"You have to trust in something"

"This, according to Steve Jobs, is the heart of his approach to making decisions:
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You can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something--your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life.

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Steve Jobs was aware of something special when he made his decisions: He knew that he didn't know everything.
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As leaders, we often feel pressure to be the smartest person in the room--to know about every move being made, and every piece of information pertinent to our organization. However, this is incredibly unrealistic--no one person can know everything there is to know about an organization in today's increasingly complex and volatile business environment."

 Aquele "You have to trust in something" é aquilo a que há muitos anos aqui chamei, influenciado pelo Paulo Vaz, de "optimismo não documentado", ou que costumo referir nas empresas como: "perder o pé":

• "Algures, para criar o futuro, vai ser preciso perder o pé e começar a nadar."
• "Em qualquer negócio, há uma altura em que um empresário tem de arriscar e perder o pé por algum tempo, se não nunca sai da cepa torta."
• "Claro que os incumbentes já não são empreendedores, são gestores do que existe... são mordomos de Gondor, têm medo de perder o pé, têm medo de arriscar, têm medo ..."

Trecho retirado de "Steve Jobs Used a Remarkably Powerful Decision-Making Strategy That Will Transform Your Business"

Fortnite e Mongo

Pelos títulos, tenho apanhado cada vez a referência ao nome "Fortnite". Como só jogo Sudoku, problema meu certamente, nunca tive curiosidade de ler algo mais sobre o Fortnite, embora os títulos fossem suficientes para me aperceber que se trata de um jogo muito popular.

Entretanto, na semana passada fui levar o meu filho mais novo a Tikrit, para o recomeço dos seus estudos de Cinema, durante a viagem contou-me uma particularidade do Fortnite que me surpreendeu e que logo cataloguei no domínio de Mongo.

- Os criadores do Fortnite têm ganho muito, muito dinheiro.

- O que é o Fortnite?
- É um jogo que as pessoas podem jogar online de forma gratuita!
- Espera aí! SE o jogo é gratuito como é que fazem dinheiro?
- Fazem dinheiro porque as pessoas compram roupas, compram danças, ...
- Ah! Compram "peças" para terem mais chances de ganhar, como mais armas, mais balões de oxigénio, vida extra, ...
- Não! O que as pessoas compram não tem nada a ver com o terem mais ou menos possibilidades de ganhar o jogo. o que as pessoas compram é só para show-off
- Get out of here! Não acredito!

Claro que o moço tinha razão

"Within nine months of its debut last September, the free-to-play game had attracted 125 million registered users, more than 40 million of whom play every month, from sixth graders to pro gamers to NBA all-stars. Meanwhile, users are popping into Fortnite’s in-game Item Shop to buy outfits for their survivalist characters to wear, as well as emotes (funny dances and gestures) for them to perform. As a result, Epic Games has reportedly already generated more than $1 billion in revenue from Fortnite, which—once again—costs nothing to play."

Contou-me o meu filho que volta e meia, Bruxelas entra em campo e proíbe jogo ou aplica multas por causa de ser um jogo e haver muito dinheiro envolvido. Até mencionou um caso recente que não retive. Com o Fortnite é um jogo grátis, ponto. E o que as pessoas compram não é para o jogo ponto! É para alimentar o nosso lado biológico/psicológico assente em danças nupciais.

Lembram-se dos economistas que defendem modelos económicos baseados no pressuposto da racionalidade dos humanos? Gente que nunca ouviu falar da Little Miss Matched, que descobri aqui,  ou do Fortnite. Quanto menos racionais, mais Mongo faz sentido, mais a PME tem vantagem, mais a customização faz sentido e tem mercado.

Trecho retirado de "If you think Fortnite is just a video game, you’re missing the big picture"

"Specifying too much detail actually shakes confidence and creates uncertainty "

Uma delícia estes textos de von Molkte, escritos em 1869 e tão actuais.

