"fugir da oferta da coisa concreta"

A propósito deste trecho:

"a dificuldade que representa fugir da oferta da coisa concreta, para se concentrar na oferta do que a coisa permite atingir."

Um comentário fez-me questionar a clareza da mensagem que queria transmitir. Por isso, aqui vai uma tentativa de esclarecimento:
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O que é a coisa concreta? É a base, é o mais elementar:

• vender um serviço de consultoria de marketing;
• vender litros de óleo de lubrificante;
• vender refeições;
• vender tinta para pintar exterior de casas.

O que é fugir da coisa concreta? É pensar no que as pessoas ou empresas procuram atingir com a coisa concreta e, passar a vender essa consequência:

• vender aumento de vendas do cliente num dado mercado;
• vender aumento do tempo de funcionamento de máquina entre avarias;
• vender prazer, ou rapidez, ou nutricionalmente correcta, à mesa;
• vender isolamento térmico, vender x anos de garantia contra infiltrações de humidade, vender poupança de minutos na aplicação por metro quadrado.

Vender a coisa concreta predispõe-nos a despejar nos potenciais clientes o que temos produzido, o cliente é um "afterthought".

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Vender a consequência do uso da coisa concreta, predispõe-nos a começar pelo cliente e trabalhar de fora para dentro... mesmos os fabricantes, transformam-se em consultores.

Tão anos sessenta...

Tão anos sessenta...

"A Rioforte era a que mais hipóteses tinha de ver atribuída a gestão controlada por ainda ter ativos e ter apresentado um plano de negócios que visava a reestruturação da empresa em 10 anos."

Daqui a 10 anos estamos todos mortos, em sentido figurado.
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Quem é que faz planos a 10 anos?
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Gente, como dizia Napoleão, que fica prisioneira do que aprendeu quando tinha 20 anos...
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Trecho retirado de "Rioforte tinha plano de negócios a 10 anos"

Mapear uma conspiração

O Paulo Peres (aqui) acerca desta figura

pergunta:

"Quanto tempo você precisou para mapear (foi junto com o cliente?) todo o sistema Carlos?"

A resposta recorre à apresentação incluída em "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?"
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Uma sessão de trabalho inicial com a equipa do cliente onde cada um, individualmente, tem de:

• identificar os factos negativos que no dia-a-dia conspiram, para que a empresa tenha o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, e registar cada um deles num post-it (diapositivo 7);
• identificar uma ou mais causas na origem de cada facto negativo, e registar cada uma delas num post-it (diapositivo 8);
• identificar uma ou mais justificações ou razões para que o facto negativo seja relevante (diapositivo 9);

Recolho todos os post-its e começo o trabalho de casa.

• Os factos negativos são relevantes para a execução da estratégia ou são só isso mesmo, factos negativos mas menores? (diapositivo 10) Ver até que ponto os factos negativos violam, promessas do mapa da estratégia da empresa;
• Segue-se a parte mais dolorosa e morosa (diapositivos 11 a 14 ) colocar todos os post-its numa parede lado a lado e começar a relacioná-los uns com os outros e começar a acrescentar relações de causa-efeito entre eles;
• Redigir relatório com a lista de factos negativos, causas e justificações iniciais e todo o trajecto até chegar a uma versão do diapositivo 14 e enviar para o cliente para análise;
• Agora é que os membros da equipa do cliente, individualmente, vão ter conhecimento das ideias dos outros sem saber quem é o autor em particular de cada uma delas e, são convidados a, individualmente, pensarem em mais relações de causa-efeito e mais tópicos a acrescentar 

Numa segunda reunião com a equipa do cliente, critica-se, corrige-se, melhora-se o mapa da conspiração (diapositivo 14) para, depois, começar a construir as iniciativas, os projectos, que vão atacar aquelas relações de causa-efeito que estão associadas a factos negativos que conspiram contra o desempenho da empresa do cliente.

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Vantagens: as iniciativas são mais baratas, mais fáceis de executar (foi a equipa que as criou, literalmente, não foi um consultor de fora) e muito mais eficazes porque vão directas aos nervos do problema de desempenho.

