Curiosidade do dia

Salvador e Rui Vitória caramba, façam a vossa parte, "Dívida. IGCP preocupado com fraca liquidez e travão súbito nas compras do BCE"

Especulação de outsider

Coisas que me fazem pensar:

"“Ganhámos o Prémio dos Melhores Queijos Portugueses em 2014, em 2015 e 2016. Este ano, não devemos ganhar ou os outros começam a reclamar”, brinca José Martinho Santos, administrador da Lactimercados, a empresa de queijos artesanais de Vila Verde, Braga, que inaugurou, há poucos meses, uma unidade industrial de dois milhões de euros.
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As vendas têm sido, quase exclusivamente, para a grande distribuição e têm crescido consecutivamente.
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Dos 550 mil euros de 2015, aumentaram para 700 mil em 2016 e, este ano, a expectativa é de atingirem um milhão de euros (20 a 25%)."

Crescimento muito rápido das vendas via distribuição grande significa que terão preços muito competitivos, logo margens apertadas, logo não estão a tirar partido dos prémios e, presume-se, da qualidade intrínseca do queijo.

Como não recordar o exemplo dos frangos Purdue:

• Clientes-alvo e Proposta de Valor (Março de 2010)
• Se há coisa que não suporto é misturar catequese com negócios (Maio de 2010)
• Uma lição sobre a guerra das prateleiras, aprendam!!! (Fevereiro de 2012)
• Cuidado com a prateleira que se escolhe! (Dezembro de 2016)

Trechos retirados de "Um grupo de amigos salva empresa de queijos"

"a fuçar, a testar, a bater contra a parede, na busca de alternativas"

"But what Macy’s gained in scale, cost savings, and clout, it lost in agility and the ability to cater to local tastes. Indeed, something similar afflicted the whole industry after successive waves of mergers. Paco Underhill, founder and CEO of marketing consultancy Envirosell, says the chains’ expanding scale led to “management by spreadsheet,” as companies transferred power from the chief merchants who assembled distinctive product offerings to executives more mindful of hitting Wall Street estimates. “The centralized buying and disappearance of brands that have some local flavor to them has really caused them a lot of grief,” Underhill says.
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At the same time, the chains’ scale impedes their ability to adapt quickly. Macy’s “Backstage” outlet-store concept is a good example. The idea was floated to the Macy’s board in 2009. But it took six years for the retailer to launch the first stores, by which time T.J. Maxx had run away with the off-price market. Similarly, it took Kohl’s until 2014 to introduce beauty sections, even though beauty has been one of retail’s hottest areas for decades."

Trecho retirado de um artigo longo mas interessante, "Can America’s Department Stores Survive?". Cheio de exemplos de casos do que é que as Department Stores andam a fuçar, a testar, a bater contra a parede, na busca de alternativas de sobrevivência.

"If department stores are to get a second, or really a fifth, wind, they will need to embrace a future of fewer and smaller stores—stores that are more about experiences and discovery and less about buying the same Fruit of the Loom underwear you could find cheaper online."

A propósito ler também "Just do it: the experience economy and how we turned our backs on ‘stuff’"

Trabalhar o numerador

Ontem de manhã aqui no blogue publiquei um postal com o título ""the key to competitiveness wasn’t simply productivity"".

Engraçado que durante o dia, em algumas conversas que apanhei no Twitter, várias pessoas continuam à boa maneira do século XX, a relacionar competitividade e produtividade, à engenheiro da AEP. Por isso, relacionam competitividade com redução de custos, relacionam competitividade com CUT.

Por mim, estou noutra onda. Por isso, uso este exemplo dos sapatos que não se vendiam a 20 euros e dos sapatos que têm saída a 230 euros.

Por que escrevo isto? Por causa de mais um exemplo do que é a produção à la Littlemissmatch (ver também isto):

"Kauss decided the reusable water bottle needed a makeover. Hers, which was often stashed in her designer purse, impressed her--but mainly for its ugliness. "I was paying a lot for a handbag and pulling out something that looked like a hiking accessory," says Kauss.
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In 2010, she founded S'well, a water bottle company that behaves like a fashion brand. Its bottles are not simply utilitarian devices--double-walled, copper-coated stainless steel vessels that keep beverages hot for 12 hours and cold for 24; each one doubles as a canvas. Twice a year, 30 new bottle designs are released.
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The average S'well owner purchases more than five of these $25 to $45 bottles, a fairly irrational act, given that no one needs more than a couple of liquid-carrying receptacles.
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"If we did everything so it was Six Sigma and boring, we would have six colors and we'd sell them for 100 years,""[Moi ici: Veneno puro]

Trabalhar para o numerador é o truque para privilegiar a eficácia sobre a eficiência.

