domingo, abril 15, 2012

Há gente a fazer pela vida!

Lembram-se deste postal "Acham isto normal?" não consigo deixar de ser cínico e pensar que havia ali algo que trazia água no bico, mas adiante.
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"Douro Boys promovem vinhos lusos na China"
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Acerca dos "Douro Boys":
"É que, num país tão habituado a subsídios e privilégios, numa sociedade tão habituada a mendigar por benesses, subvenções e auxílios do estado, os Douro Boys são uma saudável e salutar excepção, não reclamando por qualquer ajuda ou patrocínio dos dinheiros públicos, vivendo de um esforço financeiro individual, sem desbaratar um cêntimo do dinheiro dos contribuintes. Porém, e apesar do tremendo esforço financeiro pessoal a que são obrigados, os Douro Boys não se entretêm somente a promover os vinhos dos cinco associados, dos que pagam as contas, convidando regularmente outros produtores para as suas provas. É todo o Douro que é promovido, é toda uma região que ganha em reconhecimento, é todo um país que ganha em imagem. Directa e indirectamente, todo o sector do vinho beneficia da acção conjunta dos Douro Boys."
"Adega da Ervideira já exporta 50% da produção e quer aumentar vendas para a China, Angola e Brasil"

Há gente a fazer pela vida!

Pedido de ajuda

A propósito deste título "Carlos Costa: flexibilidade dos salários está a reforçar competitividade externa", gostava de pedir a ajuda a quem passa por este espaço.
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Conseguem identificar um caso em que uma empresa tenha aumentado as suas exportações à custa de "flexibilidade táctica salarial"?
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Se conhecerem algum caso agradecia que o listassem nos comentários, mesmo sem nomear a empresa, basta referir o sector.
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Obrigado.

sábado, abril 14, 2012

Uma lição

Justo, injusto, who cares, é a vida!

Ontem estive em Braga.
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Ao circular por uma das suas muitas rotundas, deparo com uma senhora de idade a cuidar do jardim no centro da rotunda, depois, verifico que está uma carrinha de caixa aberta com equipamento de jardinagem estacionada na faixa exterior da referida rotunda. E, sou surpreendido por um senhor de idade avançada, pelo menos pelo aspecto, a retirar materiais de dentro da carrinha.
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Já passei a rotunda, dentro de um táxi, mas a minha mente continua lá...
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Aquele casal tinha idade para estar reformado... será que constituem um casal de empreendedores que, com a sua empresa, prestam serviços à câmara de Braga? Será que a sua empresa é subcontratada por uma outra empresa que tem um contrato com a câmara de Braga? Será que são funcionários de uma destas empresas?
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Imaginem que são reformados e que recebem a sua reforma ou pensão. Depois, recebem dois salários por este serviço...
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Se calhar é, também assim que os salários da economia que vive do mercado interno baixam. Um fluxo interminável de gente que se reforma, no público e no privado, por volta dos cinquenta e muitos e sessenta e poucos, com boa constituição física e de saúde, e que entra no mercado de trabalho para compor a sua reforma. Com uma reforma garantida, é mais fácil arriscar e ser empreendedor, é mais fácil aceitar um salário baixo, ou o trabalho a meio-tempo, ou o trabalho temporário.
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Quem não está reformado e precisa de um salário "normal" não consegue competir...
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Justo, injusto, who cares, é a vida!

O equilíbrio, nem na biologia!

Ao longo dos anos, aqui neste espaço, faço o paralelismo entre a biologia e a economia, por exemplo