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Como vê, 2 sessões para fechar o diapositivo 14 com talvez 3 semanas de intervalo entre elas. As iniciativas precisam de mais uma a três sessões que podem demorar algum tempo entre elas para que se recolha informação e se orçamente.

e, treze meses depois de Setembro de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Setembro de 2014:

A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal de desemprego entre Janeiro de 2011 e Setembro de 2014:

Voltou a evolução mensal negativa como era previsível..
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Em comparação com o mês homólogo de 2013, o total de desempregados registados diminuiu, -11,6%. Se agora olharmos para a distribuição por sectores temos:

"Os três sectores de atividade económica apresentaram quebras anuais do número de desempregados, -2,0% no sector primário, -18,,2% no secundário e -10,9% no terciário."

Isto é difícil de entrar na cabeça dos media e opinion makers...
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Quem vive nas cidades grandes do litoral praticamente só trabalha no sector terciário onde o desemprego caiu menos de 11%, nada que se compare com o crescimento do emprego no sector terciário, sobretudo exportador, que ultrapassou os 18%. E quando afinamos ainda mais a análise:

Há um certo desalinhamento entre o que os media citadinos transmitem e o que a população operário vai sentindo...

Curiosidade do dia

Um dia desta semana que está a acabar, fui realizar uma auditoria a uma empresa à qual presto serviços há mais de 10 anos lá para os lado de Tábua, em plena zona do Pinhal Interior.
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À hora do almoço lá fomos ao restaurante de sempre. Chegamos e... tivemos de aguardar vez.
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Já sentado, percebi o porquê da azáfama. 3 grupos de mesas eram ocupadas por cerca de 20 reformados holandeses que compraram casa numa urbanização perto e almoçavam todos os dias naquele restaurante.
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Praia perto? Não!
Conforto urbano perto? Não!
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Qual o grau de generalização deste tipo de fenómeno no país?

"Desconfiar sempre de médias sem conhecer a dispersão associada"

Deve estar a fazer 25 anos que aprendi uma grande lição para a vida:

"- Cuidado com as médias! Desconfiar sempre de médias sem conhecer a dispersão associada"

Lembrei-me dessa lição a propósito de:

Imagem retirada de "The importance of uncertainty"

Sair do carreiro

"The thing about strategic shifting is, you need to get to a vantage point where you can look at a problem and see things other people miss,"
...
"You see how and where you can shift the odds in your favor." Many people just keep pounding on the same points over and over. They don't question the givens. If you're able to read the situation and see the expected patterns—as well as the unexpected ones—you can begin to see things that tilt the odds in your favor."

Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

Pensamento sistémico

Para quem gosta do pensamento sistémico, para quem prefere pequenas acções escolhidas judiciosamente, mais baratas, mais rápidas e eficazes, para promover transformações que ganham raízes e mudam a realidade de forma sustentada, em vez dos grandes planos, dos mega-projectos, caros, muito caros e de eficácia muito duvidosa... para quem gosta de trabalhar com estes loops (ver aqui e aqui):

Esta metáfora muito bonita e poderosa:



A impressionante cascata de reacções causa-efeito, de feedback loops que fazem milagres... outros, precisam de 150 milhões de euros para ... experimentar

Curiosidade do dia

"Um grupo internacional de capitais maioritariamente chineses instalou-se em Vinhais, a zona onde se concentra a maior parte da produção portuguesa de castanha, com uma unidade que vai recolher e comercializar para o mercado europeu.
...
A perspetiva avançada pela representante local é de que a unidade de Vinhais passe no futuro a assegurar o milhão de quilos de castanha que é processado anualmente em França.
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A perspetiva avançada é da criação de 14 postos de trabalho e de no próximo ano começar também a trabalhar para o mercado do congelado.
Para combater a sazonalidade desta produção, os investidores avançam que pretendem explorar outros produtos da região, nomeadamente os frutos vermelhos para poder laborar durante todo o ano.
...
A zona de Vinhais, na Terra Fria Transmontana concentra quase metade da castanha nacional, com uma produção anual que ronda as 15 mil toneladas.
Embora o produto mais emblemático do concelho seja o tradicional fumeiro, a castanha é a que tem maior peso económico, com a autarquia local a estimar que a área atual de souto, incluindo novos castanheiros, tem um potencial que ascenderá no futuro a 26 milhões de euros só na venda direta do fruto."