“In 1869, von Moltke issued a document called Guidance for Large Unit Commanders. It was to become seminal, laying out principles of higher command which remained unchanged for 70 years, by which time the Prussian Army had become the German Army. Some passages are echoed in the doctrine publications of US and NATO forces to the present day. It contains von Moltke’s solution to the specific problem he identified in the Memoire, and directly addressed the general problem posed by the greatly increased scale of modern warfare: how to direct an organization too large for a single commander to control in person. As such, it is probably the first document of modern times to define the role of the senior executive in a large corporation.
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What is of interest here is the approach to command and control. The emphasis is on the former rather than the latter
...
With darkness all around you, you have to develop a feeling for what is right, often based on little more than guesswork, and issue orders in the knowledge that their execution will be hindered by all manner of random accidents and unpredictable obstacles. In this fog of uncertainty, the one thing that must be certain is your own decision… the surest way of achieving your goal is through the single-minded pursuit of simple actions
...
There are numerous situations in which an officer must act on his own judgment. For an officer to wait for orders at times when none can be given would be quite absurd. But as a rule, it is when he acts in line with the will of his superior that he can most effectively play his part in the whole scheme of things.
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not commanding more than is strictly necessary, nor planning beyond the circumstances you can foresee. In war, circumstances change very rapidly, and it is rare indeed for directions which cover a long period of time in a lot of detail to be fully carried out.
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Specifying too much detail actually shakes confidence and creates uncertainty if things do not turn out as anticipated. Going into too much detail makes a senior commander a hostage to fortune, because in a rapidly changing environment,
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In any case, a leader who believes that he can make a positive difference through continual personal interventions is usually deluding himself. He thereby takes over things other people are supposed to be doing, effectively dispensing with their efforts, and multiplies his own tasks to such an extent that he can no longer carry them all out.
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The demands made on a senior commander are severe enough as it is. It is far more important that the person at the top retains a clear picture of the overall situation than whether some particular thing is done this way or that.
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The higher the level of command, the shorter and more general the orders should be. The next level down should add whatever further specification it feels to be necessary, and the details of execution are left to verbal instructions or perhaps a word of command. This ensures that everyone retains freedom of movement and decision within the bounds of their authority."

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”.

"an era of hyperpersonalization"

Um título que é a cara deste blogue e de uma das mensagens que aqui se veiculam, "The Industrial Era Is Coming To An End. Here's What's Next".

O que defendemos aqui acerca de Mongo, acerca da do fim do modelo do século XX, acerca do fim do modelo da massa, acerca do fim do modelo da homogeneização?

"The industrial era model, from the factory to the classroom, was built for scale. It worked for 200 years.But something new is replacing it.
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Big transitions are fascinating examples of how desperately companies try to hold onto the past; driving by using their rearview mirror. That never works. Case in point, the transition out of the industrial era.
...
According to research done by Accenture, 93% of chief strategy officers across all industries believe that their company will be disrupted within five years. And yet, only 20% feel they are ready for it.
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The bottom line is that we are living through a transition from the industrial era, in which scale meant depersonalization and delivering one size fits all products, to an era of hyperpersonalization in which every product will have to fit the unique needs of each consumer. The Answer to what's next is that we are entering the era of individualization where every product and service is not just customized but built to the specific needs of each person.
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It may be hard to buy into that after having grown up in the era of industry, but companies that don't get that, be they in insurance, banking, healthcare, education, manufacturing, retail, or any other industry will soon find themselves at the helm of the past"

"psychological ownership"

"psychological ownership. That’s when consumers feel so invested in a product that it becomes an extension of themselves.
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Companies that encourage psychological ownership can entice customers to buy more products, at higher prices, and even to willingly promote those products among their friends. But if businesses disrespect this feeling, sales can suffer."

Em "How Customers Come to Think of a Product as an Extension of Themselves" um texto sobre como promover a "psychological ownership":

• "One way is to allow customers a hand in forming the product"
• "Businesses should strive to make products customizable. When consumers can personalize products, they buy more and are happy to recommend those products to friends."
• "Building intimate knowledge - This occurs when customers believe they know every facet of a product or brand so well that they have a special, unique relationship with it."

"Companies legally own their brand, but their most devoted customers may own it psychologically. Businesses should cultivate this feeling—and then respect it."

E um bocado de pensamento estratégico?

"Almost every leader wants to make more time for strategic thinking. In one survey of 10,000 senior leaders, 97% of them said that being strategic was the leadership behavior most important to their organization’s success.
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And yet in another study, a full 96% of the leaders surveyed said they lacked the time for strategic thinking."

Claro que é mais fácil pedir ao governo de turno uma protecção suplementar qualquer.

Aposto nisto que se segue:

"What seems to really power creative thinking, according to a Stanford University study, is activities such as taking a short walk, especially outside. But that behavior may well be penalized in a corporate milieu that prizes face time."

Sugiro também, antes da reflexão estratégica, uma meia-hora de aguarelas ou lápis de cor num desenho abstracto. É magia!

"First, it’s important to remember that strategic thinking doesn’t necessarily require large amounts of time; it’s not about taking endless sabbaticals or going on leadership retreats. ... It takes zero time to have an innovative idea or to make a decision, but if you don’t have psychic space, those things are not necessarily impossible, but they’re suboptimal.”[Moi ici: A importância do distanciamento, do fim de semana, das férias, dos retiros]

Trecho retirado de "If Strategy Is So Important, Why Don’t We Make Time for It?"

