Héroique Machado

Um mar verde

Entre Estarreja e Salreu:

Curioso este efeito, parece a superfície de um mar verde

Curiosidade do dia

Há dias mencionei aqui os velhos amigos que fizeram investimentos para abordar o mercado norte-americano do calçado de trabalho.
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Hoje, verifico que também a Lavoro está a querer abordar o mesmo mercado em "Lavoro quer conquistar Canadá e Estados Unidos".
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Verifico também, que fabricantes chineses de calçado de trabalho estão a estabelecer-se nos Estados Unidos com produção local, ver "Shoemaking Gets a Foot in the Door in the U.S.". Neste caso, vemos também um exemplo prático de como se regenera um sector que perdeu os seus trabalhadores experimentados e do tão propalado reshoring.

Para reflexão, acerca da vantagem do pioneiro

"Get Ahead by Betting Wrong"
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"Companies that invest heavily in R&D are often torn between emerging technologies, wondering which will win in the market and is therefore the one to develop.
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 Conventional wisdom suggests that they pay dearly for getting it wrong. But my research shows that betting on a losing technology and then switching to the winner can position a company to come out ahead of competitors that were on the right track all along.
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 I believe that switching to a new technology often forces companies to rapidly ascend a steep learning curve, [Moi ici: E o sentimento de estarem numa burning platform acelera-lhes os ritmos] and they can then use their knowledge to beat competitors whose learning proceeded more slowly."

Cada vez mais actual

Um esquema feito em 2008 e cada vez mais actual. Quando o preço do dinheiro aumenta, a exigência de rentabilidade  vem perturbar o status-quo e gerar destruição.

Uma forma de tentar dar a volta? Mudar de estratégia! Fazer escolhas difíceis! 

Mais um exemplo

Lembram-se de "Proteccionismo eriça-me logo os pêlos" e do remate final:

"Acredito que isso tudo já aconteceu e, agora, sem intervenção de engenheiros sociais, num movimento genuíno bottom-up já estão a ser criados os circuitos da geração seguinte, combinando produções nacionais, com autenticidade, agricultura biológica e internet. Tudo feito por gente com skin-in-the-game, sem intervenção proteccionista.
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Aliás, o meu lado mais cínico e conspirativo até procura ver nestas palavras uma artimanha qualquer da distribuição grande para criar barreiras, na aparência vendidas como necessárias para proteger os consumidores, a esta nova geração atomizada."

Ontem tivemos mais um exemplo da criação destas barreiras à entrada pelos incumbentes instalados em "Até as feiras onde se expõe e as conferências a que se assiste, podem ter de ser diferentes".
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Hoje, apanho esta história "Nova lei. Pequenos produtores podem ser prejudicados com regime feito para os proteger":

"Um dos casos que mais poderá ter efeitos perversos é o facto de o comerciante ter de assumir maiores responsabilidades ao comprar a pequenos produtores do que se fizer negócio com produtores de maior dimensão.
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Ou seja, um comprador que faça negócio com um pequeno produtor perde direitos, o que o pode levar os comerciantes a preferir empresas de maior dimensão."

Mais um exemplo de como o Estado em conluio com os incumbentes dificultam a vida a Mongo.

BSC para uma zona franca (parte II)

Parte I.
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Qual foi o mapa da estratégia desenvolvido?

No topo do mapa pode ler-se:

"Aumentar o valor da empresa para os accionistas"

E o valor para a comunidade? E o desenvolvimento regional? E a missão?
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Para não desprezar a missão optaria por colocar a par da perspectiva financeira uma perspectiva da missão na componente da comunidade e desenvolvimento regional.
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De certeza que a Zofrir não pode concentrar-se só no aumento do valor bolsista e, não ter em conta actuações que prejudiquem a sua componente regional.
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Agora vamos aos indicadores financeiros. Que coisa mais estranha... nem um indicador financeiro para o aumento das vendas e da rentabilidade geral. Mais, a maioria dos indicadores da perspectiva financeira não são financeiros:

