terça-feira, dezembro 17, 2013

Sintomático...

Sintomático do estado a que este país chegou, que um primeiro-ministro diga isto:
""Não acreditem nos Governos que vos dizem onde devem investir""
E esta verdade seja considerado um pensamento fora da caixa merecedor de título de jornal "Passos aos empresários: "Não acreditem nos Governos que vos dizem onde devem investir""

Quantas oportunidades estarão por aproveitar?

O que me impressionou mais na leitura de "Fazedor do Ano: Artwear nos maiores museus da Europa" é o parágrafo final:
"E no meio disto tudo há, claro, os artistas, parceiros de negócio, sem os quais tudo seriam brindes e merchandising, mas não de arte. Júlio Pomar, Vieira da Silva, Paula Rego, Amadeu de Sousa Cardoso ou Joana Vasconcelos, por causa de quem tudo começou - os franceses viram o que Luís e Duarte fizeram para a exposição da artista plástica em Versailles e gostaram -, são alguns dos acordos garantidos pela Artwear."
Lemos o artigo, e assistimos a um desfilar de projectos para os museus da Europa e, tudo começou pelo contacto de um cliente.
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Quantas oportunidades estarão por aproveitar?
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Num projecto balanced scorecard a terminar uma das iniciativas passa por libertar tempo, para que os comerciais façam aquilo que é a sua missão, trabalho comercial. Se têm de ocupar parte desse tempo em tarefas que podiam ser feitas por outros, ninguém fará o que só eles podem fazer. Escrevo este trecho a propósito de:
"“Eu e o Duarte, que como costumo dizer, somos desde diretores-gerais a paquetes."
Quando se faz o trabalho de paquete não há tempo para desenvolver trabalho comercial.
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BTW, e isto?
"À boleia da “deschinização” francesa, a Artwear aposta na conceção e produção em Portugal. As canecas e chávenas são produzidas pela Spal e os lápis pela Viarco, por exemplo.
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Segundo os gestores da Artwear, sem fundamentalismos, um dos desígnios da empresa é a sua portugalidade. Um facto que é, aliás, apreciado pelos franceses: “É ordem do Estado francês só contratar a compra de produtos na União Europeia. Eles estão a fazer a ‘deschinização’, não compram nada à China. Nós desenvolvemos um logótipo 100% produzido em Portugal e os franceses pediram-nos para aumentar o tamanho desse logótipo nas embalagens dos produtos”, explicaram Luís Pilar e Duarte Lukas."

segunda-feira, dezembro 16, 2013

Têm de mudar?

Depois da artesã, dos pianos, dos cinemas, das livrarias, agora os jornais. Em "New York Times Raises Subscription Prices Continues to mine brightest spot, circulation".
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Mudam os clientes, muda o contexto... as empresas têm de mudar.
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Têm de mudar de produto? Sim ou não?
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Têm de mudar de prateleira e clientes-alvo? Sim ou não?
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Têm de mudar de job-to-be-done? Sim ou não?
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Têm de mudar de modelo de negócio? Sim ou não?

Curiosidade do dia

"Portugal apresenta oitavo maior crescimento das exportações da UE até Setembro"
"Entre Janeiro e Setembro deste ano, as vendas de mercadorias portuguesas para o exterior aumentaram 4% em termos homólogos, o que situa Portugal como o 8º país entre os 28 da União Europeia onde as exportações mais cresceram neste período."

"Why Segmentation Matters" (parte I)

Foi já há alguns anos que, via Nirmalya Kumar, conheci o caso da Dow e da sua marca low-cost Xiameter.
Agora em "Why Segmentation Matters" de Linda Trevenen encontro mais alguns tópicos sobre o tema:
"In their segmentation of the market, they [Dow] learned that not all customers had the same set of needs. Some required more service than others, some valued innovation more than others, while others were trying to improve the profitability of their own businesses. They also learned that one segment no longer needed the added value of service, innovation, or a broad product assortment of the silicone products they purchased; instead they just wanted the best price.
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Dow had been treating all these customers the same, yet each of four identified segmentss required a different bundle of benefits. It became painfully evident to their managers that they were providing expensive services to some customers who did not even need them. Therein lies the most critical reason why segmentation matters in business - profits can be lost by treating all customers the same in terms of their pricing.
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customer heterogeneity supports the existence of demand-based segments from which firms can generate greater profit by shaping different offerings and prices for segments than by providing the same offering and price to the whole market.
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Instead of offering their products and services at the same prices to all customers, they created different offerings for the needs of the different segments."
E a sua empresa, que segmentação faz?

