Mongo na medicina

Mongo na medicina:

"Doctors have traditionally approached diseases with a one-size-fits-all model. But advances in genetics and artificial intelligence are making medical treatment far more personal and effective.
...
The past few years have seen huge advances in medicine, heralding a new era in treating disease. We’re getting better at predicting diseases, especially those that run in families, which means that both doctors and patients know which symptoms to watch out for. We’re more effective at tailoring treatments to the individual, resulting in healthier patients and fewer side effects from medication"

Trechos retirados de "How to profit from the age of bespoke medicine"

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system? (Part I)

ISO 9001:2015 mentions "strategic direction" in clauses 4.1, 5.1.1b), 5.2.1 a) and 9.3.1.

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system?

ISO 9000:2015 defines strategy as "plan to achieve a long-term or overall objective". Also, ISO 9000:2015 defines policy as "intentions and direction of an organization as formally expressed by its top management".

Not very helpful.

If we think on an abstract ladder we will get:

How does the strategic direction of your organization influence or frame your quality management system?

What is an organization?
An organization can be viewed as a set of interrelated processes:

Where C's are customers at different stages of their relationship with an organization as set of interrelated processes (P).

If we choose an economic sector and compare performance among organizations we will see a lot of variability. There is more variability among organization within the same economic sector than between economic sectors:

So, same economic sector, same country, same rules, same people, ... what is different?

Something inside the organizations: strategy.

Let us make a comparison with sports.
When I was a small boy I watched in TV the Olympics at Munich in 1972. I remember this champion, Vasily Alexeyev:

Look into his body, a system prepared to compete and win.

Then came the 80's and there was a champion in athletics, Carl Lewis:

Look into his body, a system prepared to compete and win. A system very different from Vasily's.

Each sport requires a different set of skills, requires a different kind of body. Even in the same sport, like running, 100 m champions are different from 10 000 m champions.

What happens when an athlete wants to be good at everything?
Let us go again to the Olympics and to Montreal 1976.

Bruce Jenner won the gold medal in the decathlon, setting a world record. Bruce was a generalist among generalists and that year he was the best. For example:

• He run the 100 m in 10.94 seconds
• He pushed the shot in shot put at 15.35 m
• He threw the javelin at 68.52 m

When you're a generalist competing with other generalist the competition works at a certain level.

In the same Olympics there were specialists running 100 m, pushing the shot or throwing the javelin and the gold medalists had this performance

• Hasely Crawford  run the 100 m in 10.06 seconds
• Udo Bayer pushed the shot in shot put at 21.05 m
• Miklós Némete threw the javelin at 94.58 m

Bruce Jenner, a champion among generalists wouldn't had a chance against the specialists (Valery Borzov was bronze medal at 100 m with 10.14 seconds)

I believe that in every economic sector we are seeing more and more specialists, salami slicers. Organizations that don't pretend to win, to serve all kinds of customers. They pick one niche, one tribe and they become specialists in serving them, generalists have no chance.

Picking a strategic direction is deciding to be a specialist, is deciding whom and where to serve. It makes no sense speaking about process benchmarking in general. Will an organization compare its processes with another organization that serves different customers from a different segment and with different priorities and expectations?

According to your organization's strategic direction the quality management system can be like Vasily Alexeyev or Carl Lewis or ... 

Part II will be about different kinds of customers.

Part III will be about interested parties and ecosystems.

Mudar e anichar!

Recuar a 2006:

"Se existem empresas no mercado com vantagens competitivas, os autores perguntam: “Quantas?” Uma ou mais?
E se a nossa empresa não goza de uma vantagem competitiva, ao contrário de outras, os autores são extremamente pragmáticos: “A sua empresa é uma formiga: saia quanto antes, saia com estilo”
A imagem da formiga está relacionada com o que acontece num piquenique, quando as formigas invadem o espaço dos humanos, são esmagadas!"