Trechos retirados de "How an Accountant Turned a Water Bottle Company Into a $100 Million Fashion Brand"

Pergunta venenosa

Aqui no blogue posso fazer perguntas venenosas.

A ISO 9001 prevê, desde a versão de 2000, o uso da abordagem baseada nos processos. Nesse sentido, as empresas lá desenhavam um mapa de processos que colocavam no manual da qualidade. Agora, continuam a ter de desenhar um mapa de processos que colocam ou no manual ou num outro documento.

E depois, o que é que a sua empresa faz realmente com esse mapa de processos? Como é que a sua empresa aproveita a abordagem baseada nos processos?

Será que a sua empresa usa realmente a abordagem baseada nos processos?

Para que é que a ISO 9001 prevê o uso da abordagem por processos realmente?

Curiosidade do dia

Por um lado:

"Portugal é o país da União Europeia (UE) com o salário mínimo mais próximo do salário médio, embora esteja a meio da tabela em termos brutos, no 12º lugar, com um salário de 650 euros." (1)

Por outro:

"O valor da remuneração base média dos trabalhadores da administração pública foi de 1.457,5 euros brutos, em janeiro, um aumento médio de 2,9% face ao mesmo mês do ano passado." (2)

Trecho 1 retirado de "Portugal tem o salário mínimo mais próximo do salário médio na UE"

Trecho 2 retirado de "Salário médio no Estado aumentou 2,9% para 1.458 euros"

"algo não bate certo nesta abordagem"

Muitas vezes, ao auditar, ao rever sistemas de gestão da qualidade encontro esta situação que, confesso, não me agrada nada.

Comecemos por uma empresa que pode ser representada desta forma:

Depois, com base na abordagem por processos, uma das técnicas mais subaproveitadas nos sistemas de gestão da qualidade e nas intervenções estratégicas, a empresa pode ser representada como um conjunto de processos interrelacionados e interactuantes:

A cada processo pode ser associado um ou mais indicadores. Assim, a empresa identifica objectivos de desempenho para cada um dos seus processos:

Olhando para o conjunto dos processos:

Então, a empresa considera o somatório dos objectivos processuais como os seus objectivos da qualidade.

No meu modelo de abordagem a este tema, uma coisa são os objectivos processuais, outra são os objectivos da qualidade. Os objectivos da qualidade podem coincidir com os objectivos de alguns processos mas na verdade são meta-processuais, são mais estratégicos.

Por exemplo, imaginem uma empresa que vos mostra os seus objectivos processuais como sendo os seus objectivos da qualidade. Depois, durante o aprofundar do contacto com a administração da empresa percebe-se que um dos seus grandes desafios para 2017 é o lançamento de uma marca própria. Então, percebem que esse objectivo mobilizador e sentido profundamente pelo número um da empresa não faz parte dos objectivos da qualidade. E percebem que algo não bate certo nesta abordagem.

Por uma vez de acordo

Recordar "nenhum treinador é pau para toda a obra" ou "Um conselho, um desafio" ou "Uma aposta manca (parte I)". Depois, ler este texto de Ricardo Paes Mamede, "2,7% de despesas em I&D: quando o que parece uma boa notícia não passa de um absurdo".

Costumo ser tão crítico do pensamento de Ricardo Paes Mamede, por exemplo aqui, no entanto, desta vez não posso estar mais de acordo:

"o nível de despesas em I&D sobre o PIB está fortemente correlacionado com a estrutura produtiva de cada país, em particular com o peso relativo de sectores cujo desempenho depende crucialmente da realização de um grande volume de actividades de I&D (por exemplo, farmacêutica, aeronáutica e electrónica).
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Dada a sua estrutura produtiva, Portugal tem já um nível de despesas em I&D sobre o PIB que é superior ao expectável. Contrariamente ao que é habitualmente assumido, o facto de Portugal se encontrar abaixo da média da UE neste indicador não significa que o esforço realizado a nível nacional seja insatisfatório – apenas reflecte o facto de a estrutura produtiva do país assentar em actividades cujo bom desempenho é menos determinado pelo nível de despesas em I&D.
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a partir de certo nível as despesas em I&D constituem essencialmente um desperdício, pois acarretam um custo financeiro sem que a sociedade portuguesa e o tecido económico nacional estejam em condições de beneficiar dos retornos desse esforço."

Por uma vez de acordo com Paes Mamede.