Continua.

independentes e Mongo

E voltamos ao problema da artesã, dos pianos e dos cinemas.
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O que aconteceu às livrarias?
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Por que é que as pessoas iam ás livrarias?
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Para comprar livros!
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O que é que aconteceu a essas pessoas?
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Passaram a comprar online ou nas grandes cadeias.
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Qual a reacção mais comum dos livreiros tornados obsoletos?
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Uma é "Livreiros independentes avançam com providência cautelar contra FNAC e Bertrand", outra é o tradicional choradinho por apoios, subsídios e programas financiados para financiar a "ligação à máquina".
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A reacção tão francesa portuguesa é esta "Vive la Bookstore!"
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O que acontece em Mongo, no Estranhistão? A paixão, a concentração, têm o seu lugar, "Independent bookstores turn a new page on brick-and-mortar retailing":
"Independent bookstores are not dead. In fact, in some of the country’s most urbane and educated communities, they are making a comeback.
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a new category of hybrid reader (the latest mystery, digital; the latest John Irving, print) and savvy retailers such as the Englands, positioning their stores squarely in the buy-local movement and as a respite from screens.
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The American Booksellers Association, which represents independent bookstores, says its membership — it hit a low of 1,600 in 2008 — has grown 6.4 percent in 2013, to 2,022. Sales were up 8 percent in 2012, and those gains have held this year.
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The indie resurgence became publishing’s central narrative this year.
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Twenty-five years ago, independents were supposed to vanish when Waldenbooks showed up in malls. They were supposed to vanish when Borders and Barnes & Noble came along with endless selection and comfy chairs. They were supposed to vanish when Costco started selling the latest Doris Kearns Goodwin . They were supposed to vanish when Amazon perfected low prices and fast shipments — not just for books but even for rowboats, meaning nobody would ever have to leave the house again to shop."
O serviço prestado por estas livrarias independentes já não é o tradicional:
"“This isn’t just a bookstore. It’s more than that.”"
Que outros serviços uma livraria independente pode oferecer?

Pensamento fossilizado II

O @pauloperes chamou-me a atenção para este artigo que Steve Denning escreveu há cerca de um ano "Efficiency At Any Cost: Economics Made Wrong"
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No artigo, Denning comenta um texto de Barry Schwartz, “Economics Made Easy”, que não passa de uma ode à eficiência, típico da tríade.
"Worshipping efficiency at any cost is not only heartless: it’s wrong.
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What the article is reciting is the mantra that pervaded 20th Century economics and management. It goes way back to Frederick Winslow Taylor’s Principles of Scientific Management (1911) which assumed that the efficiency, i.e. cutting costs and saving money, is the be-all and end-all of an organization.
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What the NYT article misses is that improved efficiency by cutting costs is only one of three ways in which a society’s standard of living can improve. There are two other important routes:
  • Adding more value to the customer
  • Delivering value sooner
The NYT article thus misses Peter Drucker’s foundational insight of 1973: “The only valid purpose of a firm is to create a customer.” A firm does this by offering value to customers, by providing more of it, providing it at lower value and delivering it sooner. Cost-cutting is only one of three dimensions.
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The idea that improving efficiency by lowering costs is the sole goal of a firm became pervasive in the 20th Century, in part because big firms were hierarchical bureaucracies and cutting costs is all that bureaucracies are good for.
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Bureaucracies are not good at continuous innovation and consistently delivering more value to customers. Nor are bureaucracies good at delivering value sooner"
 Este ano, em Fevereiro, já tinha comentado o artigo de Schwartz em "Pensamento fossilizado". É este pensamento fossilizado que domina o mainstream do pensamento económico nas universidades, nas empresas, nos media e nas políticas públicas.

domingo, dezembro 15, 2013

"So bigger is better, right? Not necessarily"