Foi deste texto e do seu esquema pragmático que me lembrei ao ler:

"Por que vocês mudaram para ingredientes funcionais?
WVE: Estávamos a trabalhar com café e cacau e eu não gostava da negociação. O mercado tinha mudado de tal forma que ou se faz em larga escala, como a Cargill faz, ou não se faz. Caso contrário, fica-se preso em algum lugar. Precisávamos de fazer outra coisa e eu pensava realmente em algo que precisasse de mais conhecimento, para que a entrada de novatos não fosse fácil. E alimentos funcionais encaixam-se muito bem. Eu estava fazer o trabalho no Japão, vi suplementos em lojas e pensei que isso era algo realmente novo."

 Perceber que a escala domina quando se trabalha com commodities e que se se é uma formiga o melhor é sair enquanto se tem possibilidade.
Procurar uma alternativa com mais valor acrescentado e mais barreiras à entrada: anichar!

Texto retirado de "Como uma empresa de 357 anos se reinventou no século XXI"

Curiosidade do dia

Isto é Portugal: limpinho, limpinho, limpinho.

"O sistema de aquecimento, ventilação e ar condicionado (AVAC) da Câmara de Guimarães está sem funcionar praticamente desde que foi instalado, em 2010, porque consome muita energia. O equipamento é um dos mais luxuosos do país e o JN conseguiu ter acesso à ata da deliberação da compra, que mostra que o preço final foi de 813 mil e 400 euros, mais IVA, o que dá um total de um milhão de euros.
.
É uma verba gasta pelo erário público que raramente teve utilidade, pois o sistema apenas foi ligado algumas vezes desde que acabou de ser colocado, em 2010."

Portugal é esta fixação na próxima jogada sem pensar nas consequências das decisões que se tomam.

Por isso, quando o pau nos bate nas costas culpamos os alemães, ou o Passos, pelos nossos males.

Por isso, não mudamos de vida e voltamos a repetir como no filme Groundhog Day.

Já agora, contaram-me casos deste tipo com as escolas renovadas pela Parque Escolar: gastos com utilidades antes e depois.

Trecho retirado de "Ar condicionado de luxo da Câmara de Guimarães desligado para poupar"

Mais qualidade para lucrar mais

Os meus amigos da Cascata de Números desafiaram-me para a falar sobre Qualidade.

O meu ângulo de abordagem será o da: mais qualidade para lucrar mais.

Subir na escala de valor

Acho que muita gente se esquece disto "Why Gross Profit Is More Important Than Revenue":

"I’ve started encouraging the companies I’m involved in to focus on Gross Profit and the growth rate associated with their Gross Profit, rather than Revenue. Try the exercise and see how you compare to the companies you think you should compare to. And think about how much more value you could be creating with the same Revenue number but a higher Gross Margin percentage …"

"Most thinking stops at stage one"

Há anos que uso a metáfora do jogador amador de bilhar que só pensa na próxima jogada sem medir as consequências do que defende nas jogadas seguintes. Sim, karma is a bitch!

"When I was an undergraduate studying economics under Professor Arthur Smithies of Harvard, he asked me in class one day what policy I favored on a particular issue of the times. Since I had strong feelings on that issue, I proceeded to answer him with enthusiasm, explaining what beneficial consequences I expected from the policy I advocated.
"And then what will happen?" he asked.
The question caught me off guard. However, as I thought about it, it became clear that the situation I described would lead to other economic consequences, which I then began to consider and to spell out.
"And what will happen after that?" Professor Smithies asked.
As I analyzed how the further economic reactions to the policy would unfold, I began to realize that these reactions would lead to consequences much less desirable than those at the first stage, and I began to waver somewhat.
"And then what will happen?" Smithies persisted.
By now I was beginning to see that the economic reverberations of the policy I advocated were likely to be pretty disastrous—and, in fact, much worse than the initial situation that it was designed to improve.
Simple as this little exercise may sound, it goes further than most economic discussions about policies on a wide range of issues. Most thinking stops at stage one. In recent years, former economic advisers to presidents of the United States—from both political parties—have commented publicly on how little thinking ahead about economic consequences went into decisions made at the highest level."

