Proactividade no sector do leite (parte II)

Este artigo "Pode o leite dos Açores ser um produto premium? A Bel acredita que sim", na sequência de "Também podemos "trabalhar" os clientes" e de "Proactividade no sector do leite (parte I)".
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Os artigos que aparecem nos vários jornais falam sobre o que a Bel está a fazer junto dos produtores. Muito mais interessante seria saber o que é que a Bel está a prever fazer junto do mercado nacional e, eventualmente, junto de algum mercado externo que sirva de pivot, para cativar clientes no tal segmento premium?
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Ao entrar no supermercado Couto cá de Estarreja posso optar por comprar leite da marca Estrela do Atlântico. Será que a certificação da Bel será suficiente para criar diferenciação para as outras marcas dos Açores? Será que lhes estará a dar uma boleia?

Diferenciação permite coabitação

Em "O admirável mundo novo dos têxteis técnicos" pode ler-se este pormenor interessante:

"o maior produtor e exportador têxtil da Europa seja a Alemanha. Não de peúgas ou de t-shirts, mas de materiais com que se fazem os painéis dos automóveis, próteses médicas, peças de motores ou asas de aviões."

E acham que as exportações têxteis alemãs competem com as chinesas, portuguesas, espanholas ou italianas? Recordar os rouxinóis de MacArthur:

"Pensado e fabricado por humanos, de carne e osso"

"We went to Huawei. I was expecting, as a Silicon Valley technologist, that it would be a complete line of robots. The whole thing would be automated because that would obviously be the thing to do.
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Roughly 60 percent of it was automated and 40 percent of it was still people. And it’s all a question of choice. You say, “is that just because of low cost?” No, no. These are actually high-pay, high-skill jobs. The answer is actually that, in the future, adaptability is key, and people are more adaptable. So when they set up the machine line and it’s all machines, there is a huge amount of retooling to shift from line one to line two, whereas the people are much more easy to shift."

Em linha com o que escrevemos aqui no blogue em "Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo" (Abril 2014).
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Trecho retirado de "Automation, jobs, and the future of work"
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Título retirado daqui.

Para os que que deixam dinheiro em cima da mesa, porque se subestimam

Uma mensagem de David Cottle para as empresas de serviços mas que se aplica muito bem aos empresários portugueses que deixam dinheiro em cima da mesa, porque se subestimam.

"The No. 1 problem facing accounting firmsThe No.1 problem facing accounting firms yesterday, today, and tomorrow is attitude. Too many accountants have inherited or adopted the wrong attitudes about a number of things:
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They act as if they need their clients more than their clients need them.
They feel like they don't deserve to make a lot of money.
They believe they have to justify everything they do. I call this "playing defense instead of offense."
They have the attitude that something has to come hard to be worth anything.
They think they have to work 60 or more hours a week during the busy season to be successful.
They feel there is something immoral about charging more than their standard chargeout rates."

Esta é uma doença medonha e o aviso de Cottle é:

"Here's the bad news—as long as you have those unrealistic attitudes, you will not be as financially successful as you deserve." 

Trechos retirados de "Three reasons accountants don?t earn enough"

Para reflexão acerca do valor

"The value is emotional.
It helps the owner feel more connected to the artist.
The great management philosopher Peter Drucker was almost right.
He wrote, “What the business thinks it produces is not of first importance. What the consumer thinks he is buying, what he considers ‘value’ is decisive.”It’s what the consumer feels she is getting in exchange for her money that is decisive.
Value is a complex and puzzling notion.
Economists can’t agree on a definition because it’s not an objective concept.
Value is multifaceted.
Value is highly contextual.Value is subjective.Value is delivered and imagined contentment, happiness, and self-worth.Value is about desire."

O problema é o enquistamento na noção obsoleta de que o valor resulta do trabalho incorporado.
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O valor é altamente contextual e subjectivo.
Trecho retirado de "The value of vinyl"

Reflexões sobre a doutrina Cristas

Este tema "Postos de combustíveis obrigados a vender low cost já a partir de abril" ainda vai dar muito que falar.
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Preocupa-me o crescimento da doutrina Cristas, ou seja, um governo interferir a torto e a direito na relação comercial entre clientes e fornecedores. No entanto, aqui quero sublinhar apenas este ponto.
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As petrolíferas podem passar a ser obrigadas a vender combustível não aditivado, o chamado low-cost. Contudo, os consumidores não pagam o custo, pagam o preço. Assim, muita gente vai protestar porque a pequena bomba de combustível, apesar de ter combustível low-cost, não vai poder praticar os preços das bombas low-price.
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O low-price não depende só do produto, é resultado de todo um modelo de negócio que as pequenas bombas de combustível não vão poder emular. Receio que no futuro algumas pequenas bombas de combustível ainda venham a ter problemas com consumidores exaltados que estavam à espera do mesmo preço, pelo mesmo produto, que pagam na bomba de combustível do Pingo Doce da cidade mais próxima.
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E, no prolongamento da doutrina Cristas, não me custa imaginar, num futuro governo, a Dona Estrela a exigir o regresso do preço único.
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Sublinho que este sector não está sob a dependência directa de Cristas e, sim de alguém que comunga dessa doutrina.

