A selectividade da atenção (parte II)

Há dias, na parte I, relacionei o gorila com a estratégia e com o que se mede num BSC, certamente influenciado por "you only see what you aim at".

Entretanto, ontem ao ler "12 Rules for Life: An Antidote to Chaos" de Jordan Peterson, encontro o original:

"What you aim at determines what you see.
...
we triage, when we see. Most of our vision is peripheral, and low resolution. We save the fovea for things of importance. We point our high-resolution capacities at the few specific things we are aiming at. And we let everything else— which is almost everything— fade, unnoticed, into the background.
...
That’s how you deal with the overwhelming complexity of the world: you ignore it, while you concentrate minutely on your private concerns. You see things that facilitate your movement forward, toward your desired goals. You detect obstacles, when they pop up in your path. You’re blind to everything else (and there’s a lot of everything else— so you’re very blind."

Há a realidade e há o mundo dos políticos

A propósito de "Mercado não está preparado para oferecer empregos dignos a jovens licenciados" e de "Empregabilidade jovem. Vieira da Silva reage e foca-se na Educação" atentar neste trecho do boletim mensal do IEFP relativo ao mesmo de Janeiro de 2018:

"Para a diminuição do desemprego registado, face ao mês homólogo de 2017, contribuíram todos os grupos do ficheiro de desempregados, com destaque para os homens (-43812; -18,9%), os adultos com idades iguais ou superiores a 25 anos (-67726; -15,5%), os inscritos há um ano ou mais (-39849; -17,0%), os que procuravam novo emprego (-70676; -16,0%) e os que possuem como habilitação escolar o 1º ciclo do ensino básico (-18 932; -19,5%).
...
As colocações realizadas durante o mês de janeiro de 2018 totalizaram 7 928 em todo o País. Este número é superior ao de igual período de 2017 (+1065; +15,5%; ) e também superior face ao mês anterior (+2665; +50,6%).
A análise das colocações por grupos de profissões (dados do Continente), mostra uma maior concentração de “Trabalhadores não qualificados” (35,0%), de “Trabalhadores qualificados da indústria, construção e artífices" (14,9%) e de "Trabalhadores dos serviços pessoais, de proteção e de segurança e vendedores" (12,6%)."

E vão 3.

Os elementos da pirâmide de valor no B2B (parte II)

Parte I.

"Elements within the third level make it easier to do business; some provide purely objective types of value, by, say, increasing a customer’s productivity (time savings, reduced effort) or improving its operational performance (simplification, organization). But here we encounter the first set of elements that involve subjective judgments from buyers. They include things that enhance relationships between parties, such as a good cultural fit and a seller’s commitment to the customer organization.
.
Considerations such as whether a product can decrease anxiety play a large role.
.
The elements at the next level provide additional types of subjective value, addressing individual buyers’ priorities, whether they are personal (reduced anxiety, appealing design and aesthetics) or career related (increased marketability or network expansion.)"

Imagem e trechos retirados de "The B2B Elements of Value"

Continua

Mais do que uma treta (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Na parte II, acerca do que não sabemos que não sabemos, dei como exemplo para o radar que tem de estar alerta atento ao novo com potencial:

"seminários, conferências, feiras, livros, revistas técnicas, visitas de benchmarking, formação por fornecedores"

Agora, em "A receita da Barcelcom", encontro:

"A posterior presença na Ispo teve um efeito de contágio no sector e propulsou o negócio a níveis que a tradição nunca levaria. «A Ispo é uma feira onde se pode avaliar tendências, percebe-se quem está a fazer o quê, estão presentes os grandes players no desenvolvimento de tecnologia de fibras e fios, o que para nós é extremamente importante." 

BTW, o texto sobre a Barcelcom é interessante a nível de pensamento estratégico:

"«Todos os nossos artigos, mesmo para a área do desporto, são considerados dispositivos médicos. São certificados. Isso para o cliente é uma vantagem muito grande»,"

O que o texto revela é uma empresa que fabrica meias como uma plataforma para realizar uma série de trabalhos que ajudam os clientes a progredirem na sua vida:

• "a produtora de meias colocou novamente o foco na tecnologia BB-Vein, que permite a libertação de medicamentos por via tópica e o seu recarregamento";
• "o projeto Electrosocks, com recurso à eletroestimulação para recuperação mais rápida de lesões musculares";
• "«Os escandinavos já perceberam que o sedentarismo é perigoso do ponto de vista da circulação de sangue e o consumo de meias de compressão graduada nos países nórdicos subiu brutalmente e passaram a ser um produto de moda»" 