Trecho retirado de " Applied Economics - Thinking Beyond Stage One" de Thomas Sowell.

Exportações YTD

Os resultados das exportações em Maio de 2019 pintam um quadro mais alegre que o de Abril.

Recordo que estes gráficos comparam valores homólogos mensais, são por isso mais voláteis.

Olhando para os items que acompanho há anos:

Nas imagens comparo meses homólogos. Interessante como isto compara bem com os relatos que apanho sobre o calçado. Começo de ano muito difícil, sócio-estado sempre ávido de cobrar, levou ao encerramento de muitas pequenas empresas. Agora, a aproximar-se o pico de produção para Inverno, não há capacidade de produção suficiente.

No quadro seguinte comparo valores acumulados:

Impressionante a ascensão das Aeronaves e da Óptica e o desempenho dos Automóveis.

Já agora relativamente ao mundo da moda, uma melhoria do panorama:

Tail risks can screw you (parte II)

Parte I.

O D. Pedro IV comentou:

"Disclaimer: não conheço o caso em concreto. Mas há um padrão que se tem.vindo a repetir....
.
- "Mas porque é que não têm lojas? Porque é que não vendem on-line? Olhe que o mercado está a mudar muito e não podem ficar de fora."
À resposta:
- "porque somos fabricantes e queremos foco completo e especialização nisso"
As pessoas olham com verdadeira desilusão. Senti isso várias vezes. O mundo está cheio de Ícaros, ou se preferirmos de exemplos do princípio de Peter que nos impele sempre a avançar até que saímos da nossa área de experiência e core business.
Exagerando: a necessidade (quase obrigação) de sair da zona de conforto está overrated!"

Por que usei a foto na parte I?

Demasiada gente fica seduzida com o glamour, com o lado solar, e não sabe, ou desvaloriza o sofrimento, o risco, ou o lado lunar.

O comentário avança duas linhas de pensamento. A primeira é acerca da essência da estratégia, a segunda acerca do nível de risco.

1. A essência da estratégia
A essência da estratégia é ser capaz de dizer não. Recordo sempre a lição de Agosto de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'"

O que não vamos fazer? Quem não vamos servir?
Sem escolher dizer não a certas coisas, não se pode ser excelente a outras, fica-se stuck-in-the-middle.

No texto "Quando falta mão de obra (parte II)" citei:

"Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary."

Entre crescer pelo volume ou crescer pelo preço unitário (ou seja, pelo valor acrescentado) não deveria ser um dilema para uma PME. No entanto, quase sempre a pressão pelo crescimento leva a dizer sim a mais coisas do que deviam ser aprovadas. E uma organização começa a dispersar-se, começa a espalhar os recursos escassos por fatias de pão cada vez maiores.

2. Até onde arriscar?
Em princípio parece não haver uma resposta única a esta pergunta. Cada um arrisca até onde a sua paixão pelo risco o leva. No entanto, em Antifrágil Nassim Taleb dá uma pista infalível. Seguir o exemplo dos estóicos:

"combines an aggressive stance toward upside opportunities with a healthy paranoia about large negative outcomes"

Nunca arriscar a casa. Só arriscar até ao limite em que se tudo for perdido, a vida pode continuar. Ou seja:

"Dans une stratégie qui entraîne la ruine; les bénéfices ne compensent jamais les risques de ruine"

Deixa-me arriscar, tenho aqui uma possibilidade fantástica de ganhar uma boa maquia, só tenho de jogar uma vez na roleta russa...