Economia e biologia

Há muito que gosto de encarar a economia como uma continuação da biologia. Por isso, gostei de e registo aqui o artigo "Building a Resilient Business Inspired by Biology":

"First, the potential for economic arbitrage is decreasing as a result of narrowing labor cost differentials across nations and increasing capital intensity of production, leading to a discernible trend of reshoring production. Direct-cost differentials in manufacturing between the US and the Yangtze River Delta in China, for instance, are now estimated to be only 1%. When indirect costs such as logistics are considered, many goods destined for the US market can now be manufactured more cheaply in the US. [Moi ici: Quando há dias referi isto a um empresário do calçado ele não acreditou] Whether this trend will persist or strengthen, however, is impossible to say given other uncertainties.
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The unpredictability stemming from these economic, technological, and political shifts is unlikely to decrease anytime soon, given the continued momentum of technology and the arithmetic of election cycles. The formula for the global enterprise itself—where to make what and how, as a function of technology, taxes, exchange rates, and trading arrangements—is up in the air.
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What to do now? Biology can provide some inspiration. Biological systems, which have evolved the properties of robustness and resilience on multiple timescales, offer valuable lessons on how to manage under extreme uncertainty. Resilient biological and social systems display six characteristics, all of which are directly applicable to business.
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1.Redundancy. [Moi ici: Recordar a Ecco e os Nabateus]
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2.Heterogeneity.
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3.Modularity.
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4.Adaptation.
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5.Prudence.
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6.Embeddedness."

"the key to competitiveness wasn’t simply productivity"

Coisas que muita gente na academia, na política e nos media ainda não percebeu:

"When the economic crisis hit tyre demand in 2009-10, Michelin realised, according to Mr Guillon, that “the key to competitiveness wasn’t simply productivity, it was above all agility”. Starting in January 2013, it began to accelerate the process of freeing teams to operate independently."

Não adianta produzir um produto muito barato mas que não sai do armazém.

Um exemplo do uso do factor rapidez em "Só depois do apito do árbitro é que a 4Teams começa a produzir cachecóis para o Benfica"

Trecho retirado de "Power to the workers: Michelin’s great experiment"

Curiosidade do dia

@diniscosta Ainda bem que agora estamos todos de acordo que temos que cortar o défice mais depressa e que isso não prejudica o crescimento.

— Paulo Ferreira (@pauloferreira1) May 15, 2017

Picking winners

"PS quer medidas que promovam turismo científico e de saúde"

E por que não o turismo religioso, ou satânico, ou monumental, ou futebolístico?

O que sabe um partido político, este ou outro, sobre o que o mercado procura?

Depois, lá teremos o Capitão a queixar-se de que os privados não fizeram a sua parte:

@pauloferreira1 Sempre. E em Beja o Estado investiu e quem falhou foram os investimentos privados. Para exemplo é mal escolhido. Só isso.

— MCF (@MCF977) May 10, 2017

"A bad decision feels good in the short run"

Ainda ontem escrevi sobre "o job to be done das religiões neste mundo" e agora, ao escrever isto, consigo recuar a Maio de 2017 e ao "Abençoado cheiro a bosta", tudo por causa deste trecho:

"Our job as leaders (and we all are, in our own way) is to elevate the long run on behalf of those we care about, regardless how hard the marketing and tribal noise around us encourages to fall prey to instant comfort."

Gente a sério está neste patamar:

"A bad decision isn't only bad because we're uninformed or dumb. It can be bad because we are swayed by short-term comfort and ignore long-term implications. A bad decision feels good in the short run, the heartfelt decision of someone who means well. But there's a gap when we get to the long run."

Trechos retirados de "When time catches up"

"autonomy at work is the key to employee satisfaction"

"A recent survey conducted by The Harvard Business Review reveals that autonomy at work (not micromanagement) is the key to employee satisfaction and organizational achievement.
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It describes this concept as "rebelling," or giving employees the freedom to "deviate from organizational norms, others' actions, or common expectations, to the benefit of the organization."
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Autonomy for your employees depends on clearly defining your company vision while grounding every project in logical outcomes. Issues arise when people get caught up in their output (how much work they're producing) without a defined outcome (what it is they need to produce).
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"Am I working on the right thing?" is a hard question to answer without understanding what the outcome should be.
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When you hire the right people and share the outcomes you wish to achieve and why, you can trust them to figure out the how. 

Fiz logo o paralelismo com o Blitzkrieg: Agilidade e estratégia

Trechos retirados de "This Harvard Survey Reveals What Most People Miss About Leadership"

Cuidado com a tentação do volume.

"If you think it is difficult to sell with a higher price, try selling with a lower price, where you are undifferentiated and commoditized."

Parar! Voltar atrás e reler a frase.

"Your company has a business model and a strategy. If your strategy is to differentiate your offering and create greater value, you no doubt have a higher price than many—or most—of your competitors. That higher price isn’t some arbitrary decision. It’s based on what is required for you to execute and deliver for your clients.
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If you are exactly as good as you are now and lowered your prices to match your competitors, you would no doubt sell a lot more than you are selling now. Selling would be much easier once you take price out of the equation.
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But here’s the thing: selling more doesn’t make sense.
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Let’s say your Net Profit is 8 percent of Revenue. To match your competitor’s price, you would have to reduce your prices by 11 percent. Now you are better, and you are dead even on price. That sounds good, because you can massively increase your sales. But that reduction in price across all revenue would leave you with Net Revenue Loss of 3 percent. Congratulations, you broke the model and destroyed the strategy."