Iniciativas estratégicas como "simple rules"

Quando recomendo o uso de um balanced scorecard da 3ª geração, para implementar um sistema de gestão numa organização, seguimos um percurso.
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Quando já temos o balanced scorecard, com os indicadores e as metas, é possível perceber que existe uma lacuna entre o desempenho de hoje e o desempenho futuro desejado. Então, para desenvolver as iniciativas estratégicas, os projectos que vão transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado, recorro à Teoria das Restrições.
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Por que é que a nossa empresa de hoje não consegue já hoje ter o desempenho futuro desejado, por que é que não cumprimos já hoje as metas?
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Porque  existem restrições na empresa de hoje, que conspiram para que o desempenho seja, muito naturalmente, o actual.
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Interessante descobrir um racional parecido em "Simple Rules for a Complex World" de Donald Sull e Kathleen M. Eisenhardt, publicado na HBR de Setembro de 2012:

"Identify a bottleneck that is both specific and strategic. The first step is to single out a place in the organization where opportunities or investments exceed resources and, as a result, keep the organization from achieving its major objectives.
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Create simple rules for managing the strategic bottleneck."

As iniciativas estratégicas são, de certa forma o equivalente às "simple rules"

Exemplo de locus de controlo no interior

Outro exemplo de uma empresa que não vive os tais anos perdidos de que nos falam os teóricos.
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Em 2014 a facturação cresceu 31% e o emprego quase 14%.
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O que acho mais interessante neste exemplo "Pão e bolos ajudam Bakeware a combater formas chinesas" é este trecho:

"Nem sempre foi fácil. "Há 22 anos comecei a ver que o produto doméstico tinha graves riscos. E a entender que, rapidamente, os chineses, com a globalização como estava a ser feita, nos iam criar dificuldades grandes", explicou Agostinho Santos. O empresário achou nessa altura que a Bakeware ia ser "engolida" e começou a procurar mercados alternativos. "Fui obrigado a pensar no produto para a indústria de pastelaria e panificação, em que teríamos muito mais garantias". realçou Agostinho Santos. Isto porque o negócio industrial obriga a uma presença mais constante do fabricante. Actualmente, o segmento industrial representa 70% das vendas da empresa. que exporta mais de 90% da sua produção para grandes clientes alemães e italianos, entre outros."

A capacidade para antecipar um problema, o assumir a responsabilidade por construir o futuro e, não ficar à espera que outros resolvam.
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Manter o radar sobre o mundo exterior permanentemente ligado e a processar informação (imaginem a empresa concentrada no seu umbigo e que deixa de poder exportar para a Rússia por causa de sanções... a eficiência interna de nada lhe valeu).
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Perceber quando é altura de mudar, muito antes de isso ser uma urgência.

Também podemos "trabalhar" os clientes

A meio da elaboração de uma proposta algo longa, resolvi fazer um intervalo para beber o meu chá e abater a minha lista de favoritos no Twitter. Então, encontro este texto de Schrage "Your Customers’ Behavior Is a Competitive Advantage" onde se pode ler:

"Making customers better makes better customers. Improving employees and associates is smart business. But so is improving your customers and clients. What — and how — your customers learn to make your business run better should be every bit as important as what—and how—you want your employees to learn, as well. Customers need to learn from you almost as much as you need to learn from customers. Serious customer experience design debates in organizations should focus almost as much on customer learning as customer delight."

E comecei a pensar na relação com alguns pontos da proposta que tenho em elaboração...

• quando uma empresa aposta na comunicação, na formação técnica dos prescritores dos seus clientes;
• quando uma empresa desperta os decisores dos seus clientes, para fazerem contas que incluam não só o preço de compra mas todo o ciclo de vida do produto ou serviço;
• quando uma empresa, com base no resultado do relatório de check-up da manutenção periódica, identifica falhas na utilização de um equipamento e se propõe reciclar os operadores do cliente;
• quando uma empresa ... recordar a última questão deste postal "Proactividade no sector do leite (parte I)"

A "Grande" lição da minha vida

Mal comecei a ler este texto de Hilary Austen, "Reading between data’s lines" , e como eu gosto de Hilary Austen, começou a formar-se e a consolidar-se o pensamento que dá título a este postal.
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A "Grande" lição da minha vida profissional, e reconheço-o com contentamento, agora que estou deste lado do precipício e onde vejo que há muitas mais oportunidades de criar futuros melhores, foi ter percebido, descoberto, aprendido, ouvido e lido a mensagem deste artigo.