"WHEN IT COMES to operating a successful business—as the common wisdom goes—bigger is better.
Bigger means you have more purchasing power. Bigger means that your fixed costs are spread over a larger base, which—as a rule— helps your profitability. Bigger means that it’s scarier to compete against you, and maybe fewer competitors will venture into your market space. In many cases, bigger means that you’ve successfully acquired or otherwise vanquished many of your competitors, which gives you the opportunity to raise your prices with relative impunity, which means you can spend more on research and development (R&D) and on marketing your product, which means that you’ve created a virtuous circle.
Much of the thinking coming out of universities and consulting firms in the past half century follows these general lines. For the most part, the scholars and consultants have argued that big companies have big advantages vis-à-vis their smaller competitors. Or, conversely, they argue that the little fish must eventually be forced out of the pond.
So bigger is better, right?
Not necessarily. In this chapter, I argue that in many cases bigger is worse. I’m not just talking about conglomerates that compete in multiple industries. I show that even within a specific industry, bigger is not always better. More specifically, I argue that the right definition of “market share” is far more helpful than the wrong definition of market share—even if your resulting market share is smaller as a result."
Um excelente começo para a minha leitura de "Where Value Hides: A New Way to Uncover Profitable Growth For Your Business"

Constância de propósito

"“The most important guideline for a president is to never embark on a new strategic direction as a result of one specific opportunity, no matter how unique and promising the opportunity may seem. Opportunities come and go. Allowing opportunities to impact strategy ensures that the outcome will be a zigzagging strategy. And rest assured that sooner or later the company will zigzag itself into a brick wall.” Henry leaned forward to gently pat Caroline’s hand. “This is the most important lesson I can teach you. You must learn to control your instincts. Don’t be distracted by golden opportunities; too often they turn out to be gilded traps.”"
Também uma razão para o uso que faço das palas como metáfora para a adopção de uma estratégia.


Trechos retirados de "Isn’t It Obvious?" de Eliyahu M. Goldratt

Empresas que não são, vão sendo

Li na diagonal a entrevista "Graça Moura. "Há o risco de a imigração ultrapassar a vida e a mentalidade dos europeus"" e lembrei-me logo do Argo e do seu problema de identidade.
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O Argo partiu levando Jasão e os Argonautas em busca do Tosão de Ouro, conta a lenda que durante a longa viagem, o navio foi alvo de tantas reparações que no final, ao regressar ao porto de partida, já não trazia nenhuma peça original consigo... será que era o mesmo navio?
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Nós não somos, nós vamos sendo. Querer fazer um "freeze" e achar que o que temos hoje é o que temos de impor aos futuros é tão arrogante... e volto à mitologia, Europa era uma princesa fenícia que ficou branca porque usava maquilhagem roubada a Hera... um dia essa maquilhagem vai desaparecer.
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Só peguei nesta entrevista porque se casa com esta citação que encontrei em Garr Reynolds:
"Practice any art, music, singing, dancing, acting, drawing, painting, sculpting, poetry, fiction, essays, reportage, no matter how well or badly, not to get money and fame, but to experience becoming, to find out what's inside you, to make your soul grow." 
As empresas que abandonam o século XX e o seu vómito industrial e abraçam a arte, o caminho menos percorrido, nunca fazem o "freeze" da sua produção, estão sempre a mudar, a evoluir, a transformarem-se, não são, vão sendo.
"Around the world, mass school systems still do not understand the role of art in developing a child's mind. Yes, they sometimes pay lip service to the importance of art education, and then art is the first thing to go when money is tight."
Um ponto importante da arte na escola é perceber que não há uma solução feita, pronta a cozinhar... a arte tem de nascer de dentro de nós, a arte diferencia-nos e enriquece a comunidade ao quebrar a uniformização das respostas.