Sabem que acho que a história do equilíbrio em economia é uma treta, pois bem, e o equilíbrio em biologia? 
"Ms. Marris's book goes further, challenging the very idea of a balance of nature. In the first half of the 20th century, ecologists came to believe in equilibrium-that natural systems tended toward a steady state. So, for example, a bare patch of ground would be colonized by a succession of species-annual weeds, then grasses, then shrubs, then trees-until it reached its "climax" state. Conservation, therefore, was a matter of restoring this climax.
Academic ecologists have abandoned such a static way of thinking for something much more dynamic. For a start, they now appreciate that climate has always changed, and with it, ecology. Twenty thousand years ago the spot where I live was under a mile of ice. Then it was tundra, then birch forest, then pine forest, then alder, linden, elm and ash, then most recently oak, but beech was coming.
Which is its climax? We now know that oak seedlings rarely thrive under mature oaks (which rain caterpillars on them), so the oak climax was just a passing phase."
Trecho de Matt Ridley.
"Yet even as academic ecologists have abandoned balance-of-nature thinking, it still dominates practical conservation management."
Para este trecho só me apetece citar Upton-Sinclair:
"It is difficult to get a man to understand something, when his salary depends upon his not understanding it"

Awesome

Deve ter sido um combate brutal...
Autor.

sexta-feira, abril 13, 2012

Os sortudos e as vacas prontas a serem ordenhadas

"Para o especialista, os países menos desenvolvidos «têm de defender a lógica da coesão internacional, isto é, a solidez da União. Portugal e outros países têm de defender os seus direitos e, em nome da União, compensar o egoísmo excessivo dos países mais afortunados»."
Este discurso perdoa-se a um comentador no Café Central de Lagoaça, ou a um anónimo engenheiro de província. No entanto, ver este discurso na boca das "elites" do país é triste e sintomático do buraco em que nos enterrámos.
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Quer dizer, Portugal, Irlanda e Grécia estão como estão porque tiveram azar... outros países, como a Alemanha ou a Holanda, são mais afortunados... a situação de cada país não depende das decisões de quem está no poder... depende da sorte ou do azar... é o cúmulo do locus de controlo no exterior!!!
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O que nos aconteceu não tem nada a ver com sorte ou azar, tem tudo a ver com gente que não pensa a longo prazo, não pensa para lá da próxima legislatura, tem tudo a ver com gente que não respeita os cidadãos que se levantam todos os dias para ir trabalhar e que são vistos como vacas prontas a ordenhar, para satisfazer as ideias mirabolantes desses iluminados...
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Nunca me esqueço do Wim Kok... mas é outro campeonato.
"António Barreto salientou ainda que a coesão depende do sentimento de pertença e muitas das dificuldades que a Europa atravessa hoje «resultam da inexistência de sentimento de pertença europeia tão forte quanto o sentimento de pertença a um Estado nacional»."
Esta argumentação, subliminarmente apela a um guerra, a um confronto estilo Guerra Civil americana?
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Trechos retirados de "António Barreto: «A coesão social está ameaçada»"

Pode ser uma vantagem interessante

Interessante artigo sobre modelos de negócio "Strategy innovation as business model reconfiguration":
"A business model can be articulated in many ingredients, but in simple terms if consists in:
- the target (who) - who is the target of the company;
- the offering (what) - what is the company providing the intended target with;
- the chain of processes involved (how), both inside and outside the company, that are generating the offering in question;
- the profit model - how a company is extracting value from the target customers in a profitable manner."
Voltamos sempre ao ponto de partida, quem são os clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Os clientes não são todos iguais e, por isso, valorizam coisas diferentes. Qual o grupo de experiências que os clientes-alvo da sua empresa valorizam e que sentem que estão "underserved"? Experiências consideradas importantes e cujo grau de satisfação actual é relativamente baixo?
"Strategy innovation is about generation of new combinations with an entrepreneurial drive: it is more of an art than a science One final important point to underline is that as it has been shown throughout this work, strategy innovation resides in the capability to see new opportunities for combinations in the business model. Such capability of “seeing through”, of “insight” puts the spotlight away from the classical aspect of “selecting” the best strategy (that was a typical feature of the leading thinking on strategy during the 1980s, for example as in Porter’s work), while emphasizing the need to better understand how key strategic actors can train and enhance the capability of seeing and generating new combinations."
Este ponto é muito bom, cada vez mais, em vez da mentalidade de escolher uma estratégia, temos de agarrar a mentalidade de configurar um mercado, de construir um ecossistema. É aqui que o conceito de modelo de negócio traz muito mais valor. Como construir um novo tabuleiro de raiz? Que tipo de peças? Que tipo de regras de movimentação para cada uma das peças?
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Primeiro que os concorrentes descubram o novo jogo e as regras de funcionamento... pode ser uma vantagem interessante.
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Qual o modelo de negócio da sua empresa? Qual é o tabuleiro em que se movimenta? Quem são os actores? Qual o enredo que os motiva? Que regras seguem?