Atirar recursos para cima de problemas para salvar o coiro

Esta manhã durante o noticiário das 07h00, já num semáforo, ouvi que tinham metido 100 precários na Segurança Social para ver se reduziam os tempos de resposta de alguns job-to-be-done tais como:

• responder a uma reclamação - 1 ano
• trata de um reforma - 9 meses

Vários entrevistados referiam que meter 100 pessoas a mais era irrelevante porque não se mexiam nos gargalos.

Cada vez menos empresas fazem isto, porque ter pessoal é caro e o dinheiro não nasce nas árvores, mas o estado continua a fazê-lo e, sinceramente, não sei se algum vez o deixará de fazer, porque é sempre mais fácil subir a carga fiscal para pagar a mais funcionários. A técnica é: perante um problema lançar dinheiro para cima do problema e esperar que a coisa se resolva, ou pelo menos salvar o coiro porque se fez alguma coisa e ninguém pode dizer que nada foi feito ou tentado.

Uma empresa perante um desafio como este actuaria da seguinte forma:

• escolher um job-to-be-done concreto;
• estabelecer um desafio, um critério de sucesso, por exemplo responder a uma reclamação em 3 meses;
• escolher um líder de projecto e uma equipa que integra quem participa nas várias fases de resolução de uma reclamação (no estado estas equipas têm tendência a ter 15 a 20 membros, o que é um convite ao insucesso. Nas empresas a regra é 7 +/- 2 membros)
• descrever o processo actual num fluxograma;
• pegar nas últimas 100 reclamações fechadas e registar no fluxograma quanto tempo cada uma demorou em cada etapa;
• normalmente o principio de Pareto funciona e descobre-se que 2 ou 3 passos ocupam 70 a 80% do tal ano de espera para dar uma resposta;
• então, o desafio deixa de ser responder a uma reclamação em 3 meses mas foca-se em: reduzir o tempo de fluxo nas etapas X, Y e Z em pelo menos T dias;
• perante situações concretas, pessoas com experiência sairão com sugestões sobre o que mudar nas práticas actuais para atingir o objectivo;
• depois, há que testar, implementar as sugestões e verificar se são eficazes, ou não.

Claro que isto dificilmente funcionará no estado. Quem protesta contra o jugo fiscal é logo apelidado de querer transformar isto numa Somália. No entanto, à custa de nunca se reduzir o número de pessoas no estado, o dinheiro é cada vez mais para pagar salários e não para proporcionar os serviços que supostamente justificam a existência dos postos de trabalho no estado.

• Fevereiro de 2018;
• Maio de 2018;
• Setembro de 2018.

"a willingness to show independence of mind and challenge authority"

O meu parceiro das conversas oxigenadoras começou por me dizer, logo no primeiro almoço, que desafiava as pessoas da sua equipa a desobedecer a ordens, a descobrirem que há uma forma alternativa de fazer melhor.

Entretanto, os prussianos aprenderam:

“Prince Friedrich Karl of Prussia, the nephew of the future Kaiser Wilhelm I, and a practicing soldier. In a series of essays published in the 1850s and 1860s, he reinforced the growing idea that what made the Prussian officer corps distinctive, and gave it an edge, was a willingness to show independence of mind and challenge authority. In an essay dating from 1860 entitled “The Origins and Development of the Spirit of the Prussian Officer,” he tells the story of a staff officer dutifully carrying out an order without question, only to be pulled up short by a high-ranking general with the words: “The King made you a staff officer because you should know when not to obey.” In contrast to other European officer corps, Prince Friedrich Karl comments, the Prussians do not allow themselves to be hemmed in with rules and regulations, but give rein to the imagination and exploit every opportunity opened up by unexpected success. Such behavior would not be possible if senior commanders were to demand full control over every unit.”

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”. iBooks.

"helping them break through the limitation of this thinking"

"There is a difference between price and cost. Price is what you pay for something, and the cost is representative of the value (of which price is only part of the equation). Some people prefer to use price as the value, eliminating all other factors from consideration. Helping clients to recognize and address the other factors can shift them away from looking only at price.
...
Sometimes ... you have to engage your client about what else they value outside of price, or you have to prompt them with the value by addressing it directly. You have to point them at the additional costs they are going to incur by being cheap, things like missed deadlines, rework, reordering, waiting for product, additional labor, poor speed to market, falling behind their competition, more labor, disappointed clients, lost clients or customers, poor experience, frustrated internal employees, loss of reputation and on and on.
...
When your dream client weighs price more heavily than other factors that are equally—or more—important, you are responsible for helping them break through the limitation of this thinking. You are also responsible for not allowing them to underinvest in the results they real need—and avoiding the higher price they pay by being cheap."