Cuidado com a tentação do volume.

Trechos retirados de "Understanding Why Your Price Is Higher Than Your Competitors"

Curiosidade do dia

Uma escola aqui em Gaia ostenta a seguinte frase na sua entrada:

Vai onde o futuro te leva

Não gosto da frase. Há qualquer coisa de passivo, de folha impotente levada pela corrente. Preferia uma frase mais do tipo:

Constrói o teu futuro 

Cuidado com as generalizações

Ao olhar para títulos como "Líder da CAP: "Se não houver regadio não há agricultura empresarial"" e ""Estamos em seca permanentemente", diz o presidente da CAP" é importante não esquecer que a agricultura portuguesa é muito mais do que a produção de latifúndio do sul.

Não esquecer qual a distribuição geográfica dos associados da CAP e qual o tipo de produtos que produzem.

Cuidado com as generalizações.

"the opposite of both efficiency and standardization"

"Measuring the value of your organization is all done by the metrics that are employed to do so. [Moi ici: Mais uma razão para o balanced scorecard, para medir o que deve ser mesmo medido] And dependent on in which era the company finds itself it will measure its value and worth differently.
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And so this is what happens in an incumbent organization:
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They understand that they are loosing control over their customers and they try to go out and accommodate them — but everything in the DNA/OS/bloodstream of the organization is measuring increased customer activity as the opposite of both efficiency and standardization — and therefore any initiative becomes a costly mistake.
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And nothing in the organization’s metrics is saying that it needs to rethink its world view in order for it to understand and be able to deliver on the customer orientation that it needs."

As organizações incumbentes já só pensam na eficiência e padronização quando, num mundo em evolução acelerada, o que é preciso é relação e interacção.

Trecho retirado de "Why are Customer Oriented Organizations Failing — They Are Using the Wrong Era of Metrics"

Não é possível querer ser tudo para todos ...

Uma das primeiras mensagens deste blogue desde o seu começo é a de que é fundamental escolher os clientes-alvo. Um excelente artigo pleno de convite ao pensamento estratégico em "How Discounters Are Remaking the Grocery Industry":

"different customers define those criteria in different ways, so grocers need to understand their target customers and how they want to shop. Those insights, in turn, have ramifications for store design, product categories, and other forms of customer engagement with the brand.
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For example, some grocers may target food lovers, who want the highest-quality products; a wide variety of fresh meat, produce, and seafood; and high levels of customer service. These customers are prepared to pay a premium for the right experience. Other grocers, however, may target urban shoppers who need small stores that offer a basic assortment of products and that are within walking distance of their home or office. These shoppers make frequent, fast trips, and they will pay a reasonable price difference for convenience. Still other grocers may target families, who tend to fill their shopping carts with enough food and nonfood items to last the week. These shoppers want low prices, regular sales and promotions, and a large store with a wide selection of products.
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Once a company understands its target customers, it can revise its product categories to better meet their needs. That revision, in turn, will influence the assortment of products sold, the pricing and promotion strategies, and the overall customer experience."

Não esquecer:

"to identify the needs of their target customers, offer them a unique experience, and strike the right balance between complexity and efficiency. Customers can be extremely loyal to their favorite grocery chain. Companies that understand the underlying factors of that loyalty will position themselves to win." 

Não é possível querer ser tudo para todos e o preço mais baixo não é o mais importante para todos.

‘They don’t read enough.’

"“I have to tell you a story about a neighbor of mine in Massachusetts who would be on anybody’s top 10 list of [Warren] Buffett–like people,” Peters opened. “I was at a dinner with him 18 months ago and, out of nowhere, he said, ‘You know what the number one problem is with big company CEOs?’ I said, ‘I can think of at least 70 things, but damned if I can narrow it down.’ And out of his mouth pops, ‘They don’t read enough.’”
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How can we become better leaders? Unsurprisingly, Peters had some suggestions. “I think the people who run things ought to read a lot more psychology and social psychology and a lot less finance and marketing,”"

BTW, actualmente é de bom tom denegrir o que criou as civilizações, o job to be done das religiões neste mundo:

"The Marshmallow Test, written by Stanford social psychologist Walter Mischel, takes another approach to the utility of waiting. (The marshmallow test involved putting children in a room with a single marshmallow and seeing how long they could go without eating it in order to get the promised reward of two marshmallows later.) “Mischel argued that the ability to put things off is what makes us human, too,” Peters said."

Trechos retirados de "Tom Peters Wants You to Read"