 Faz algum sentido,na perspectiva financeira, incluir o indicador "Nº de serviços criados"? ou "Opiniões favoráveis ou desfavoráveis sobre a imagem corporativa", ou ainda, "Quantidade de utilizadores do sistema"?
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Começam a perceber as barbaridades que se cometem em nome do BSC?
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Os alunos que escrevem estas dissertações não têm culpa nenhuma, a responsabilidade cai sobre os orientadores que deviam ou ter mais conhecimento, ou dar mais acompanhamento.
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Portanto, quando virem estatísticas sobre o BSC, interroguem-se sempre, mas a que raio é que eles chamam de BSC.
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Continua.

Curiosidade do dia

Fico contente por descobrir que esse núcleo de socráticos empedernidos, o DN, começou a criticar mais uma prática tão comum dessa governação:

A prática, tão comum em Portugal e na Europa (basta recordar "Lições da Suécia") não é boa ou má consoante o partido que está no poder. É má ponto!

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Notícia aqui.

Há recursos para ir a todas ao mesmo tempo?

O Aranha no FB chamou-me a atenção para "Plano de marketing da Turismo do Centro define dez linhas de acção para 2014/2017":

"Relativamente ao produto turístico da região Centro, o plano de marketing pretende orientá-lo para o mercado de massas, bem como criar gamas de produtos estruturados orientados para segmentos específicos, implementar uma imagem de marca multifacetada, associada a experiências memoráveis para turistas que viajam acompanhados, assim como uma imagem alinhada com o posicionamento do destino Portugal e presente nos “sub-produtos” da Região Centro de Portugal.
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através de articulação dos diversos produtos da região e exploração de novos mercados, como os luso-descendentes, judaico e norte europeus."

Estratégia é fazer escolhas, é não cair na armadilha de querer ir a todas.
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Há recursos para aplicar em todas essas opções ao mesmo tempo? Claro que há muita política pelo meio, os que não seriam contemplados na escolha, estariam contra o plano.
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E como medirão a contribuição do Plano para resultados concretos?

Até as feiras onde se expõe e as conferências a que se assiste, podem ter de ser diferentes

Este artigo "Drone Dogfight: Big Defense Firms vs. Techies" é interessante e, pode alimentar uma série de discussões sobre:

• o conluio comum entre os incumbentes e o Estado;
• o medos dos incumbentes em relação à destruição criativa;
• a importância de escolher os clientes-alvo;
• a disrupção em acção.

Em relação à importância de escolher os clientes-alvo:

"The battle over new rules for unmanned aircraft in the U.S. is pitting the drone industry's two starkly different cultures against each other: high-tech entrepreneurs versus big aerospace and defense companies.
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The two groups tend to have different sensibilities and different target customers, even meeting at different conferences. They've coexisted amicably, with the big firms serving the military and the smaller players serving hobbyists. But now their relationship has soured over efforts to influence long-delayed drone regulations and their increasing convergence in the market as demand for drones takes off."

E no caso da sua PME, sabe quem são os seus clientes-alvo?
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Até as feiras onde se expõe e as conferências a que se assiste, podem ter de ser diferentes.

BSC para uma zona franca

Eis mais uma dissertação sobre o uso do balanced scorecard, desta vez aplicado a uma empresa que gere uma zona franca, "Definición e Implementación de un Balanced Scorecard en Zofri S.A."
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Um desafio interessante porque não se trata de uma empresa privada, o maior accionista da Zofri é o Estado chileno.
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A dissertação começa muito bem ao fazer algo que recomendo sempre nos projectos onde participo, descrever o ecossistema da procura onde a organização opera:

Além da organização em causa, a Zofri, estão também incluídos os clientes da Zofri e os clientes dos clientes e, também o accionista-mor, o Estado, as entidades fiscalizadoras (aquilo a que costumo chamar os reguladores, eles estabelecem limites à actuação da empresa e dos seus clientes) e organizações regionais (parte dos lucros da Zofri são encaminhados para estas organizações, para investimento no desenvolvimento regional. Elas também dão alguma opinião sobre o futuro da Zofri).
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A Zofri está cotada na bolsa e não recebe financiamento do Estado. Logo, não se aplica neste caso, o que é comum nas organizações ligadas ao Estado em que a perspectiva financeira acaba por estar na base do mapa da estratégia. A perspectiva financeira tem de estar na parte superior do mapa da estratégia. Contudo, tem de estar acompanhada de algo mais...
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Lembram-se da Junta Autónoma de Estradas ter dinheiro aplicado em offshores? Podia até ser legal, mas a questão para mim sempre foi, qual é a missão da Junta?
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Qual a missão da Zofri?

"Liderar, al amparo de la zona franca de Iquique, la creación, el desarrollo y la evolución de una comunidad de negocios en la Primera Región en su integración con la economía mundial, generando valor para nuestros accionistas, nuestros clientes, nuestros empleados y nuestro entorno."

Vamos ao mapa da estratégia.
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Continua.
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Implicações de Mongo

Em "The Great Fragmentation: We Are All Weirdos Now" pode ler-se:

"Once upon a time, only a couple of decades ago, there really was such a thing as mainstream culture. Its gatekeepers — a handful of TV channels, an incestuous music business, a clutch of radio mavens, a few movie studios, and the jealously guarded print industry — controlled 95% of the media. There was an independent counterculture, sure, but you had to go out of your way for it, and you really had to go out of your way to communicate with others who shared your interests, unless they happened to live nearby.
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Nowadays, though, wherever you are, whatever your interests, however baroque and obscure, you can find and join groups and mini-communities of people who share them. Indeed, you can and likely do find yourself part of several or even many distributed communities, one or more for each subject or context that really interests you.
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A society in which people accept that their personal views generally are and will remain minority perspectives, rather than seeking to impose “normal” beliefs and tastes on any who don’t fit in, is enormously healthier, both culturally and politically."

Esta fragmentação, uma descrição de Mongo, tem esta implicação para marketeiros e empresas:

"This is excellent news. Well, maybe not for marketers and advertisers, who no longer have a single barrel full of all the fish to fire their weapons into, but now have to catch us as we all swim through the new online oceans." 

Cada vez é mais importante perceber quem são os clientes-alvo, qual é a tribo que se pode servir com vantagem, qual é o ecossistema de que se pode fazer parte.
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Cada vez mais as empresas grandes vão ter dificuldades em manter a receita do passado.

É deixá-las morrer

Viva a destruição criativa.

Maquilhar um mapa da estratégia e algo mais

Outra dissertação, outra proposta de alteração.
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Desta vez a dissertação vem do Chile "DISEÑO DE UN BALANCED SCORECARD PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA Y DISTRIBUIDORA DE HORMIGÓN PREMEZCLADO".
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Concentremos-nos no mapa da estratégia:

Não vamos pôr em causa a estratégia, vamos sim apresentar uma proposta de reformulação do mapa da estratégia, já que não concordamos com o uso dado à perspectiva dos clientes.
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Com base nas pistas do mapa da estratégia, o que é que os clientes-alvo procuram e valorizam?

Ou seja:

E voltando ao mapa da estratégia:

O que é que é preciso fazer na perspectiva dos processos para que os clientes fiquem satisfeitos?

Reparar que preferimos investir na melhoria dos processos de fabrico, para conciliar o inconciliável. Jogar em simultâneo na flexibilidade e na eficiência. Apostar na inovação do produto, como proposto na dissertação, não vai reduzir defeitos ou melhorar a pontualidade.
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Assim, teríamos, para as perspectiva dos processos e clientes:

O mapa da estratégia original não prevê nenhum objectivo estratégico, nem indicador, para medir o crescimento das vendas e a conquista de novos clientes. Nem nenhuma acção concreta para desenvolver a relação com os clientes-actuais. Por isso, acrescentaria:

Claro que desconfiaria sempre da inevitabilidade do Conformity-Cost-Delivery, como aposta estratégica, sobretudo, num mercado onde operam 3 multinacionais fortes.