Acerca da lealdade às marcas

A propósito de "The Death Of Brand Loyalty: Cultural Shifts Mean It's Gone Forever":

"In the old days, consumers would find a brand that did what it promised: ... In the busy, sometimes overwhelming lives of primary grocery shoppers, a brand earned its place in the pantry or laundry room or refrigerator, and consumer packaged goods manufacturers were rewarded with consistent purchase.
...
Consumers are not inclined to be loyal to brands as they once were because the underlying value of loyalty itself is no longer particularly relevant. In the old world, loyalty was good and something we aspired to give and receive across all aspects of life . . . with friends, family, employers, dentists, doctors, bankers, and maybe even the federal government. But generational experiences have made sticking with “tried and true” a sucker bet. Loyalty means remaining the same. Not exploring alternatives.
...
The preference for “new and different” is well known to the Procter & Gambles, General Mills, and Kimberly-Clarks of the world that are making acquisitions, unloading what can’t be resuscitated, and funding their own VCs. They recognize that establishing and maintaining ongoing connections between consumers and their brands is becoming less and less realistic."

Já não é a primeira vez que aqui torço o nariz a esta teoria de que os clientes são cada vez menos leais a uma marca. Recordo Simondson e o que escrevi em "Plataformas, Mongo, emprego e confiança nas marcas" ou em "Leu aqui há vários anos...".

O exemplo da Chobani ou da Halo Top por um lado, e o das Procters and Gambles e Krafts deste mundo suportam a minha teoria de que não é a lealdade às marcas que está em causa, mas a lealdade às marcas do mercado de massas, as marcas do século XX, as marcas do Normalistão, as marcas amorfas que têm medo de desagradar, que têm medo de não serem apetecíveis para os que estão dentro da caixa e que acabam na suckiness dos gigantes.

Tanta coisa que me passa pela cabeça...

A propósito de "Os cinco passos do calçado português para bater mais recordes":

"saltar da marca global Portuguese Shoes para valorizar as marcas próprias das empresas do sector.
...
ter as empresas mais modernas do mundo do ponto de vista tecnológico, prontas a responder a encomendas em 24 horas.
...
Assim, a indústria portuguesa de calçado tem de voltar a acelerar na frente internacional para cumprir a meta de vendas de €2,5 mil milhões definida no horizonte de 2025.
...
“Queremos duplicar as vendas nos EUA”, diz Luís Onofre, presidente da APICCAPS, a associação industrial do sector, com um conjunto de iniciativas concentradas do outro lado do Atlântico entre março e agosto, numa rota que privilegia Nova Iorque, Las Vegas e Washington, mas pode juntar mais cidades a esta lista ainda em 2018.
...
No campeonato da produção, Portugal tem vindo a ganhar peso entre os principais concorrentes europeus e, em 30 anos, saltou dos 56 para os 80 milhões de pares. É um aumento de 41% que marca a diferença face a concorrentes como a Alemanha, Reino Unido, Itália ou França.
...
a APICCAPS acredita que começa a ser tempo de trabalhar mais as marcas próprias e a fileira está pronta para isso."

Tanta coisa que me passa pela cabeça...

• A promoção da marca global beneficiava todos os intervenientes no sector, a promoção das marcas próprias beneficia sobretudo as empresas das marcas próprias;
• será que as empresas mais modernas do mundo do ponto de vista tecnológico usam essa tecnologia para responder a encomendas em 24 horas? Duvido. Responder em 24 horas exige uma ginástica e uma flexibilidade que não está ao alcance da tecnologia actual; (A Mercedes e a Toyota já aprenderam e basta visitar os projectos piloto nas empresas de calçado e ver se funcionam depois do dia do cocktail de apresentação) 
• Acelerar as vendas pela quantidade ou pelo preço unitário? A APICCAPS fala, e muito bem, ao longo dos anos em subir o preço unitário. Agora pretende crescer para os EUA. A mesma APICCAPS, no seu Jornal APICCAPS de Janeiro último publica uma interessante análise de contexto:

Reparem naquele ponto 9:

Quem segue este blogue sabe que há muitos anos escrevemos e defendemos aqui que o mercado americano não pode competir com o europeu em preço unitário.

• Depois, aquela cena de comparar as produções de Portugal com os concorrentes Alemanha, Reino Unido, ou França... faz-me lembrar aquelas equipas inglesas que não ganham um campeonato da primeira liga há mais de 80 anos e continuam a falar dos tempos de glória em vez de viver o presente e preparar o futuro. Esses três países já não fazem parte da liga em que Portugal compete ponto.