Trechos retirados de "Helping Your Clients Understand Value"

Altos e baixos

Ontem, durante uma caminhada matinal de cerca de 7,7 km comecei a ler "Leal: “How to thrive in a world where everything can be copied" de Howard Yu.

De rajada li quase 1/8 do livro (pensei logo em 60 km de caminhadas para o completar) e encontrei uma série de coisas interessantes. No entanto, gostaria de começar por um relato, o relato da experiência de vida do autor, natural de Hong Kong:

“my fascination—or perhaps, obsession—with industry dynamics and the constant displacement of early pioneers goes back much further to a time before I thought of joining academia. Born and raised in Hong Kong, I watched the inevitable migration of knowledge and capital. I remember my elementary school teachers describing the economy of Hong Kong as an “entrepôt,” a term the British applied to my city when it served as the only window between China and the rest of the world. Virtually all merchandise and goods—cheese, chocolate, automobiles, raw cotton, and rice—had to pass through Hong Kong on their way in and out of China.
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With its low labor costs, Hong Kong rose as a major manufacturing hub for labor-intensive industries. The once-sleepy fishing village became “the Pearl of the East,” a shining example of economic development. By 1972, Hong Kong had replaced Japan as the world’s largest toy exporter, with garment and apparel manufacturing forming the backbone of our economy. Li Ka-shing, one of the richest men in Asia with an estimated net worth of $30 billion, started out as a factory man, a supplier of hand-knit plastic flowers, before he moved into property development, container port operation, mass transportation, retailing, telecommunications, and much else.
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But in the early 1980s, Hong Kong’s manufacturing cluster imploded. Factories moved to mainland China and, with them, manufacturing jobs. They first moved across the border to Shenzhen, then to Guangdong Province, and then to the rest of China. Unemployment in Hong Kong soared, crushing the optimism that had characterized residents for so many years. “In the year of my graduation from college, my classmates were speaking of the need to acquire new skills to remain self-sufficient. That was before we had landed our first jobs. To survive, we told ourselves, we had to reinvent.
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And Hong Kong did just that. It cast aside its former manufacturing and colonial identity and reinvented itself as a financial and logistics hub for the region. That reinvention of Hong Kong was where I grew up. It happened at the time when policy makers throughout the world were singularly praising outsourcing as “efficient.” It all happened before any free-market economist became alarmed that emerging market firms might one day catch up with established ones in the West. It was an era of unbridled trust in globalization. But for us Hong Kongers, including myself, it was the age of distrust. Everyone I spoke to yearned for stability and continuity. I wanted to find out how to achieve just that.”

Por cá a maioria das pessoas associa os altos e baixos da economia, a azar, a ignorância ou a falcatrua. No entanto, a economia é uma continuação da biologia, com os seus altos e baixos mesmo para quem trabalha bem. Em vez de confiar que o ovo vai estar no cu da galinha, em vez de confiar que os planetas se alinharão quando for preciso, é preciso tentar estar um passo à frente e, mesmo assim perceber que pode não ser suficiente.

Tudo a conjugar-se para asneira da grossa (parte II)

Parte I.

“A gap in knowledge prompts the collection of more data. ... Seeking to improve its information-gathering and processing capability, the company became more complex, adding committees and overlays, some permanent, some ad hoc. ... So it pumped more data through its existing systems. No one took a decision to do so. It was just the natural result of how the organization as a system was programmed. ... the data flow paralyzed decision making, because no matter how much there was, there was always more to obtain. Meetings were about analyzing problems rather than resolving them.
...
A gap in alignment is often indicated by top-level frustration and lower-level confusion. ... Top-level managers felt increasing pressure to specify exactly what they wanted people to do. They began to stress actions rather than outcomes, in the one case by spelling things out “in painful detail” and in the other through SOPs and central processes.
...
A gap in effects is typically responded to by an increase in control. The favorite control mechanism is metrics. As time goes on, the emphasis is switched from outputs to inputs, so that in the end everybody’s actions are detailed, analyzed, and controlled by a few people who look to everyone else as if they are seeking to become omniscient about the world outside and omnipotent in the world inside. Controls have a cost. Overhead builds up around the controllers, and the reporting burden increases for the controlled.
...
These natural reactions do not simply fail to solve the problem, they make it worse. Because the cause-and-effect cycles are systemic and reciprocal, all three reactions interact with and exacerbate each other."

