazer em cada uma das fases.

quinta-feira, março 12, 2020

Second-order thinking...


Na última semana recordei duas frases da autoria do Aranha:

  • "Não me venha com os seus factos que eu tenho os meus argumentos!"
  • "Quando o empresário português tem um problema, saca da carteira e compra uma máquina!"
Na mesma última semana várias conversas acabaram por aflorar dois temas clássicos no blogue:
Há um ditado que volta e meia Nassim Taleb usa:
  • Good fences make good neighbours
Hoje em dia, quando vejo imagens de gente que quer deitar para o caixote do lixo da História a existência de fronteiras penso sempre nos jogadores amadores de bilhar e no tal ditado.

Há dias, enquanto conduzia ouvi "Chesterton’s Fence: A Lesson in Second Order Thinking". Recomendo vivamente a leitura:
"When we seek to intervene in any system created by someone, it’s not enough to view their decisions and choices simply as the consequences of first-order thinking because we can inadvertently create serious problems. Before changing anything, we should wonder whether they were using second-order thinking. Their reasons for making certain choices might be more complex than they seem at first. It’s best to assume they knew things we don’t or had experience we can’t fathom, so we don’t go for quick fixes and end up making things worse."
Este trecho que se segue fez-me recordar "Most thinking stops at stage one":
"Second-order thinking is the practice of not just considering the consequences of our decisions but also the consequences of those consequences. Everyone can manage first-order thinking, which is just considering the immediate anticipated result of an action. It’s simple and quick, usually requiring little effort. By comparison, second-order thinking is more complex and time-consuming. The fact that it is difficult and unusual is what makes the ability to do it such a powerful advantage." 
Na última Terça-feira vimos as imagens do primeiro-ministro holandês fazer um discurso sobre novos comportamentos e, depois, o seu lado "fast" actuou e instintivamente fez o contrário do que tinha acabado de pregar. Pena que a cena dos amadores a jogar bilhar seja tão comum quando se toma a decisão de comprar uma máquina e, não se considera se ela viola as orientações estratégicas à la Terry Hill.

Monitorizar o contexto

Ainda ontem me perguntavam acerca das ferramentas que podem ser usadas para monitorizar o contexto externo. Entretanto, li este texto com algumas ideias muito interessantes:
"The reason the company had not considered these and other areas of potential disruption had to do with its entrenched habits and cherished beliefs. The team was accustomed to a rigorous — but narrow — approach to planning. They built financial projections, tracked their immediate competitors, and followed R&D within their industry sector. That was it.
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What I observed is hardly unique. When faced with deep uncertainty, teams often develop a habit of controlling for internal, known variables and fail to track external factors as potential disrupters. Tracking known variables fits into an existing business culture because it’s an activity that can be measured quantitatively. This practice lures decision makers into a false sense of security, and it unfortunately results in a narrow framing of the future, making even the most successful organizations vulnerable to disruptive forces that appear to come out of nowhere. Failing to account for change outside those known variables is how even the biggest and most respected companies get disrupted out of the market.
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Futurists call these external factors weak signals, and they are important indicators of change. Some leadership teams lean into uncertainty by seeking out weak signals.
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As a quantitative futurist, my job is to investigate the future, and that process is anchored in intentionally confronting uncertainties both internal and external to an organization.
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I use a simple tool to apply the future forces theory to organizations as they are developing strategic thinking. It lists 11 sources of macro change that are typically outside a leader’s control.
It might go against the established culture of your organization, but embracing uncertainty is the best way to confront external forces outside your control. Seeking out weak signals by intentionally looking through the lenses of macro change is the best possible way to make sure your organization stays ahead of the next wave of disruption."
Trechos retirados de "The 11 Sources of Disruption Every Company Must Monitor"

quarta-feira, março 11, 2020

Isto é sobre Mongo

"A key change that marketers need to recognize is that customers had to rely solely on the manufacturer for information about the product and brand (through advertising, promotions, public relations [PR] exercises, etc.). However, today, customers can easily access information about products and brands from experts, friends, colleagues and users of the product across the world, thanks to the Internet.
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This means that brand as a surrogate of quality is becoming irrelevant; this also means that customer expectations are far more realistic before buying a product or service. It must be mentioned here that brand would still be relevant in several other ways—as ‘badge’ value, [Moi ici: Fazer parte da tribo] as a manifestation of trust and in the consumer goods sector.
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Given these changes, it makes sense for marketers to start thinking about moving from product and brand focus to a focus on the customer—from creating brand equity to creating customer equity, from having a chief brand officer to having a chief customer officer.
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This movement from brand to customer also means that the organization needs to shift from a production-oriented mindset and capability to a mindset of ‘mass customization’ where each customer is a market of one—[Moi ici: Isto é Mongo!!!] this is when the organization can create real value, for customers, shareholders, employees and other stakeholders. However, this may also be the biggest barrier in an organization’s metamorphosis from brand to customer. Given that what gets measured gets managed, the starting point for the change must be clearly defined customer metrics that is closely related to business outcomes."
Trechos retirados de "From Brand to Customer" de Ajit Rao publicado no Journal of Creating Value.