"Thinking artistically may help us in the liberal and fine arts, but how the artistic method works outside of an artist’s realm is still unclear. What exactly does it entail?
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Be open, we’re told. Be aware. Be empathetic. Engage with the moment. Embrace uncertainty." [Moi ici: Para quem acaba de ler Spender, esta referência à incerteza no mundo dos negócios está carregada de simbolismo e profundo significado. O resto encaminha-nos para o particular, para o diferente, para o único, para longe do vómito industrial]

E, sobretudo:

"· Scientific inquiry starts with a question–then encodes qualities with symbolic or numeric values. Its findings are objective facts, derived from analyzing data and stated in standardized language including reports, theories, recipes, algorithms, statistics and charts.
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· Artistic inquiry starts with a person experiencing qualities–then relates, shapes, and creates further qualities to create qualitative forms. [Moi ici Como não pensar no sucesso das indústrias tradicionais portuguesas, no momento 3, depois de terem percebido que o low-cost era impossível com a China por perto e, terem descoberto as alternativas] Its findings entail personal understandings expressed through stories, prose, poetry, speeches, images, compositions, objects, actions and performances."

Quando a maioria capitulou e absorveu a frase "China a fábrica do mundo" (recordar André Macedo e Daniel Bessa), já a abordagem artística, não sabia que tinha esse nome, me tinha salvo e até permitiu este acto contrarian em Março de 2008.
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BTW, ontem no Twitter o @mlopes publicou esta imagem:

 Notável este desempenho... recordar "O que é que vão inventar agora?"
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Conseguido com os tais piores empresários do mundo, segundo os teóricos de Lisboa. E, muito pouco à custa da abordagem científica... interessante relacionar isto com "Governo quer mais doutorados nas empresas". Não estou contra, mas a "Grande" lição da minha vida profissional não rejeitando essa via, ultrapassa-a de longe com o lado humano... lembro-me sempre de um final de tarde, já noite fria de Dezembro, em Felgueiras, em que industrial e filho "brincavam" com máquina comprada em 2ª mão para perceber que efeitos conseguiriam produzir no calçado com mais ou menos tempo de lavagem, temperatura e centrifugação.

sem estratégia a vida empresarial é mais perigosa

Um artigo, "Strategy: The foundation of your farm", em sintonia com o marcador "estratégia na agricultura" para poder haver "agricultura com futuro".

"Many businesses, in farming and elsewhere, have no formal plan. Some are happy with the result, many are not. But many discover that developing a strategic plan and carefully implementing it has two effects. First is that it helps identify the desired outcome (where you’re going, your vision for the future). Second, it identifies the path required to achieve your vision."

É tão fácil, tão comum, tão enganador, pensar que basta produzir bem e tudo se resolve a partir daí...

"Strategy is how you position your organization to achieve its goals, and it is the actions taken to achieve the positioning.
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Some will say this is high-falutin’ hooey, maybe relevant to non-farm businesses, but not for farms — what’s to decide about a farm’s strategy? Our experience is there is a lot. We see farms that prosper by being extremely low-cost commodity producers and financial managers. Others combine cost control with producing products that earn premium prices because of traits or services. Still others focus on adding value.
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After they adopt a written plan with clear goals, actions and accountabilities, many farmers find it transformational."

Seja agricultura, serviços, ou indústria, sem estratégia a vida empresarial é mais perigosa.
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Ainda agora li esta notícia "Governo quer mais doutorados nas empresas" e pensei logo:
- Sem estratégia por trás... vai ser um desapontamento, para as empresas e para os doutorados.
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Sem uma estratégia baseada na inovação, que tem de ter alinhado um relacionamento com a distribuição, com o tipo de clientes, com o tipo de fornecedores, com o tipo de comerciais...

Curiosidade do dia

Gosto disto:

"If you think your organization needs a bigger marketing budget, maybe you just need to be less average instead."

Uma plataforma para relacionar duendes?

O @walternatez chamou-me a atenção para "Alfaiates do século XXI. A tradição casou-se com a modernidade"... como não recordar Mongo!!!