Quantas empresas caem nesta armadilha?

Lembram-se dos relatos dos bombeiros em Monchique, parados enquanto populares combatiam fogos a poucos metros? Parados porque não tinham autorização superior para agir!

Há muitos anos ouvi falar em Blitzkrieg, como "Guerra Relâmpago", e sempre pensei que tinha a ver com surpresa e velocidade. Só há cerca de 10 anos aprendi com Boyd o que estava por trás da Blitzkrieg. A origem da Blitzkrieg assenta lá atrás no tempo, quando os exércitos de Napoleão limparam o sebo ao exército prusfsiano, uma eficaz máquina de combate da guerra anterior.

Uma catástrofe militar tem o poder de acabar com direitos adquiridos e colocar como objectivo número um a sobrevivência da comunidade. Isso, liberta as pessoas para colocar tudo em causa, até a impossibilidade de militares do povo poderem subir na hierarquia militar até ao topo por não serem de boas famílias.

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”.

O Espírito Santo providenciará uma resposta!

Tenho um tio com mais de 90 anos que é padre.

Há anos perguntei-lhe como é que a ICAR iria resolver o problema da falta de vocações sacerdotais. Eu a pensar que o tinha entalado recebi uma resposta que me desconsertou:

- O Espírito Santo providenciará uma resposta!

E quantos mais anos passam mais eu acho a resposta cheia de sabedoria.

Reconheço que em certa medida é o que eu escrevo aqui quando falo da tolice que é acreditar que os modelos de funcionamento da economia, que hoje nos são familiares, têm centenas de anos, mas parecem ser eternos. Mentira!

Talvez por isso, em inglês se diga que:

- Trends are for suckers!

Muita gente faz previsões assumindo que uma variável muda e que todas as outras se mantêm constantes. Por exemplo, assumir que vão faltar empregos por causa da ascensão das máquinas e considerar como constantes aquilo que é variável:

• demografia; e
• Mongo com a sua exigência de mais diversidade, de mais customização.

E esquecer que o emprego, algo que nos parece tão natural como a chuva ou a noite e o dia, é uma criação recente. E como sublinha Nassim Taleb com o efeito Lindy, é mais fácil que o livro em papel ainda exista daqui a 100 anos do que um iPad. Se a humanidade prosperou durante milhares de anos sem empregos e sem escola pública poderá prosperar outros tantos depois dessas realidades serem abandonadas.

Escrevo isto depois da leitura de "A World With Fewer Babies Spells Economic Trouble". Sigo aqui no blogue há muitos anos uma postura do contra. Não creio que seja uma catástrofe, um futuro onde os humanos têm menos filhos, se calhar investem mais nesses filhos, se calhar esses filhos serão vistos pela sociedade em geral como algo escasso e, por isso, de maior valor. Escrevi aqui algures que um dia seríamos (os nossos descendentes) todos tratados como Figos.

Catástrofe será caminhar para um mundo com uma população mais envelhecida, com menos gente nova, e não fazer nenhuma alteração no funcionamento das sociedades por causa de direitos adquiridos.

Este trecho:

"4. What happens when a country’s population stops growing?
Its economy can still expand, but the pace over the long run would be limited to the speed at which productivity -- output per hour worked -- is rising. Since the 2007-2009 recession, productivity gains have been relatively meager, making low fertility rates an added problem. If fewer people work, there’s less income to go around. Fewer workers also mean less tax revenue for retirement and health-care programs. And that means governments might have to cut benefits, raise taxes or borrow more, pitting the old and young against each other."

Faz-me lembrar uma reunião de condomínio recente. Um casal de idade, ambos reformados, protestavam contra o valor mensal a pagar pelo condomínio. A empresa que gere o condomínio explicou cada um dos items do orçamento, chamou a atenção para as obras que iriam ser feitas e as propostas que tinham recebido. Então, o casal propôs uma medida para reduzir os custos do condomínio, cortar a luz na garagem do prédio.

O que fará o Espírito Santo neste mundo secular?

Há uma citação que aprendi a valorizar: "nature evolves away from constraints, not toward goals"

Uns hão-de querer manter direitos adquiridos, outros acharão abominável fazer como fizeram este mês os japoneses e marcar a idade da reforma para os 70 anos, no fim algo há-de levar-nos para um equilíbrio.

Lembro-me de um comentador na oposição no tempo da troika dizer que querer ter défice zero, cortar cerca de 4,5 mil milhões de euros, era impossível. Agora, apoiante da geringonça, acha normal apontar a défice zero. Se antes achava o investimento público intocável, agora nem fala dele.