A aposta na riqueza tradicional, a tal que os doutores de Lesboa consideram... fatela.
Trechos retirados de "Chineses investem em castanha de Vinhais para entrar no mercado europeu"

"The customer experience in a B2B environment "

"Traditionally, B2B companies tend to view customers as entities, rather than viewing them as individual people. Unfortunately, this causes a seller to discredit the importance of a personal shopping experience. What would happen if the seller shifted the thought process from solely providing a solid price point to providing a quality, personal experience as well?
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If sellers take time to engage customers and help them make purchase decisions conveniently and confidently, the results have been proven to be positive.
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Thinking of customers as simply purchasers and not as consumers is one of the most common and expensive mistakes a B2B seller can make. Adopting a B2C perspective is key to being successful and retaining customers long-term. The customer experience in a B2B environment is just as important as the customer experience in the B2C market. As B2B purchasing online is becoming the norm, sellers can’t afford to put the B2B online experience at the bottom of their priority list."

Trechos retirados de "3 Keys to a Successful Business-to-Business Company"

Distinguir Mongo do modelo económico do século XX

Sabem como gosto de distinguir Mongo do modelo económico do século XX, parte dessa diferença é resumida desta forma por Steve Denning:

"The 20th Century literature in economics and business is mainly about “consumers” -  passive individuals who uncritically buy and use whatever product or service is being pushed at them. [Moi ici: Recordar a malta dentro da caixa] The consumer is someone who can be manipulated by clever sales campaigns - a target to be exploited.
...
As the 20th Century wore on, businesses only gradually realized that the game was changing in a fundamental way. An epic shift of power in the marketplace from seller to buyer was occurring. As a result of globalization, deregulation and rapidly evolving technology, buyers had steadily more choices available to them. Then, as a result of the Internet, they had reliable information as to what those choices were and an ability to communicate with other customers. The result? The customer was, collectively, in charge of the marketplace.
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The passive “consumer” who could be easily manipulated to buy and use whatever was being delivered was becoming extinct. The unthinking “consumer” was evolving into the thinking “customer”, with whom the producer of products and services needed to have an active, interactive relationship. The customer was someone who explored the available choices and made a conscious decision as to what to buy.
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The shift from a consumer to a customer was a potentially frightening prospect to business. It meant a fundamental change in the relationship between sellers and buyers, and required a basic shift in thinking about how to succeed in business.
...
This shift wasn’t an easy fit with 20th Century business which had essentially taken the consumer for granted. Success in business was principally about cutting costs and being more efficient than competitors and having sales campaigns to sell the products. It was all about money.
...
What these approaches missed was that, unlike the consumer, a customer had to be respected and courted with superior products and services that met real needs. The shift in management focus wasn’t an option. It flowed inexorably from the shift in power in the marketplace."

"Win on speed"

"Giants have a culture of process. You have a culture of speed. They enter a first-phase evaluation. You launch a product. They form a steering committee. You launch a second-generation product. They form a "tiger team" to study your first-generation product while you ship your third-generation product. They can't hit what they can't catch. Win on speed."

Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

quem cai no quadrante inferior direito...

A propósito de "PME portuguesas mais focadas nos custos que na internacionalização". Pena a análise só falar em valores globais e não relacionar as variáveis entre si:

"As PME portuguesas continuam focadas na redução de custos e despesas.
...
Das 200 PME contactadas em Portugal no âmbito do estudo, 32% apontou como prioridade a diminuição de custos.
...
E apesar da contracção do consumo no país, as PME portuguesas estão concentradas no mercado interno, apostando em novos segmentos de clientes (28%). Em simultâneo, os empresários estão atentos à inovação e procuram diversificar os seus produtos e serviços (20%).
...
Embora a exportação seja uma bandeira para as PME contornarem a crise do mercado interno, apenas 13% das PME inquiridas vê as exportações como um meio para desenvolverem o negócio."

Era interessante poder fazer um diagrama de Venn, para através das interacções ver quem cai no quadrante inferior direito...

Curiosidade do dia

Qual pode ser um dos impactes desta evolução, "Exportações de calçado em plástico aumentaram 92% em seis meses", num dos parâmetros mais querido do sector do calçado, o preço médio do calçado à saída da fábrica?
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Uma redução do preço. Recordar  esta série "Comparações enganadoras"

"is the most important job in business"

"Identifying your core clients – so that you speak their language, support their interests, and listen to their feedback – is the most important job in business."
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As Wal-Mart founder Sam Walton famously said: “There is only one boss; the customer. And he can fire everybody in the company from the chairman on down, simply by spending his money somewhere else.”
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Bottom-line: Know your customer. Think like a customer. Delight the customer. In return, they will delight your bottom line. And they’ll point you in the right direction for the future."