Outro factor a alterar a paisagem competitiva

Um tema que tem aparecido recorrentemente na minha lista de leituras nos últimos meses, a explosão da venda de artigos em segunda-mão:

• StockX to Become First Billion-Dollar Sneaker Reseller
• Why Teens Are Selling Clothes Out of Their Closets

Outro factor a alterar a paisagem competitiva que mexe com o mundo das PME exportadoras.

Tail risks can screw you up

A propósito de "Eureka em PER com dívidas de 22 milhões a 622 credores" como não recordar da parte II:

"Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary."

Para contextualizar: "De Vizela para o mundo" e "A atracção das marcas".

Primeiro um disclaimer: as pessoas da Eureka têm o meu respeito porque são gente com skin-in-the-game, são gente que fazem o que cada vez é mais difícil e arriscado, põem o pescoço no cepo e ao fazê-lo criam emprego.

Qual poderá ser o seu erro?

Added a section to explain that Goldman Sachs survived for 149 years by explicitly avoiding SOME tail risks and taking a lot of other risks. pic.twitter.com/Qk2f7GG6Ai

— Nassim Nicholas Taleb (@nntaleb) May 2, 2018

E recordo de "Jouer Sa Peau" de Nassim Taleb:

"On peu aimer le risque tout en nourrissant une aversion profonde pour la ruine.
L' asymétrie central de la vie est la suivante:
Dans une stratégie qui entraîne la ruine; les bénéfices ne compensent jamais les risques de ruine"

A atracção pelo crescimento rápido pode levar ao tail risk de tudo perder.

Um bálsamo para a alma

A propósito do livro:

Fiquei tão, mas tão contente com este comentário:

Ok, é claro que qualquer autor fica satisfeito com um com um comentário positivo, mas receber um comentário que vai directamente ao âmago, ao propósito do livro, à intenção que se tinha quando se começou a escrever é um tremendo bálsamo para a alma.

Quando falta mão de obra (parte II)

Parte I.

“Often, in the pursuit of growth, companies or founders have to battle ... “the Beast.” A company focused on growth often puts into place complicated systems to handle exponential volume and scale, which require more resources (human and financial) to manage, which then require more complex systems to manage the increased resources, and so on and so on. [Moi ici: Recordar a malta da Junqueira]
...
In “killing her own Kraken,” as she put it, she began to radically simplify. Her strategy shifted from “broadcasting light . . . to as many people as possible” to “broadcasting light . . . to the people with eyes to see it.” Not focusing on growth and scale, she believes, was the best way to remove the Beast from her company of one and return her focus to the people who were already paying attention to her work. She likens her decision to stop trying to reach infinitely more people through paid channels to feeding only those people who show up for dinner—the ones who naturally or organically find her work through word of mouth or who are hanging out where her business hangs out. The fact is that she still has hundreds of thousands of ravenous fans showing up for “dinner.
...
Of course, economies of scale can sometimes be required for success in certain markets and for some products, but often they aren’t required and it is ego, not a strong business strategy, that is forcing growth where growth isn’t necessary.
...
When you feel like you have to start out competing with the largest player in the market, you end up chasing your competitor’s growth instead of bettering your own offering. Sometimes finding and working with a single customer, then adding another, and then another, is a very useful and solid way to begin. And sometimes that can even be the end goal—one where your focus is on the relationship and the paid work at hand. Sometimes the best plan is focused on your current customers’ success, not on chasing leads and growth.
...
Instead of scaling production, she focused on raising her prices higher and higher until the demand leveled off to where she could handle orders. She focused on creating an amazing product that was better than the competition—mass-produced snow globes—and was able to charge a huge premium for her work. Because she focused on making the best product, not the most scalable product, she grew her profits quickly without scaling production, which would have also scaled complexity and expenses.
...
When you focus on doing business and serving customers in better and better ways, your company of one can end up profiting more from the same amount of work because you can raise the prices until your demand flattens out to where you can handle it.”