Como indivíduos, somos um resultado fantástico de milhares de milhões de anos de evolução, adaptamos-nos a tudo, com maior ou menor dor. Quando a necessidade se impuser acabaremos por chegar a uma alternativa sustentável.

O outro lado das tabelas

Ontem à noite ouvia a RTP a referir que a evolução dos custos laborais em Portugal tinha sido uma das baixas da Europa e estranhei. Agora, pesquisei no Google e a primeira notícia que aparece sobre o tema é "Salários em Portugal sobem abaixo da média da UE", onde leio:

"Portugal é o quarto país da União Europeia (UE) onde os custos com o trabalho - um indicador onde também são contabilizados os salários - menos subiram."

Na semana que passou, em duas empresas diferentes, em diferentes zonas do país, discutimos sobre um factor crítico: a falta de pessoas para contratar.

Por isso, estranhei os números da RTP. Como imaginei que eram números do Eurostat fui à fonte pesquisar. Encontrei isto:

E continuei a não desistir. Há aqui algo que falta explicar.

E, mergulhando no documento vê-se algo que o jornalismo não refere... será que ainda existem jornalistas?

Atenção à figura que se segue:

A RTP e Correio da manhã falam dos números globais para a economia como um todo. Ora na economia como um todo existem dois mundos à parte: A economia dos negócios e a economia ligada ao estado e imagino que também ao sector social.

Assim, na página seguinte do Eurostat aparece outra tabela que separa os dois mundos:

E agora reparem na diferença dos dois mundos em Portugal:

Deu-me então para comparar a evolução dos custos laborais dos vários países no mundo dos negócios e cheguei a isto:

Engraçado como as coisas mudam: Portugal está com um crescimento acima da média. Em 28 países só temos 12 à frente. E mais, olhando para a composição da velha CEE com 12 países verificamos que o país da Europa Ocidental onde os custos laborais mais crescem é ... Portugal. E tirando a Grécia, que está sair do efeito de um rolo compressor tremendo, e os países que se livraram do comunismo, o país onde os custos laborais mais crescem é ... Portugal.

Por que é que os so-called "jornalistas" não fazem esta análise?

Imagino que para não prejudicarem a imagem do governo... porque há o outro lado das tabelas. O que esta análise revela é a austeridade no estado.

Victor Frankenstein e Mongo

A propósito de "Repair Café: transformar o velho em novo em comunidade", vejo aqui outro sintoma de Mongo. E vejo mais, vejo o fermentar de uma mentalidade que foi eliminada com a ascensão do modelo do século XX.

O século XX assim como criou o emprego, assim como criou a produção em massa, criou o sentimento de massa, de manada, em que todos comprávamos as mesmas coisas e víamos os mesmos filmes. Quem decidia o que íamos comprar, o que ia estar disponível na prateleira? O produtor.

Assim, hoje, temos enraizado na mente que quando precisamos de algo vamos a uma prateleira, escolhemos o que há e compramos. Acredito que em Mongo o modelo será outro. Em Mongo ninguém quer ser igual a ninguém. Por isso, cada um vai desenvolver uma ideia mais ou menos aproximada do que precisa (o job-to-be-done) e irá a um artesão do bairro, da cidade, da região e vai expor a sua ideia, receber sugestões (estou a escrever isto e a lembrar-me do "Pimp My Ride" - levo carro velho, digo o que procuro, mas estou aberto a sugestões dos artesãos com quem interajo e que são muito mais especialistas do que eu sobre materiais, tecnologia).

Há dias o amigo Hélder no FB protestava porque tinha um PC com ano e meio e já estava meio "pôdre". Em Mongo, ninguém compra PC's novos. Em Mongo todos fazem como o ET do filme com o mesmo nome. Pega-se no PC velho, na carcaça, e vai-se a um artesão (como nos anos 70/80 ia com o meu amigo André a esta casa comprar componentes eléctricos para montar rádios ou detectores de metais)

E o artesão comporta-se como um alfaiate (tenho uma vaga ideia, mas confesso que não sei se estou a inventar, de quando tinha 6 anos e morava em São João da Madeira a minha mãe levar-me a um alfaiate que havia no rés-do-chão do meu prédio por causa de um fato para um casamento): o cliente explica o problema, explica o desafio, explica os desejos e necessidades. O artesão pega no portfólio de materiais e de trabalhos feitos e lança possibilidades. Chegam a uma primeira versão de entendimento do que se pretende, estabelecem um preço e combinam timing para o trabalho final e para visitas de revisão.