Quanto à comparação com Itália:

O que me atraiu na primeira vez que contactei a documentação da APICCAPS em 2009 foi o descobrir uma associação que não tinha uma estratégia única para o sector, foi o descobrir uma associação que reconhecia várias realidades no seu seio e a todas valorizava (talvez menos a do preço).

Este blogue é adepto de marcas próprias e subida na escala de valor para aumentar preços. Este blogue não é adepto de impor receitas estratégicas generalizadas independentemente da estória de cada organização e da estória dos líderes de cada organização e da sua capacidade e preparação.

"Lack of focus"

"They Have Awful Target Account Selection and a Lack of Focus.
Many salespeople fail to develop new business because they’re wan-dering aimlessly. Too often, they’re not locked in on a strategically selected, focused list of target customers or prospects.
Sometimes they fail because they don’t invest the time and brain power to ensure they are calling on the right accounts. Even the best talent will have a hard time succeeding if their efforts are directed in the wrong direction. However, more common than flat-out calling on the wrong list are salespeople who don’t focus on the list they have. Salespeople are famous for lack of discipline and losing focus. They attempt to call on an account (once), but don’t get anywhere. Instead of sharpening their weapons and continuing to attack the same strategically selected targets, they turn and pursue a new set of prospects. This constant change of direction becomes their death knell because they never gain traction against the defined target set.
In my personal sales experience and what I’ve seen from other top performers, new business success usually results from a combination of perseverance, creativity, and resilience while staying laser-focused on a well-chosen, finite list of target prospects."

Tanta coisa batida neste blogue... clientes-alvo, posicionamento estratégico, focalização.

Trecho retirado de "New Sales.Simplified" de Mike Weiberg.

Os elementos da pirâmide de valor no B2B (parte I)

Algo a não tragar acriticamente, mas a considerar:

"The most objective kinds of value are found at the base, and the higher a level is, the more subjective and personal the types of value it contains.
...
At the base of the pyramid are the table stakes: meeting specifications at an acceptable price in compliance with regulations while abiding by ethical standards. Above the table stakes are functional elements, which address companies’ economic or product performance needs, such as cost reduction and scalability. Delivering on those has long been a priority in old-line industries such as manufacturing. As both buyers and sellers, B2B companies still focus most of their energy on functional elements."

Aos "table stakes" chamei ontem numa empresa o bilhete para entrar no campo e poder jogar.

Imagem e trechos retirados de "The B2B Elements of Value"

Continua

O negócio do preço é muito exigente

Se o negócio é preço não podem trabalhar para aumentar o preço unitário.

Se o negócio é preço só há um caminho: a paranóia. A obsessão de trabalhar sucessivamente nos vectores mais promissores da imagem:

Replicar a persistência do rafeiro:

Se o negócio é o preço não podem estar à espera que os clientes aceitem compensar, aceitem acompanhar os aumentos nos custos, "Estado recusa compensações a fornecedores".

Assim que uma empresa assina um contrato de longa duração com um cliente de preço deve começar um exercício diário de disciplina:
- onde posso reduzir o custo passando a ser mais eficiente, sem fazer batota com o produto/serviço prestado, sem fazer batota com os fornecedores e sem fazer batota com os trabalhadores?

O meu parceiro das conversas oxigenadoras apontaria logo para a sua experiência com o know-how dos trabalhadores. No entanto, no exemplo acima, como é que uma empresa que trata os seus trabalhadores como carne para canhão, pode esperar participação? Uma outra história!

Se uma empresa não começa a trabalhar desde o primeiro dia, quando é que vai começar? Quando um custo importante sobe? Mas se não estão habituadas a uma rotina de melhoria da eficiência como é que podem ter sucesso? Cheira-me a uma receita à la Starbucks: mandam-se embora alguns trabalhadores e os que ficam têm de fazer no mesmo tempo o que eles e os despedidos faziam.

Por isto digo há muitos anos: o negócio do preço não é para quem quer é para quem pode!

"a Negative Attitude and Pessimistic Outlook"

"They Have a Negative Attitude and Pessimistic Outlook.
This one is as commonsensical as it gets. Can you name one really successful person who has a negative outlook on life? I can’t. And I know for sure I haven’t seen an overly pessimistic person succeed in a sales role. If you have, please share their story with me. I’d love to meet and study the negative pessimist sales star.
.
Bottom line: Sales winners take full responsibility for results. They don’t whine and complain. Those who underachieve at developing new business tend to have a list of solid excuses close at hand.
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Lazy, complacent, excuse-making salespeople with a victim mentality lose. Period."