Como alinhar a empresa em torno da estratégia!

"Replicating your greatest successes means deeply understanding their root causes, maintaining a 360-degree view of where they could be adapted, and ensuring that the entire organization internalizes the strategy and the differentiation on which they are built. Here are six actions to consider:
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1. Make sure that you and your management team agree on your differentiation now and in the future. You may want to ask each person to write it down; then you can collate the results in advance for discussion. At a minimum, consider three questions: (a) What do our core customers (Moi ici: Quantas empresas, quantas equipas directivas, sabem identificar os seus clientes-alvo? Quantas equipas directivas saltam para lá dos rótulos exteriores e fazem o esforço de fazer uma escolha?) see as our key sources of competitive differentiation? (Moi ici: Quantas empresas, quantas equipas directivas, sabem responder a esta questão? Qual é a vossa vantagem competitiva? Em que é que se diferenciam? Não conversa da treta, não lugares comuns, mas que experiências, que "outcomes" proporcionam?) (b) How do we know? (c) Are these sources becoming more or less robust?
2. See whether the front line of your organization agrees (Moi ici: E além da equipa directiva quem mais sabe? Como é que transmitem a mensagem ao resto da empresa? Como a justificam?) with what you come up with. Can employees and supervisors describe the strategy and the areas of differentiation as you do? Do they feel that they understand the strategy? Is it simple and clear? Online surveys, anonymously tabulated, can be a big help with this task.
3. Write your strategy on a page, (Moi ici: Têm um mapa da estratégia? Têm um desenho que ilustra, descreve, mostra a estratégia?) or even on an index card. Does your description of it center on the key sources of differentiation? Is your page sharp and convincing to others, including customers and investors, and backed by data?
4. Conduct a postmortem (Moi ici: Têm um mapa da estratégia? Têm um desenho que ilustra, descreve, mostra a estratégia?) of your 20 most recent growth investments and initiatives. Are your greatest successes or disappointments explained, in part, by the central differentiators that were transferred?
5. Translate your strategy into a few nonnegotiables. (Moi ici: Como relacionam a estratégia, clientes-alvo e proposta de valor, com as acções a desenvolver? Como alinhar as actividades do dia-a-dia com a execução da estratégia) Can you describe simple principles that the organization believes in and that define the key behaviors, beliefs, and values needed to drive the strategy? Are they embedded in day-to-day routines, or are they simply words on a page?
6. Review how you monitor (Moi ici: Que indicadores escolheram para monitorizar? Estão alinhados com a estratégia? Concentram-se em resultados?) the most important health indicators of your core business and its differentiators, both for short-term adjustment and for long-term investment in new capabilities. Does your method drive learning and adaptation? Is quickness to adapt a competitive advantage? Are you sure?"
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Todas estas perguntas apontam para um sistema de gestão desenvolvido e alinhado em torno de um balanced scorecard da 3ª geração.


Trecho recolhido de "The Great Repeatable Business Model" Chris Zook e James Allen.

Economia e sistema educativo

Se a "Economia que não se relaciona com o sistema educativo "está condenada"" é verdade, também, o sistema educativo que não se relaciona com a Economia está condenado.

quinta-feira, abril 12, 2012

"Essas empresas não prestam"