O artesão será uma espécie de Victor Frankenstein - misturará o novo com o velho, muitas vezes sem desenho, porque não faz tenção de repetir para uma produção em série e porque é um artista que se deixa levar pelo que acordou com o cliente e o feeling do momento.

"too much bread?" (parte II)

Parte I.

"If “the essence of strategy is choosing what not to do,” as Michael Porter famously said in a seminal HBR article, then the essence of execution is truly not doing it. That sounds simple, but it’s surprisingly hard for organizations to kill existing initiatives, even when they don’t align with new strategies. Instead, leaders keep layering on initiatives, which can lead to severe overload at levels below the executive team.
.
Sometimes leaders are unaware of all the initiatives under way and their impact on the organization. In other cases organizational politics conspires to let initiatives continue long after they should have run their course. Either way, overload can result in costly productivity and quality problems and employee burnout."

Há dias escrevia aqui:

"E para deixar tudo claro, não faz mal nenhum explicitar o que não é o nosso negócio"

Agora encontro:

"Establishing overall priorities without deciding what to cut.
Leadership teams often engage in prioritization exercises that define and communicate where people should focus their energy. However, they undermine those efforts if they don’t also do the hard work of explicitly deciding what trade-offs to make and what has to stop."

Trechos retirados de "Too Many Projects"

Tudo a conjugar-se para asneira da grossa

“Clausewitz describes the effects of friction in terms of two gaps. One gap, caused by our trying to act on an unpredictable external environment of which we are always somewhat ignorant, is between “desired outcomes and actual outcomes (as in the example of the simple journey of the overoptimistic traveler). Another gap, caused by internal friction, is the gap between the plans and the actions of an organization. It comes from the problem of information access, transfer, and processing in which many independent agents are involved (as in his example of a battalion being made up of many individuals, any one of whom could make the plan go awry).

...
The problem of strategy implementation is often reduced to one issue: the gap between plans and actions. How do we get an organization actually to carry out what has been agreed? However, because of the nature of the environment, even if the organization executes the plan, there is no guarantee that the actual outcomes will match the desired ones; that is, the ones the plan was intended to achieve. The two gaps interact to exacerbate each other. In both cases there is uncertainty between inputs and outputs. The problem of achieving an organization’s goals is not merely one of getting it to act, but of getting it to act in such a way that what is actually achieved is what was wanted in the first place. We have to link the internal and external aspects of friction and overcome them both at the same time. There is a third gap, the one between the two, which we must also overcome
...
So these two gaps collapse together, leaving three in all: the gaps between plans, actions, and the outcomes they achieve.

In the case of all three elements – plans, actions, and outcomes – there is a difference between the actual and the ideal. The ultimate evidence for this is that the actual outcomes differ from the desired ones. That means that the actions actually taken were different from those we should have taken. This in turn may have been because we planned the wrong actions (as in the case of the traveler) or because although we planned the right actions, people did not actually do what we intended (as in the case of the confused battalion). Or it may have been because of both. The causes of those shortfalls are different in each case.
...
And even if we make good plans based on the best information available at the time and people do exactly what we plan, the effects of our actions may not be the ones we wanted because the environment is nonlinear and hence is fundamentally unpredictable. As time passes the situation will change, chance events will occur, other agents such as customers or competitors will take actions of their own, and we will find that what we do is only one factor among several which create a new situation. Even if the situation is stable, some of the effects of our actions will be unintended. Reality will change...
So in making strategy happen, far from simply addressing the narrowly defined implementation gap between plans and action, we have to overcome three. Those responsible for giving direction face the specific problem of creating robust plans, and those responsible for taking action face the specific problem of achieving results in markets that can react unpredictably.
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These real uncertainties produce general psychological uncertainty. We do not like uncertainty. It makes us feel uncomfortable, so we try to eliminate it.
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[Moi ici: Isto gera uma tendência para mais informação, mais detalhe, mais controlo, mais procedimentos, mais...] show a consistent drive toward more detail in information, instructions, and control, on the part of both individuals and the organization as a whole. This response is not only a natural reaction for us as individuals, it is what the processes and structures of most organizations are set up to facilitate."

Tudo a conjugar-se para asneira da grossa, para microgestão, para big data...

Excerto de: Bungay, Stephen. “The Art of Action: Leadership that Closes the Gaps between Plans, Actions and Results”

Para reflexão

Quando a fantochada de 2 + 2 = 22 é levada avante começam os jogos:

"Exposing negative statistics about immigration sparked angry accusations of bigotry"

"sometimes values such as academic freedom and free speech come into conflict with other values to which Penn State was committed" 

E tudo isto se transforma num sketch dos Monty Python.