"mass is dead in more ways than we can count"

"Since we can share resources, expanding to use all of something (a car, a boat, a vacation home) isn't just inefficient, it's wasteful.
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Now that it's cheaper and faster to share, an enormous number of new opportunities exist. Short runs, focused projects, marketing to the weird - mass is dead in more ways than we can count."

E quantas empresas não acompanham a mudança do espaço competitivo onde operam, com uma mudança no seu modelo de negócio?

Trecho retirado de "LTL as a strategy"

Curiosidade do dia

Recordo muitas vezes uma história que ouvi poucos anos depois do 25 de Abril de 1974.

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Uma organização norueguesa terá apoiado a construção de escolas primárias novas para crianças alentejanas. Terão cedido o dinheiro e o projecto.

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Quando um dia um norueguês veio visitar as escolas edificadas, alguém teve a coragem de lhe perguntar, para que servia algo que estava no projecto e que eles construíram, mas que não conseguiam perceber qual era a utilidade da coisa. O norueguês fez um sorriso amarelo e explicou que era uma instalação para guardar os esquis durante os dias de Inverno.

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A quantos quilómetros do mar está Paris?

"Jardim do Torel vai estar transformado em "Urban Beach" durante todo o mês de agosto. Espaço no coração da cidade terá zona de banhos, solário, jogos e festas diárias ao final da tarde"

Trecho retirado de "Centro de Lisboa vai ter praia"

Sem uma estratégia clara, come on... BSC? (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Analisemos a perspectiva dos processos internos, os objectivos estratégicos e os indicadores seleccionados.

Em relação ao objectivo estratégico 1 "Maximizar a qualidade do subprocesso da encomenda do cliente", os indicadores revelam que o que se pretende é reduzir as falhas e incómodos para os clientes (erros de aviamento, reclamações). Rápido, ontem à noite falhou a luz em vossa casa? Não? E lembraram-se de agradecer à EDP por ela ter cumprido o que prometeu? Um cliente fica satisfeito só porque o fornecedor não cometeu erros?
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Em relação ao objectivo estratégico 2 "Maximizar a qualidade do subprocesso da encomenda ao fornecedor", os indicadores revelam que o que se pretende é reduzir as falhas e o tempo de encomenda (rupturas de stock, tempo desde a encomenda à recepção em armazém). A competitividade da empresa passa por menos falhas de stock?
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Em relação ao objectivo estratégico 3 "Maximizar a qualidade do subprocesso da recepção e conferência da mercadoria em armazém", os indicadores revelam que o que se pretende é ser mais rápido e cometer menos erros no armazém aquando da recepção de mercadoria.
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Estes 3 objectivos contribuem para seduzir clientes? Os concorrentes são assim tão maus que se cometermos menos erros, seremos competitivos?
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Em relação ao objectivo estratégico 4 "Potêncializar o subprocesso do marketing", os indicadores escolhidos têm a ver com indicadores financeiros (variação do volume de negócios) e não com as acções a desenvolver para vender mais, ou para aumentar a notoriedade da empresa, ou para chegar a novos clientes.
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Em relação ao objectivo estratégico 5 "Maximizar a eficiência do subprocesso da tesouraria", será que faz sentido que faça parte do BSC? Talvez sim, talvez não... por exemplo, pode servir para identificar clientes que não merecem ser servidos pela empresa. E ser uma forma de medir até que ponto a empresa sabe escolher os clientes que lhe interessam.

O engenheiro social

"O dirigente socialista António Costa defendeu que Portugal não tem licenciados a mais, mas antes empregos qualificados a menos, acrescentando que é preciso alterar o tecido empresarial português.
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"A alteração do tecido empresarial português" e da "qualificação da sua gestão", para "podermos melhorar o processo de laboração", exige "necessariamente uma qualificação acrescida dos recursos humanos", sublinhou o actual presidente da Câmara de Lisboa, que falava num encontro com jovens."