Aqui no blogue procuro pregar o Evangelho do Valor, promovendo, exortando, desafiando as empresas a subirem na escala do valor.
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Aqui no blogue critico quem defende a redução salarial como a solução, os adeptos do jogo do "agarra-o-porco", para ajudar as empresas portuguesas a adquirirem uma vantagem competitiva com base no preço. Pode ser útil, pontualmente, para uma empresa em particular mas não funciona para o todo. Quem propõe isso não conhece os números dos outros países:
Aqui no blogue já expliquei várias vezes a treta da conversa sobre a desvalorização salarial alemã, confundem salários nominais com custos unitários do trabalho.
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Aqui no blogue já me insurgi muitas vezes contra os subsídios e apoios que o Estado dá para salvar empresas que o mercado resolve não sustentar.
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Aqui no blogue sou tão crítico sobre a proposta de valor baseada no preço que, às vezes, tenho de sublinhar que o negócio do preço também é honesto e respeitável, ele não é para quem quer mas para quem pode.
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O que nunca fiz aqui no blogue foi dizer que uma empresa não presta!!!
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Se o mercado sustenta uma empresa que eu interiormente qualifico como "sem interesse" ou "sem préstimo", assumo a minha pequenez e calo-me. É muito fácil a quem está de fora, a quem comenta da bancada, a quem não se atravessa, a quem não queima pestanas para pagar a trabalhadores, mandar postas de pescada. Há tantos exemplos de empresas que parecem 5 estrelas e que não duram 5 anos, e de empresas de zero estrelas e que ao fim de 10 anos ainda cá andam sem roubar a ninguém.
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Assim, foi com espanto, que descobri esta intervenção de José Reis, esse desventura sousa santos da economia, e me lembrei de uma frase de Camilo Lourenço esta semana "aprendizes de feiticeiro, com um diploma de economia e que dizem alarvidades".
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 A propósito de "José Reis: "Empresas que pagam 400 euros não prestam"":
"o professor de Economia frisou que "não há empresas competitivas a pagar 400 euros" de salário aos trabalhadores.
"Essas empresas não prestam. Nem se vão tornar competitivas a pagar 200 euros", acrescentou durante o mesmo debate, uma organização conjunta do Instituto da Defesa Nacional e da Fundação Eng. António de Almeida."
Pena, muita pena! O país perde muito, porque o génio de gestão de José Reis ficou dentro da garrafa... se ele tivesse fundado umas empresas industriais, talvez hoje fosse ele o Steve Jobs...
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Custa-me que uma empresa, com gente que não se acomodou, que não fez o mais fácil, que não aceitou o papel de funcionário, nem se tenha remetido à recolha mensal do RSI, seja tratada assim. Pena que José Reis, com o seu génio para a gestão de empresas não tenha aberto uma, para acabar com essas empresas que não prestam... se não prestam, devem ser fáceis de vergar.
"A Alemanha fez uma desvalorização salarial fortíssima e resultou. Mas aqui não resultaria, o nível de competitividade é outro. A desvalorização salarial é o caminho para a ruína portuguesa", acrescentou José Reis."
José Reis deve ser uma espécie de Mário Soares da Economia, estudar não é com ele, basta olhar para os gráficos...
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O trecho que aí vem é paradigmático... ilustra como estes economistas de aviário não percebem nada da vida real, não percebem nada da competição entre empresas, eles que vomitam a palavra competitividade por tudo e por nada.
O economista questionou ainda a sustentabilidade do aumento das exportações registado em Fevereiro, divulgado esta semana pelo Instituto Nacional de Estatística. "Temos de nos interrogar como os conseguimos. Se calhar estamos a esmagar muita coisa, a começar por custos e margens, e não sei se isso é sustentável", analisou o economista."
Portanto, para este senhor a única variável, para seduzir clientes é o preço... é um professor universitário de Coimbra e está tudo dito... "se calhar", ao menos podia pôr uns alunos a fazer uns trabalhos sobre o fenómeno, sei lá, podia procurar perceber o truque de empresas como a EFAPEL...
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Que economistas sairão formados desta escola?

Excel casually

Aproveitei as minhas viagens de comboio de ontem para mergulhar na introdução ao livro "Uncommon Service" de Frances Frei e Anne Morriss.
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A introdução fez-me recordar as ideias que explanei nestes dois postais:
Planear sistemas capazes de gerarem desempenho excepcional a partir do comportamento normal de gente normal. 
"uncommon service is not born from attitude and effort, but from design choices made in the very blueprints of a business model. It's easy to throw service into a mission statement and periodically do whatever it takes to make a customer happy. What's hard is designing a service model that allows average employees - not just the exceptional ones - to produce service excellence as an everyday routine. Outstanding service organizations create offerings, funding strategies, systems, and cultures that set their people up to excel casually."
Aquele "excel casually" é super-interessante, trabalhar normalmente e ter resultados excepcionais.
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A introdução fez-me também sorrir ao recordar a série de postais sobre a batota, a minha linguagem chama-lhe batota, na linguagem técnica chama-lhe "Service Design".
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Continua.