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Como não recordar "A costura é uma arte"

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A certa altura pode ler-se:

"Público-alvo: o executivo. Alguém com poder de compra, que pertence à classe média-alta e que gosta de ter uma imagem cuidada. Ou um fashionista,"

A isto chama-se identificar quem são os clientes-alvo, o alicerce de qualquer negócio que queira ter um futuro.
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Outro ponto interessante é este:

"As camisas que a Slägen & Zonen está a exportar para França são produzidas em Portugal. Os tecidos são italianos e o algodão é egípcio. Renato Braz explica que têm procurado tecidos portugueses, mas que ainda não encontraram a qualidade – do tecido e do serviço – que pretendiam, por cá. “O nosso primeiro critério é a qualidade dos tecidos e o segundo é o nível do serviço. Em Portugal, ainda não encontrámos, sobretudo a nível do serviço, uma oferta que nos agrade”, contou." 

Recordei logo ""Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte IV)" com as empresas do pavilhão "premium" e, a conversa com um produtor de framboesas que me alertou que não basta produzir boas framboesas, é preciso escala mínima para as cadeias intermediárias se darem ao trabalho de aceitar discutir proposta. Se calhar, as empresas que estão no pavilhão "premium" consideram que estes alfaiates não têm escala suficiente para as interessar.
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Até que ponto estes alfaiates, que também podem ser duendes, e os duendes das CHIcoração (aqui e aqui, atenção ao comentário neste último postal) deste país precisavam de alguém que os pusesse a falar e a trabalhar juntos?

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte IV)

Um exemplo de quem já iniciou o tal trabalho de sapa e já está bem embrenhado no esforço de diferenciação. Ou, um exemplo de quem já está a viver a tal missão para duas ou três gerações seguidas.

"As empresas portuguesas são as mais representadas no "hall" dedicado a artigos "premium" da Heimtextil, a maior feira de têxteis-lar do mundo"

Trecho retirado de "Portugal domina área "premium" da maior feira de têxteis-lar do mundo"

O trabalho que se devia iniciar hoje (parte II)

"9 Ways to Stand Out Among Lower Cost Competitors (Without Lowering Prices)":

"“When prices can’t be lowered, focus on the ways you’re ahead of your competitors in terms of quality. Clients care about price, but they care more about the quality of what they’re getting for their money. Customer service is also a key point.
...
“As our market becomes more competitive, we increased prices to help us tell the story of how we are different. When our prices were lower, it was harder to tell a compelling story.
...
“Competition is the ugly truth of business and sometimes it can get nasty. If a competitor is undercutting your price, then you need to react by further positioning your offerings as more valuable than others in the market. It is all about keeping your company on its own path. Racing to the bottom against someone setting the pace can easily end up with your business crashing and burning.”
...
“If you focus on price alone, you’ll never win the war. Focus on the value your product will bring your customers and why your product is what they need to become more profitable."

Muita gente que lê textos com este tipo de mensagem torce o nariz e reage como em 1992 reagi ao ler o artigo de Marn e Rosiello na HBR.
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Seguir estes conselhos sem ter iniciado um prévio trabalho de diferenciação não é muito saudável.
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Quando é que a sua empresa vai iniciar o seu trabalho para a grande viagem da diferenciação?

Curiosidade do dia

Mais um momento cínico relacionado com a Autoeuropa, depois deste.
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Recordar "Fornecer a Autoeuropa não é necessariamente uma boa decisão para uma PME portuguesa-tipo" e, depois ler "Autoeuropa: fornecedores temem encerramentos devido a "esvaziamento" do negócio":

"Em causa está também "a sistemática pressão para a redução de custos a que os fornecedores estão sujeitos" quando concorrem a produtos futuros, o que se pode refletir numa "política de baixos salários" e em "dumping' social", acusa o comunicado divulgado esta quinta-feira."

 Então, ainda não perceberam como é que funciona o modelo de negócio? Vê-se logo que não leram "Faz sentido continuar a apostar num negócio?" sobre o que fazer diariamente enquanto se faz a barba...
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Lembro-me dos japoneses da Yazaki, em 1990, me explicarem muito naturalmente como é que a coisa funcionava no Japão. E ninguém vem para os jornais protestar contra o cliente, esmeram-se para no próximo ano conseguir ter mais lucro apesar do preço ser mais baixo: eficiência, eficiência, e ainda eficiência.

Acerca da velocidade com que a IoT se está a desenvolver

Há dias o Miguel Pires chamou-me a atenção para a velocidade com que a IoT se está a desenvolver:

"Walking CES, you see hundreds of manufacturers from Shenzhen promoting the building blocks of the IoT. Technologies like fabric sensors — which only months ago were freshly released from secret university labs and lauded on tech blogs — can now be had at scale from China. Barriers to entry crumble fast. What remains for IoT companies are attention, adoption, and data."