Your job is not to make every possible customer happy

"Part of Customer Development is understanding which customers make sense for your business. The goal of listening to customers is not please every one of them. It’s to figure out which customer segment serve your needs—both short and long term.
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My guess is that he is going to end up firing a bunch of his customers—and that is OK.
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Lessons Learned

  • Getting out of the building is a great first step
  • Listening to potential customers is even better
  • Getting users to visit your site and try your product feels great
  • Your job is not to make every possible customer happy
  • Pick the customer segments and pricing tactics that drive your business model"

sábado, dezembro 14, 2013

Outro exemplo da mudança nos modelos de negócio

Outro exemplo da mudança nos modelos de negócio:
"The Doctor’s appearance exemplifies the rise of “event cinema”, in which film theatres show more than just films. Cinema-goers can be thrilled by live sporting events or lulled by arias from the world’s great opera houses.
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This new breed of programming is made possible by the spread of digital technology. Cinemas no longer rely on the delivery of 35mm reels, now that pictures can be delivered over satellite or broadband connections. Cinema-owners can make fuller use of their screens, and audiences see delights they would otherwise miss."
Ao contrário da artesã, no caso dos cinemas os clientes mudaram, o contexto mudou e o produto serviço tinha de mudar.
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Por que é que alguém há-de abandonar o seu conforto e ir a uma sala de cinema?
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Para poder viver uma experiência diferente, já não é para pura e simplesmente ver um filme.
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Que outros sectores poderiam aprender esta lição?
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Alguém da CCP por aí?
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Trechos retirados de "Bigger on the inside"

By-pass à prateleira

Este texto de Seth Godin "Getting lost on the shelf" é sobre uma temática cara a este blogue: o bypass à grande distribuição; o lidar com a prateleira, o perigo de ser um Wally numa prateleira super povoada à espera de ser encontrado por sorte, por acaso:

É que não há grande estratégia para encontrar o Wally, tem de se ter paciência e procurar e procurar e procurar.
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Há uns que pensam que basta cortar o preço para se destacar na prateleira...

Não conhecem nem a lei de Murphy, nem o dilema do prisioneiro...
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Depois, ainda há os que resolvem atacar o dono da prateleira...
"And the problem with a crowded shelf is that your odds of getting found and getting picked are slim indeed, slimmer than ever before.
Which is why 'the shelf' can't be your goal. If you need to get picked from the shelf/slush pile/transom catchbasin then you've already lost.
The only opportunity (which of course, is the best opportunity ever for most of us) is to skip depending on being found on the shelf and go directly to people who care. To skip the shelf and get talked about. To skip the shelf and be the one and only dominator in a category of one, a category that couldn't really exist if you weren't in it.
...
Shelf space is available to all of us, but by itself, it's insufficient for much of anything."

O exemplo do vinho

Interessante este "The new bunch"

Entretanto, "Exportações de vinho cresceram 4,5% e superaram 500 milhões" e um sublinhado especial para:
""Com esta evolução, a exportação de vinhos durante os primeiros nove meses de 2013 mantém uma subida face ao período homólogo de 2012, de 4,5% em valor e de 11,1% em preço médio", indicou."

No país da espiral recessiva, ainda bem que há quem não veja notícias

"Continuam a nascer mais empresas em Portugal do que aquelas que morrem"

Como diz Sérgio Godinho:
"As pessoas têm de se virar"
Por isso, é natural que tenhamos isto:
"O retalho foi mesmo o que mais contribuiu para a tendência de crescimento na criação de empresas, já que em Novembro passado foram constituídas 476 empresas neste sector, quando no mesmo mês do ano precedente tinham sido criadas 347." 
E recordo logo Beinhocker e o seu combinador de opções estratégicas. Uma não deu, tenta-se outra vez com outra combinação... é assim que funciona a evolução. Ainda bem que mais gente faz isto ""Não vejo notícias. Prefiro o Disney Channel""
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Interessante e de sublinhar é mesmo isto:
"o sector que mais contribuiu para a diminuição das insolvências foi o das indústrias transformadoras, ao baixar de 107 casos de falência para 62 casos. Também o sector grossista se destacou, já que entraram 40 empresas em insolvência em Novembro, quando no mesmo mês do ano passado tinham sido 68 os casos.
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No plano das dissoluções naturais, a redução dos casos registados deveu-se, sobretudo, ao grossista (-36,9% em termos homólogos, ao passar de 157 casos em Novembro de 2012 para 99 no mês passado). Também as indústrias transformadoras tiveram um papel importante, com menos 51 casos de insolvência natural (de 181 para 130)."
BTW, e a propósito de ver notícias. Ontem, liguei uma televisão no sótão e estive a trabalhar noutra divisão do mesmo sótão, a televisão ficou no noticiário da SIC. Reparei que o noticiário da SIC demorou quase 1h30...
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Houve um tempo em que os noticiários na TV demoravam 20 a 30 minutos. Destilavam, concentravam as principais notícias do dia. Nesse tempo era impensável para mim não ver o noticiário.
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Depois, os noticiários começaram a durar 1 hora e, para encher o chouriço tiveram de começar a misturar tudo, de pôr lado a lado o interessante e o fútil, a curiosidade e o voyeurismo , o documentário e a intervenção política dos seus apresentadores.
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Há anos que não vejo um noticiário.