Ainda há dias um empresário contava-me, para meu espanto, que andava a desenvolver um produto low-cost... para juntar à gama de produtos existentes. Mais complexidade, mais incoerências internas,  mais risco, mais vendas para ganhar cada vez menos.

Trecho retirado de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

"where uncertainty avoidance is high"

“A ... cultural dimension that makes a difference when it comes to questions is “uncertainty avoidance,” or the degree to which members of a society feel stressed by ambiguity, unstructured situations, and the prospect of an unknown future. In cultures where uncertainty avoidance is high, people are comfortable with strict behavioral codes, laws, and rules. There is “disapproval of deviant opinions, and a belief [that] ‘there can only be one Truth and we have it.’” Among the observable differences on this dimension, Hofstede points to schools in which teachers can say “I don’t know” versus schools where teachers are “supposed to have all the answers.” Again, it is easy to see how these cultural differences would translate to very different propensities to ask thought-provoking questions.”

Trecho retirado de “Questions Are the Answer” de Hal Gregersen

Quando falta mão de obra (parte I)

Estive a analisar um inquérito feito a cerca de 20 empresas em 4 concelhos de Trás-os-Montes e a resposta mais comum à pergunta "Quais os problemas que têm internamente?" foi: Falta de mão de obra.

O que tenho escrito por aqui sobre como crescer quando falta mão-de-obra?

Como aumentar a facturação quando não se pode aumentar a produção por falta de pessoas?

• Parte I;
• Parte II;
• Parte III; e
• Parte IV

Relacionar:

“his job as a business owner is not to endlessly increase profits, or even to defeat the competition, but instead to create better and better products and services that his customers benefit from in their lives and work. Implementation, he’s found, is the key to retaining his customers and persuading them to keep buying—that is, if they’re using what he makes, they see successes in their own business and then keep buying more from him.
...
This goal feels very counterintuitive to what we’re taught about business and success. Society says that business goals should focus on ever-increasing profit and that, as profit increases, so should everything else—more employees, more expenses, more growth. But like many others, Sean feels that the opposite is true—that success can be personally defined, and that while profit and sustainability are absolutely important to a business, they aren’t the only driving forces, metrics, or factors in business success.
...
He believes that companies need to focus on becoming better instead of simply growing bigger. His approach is to question the idea that growth is always good and always unlimited.
...
When businesses require endless growth to turn a profit, it can be difficult to keep up with increasingly higher targets. Whereas, if a business turns a good profit at its current size, then growth can be a choice, made when it makes sense to succeed, and not a requirement for success.”

Trecho retirado de "Company of One: Why Staying Small is the Next Big Thing for Business" de Paul Jarvis.

Continua.

É isto!

Great provocation when you’re knee deep in user stories and feature planning. Are you upgrading your users or your product? https://t.co/eYdOCYFBlO by @alanklement pic.twitter.com/dqm5LBKQIN

— bruce hardy (@bruce_hardy) July 7, 2019

É isto!

Quando o propósito é subir na escala de valor, ou aumentar preços, ou fugir da concorrência pelo preço mais baixo, o caminho passa pelo upgrade dos clientes-alvo.

Aqui, upgrade dos clientes-alvo não quer dizer necessariamente uma mudança de clientes-alvo (também pode ser, como no caso das tábuas de madeira, ou nas colchas de linho, ou nos tecidos de burel). Aqui, por upgrade dos clientes-alvo entenda-se sobretudo o esforço de ajudar, de colaborar no esforço daqueles clientes-alvo que precisam de algo mais, ou porque a solução actual não é perfeita, ou porque eles aspiram a algo mais, porque eles querem passar, eles próprios, para um próximo nível. 

"Listen to them now about their priorities and values"

O artigo "The World in 2030: Nine Megatrends to Watch" termina assim:

"Listen to the next generation. By 2030, the leading edge of millennials will be nearing 50, and they and Gen Z will make up the vast majority of the workforce. Listen to them now about their priorities and values."