Este trecho, retirado de "New Sales.Simplified" de Mike Weiberg, fez-me parar, fazer o paralelismo e pensar naqueles empresários que passam a vida a fazer um choradinho e a queixar-se ora dos chineses, ora dos alemães, ora dos concorrentes, ora dos trabalhadores, ora dos clientes, ora dos ...

Há muito que penso que essa postura afasta potenciais futuros trabalhadores. Julgo que não tinha feito a relação com o sucesso, ou a sua ausência, como resultado da postura perante a vida.

Até a Sonae

"A Berg Outdoor está a apostar na produção em Portugal para internacionalizar a marca de artigos de desporto e vida ao ar livre da Sonae e, no segmento têxtil, toda a oferta para o mercado externo é agora 100% portuguesa. A viragem da produção têxtil asiática para o Made in Portugal acompanha a nova coleção outono/inverno 2018, depois de a empresa, com sede no Porto, ter reunido um grupo de mais de 20 fornecedores num raio de 60 quilómetros. Os custos de produção podem subir, mas isso acaba por ser compensado. "A proximidade significa mais flexibilidade, maior controlo dos processos, mais rapidez no desenvolvimento do produto, mais garantia de qualidade, muito mais agilidade", explica Miguel Tolentino, diretor-geral da Berg Outdoor, confiante na mais-valia de uma solução que permite acompanhar todo o ciclo de inovação de forma próxima. Ao mesmo tempo, a empresa pode navegar a onda positiva "do trabalho de reinvenção da indústria têxtil nacional, com um foco na qualidade, na tecnicidade, na inovação".”

Estamos em 2018, mais de 10 anos depois de "Flexigurança, fiscalidade e competitividade". Demorou  11 anos mas agora até a Sonae, empresa onde reina o paradigma do custo mais baixo (e aqui), aderiu ao que este blogue aconselhava.

“Berg aposta na produção nacional e ruma à Eslováquia”, Caderno de Economia do semanário Expresso de 3 de Fevereiro de 2018.

Um bom exemplo

""Temos uma mais-valia que outras regiões [vinícolas] não têm. Podem produzir vinhos espectaculares, mas não têm a história e a paisagem que nós temos. Nós temos mais autoridade para vendermos os vinhos mais caros"."

Em sintonia com o conselho deste blogue, trabalhar acima de tudo para aumentar o preço unitário. Num negócio, como o do vinho, em que não se pode aumentar a produção até ao infinito, o futuro passa cada vez mais por abandonar a prática cancerosa de crescer só à custa do volume.

"Lançado em 2003 pelos produtores Quinta do Vale Meão, Quinta Vale D. Maria, Quinta do Crasto, Niepoort e Quinta do Vallado, o projecto "Douro Boys" tinha por objectivo dar a conhecer melhor os vinhos de mesa do Douro, região que até então era sinónimo de vinho do Porto.
.
Na altura, o volume de negócios combinado era de 6,7 milhões de euros, mas em 2017 ascendeu aos 32,355 milhões de euros, um crescimento de 383%, segundo números fornecidos à agência Lusa.
...
Este crescimento foi sustentado no desenvolvimento dos vinhos de mesa do Douro, que há 15 anos eram pouco conhecidos e tinham uma produção reduzida, conta Francisco Olazabal, um dos proprietários da Quinta do Vale Meão." 

Um exemplo que devia ser seguido por mais empresas, em vez de se verem como concorrentes sem quartel entre si, pensarem no que podem ganhar colaborando.

Trechos retirados de ""Mosqueteiros" dos vinhos do Douro quadruplicaram volume de negócios em 15 anos"

" it is the continuous thread of revelation"

Maria Popova deu-me a conhecer este precioso trecho de Eudora Wilty:

"The events in our lives happen in a sequence in time, but in their significance to ourselves they find their own order, a timetable not necessarily — perhaps not possibly — chronological. The time as we know it subjectively is often the chronology that stories and novels follow: it is the continuous thread of revelation."

Que junto a este outro de Daniel Kahneman:

"I am my remembering self, and the experiencing self, who does my living, is like a stranger to me." 

E à metáfora de Argo.