Ainda bem que há progresso

Ainda bem que Nuno Melo anda distraído. Assim, não tive de o ouvir a sacar da cassete do proteccionismo a propósito de "Bruselas pone fin a los aranceles para las importaciones de Pakistán".
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Entretanto, a ATP já terá percebido qual é o futuro que faz sentido para os seus associados?
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Recordar o que se passou há 3 anos:

Um ângulo de análise interessante

É sempre interessante comentar os títulos escolhidos pelo jornal i, aka blogue de Ana Sá Lopes, sobre o desemprego e o emprego em Portugal. Por exemplo em "Se subir o desemprego, ainda desce" escrevia sobre o que teriam de engolir, mais cedo ou mais tarde. Em "Uma narrativa coerente, precisa-se" cometiam o mesmo tipo de asneira mas relativamente ao emprego.
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Agora encontro outro exemplo da mesma escola. Enquanto uns escrevem "Portugal não criava emprego por dois trimestres consecutivos há mais de cinco anos" e se pode ler:
"Portugal voltou a criar emprego. No segundo trimestre deste ano, a economia portuguesa surpreendeu ao criar emprego pela primeira vez em oito trimestres. Agora, no terceiro trimestre, a criação de emprego voltou a acontecer.
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O emprego subiu 1,2% entre Julho e Setembro deste ano face ao trimestre anterior, o que compara com uma evolução positiva de 0,8% no segundo trimestre face aos três meses anteriores, de acordo com os dados divulgados esta sexta-feira, 13 de Dezembro, pelo gabinete de estatísticas europeu Eurostat."
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Enquanto o Eurostat publicou este gráfico:

O jornal i escolheu um ângulo de análise interessante "Emprego com queda homóloga de 2,4% no 3º trimestre"... 

sexta-feira, dezembro 13, 2013

The supplier therefore has the opportunity to shape our expectations

" Imagine your friend from Estonia is visiting, and discovers that one of your neighbourhood pubs serves her favourite drink, which is made in Tallinn from local ingredients. You offer to buy her a glass of it. How much would you expect to pay? Consider these four scenarios:
Imagine it is poured from a bottle into a wine glass. You might compare it with wine, and expect to be charged £4 for 175ml.
If it’s poured into a champagne glass, it might be £7 for the same amount.
If you instead discover that it is sold by the half pint, you are likely to compare it with beer, and £2 for the half pint will seem reasonable.
If it is served in a shot glass, you would probably think of it as a liqueur and be happy to pay £2 for 25ml.
That’s a price difference of 11 times, just based on how the drink is presented. Of course the alcohol content is also a factor – but not a factor of 11. Whichever products we most closely associate a new purchase with are the ones we are likely to use as a price guideline. Most products could potentially be compared with a number of different alternatives. The supplier therefore has the opportunity to shape our expectations by creating an association with a more expensive product."
E fico a pensar nos fabricantes que continuam concentrados na produção e no controlo dos custos.
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Trecho retirado de "How clever price positioning influences perceived value"

Acerca da experiência

Voltei à leitura de  "Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers"  publicado em Janeiro de 2012 no Journal of Service Research, de Anu Helkkula, Carol Kelleher e Minna Pihlström, e fiquei fascinado com a riqueza do que se encerra nesta frase:
‘‘value resides not in the object of consumption, but in the experience of consumption’’

Enquanto...

Enquanto os EUA manipulam o preço do dolar, enquanto o euro se valoriza, enquanto a TSU não baixa, temos:
"As exportações de Portugal para os EUA subiram 6,6% entre janeiro e setembro deste ano face igual período de 2012, para 2312 milhões de euros, de acordo com os dados do Instituto Nacional de Estatística (INE)."
Trecho retirado de "Exportações portuguesas para os EUA sobem 6,6% até setembro"