Companies must become outcome-driven (parte I)

“For a company to innovate, it must create products and services that let consumers perform a job faster, better, more conveniently, and/or less expensively than before. To achieve this objective, companies must know what outcomes customers are trying to achieve (what metrics they use to determine how well a job is getting done) and figure out which technologies, products, and features will best satisfy the important outcomes that are currently underserved.

when capturing customer requirements, managers must be looking for the criteria customers use to measure the value of a product or service—not their ideas about the product or service itself.

being customer-driven is just not good enough to ensure success—companies must become outcome-driven.

To execute their innovation processes successfully, companies must obtain three distinct types of data. They must know which jobs their customers are trying to get done (that is, the tasks or activities customers are trying to carry out); the outcomes customers are trying to achieve (that is, the metrics customers use to define the successful execution of a job); and the constraints that may prevent customers from adopting or using a new product or service.

In both new and established markets, customers (people and companies) have jobs that arise regularly and need to get done. To get the job done, customers seek out helpful products and services.”
Gosto desta abordagem dos "jobs-to-be-done" que os clientes têm de realizar para conseguir obter, viver, os resultados, as experiências (outcomes)  pretendidas.
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Trechos retirados de "What Customers Want" de Anthony Ulwick.

quarta-feira, abril 11, 2012

Até na terra dos bifes

Mais um sintoma que os macro-economistas não conseguem explicar... e que tal o aumento da produção de vestuário na velha Inglaterra?
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Os operários portugueses têm de baixar os seus salários para competir com os chineses, contudo, a produção de vestuário no Reino Unido parece estar a preparar-se para melhores dias... como é que um macro-economista encartado encaixa estas coisas no seu modelo mental?
"Recentemente, a cadeia britânica de retalho de moda George at Asda anunciou planos para colocar parte da sua produção mais perto de casa, enquanto Charlie Mayfield, diretor da cadeia de lojas de departamento John Lewis, disse esperar ver um ressurgimento do aprovisionamento no Reino Unido. A Marks & Spencer, por seu lado, revelou que a sua nova colaboração com Richard James, utiliza tecidos britânicos, apesar de serem fabricados na China."
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"Falando sobre o desejo da John Lewis em aprovisionar localmente, Mayfield atribui a mudança a um desejo de oferecer produtos originais ao número crescente de consumidores que faz compras online. No ano passado, o retalhista revelou que pretende apoiar a produção britânica, colocando um logótipo “made in UK” em mais de 4.000 produtos. O identificador irá aparecer associado aos produtos online para destacar os de fabrico britânico – incluindo a gama de vestuário masculino John Lewis & Co recentemente lançada.
A George at Asda vai trazer parte da sua produção para o Reino Unido no âmbito dos esforços para aprovisionar mais próximo da estação. Um porta-voz da George anunciou que o retalhista assinou acordos com sete fábricas no Midlands para apoiar a «crescente procura de compradores de moda ao minuto». A retalhista referiu que o número de unidades fabricadas no Reino Unido cresceu 80%, embora a partir de uma base pequena.
Um relatório divulgado recentemente pelo analista de retalho Verdict apelou às empresas de moda feminina para considerarem a possibilidade de produção no Reino Unido, de forma a compensar o aumento nos custos internacionais de aprovisionamento. O documento argumenta que o elevado custo do trabalho na China e Índia, juntamente com elevados custos de transporte e impostos de importação, aumentam a pressão sobre os retalhistas para subir os preços ou reduzir as margens."
Rapidez, proximidade, originalidade,  ... that's the name of the game.
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BTW, "Midlands remains strongest performing region for jobs growth, while weakness in London persists"
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Trecho retirado de "Que futuro para a ITV? - Parte 1" publicado no "Portugal Têxtil"

Podemos entrar numa roda livre...