Se o futuro fosse conhecido bastava planeá-lo e seguir o plano, mas o futuro é o reino da incerteza, é a Terra Incognita. Claro que temos de planear, e eu sou um fanático do planeamento, mas não chega, há que deixar algum espaço para a serendipidade. Uma directora de turma estava-me sempre a dizer que o meu filho mais novo precisava de passar menos tempo em frente ao PC (a ver séries e outros vídeos, acrescento eu) nunca o proibi, nem me recordo de o ter alguma vez mencionado. Hoje, ele estuda Cinema.

Quando o mundo muda, quando o futuro sofre um corte abrupto, a serendipidade pode-nos fornecer matéria-prima para vivermos uma "nova oportunidade, num nível diferente do jogo da nossa vida", ou seja, "as pedras que a vida nos vai dando são os materiais de construção com que vamos montando a realidade do que vamos ser amanhã", a construção do nosso percurso. E só quando a necessidade aperta, ou a oportunidade surge, é que acontece a revelação que vem contextualizar e dar um sentido novo a tudo, aprendi com Randy Pausch, "Be prepared: "luck" is where preparation meets opportunity".

Acerca das importações

Se as exportações em 2017 cresceram 10%, com uma grande contribuição das commodities, ao contrário dos últimos anos, as importações cresceram mais de 12,5% em 2017. Qual a evolução do perfil das importações segundo os dados do INE?

As importações cresceram 7670 milhões de euros em 2017. Dois terços desse crescimento, 5124 milhões de euros, foram devidos a apenas 6 itens. E já agora, mais de 35,5% desse crescimento foi devido a apenas dois itens (Combustíveis ... e Automóveis ...)

Interessante comparar importações e exportações lado a lado em termos de crescimento:

Por exemplo, a nível de "Móveis, mobiliário médico-cirúrgico, ..." importaram-se mais 138 milhões de euros (total em 2017 foi de 1128 milhões de euros) e exportaram-se 107 milhões de euros (total em 2017 foi de 1932 milhões de euros). Como não recuar a 2010 e 2015 e relacionar com "Um programa 100% reles" e os custos de oportunidade (BTW, custos de oportunidade é algo de muito difícil de fazer perceber, há demasiados trumpistas, à direita e à esquerda, adeptos da versão portuguesa do MAGA (Make America Great Again) comparar esta postura com esta outra).

Outro exemplo deve ser o do "Peixes, crustáceos, ..." importamos peixe barato e exportamos o peixe mais caro.

E na sua empresa?

Esta descrição é tremenda:

"1.  The sales team was not focused on a finite strategic list of target accounts (including both growable existing customers and ideal profile prospects) that they were absolutely committed to proactively pursuing.
.
2.  Their messaging (“sales story”) was focused much more on their products and services rather than the issues they addressed for customers (problems solved, pains removed, opportunities captured, improved results)…the outcomes they achieved.
.
3.  The salespeople spent a pathetically low percentage of their time actually selling compared to the amount of time they were either babysitting/over-servicing accounts, putting out fires, or doing administrative and internal corporate work."

Os pontos 1 e 2 são muito comuns aqui no blogue. Falta de focalização e mais concentração nos outputs que se produzem do que nos inputs que os clientes precisam para transformar a sua vida.

Trecho retirado de "3 Very Different Companies with 3 Very Similar Sales Challenges"

"enhance the buyer’s reputation or reduce anxiety play a large role"

"In reality, the differences between business-to-business and consumer decisions are not cut-and-dried. True, B2B sellers need to optimize prices, meet specifications, comply with regulations, and follow ethical practices. Procurement teams rigorously evaluate vendors and run total cost-of-ownership models to ensure that rational, quantifiable criteria around price and performance shape their analyses.
.
But today meeting those criteria is table stakes. As B2B offerings become ever more commoditized, the subjective, sometimes quite personal concerns that business customers bring to the purchase process are increasingly important. Indeed, our research shows that with some purchases, considerations such as whether a product can enhance the buyer’s reputation or reduce anxiety play a large role. [Moi ici: Recordar os sentimentos contraditórios do Gabinete - "Agora, pensem nas preocupações do Gabinete... o risco em testar uma novidade em obra"] Recognizing the full range of both rational and emotional factors behind business purchases—and tailoring the value proposition accordingly—is critical to avoiding the commodity trap."

Trecho retirado de "The B2B Elements of Value"

Ou, ou

Imaginem que se começa a generalizar nas PME exportadoras o fenómeno com que me deparei esta semana:

• falta de mão de obra;
• falta de capacidade de produção;
• carteira de encomendas para 4 meses e com tendência para crescer;
• deterioração violenta do indicador de cumprimento dos prazos de entrega; 
• receio de perda de clientes e anulação de encomendas.