Trecho retirado de "The Internet of Things has four big data problems"

O trabalho que se devia iniciar hoje

Uma mensagem importante, "Memo To The CEO: Price War? Let's Not Join In":

"So our competitors are gearing up for a price war. This isn’t good news, but let’s not make it worse than it has to be. Let’s not join in.
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fighting price wars is usually a bad idea. Michael Porter reminds us that a lowest-cost strategy only works if you have designed the business in every detail to deliver the lowest cost. We haven’t; we have concentrated on service and quality, namely value. What Porter doesn’t say is that even if you are lowest-cost producer that may still not protect you from price competition. Even if you can make money at lower price points than anyone else, you can still be undercut if there is some idiot willing to go out of business faster than you.
...
the weakness of the price-cutting strategy is that it is too easy. It is too easy to copy.  Any strategic move that might give you an advantage needs to be hard to copy, but anybody can cut prices. For that reason alone, it can’t work.
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This is a dangerous moment. We are being invited into a battle which nobody can win,  on terrain on which we have no advantage. Plenty of commentators will be shouting at us that we need do it. We need to keep our nerve, which will need real leadership."

Quantos gestores e gerentes precisavam de receber este memorando... entrar numa guerra deste tipo resulta, muitas vezes, de não se fazer o trabalho invisível, o trabalho de sapa, que se devia ter iniciado há anos, que se devia ter iniciado ontem, que se devia iniciar hoje.

A sua empresa, consegue ser clara?

Na linha de "Sobre a paranóia da eficiência e do eficientismo" e de "Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte IV)" este texto "Any Value Proposition Hinges on the Answer to One Question":

"the key issue is always: what is the center-of-gravity in our approach? Do we ultimately compete on the basis of our cost structure or another basis that increases our target customer’s willingness-to-pay? In other words, will we sell it for more or make it for less — and allocate sales resources accordingly?
...
Sell it for more. Here, your product or service provides better performance on attributes that are important to target customers and for which they are willing to pay a premium.
...
Make it for less. Here, your cost structure allows you to sell and make money at prices that competitors cannot. Realities in many industries typically allow only a few firms to compete successfully in this manner. Once they do, moreover, their scale advantages make it difficult for others to duplicate.
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You must be clear with your people about where your business falls along this spectrum.
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If you’re not clear about this, your sales efforts will run into problems. Externally, there will always be someone out there who can beat you on cost and price, or someone else who tailors its operations and sales efforts to the performance and buying criteria of a segment better than you can. Depending upon your value proposition, sales will face different buyers and selling tasks and require different support processes to deliver value.
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Strategy requires choice, clear communication, and coherent performance management practices, not just stirring metaphors, with the people who deal with customers. A moment of truth is the customer value proposition. Clarity about that will help your salespeople (and everyone else) focus more efficiently, qualify customers more effectively, and allow your firm to allocate resources more profitably."

Um dos grandes problemas passa por isto "Subtrair é tão difícil". É difícil deixar alguma possibilidade de fora, quer-se ir a todas.

"Sim, missão para duas ou três gerações seguidas" (parte III)

Parte II e parte I.

"Others are more critical. “The key issue for the Portuguese leather industry ‎is that ‘Made in Portugal’ is less appealing than ‘Made in Italy,’ in France and even in Spain. Portugal still lacks a domestic brand with history and global recognition  [e.g. Spain has Loewe]. I believe Portugal can be the ‘Made in’ choice for accessible luxury brands (in any case exposed to competition from Turkey, North Africa and Asian countries), but not for high-end luxury brands, which will continue to produce in Italy and France and, some of them, in Spain,” said Mario Ortelli, senior luxury goods analyst at Bernstein Global Wealth Management."

Aqui está o cerne de uma estratégia de trajectória. Não estamos no ponto de chegada, estamos longe do ponto de chegada. No entanto, elegemos esse ponto de chegada como o alvo de longo-prazo e começamos a trabalhar para construir esse futuro. Marcas próprias, influenciadores, e paciência, muita paciência.
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Ainda ontem de manhã, numa empresa de calçado, encontrei em cima da mesa um catálogo com amostras de pele de uma empresa portuguesa... um catálogo tosco, com tipografia de vão de escada e amostras mal cortadas.
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Ainda há muito trabalho por fazer, e muitos "low-hanging fruits" por colher se iniciarmos a viagem. Claro que ninguém pode ser obrigado, haverá sempre uma vanguarda revolucionária a liderar o caminho e a estabelecer o exemplo.