O que é viver num país em que a dívida aumenta todos os anos?

É viver num país que privilegia a geração actual, e atira para as costas das gerações futuras o fardo de ter de pagar as suas contas, ao mesmo tempo que só terão um resto para viverem as suas próprias vidas.

Há qualquer coisa de irónico, de provocador em "Listen to them now about their priorities and values". Sim, façamos de conta que os ouvimos, mas carreguemos-lhes o jugo mais e mais, mas limitemos-lhes as opções mais e mais.

Isto não é exclusivo desta geração actual já vem detrás, mas parece uma bola de neve que vai crescendo.

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Uma caldeirada de emoções (parte x)

De ontem.

Agora leio "Quebra na indústria alemã sugere que retoma é uma miragem":

"Os fabricantes de bens intermédios viram as encomendas descerem 1,5% e os bens de capital (como maquinaria pesada) perderam 2,8%. Já em Abril, a comparação homóloga mostrava uma indústria em crise: nesse mês, a quebra face a 2018 era de 5,3%.
.
Alguns analistas dizem que este comportamento mostra os danos que a guerra comercial entre EUA e China pode provocar à economia mundial. Carsten Brzeski, do banco ING, diz que as novidades germânicas são “devastadoras”. “Começámos a perder o nosso optimismo”, reage este analista, lembrando que Março e Abril até tinham sido meses com variações positivas (ainda que muito pequenas). Porém, “combinando os dados de Maio com os dados de Junho do mercado de trabalho, que registou a mais fraca prestação desde 2002, e os dados desanimadores do retalho, a economia alemã fecha desta forma uma semana para esquecer. O factor medo regressou”, sustenta Brzeski."

Em que medida estes sintomas estão a ser incorporados na reflexão sobre o curto-médio prazo da sua empresa?


BTW ontem ouvi o líder do maior partido da oposição prometer o corte de impostos com base no crescimento da economia, ou seja sem cortes na despesa. Hoje ouvi na rádio que as previsões de crescimento da economia no programa eleitoral do partido do governo são mais optimistas que as do governo. Só fragilistas por todo o lado.

Uma caldeirada de emoções

Recentemente em "Vantagens comparativas" escrevi:

• "Trump (quando tiverem tempo leiam bem este artigo "What’s Your 'Plan B' for Made in China?" é longo, mas vale bem a pena o investimento. E já agora, depois leiam "Equilibrium Americanum")"

É impressionante como o tema está em ebulição permanente. Agora é "Vietnam's apparel sector fears cost surge as tech giants move in":

"Major apparel makers are halting or slowing their expansion in Vietnam amid worries that the trade war will indirectly push up labor costs as tech giants like Apple seek to shift production out of China.
...
"More and more companies come to Vietnam ... In the foreseeable future, we do foresee a shortage of labors and even fierce competitions in hiring staff there," Makalot Chairman and CEO Frank Chou told the Nikkei Asian Review. For the apparel industry specifically, the best time to invest in Vietnam may have passed, Chou said, and companies will have to adjust to a tougher environment.
...
the minimum wage in Vietnam has risen over the last 10 years from 1 million Vietnamese dong ($43) a month to 4.18 million dong per month in 2019, according to the government, although this is still lower than China. The Vietnamese government also requires all manufacturers to raise wages by more than 10% each year.
...
"Companies in traditional industries will be squeezed as tech companies are also heading to Vietnam," said Karen Ma, an analyst specializing in emerging markets at Hsinchu-based Industrial Technology Research Institute. "Meanwhile, the cost of expansion there will definitely become much more expansive. ... Most of these existing players in the textile and footwear industry will face a dilemma: Where should they go if they are leaving Vietnam? Currently, there are not many choices for them left in the region as Laos and Indonesia have not yet reached Vietnam's level in terms of infrastructure and quality of the workforce.""

Recordar o banhista gordo "O banhista gordo e o low-cost"