Um dos temas que abordo no final da formação sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" encontra-se retratado no livro "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman:
"Our predilection for causal thinking exposes us to serious mistakes in evaluating the randomness of truly random events.
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"We are pattern seekers, believers in a coherent world, in which regularities ... appear not by accident but as a result of mechanical causality or of someone’s intention. We do not expect to see regularity produced by a random process, and when we detect what appears to be a rule, we quickly reject the idea that the process is truly random. Random processes produce many sequences that convince people that the process is not random after all. You can see why assuming causality could have had evolutionary advantages. It is part of the general vigilance that we have inherited from ancestors."
Deming chamava ao fenómeno "tampering" e a experiência do funil ilustra o seu efeito na inflação da variabilidade de um sistema.
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Quando monitorizamos o desempenho de um sistema somos tentados a procurar explicações causais para variações perfeitamente aleatórias, logo, muito facilmente, podemos entrar numa roda livre, numa actuação esquizofrénica destinada a remover todo o sintoma de variação... contudo, a variação faz parte dos sistemas normais.
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Por isso, recomendo o uso das cartas de controlo.

Sempre que pensarem em pessoas

Cinco anos de atraso... hoje "Currículo Europass já era. Conseguir emprego pede originalidade"
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Há cinco anos aqui "CV e os sinais dos tempos + Diferenciação"
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Sempre que pensarem em pessoas, fujam da manada, fujam das caixinhas e gavetas onde serão arrumados como... mais um.

terça-feira, abril 10, 2012

Leituras para reflexão

Um conjunto de textos interessantes que merecem ficar no meu arquivo:


"customers are not paying to offset your costs. They are paying to fulfill their needs –utilitarian or hedonistic. It does not matter to them what your costs are or how you are allocating them. When was the last time you were at a coffee store and paid separately for employee salary or the decorative lighting?
It is not the cost that comes first, it is the price that comes first."
Enquanto os membros da tríade só pensam nos custos, este blogue pertence ao clube da minoria que prefere falar do preço, que prefere falar do valor co-criado. Por falar em valor co-criado:

"The bottom line in my thinking is that, since Value is dominantly created in-use and is a result of co-creation between company and Customer, marketing strategies should shift their focus from creating momentum for value exchange (the sale) to creating momentum for interactions that support Customers in creating value for themselves. And since value is something that can only be defined by its beneficiary we need to understand what outcomes Customers desire when they hire a company’s resources to get their jobs done. The Customer’s journey towards that outcome is where opportunity for marketing lies to design service that support Customers, employees and partners to co-create more (or better?) value together."
"Service Dominant Logic, Customer Jobs-to-be-Done, Service Design" - BTW, ando a aprender umas coisas muitos interessantes sobre Customer Jobs-to-be-Done com Anthony Ulwick.
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Outro tema recorrente neste blogue é a tareia ao "eficientismo" acima de tudo, por isso:

  • "Wrangling complexity: the service-oriented company" - texto que merecia uma reflexão séria pelos gestores da coisa pública, claro que deliro. Sobretudo, na área da Saúde, ou na área da Justiça, ou na área da Educação, com as suas instituições gigantes, lentas e comandadas a partir de Lisboa:
"Most businesses today are not designed with agility in mind. Their systems are tightly coupled, because their growth has been driven by a desire for efficiency rather than flexibility.
Consider the difference between a car on a road and a train on a train track. The car and the road are loosely coupled, so the car is capable of independent action. It’s more agile. It can do more complex things. The train and track are tightly coupled, highly optimized for a particular purpose and very efficient at moving stuff from here to there – as long as you want to get on and off where the train wants to stop. But the train has fewer options – forward and back. If something is blocking the track, the train can’t just go around it. It’s efficient but not very flexible.
Many business systems are tightly coupled, like trains on a track, in order to maximize control and efficiency. But what the business environment requires today is not efficiency but flexibility. So we have these tightly coupled systems and the rails are not pointing in the right direction. And changing the rails, although we feel it is necessary, is complex and expensive to do. So we sit in these business meetings, setting goals and making our strategic plans, arguing about which way the rails should be pointing, when what we really need is to get off the train altogether and embrace a completely different system and approach."