Exportações YTD - 7 meses de 2018

Continuado daqui.

Um panorama completamente diferente. Os que só olham para os números vão dizer que a situação melhorou. Alguém como eu, com outra perspectiva, olha para a evolução do Parcial I e percebe que há algo a mudar numa direcção negativa.

Tendências

Quando andava na 1ª classe já tínhamos aquela indefinição de saber se éramos 9 ou 10 milhões de portugueses a viver neste rectângulo. Agora, temos a previsão de lá para 2050 poderemos rondar os 7,5 milhões. Ou seja, um mercado doméstico a encolher.

Ou seja, as empresas que trabalham para o mercado interno vão ter de trabalhar cada vez mais só para não encolherem, ou para encolherem menos que o mercado.

Não é só o número de potenciais clientes que mudam, são também as suas expectativas, os seus sonhos, as suas necessidades. Por exemplo:

"The American population – the number of consumers – is growing less than 1% per annually. No product manager, no business manager, no CEO is going to be satisfied with revenue growth of less than 1% per year.
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“Less population will require fewer stores and less expansion, meaning that existing stores must become more productive,” Sway advises. “This sets up a perfect storm considering the increase in competition from online shopping.”
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the number of adult Americans in the middle-class, defined as people living in households that have incomes from two-thirds to double the national median, has fallen from 61% in 1971 to 50% in 2015. And their share of the nation’s aggregate income has declined precipitously, from 62% in 1970 to 43% in 2014.
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These middle-class households simply have less money to spend on necessities, let alone discretionary purchases.
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While the middle-class sinks lower, the fortunes of those at the top of the income pyramid are rising. They are taking an inordinate amount of the nation’s income, rising from 29% in 1970 to 49% in 2014, and accumulating a greater share of wealth, more than seven-times that of middle-class households in 2013,
...
One in five Americans live in a household with more than one generation – a record 60.6 million people, according to Sway, including about 40% of Millennials (18-to-34) who live with their parents or other family members, the largest percentage since 1940.
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“ There are now more households with dogs than there are with children, 43 million vs. 33 million .”
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“When Millennials do start having children, the numbers aren’t expected to surge as much as with prior generations,” Sway says. “Businesses depending on kids would be well advised to keep an eye on this birth population slowdown.”
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By 2020 the Labor Department predicts that women’s labor force participation will be lower than in 1990.
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“Since women account for about 80% of all consumer-purchasing decisions, reducing their presence and power in the economy may not bode well for retailers,” Sway says.
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Further Asians are going to be the biggest in-bound ethnic group. “Asians are now on target to surpass Hispanics as the largest foreign-born group in American by 2055.” Today they make up less than 6% of the U.S. population."

Trechos retirados de "9 Demographic Trends Shaping Retail's Future"

Sem fugir do hollowing nada feito

Ler "O elevado preço das promoções" e recordar os marcadores "hollowing" e "radio clube".

Sugiro um olhar para este trecho:

"Urge recalibrar as expectativas dos clientes, com benefícios para todos, através de medidas como as seguintes:

• Reduzir a frequência das promoções, idealmente através da sua calendarização, tornando-as previsíveis para os clientes;

• Aumentar a seletividade, reduzindo as categorias abrangidas e direcionando as promoções ao nível da loja ou mesmo do cliente individual (utilizando informação detalhada e competências de analytics);

• Reduzir a dimensão e ritmo de redução nas promoções, mas ajustando também os preços iniciais."

Há muitos anos, ainda na primeira metade da década de 90, o mundo da Qualidade começou a falar no modelo de Kano:

Aquilo que num momento é atraente e faz a delícia de um cliente, passado algum tempo passa a ser trivial, expectável e básico. Com o tempo, aquilo que gerava satisfação, aquilo que era crítico, passou a ser algo que nunca gerará satisfação, só insatisfação se as coisas correrem mal e indiferença se as coisas correrem bem - recordar o meu velho exemplo da EDP - A ausência de insatisfação não gera satisfação!

Voltemos ao trecho citado acima. Alguma das medidas passa por melhorar, diferenciar a oferta?
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Não!

Portanto, por muito que tentem implementar as medidas acima haverá sempre um concorrente disposto a ganhar menos e a manter ou reforçar a promoção. Num país de incumbentes com a rédea solta, ou seja, sem a protecção da UE, os incumbentes pediriam uma ajudinha às elites que estabeleceriam barreiras à entrada e facilitariam um conluio de preços. Só há uma alternativa viável para fugir ao mundo das promoções: investir na diferenciação da oferta. Ou seja, fugir do hollowing.

Como não recordar os protestos da Centromarca?