Ou se deslocalizam, hipótese que não é generalizável dadas as práticas de gestão habitualmente seguidas, ou ... têm de escolher muito bem o que é que vão deixar de fazer.

Acerca do job-to-be-done

Alan Klement e Anthony Ulwick discutem entre si acerca do job-to-be-done.

Eu, confesso, sou um abductor militante. Não quero saber das discussões entre eles, leio um e leio outro e procuro aproveitar o que julgo que possa ser útil de um e de outro.

Ontem li e apreciei "Know the Two — Very — Different Interpretations of Jobs to be Done":

"If it isn’t clear, these are two different, and incompatible, interpretations of why we buy and use products.
.
The Jobs-As-Activities model suggests that customers want to engage in the activity; therefore, your efforts should be to improving that activity.
.
Whereas the Jobs-As-Progress model suggests that there’s nothing functional or activity related about a JTBD. "

E fiquei a pensar no postal "O que falta é a faísca" onde escrevi acerca de um projecto com botas de caça em que estive envolvido há quase 10 anos:

"As personas podem ser úteis para desenhar o produto para um tipo de cliente:
.
Botas de caça para caçador de patos e narcejas;
Botas de caça para caçador de espera.
.
O que falta é a faísca. Por que é que alguém há-de comprar umas botas novas? Por que é que alguém há-de pensar em mudar de marca? Por que é que alguém há-de sentir que precisa de progredir?"

Ao pensar em produzir botas de caça é preciso pensar no Jobs-As-Activities model - caçar javalis, ou tordos, ou patos e, caçar no final do Verão ou no pino do Inverno requer botas diferentes porque as situações são diferentes com contextos diferentes.

No entanto, não chega. Por que é que um caçador há-de mudar de marca de botas de caça? Aqui já entra o Jobs-As-Progress model:

"Jobs-As-Progress aims to answer several social phenomena such as:
.
What causes someone to purchase a product for the first time?
Why and how do consumers use markets to adapt in a changing world
Why and how do consumers shop (search for new products, services, and technologies)?
Why and how do consumers switch between products?
The Jobs-As-Progress model suggests (hypothesizes) that a consumer will look for, buy, and use a product for the first time when a discrepancy exists between how things are today and how they want them to be in the future"

 Deve haver aqui qualquer coisa.

Underpricing

"Charging a fair price is what allows you to create long-term value. Here are four things to keep in mind to become more comfortable charging what you’re worth.
.
Underpricing sends a bad signal. We all know the danger of overpricing: You lose the deal. But underpricing can be just as perilous.
...
Price is often a proxy for quality, and when you put yourself at the low end, it signals that you’re unsure of your value — or the value just isn’t there. Either can be alarming for prospective clients.
...
Develop a network of trusted peers. Those who make purchasing decisions usually aren’t keen to reveal their standard rates, because they possess an informational advantage.
...
Setting your rates is one of the most stressful decisions professionals face. It directly affects your ability to attract clients and create a meaningful quality of life for yourself. Plus, it hits at core insecurities we might harbor: What’s so different about my product or service? Am I actually worth that amount?
.
Those doubts might prompt us to lower our rates and ask for less. But, if you have a good sense of market norms and you’re not requesting something outlandish, that’s a mistake." 

Trechos retirados de "Why You Should Charge Clients More Than You Think You’re Worth"

Quem manda no calendário? (parte III)

Parte I e parte II.

Esta parte final do artigo "Where is Your Strategic, Finite Target Account List?":

"I know for a fact that the message of strategically targeting GROWABLE customers  is actually like a bucket of cold water over the head for some sellers. Too many salespeople are operating on auto-pilot, doing a milk-run, cruising their territories and account lists while giving little or zero thought to which existing accounts are worthy of their time and attention. Friends, let this be one more reminder that, in sales, we are not paid to do work. Our job is not to cover the territory, or manage accounts – regardless of what silly title someone may have put on our business cards. Our job is to GROW REVENUE. And the best way to do that is to proactively, intentionally, and strategically over-invest time and focus working Growable Accounts and and Ideal Profile Prospects.
.
Can I encourage you to disengage the auto-pilot and engage your brain and that of your manager to invest the appropriate energy determining which of your existing accounts, if pursued with abandon, deserve more of your time and focus?"

Isto tem combustível suficiente para deflagrar n discussões acaloradas. Aquele "doing milk-run" é muito bom como metáfora