Não têm emenda

10 de Abril de 2012, já vamos em mais de um ano que se fez o pedido de ajuda externa...
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Contudo, os cromos velhos e gastos continuam a sua obra.
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Por um lado, "Exportações crescem mas somam pouco valor à economia", a melhor coisa que está a acontecer em Portugal, hoje em dia, é apoucada pelos servos do gang do sector dos bens não transaccionáveis.
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Por outro lado, títulos destes "Setor dos serviços é chave para melhorar economia" assemelham-se ao canto das sereias, tentando Ulisses... reparem no tipo de mensagens que inclui:
"para a CCP, «o Estado deveria atribuir prioridade nos incentivos ao investimento nas parcerias público-privadas destinadas a assegurar a rápida instalação de redes de telecomunicações em banda larga»"
Ao escrever esta última citação, veio-me à memória a imagem de horror, surpresa, desesperança de John Taylor, interpretado por Charlton Heston:

Um ano depois e continuam a comportar-se e a solicitar a continuação da orgia de endividamento e despesismo que nos trouxe até aqui... daqui a umas semanas, o mesmo senhor, com uma valente cara de pau, há-de estar no programa de Medina & Judite a debitar ...

Não há sectores obsoletos, há, sim, estratégias obsoletas. (parte III)

Parte I.
ParteII.
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A propósito das observações feitas pelo Pedro Soares, este postal "Sleeping With the Enemy Part II" ajuda a reflectir sobre o tema da subcontratação e das marcas próprias.
"Lesson: Sleeping with the enemy is riskier when the input’s production capacity is scarce and costly to expand."
"Lesson: Sleeping with the enemy is riskier when the supplier is not committed to the outsourcing business."
"Lesson: Even when sleeping with the enemy is risky, it may still be worthwhile to play out the string as long as possible."
No caso das cervejas, quem é que é o inimigo...

BTW, é interessante descobrir que cada país, até a Suiça, tem as suas leis deturpadoras do livre funcionamento do mercado.

E com outros modelos mentais

Acerca do tema dos modelos mentais e como eles influenciam a forma como interpretamos o mundo:
"What do the three exhibits in figure 6 have in common? The answer is that all are ambiguous. You almost certainly read the display on the left as A B C and the one on the right as 12 13 14, but the middle items in both displays are identical. You could just as well have read e iom prthe cve them as A 13 C or 12 B 14, but you did not. Why not? The same shape is read as a letter in a context of letters and as a number in a context of numbers. The entire context helps determine the interpretation of each element. The shape is ambiguous, but you jump to a conclusion about its identity and do not become aware of the ambiguity that was resolved."
Acho particularmente interessante aquele "and do not become aware of the ambiguity that was resolved".
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Um tema aqui abordado ao longo dos anos:

Agora, já imaginaram os modelos mentais, forjados no passado, dos políticos e macro-economistas que continuam a influenciar as decisões de hoje, quando o mundo já está noutra?
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Reparem neste título "Medidas da troika explicam a subida recente do desemprego português", o conteúdo está em sintonia com este postal recente "FMI! Não me deixem ficar mal!", mas o título... o meu modelo mental interpreta o mundo desta forma:
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Segundo o autor do título, o desemprego está elevado por causa das medidas de austeridade que a troika impôs a Portugal, segundo o autor do título, se não fosse a troika, podíamos, como comunidade, continuar a caminho do precipício, a viver acima das nossas possibilidades como comunidade.
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O meu modelo mental avisa-me, ainda não perceberam nada, espero que a troika fique por cá, por muitos anos, até que a lei da vida coloque nos lugares de decisão gente forjada noutra realidade e com outros modelos mentais.
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Trecho retirado de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman.