Sou tentado a acreditar



Trecho retirado de "Why you can’t be all things to all customers"

O papel da intuição (parte II)

Parte I.
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Um comentário à parte I conclui:

"Se os governos não podem tomar boas decisões com base nesta diferença, ninguém pode."

Ao ler isto, vindo de um estatista empedernido, pensei logo:
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- Q.E.D.
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Mas é claro que governos e privados, de boa fé, não estão isentos de cometerem erros. Qual é a grande diferença entre os erros dos privados e dos governos?
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Quando um privado comete um erro paga por ele, ponto. E recordo Taleb em "Antifragile", o sistema precisa dessa capacidade de agentes individuais perderem, para que o todo avance e progrida.
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Quando um governo comete um erro, pagamos todos e pela medida grande.
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Claro que num país socialista como o nosso, e não só, Estado e oligarcas conluiados, criam as tais empresas "To Big To Fail".

"once a company reaches a critical mass of size..."

"the giant couldn't really do what they [Moi ici: They = Davids] do because, once a company reaches a critical mass of size, they have different problems. Brands stop focusing on being good at what made them great and start being great at making much more of what they make. They're no longer a master brewer; they're a supply chain company.
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This insight is important. I put this question to each entrepreneur I spoke to because I was genuinely interested in understanding how they took this plunge. Couldn't the giant in their industry just squash them if they wanted to? Well, yes, but .. . they can't. Anheuser-Busch technically could retool their breweries to do what Samuel Adams beer [Moi ici: Um fabricante artesanal] does, but they won't. It isn't worth it to them. It would take up too much of their attention and time for too little a gain.
...
The Procter & Gambles of the world don't want their brand managers focusing this intently on developing that much expertise in a finite space. Their job is to do well and get promoted in eighteen months to another bigger job." 

Trecho retirado de "Killing Giants" de Stephen Denny

"em que a escolha se baseia mais no bom gosto do que no preço"

"Este processo de afirmação deve assentar na sofisticação e na criatividade da oferta portuguesa – dos seus produtos, dos seus processos produtivos, dos seus modelos de negócio – para lhe permitir continuar a apostar em segmentos de mercado em que a escolha se baseia mais no bom gosto do que no preço."

Trecho retirado do Plano Estratégico do Cluster do Calçado - Footure 2020

Curiosidade do dia

"Even the idea that Germany has done better than its partners simply by driving down wages doesn’t fit the facts. According to Eurostat, average hourly wages in Germany in 2013 were 31.3 Euros. In Greece they were 13.6 Euros (and 16.7 Euros in 2008), in Spain they were 21.1Euros (and 19.4 Euros in 2008), while in Italy they were 28.1 Euros (and 25.2 Euros in 2008). In fact Germany came 8th in the Euro 18 league as far as hourly salaries goes. The conclusion you should draw from this data is that Germany’s unit labour costs are low not because Germans aren’t paid much, but because they are very productive, and at the end of the day, despite all the bleating about the current account this is the model other members of the Euro Area (including France) not only need to but are compelled to follow: high pay and high productivity.
... 
What southern Europe this needs is a revolution in the mindset and more “better quality” stuff, and no amount of blaming Germany for the situation can get over that."

É pouca humildade, mas este blogue já lá chegou há muito.
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Edward Hugh em grande em "Eurocrisis Round Two, Blame the Germans Edition" 

Lembram-se do Bieber?

O título devia atrair qualquer gestor de uma PME, "The Curse of Meh: Why Being Extraordinary Is Not a Matter of Being Universally Liked but of Being Polarizing":

"Having haters somehow induces everyone else to want you more. People not liking you somehow brings you more attention entirely on its own.
...
In other words, being extraordinarily attractive is a matter of receiving, as Rudder puts it, “lots of Yes, lots of No, but very little Meh.
...
In other words, being extraordinarily attractive is a matter of receiving, as Rudder puts it, “lots of Yes, lots of No, but very little Meh.”"

Não tentem seduzir todos os clientes, não dá bom resultado.
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Escolham, seleccionem um conjunto de clientes-alvo e esqueçam o resto... lembram-se do Bieber?