Aquele, "é preciso alterar o tecido empresarial português", tão top-down, tão engenheiro social, tão socialista, tão iluminado, fez-me lembrar uns trechos de "Why Nations Fail" de Acemoglu:

"Portuguese and Dutch visitors to Kongo in the fifteenth and sixteenth centuries remarked on the “miserable poverty” there. Technology was rudimentary by European standards, with the Kongolese having neither writing, the wheel, nor the plow. The reason for this poverty, and the reluctance of Kongolese farmers to adopt better technologies when they learned of them, is clear from existing historical accounts. It was due to the extractive nature of the country’s economic institutions.
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Taxes were arbitrary; one tax was even collected every time the king’s beret fell off. To become more prosperous, the Kongolese people would have had to save and invest—for example, by buying plows. But it would not have been worthwhile, since any extra output that they produced using better technology would have been subject to expropriation by the king and his elite. Instead of investing to increase their productivity and selling their products in markets, the Kongolese moved their villages away from the market; they were trying to be as far away from the roads as possible, in order to reduce the incidence of plunder"

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BTW, será que António Costa conhece a composição anual dos licenciados por área de formação? Por exemplo, estará à espera de mais vagas de Filosofia nas empresas? E de Sociologia? E de Jornalismo? E de Formação de Professores e Ciências da Educação?
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Teria o meu apoio se defendesse o fim dos apoios e subsídios, para deixar morrer as empresas menos competitivas.
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Trechos retirados de "António Costa defende que país não tem licenciados a mais mas empregos a menos"

"é preciso que haja alguém que se sinta seduzido"

Há dias, em conversa, discutia o pensamento das PMEs que querem competir no negócio do preço mais baixo, apesar de não estarem preparadas, nem poderem ganhar esse jogo. Caricaturava dizendo que o truque passa por não pagar a fornecedores e a trabalhadores.
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Competir no negócio do preço mais baixo é uma ciência relativamente conhecida, olhar para dentro e baixar custos e subir o volume a produzir para diluir o mais possível o custo por unidade.
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O problema é aquele, "olhar para dentro"...
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Não basta ser eficiente, não basta crescer e ser muito eficiente, não basta espremer os fornecedores e ser muitíssimo eficiente... é preciso que haja alguém disposto a comprar, é preciso que haja alguém que se sinta seduzido.
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É preciso olhar de fora para dentro!



"Where the World's Unsold Cars Go To Die" e "World's Unsold Cars Piling Up Everywhere: Fact or Fiction?"

Um desempenho notável, outra vez

Enquanto os Grupos do regime definham, agora que acabou o dinheiro e o conluio com o Estado.
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Apesar de não terem MBAs, apesar de não serem sexys para dar emprego aos filhos das famílias do regime, há um grupo de gauleses que prospera e vai cada vez mais longe.
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Depois de ontem termos referido o desempenho notável do calçado no primeiro semestre deste ano, com um crescimento homólogo de 11%, hoje é a vez do têxtil:

"As exportações portuguesas de têxteis e vestuário mantiveram em maio um "forte crescimento", de 10,6%, acumulando desde o início do ano uma subida de 11,2% face a 2013, para 1,960 milhões de euros, divulgou hoje a associação setorial.
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"As exportações de vestuário em malha cresceram 12% e as de vestuário em tecido cerca de 17%. Os artigos têxteis confecionados, onde se incluem os têxteis para lar, registaram um crescimento superior a 4% nas suas exportações e as exportações de matérias-primas têxteis cresceram 10%, com destaque para as exportações de filamentos sintéticos ou artificiais, que aumentaram 43%, as de pastas, feltros e artigos de cordoaria, com cerca de 19%, e as de artigos de algodão, que aumentaram 12%", destaca."

 Por isso, não me incomoda este resultado global "Exportações caem 3,6% em maio, arrastadas pelos combustíveis" pois ele esconde o desempenho das PMEs:

Excluindo os combustíveis, e a produção de automóveis as exportações cresceram 2,6% face ao mesmo período homólogo (trimestre terminado em Maio) (números do INE).