segunda-feira, abril 09, 2012

Sem bentos

Como é que os que defendem a saída do euro, para aumentar a competitividade (o que será isso?) da economia portuguesa (qual delas? a dos bens não transaccionáveis?) explicam as exportações para fora do espaço comunitário?
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Em Janeiro de 2012 a subida homóloga das exportações foi superior a 37%, em Fevereiro de 2012 foi de 34%!!!
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E apesar da recessão europeia, as nossas expedições para o espaço intracomunitário quase chegaram aos 7% de crescimento homólogo em Fevereiro de 2012, depois de terem superados os 6% em Janeiro deste ano.
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"Exportações portuguesas "fintam" recessão europeia"
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Dados do INE aqui.
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BTW, não acham estranho que estes números destoem do tom geral dos media, dos políticos e dos macro-economistas acerca da capacidade exportadora do país?
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Seria interessante uma palavra dos do costume acerca destes números, os Danieis, os Vítores, os Pedros... a sério que gostava de os ouvir.
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Cada vez mais próximo o mês em que as exportações vão ultrapassar as importações... sem bentos.

Para os interessados no futuro do comércio a retalho, ou online

A situação do comércio a retalho em Portugal é a mais negativa da Europa:
"A taxa de variação homóloga do índice de volume de negócios no comércio a retalho(1) situou-se em -8,9% em fevereiro, taxa mais negativa em 1,1 pontos percentuais (p.p.) que a observada em janeiro."
Enquanto procurava este artigo no Google,  comecei a pensar:
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Quanto da quebra no comércio a retalho pode ser explicado por uma migração para o online? Se eu sou só uma pessoa e no meu trabalho contactei recentemente com 3 empresas que estão a desenvolver projectos de venda online, quantos projectos estarão em curso? Se eu quase só compro livros via online...
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E, durante a pesquisa, encontrei este artigo "O retalho online em Portugal" com estatísticas interessantes acerca das vendas online:
"Os dados para Portugal apontam para um crescimento previsto em 2011 de 21,2% contra 21,4% em 2010 e 20,6% em 2012. O crescimento não desacelerará significativamente até 2015 com uma taxa de crescimento anual média de 19% (2010-2015)."
"Num cenário de estagnação previsível do sector do retalho em Portugal é fácil perceber que, apesar do seu pouco peso, as vendas online terão um papel fundamental no crescimento que o sector poderá vir a atingir.
O desafio do sector em Portugal é que esse crescimento não se esvaia para empresas não localizadas em Portugal. E, para já, os sinais não são muito animadores. Em 2011 as pesquisas no Google em Portugal por termos como Amazon e Ebay cresceram, respectivamente, 55% e 38%, contra 23% de crescimento das pesquisas pelos termos com mais volume do sector que incluem as principais insígnias do mercado nacional."
Para os interessados no futuro do comércio a retalho, ou online, talvez seja útil reflectir sobre este artigo "Carving Up the Retail Industry by Customer Jobs to Be Done".
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Relativamente ao "Retail Job: Selection" acrescentaria uma vantagem para a loja online ou física, em função de quem a apresentar - a vantagem da exclusividade.
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Acrescentaria um outro "Retail Job" o da experiência da co-produção, tanto pode funcionar para a loja física, "Vamos construir uma bicicleta?"; como pode funcionar para a loja online "Vamos customizar as sapatilhas?"

Empurrar não é o mesmo que puxar

O que estes políticos não percebem, com a sua mentalidade de funcionários, é que

Empurrar não é o mesmo que puxar

os políticos continuam com o seu tique de empurrar, empurrar, empurrar, embelezar a oferta.
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O que este políticos não percebem, com o seu desconhecimento da vida das empresas bem sucedidas que não vivem do Estado e das relações nos corredores, carpetes e biombos, com os senhores do poder, é que quanto mais empurrarem a oferta, quanto mais subornarem e embelezarem a oferta, mais impedem o desenvolvimento da procura.
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O que este políticos não percebem, com o seu desconhecimento da vida das empresas, é que é a dor provocada pela falta de clientes, pela falta de facturação, que obriga uma empresa a deixar de olhar para o seu umbigo e perceber que não tem direitos adquiridos a um quinhão de queijo para sempre. É essa dor que a torna humilde, e a obriga a ir para a rua à procura de nova procura.
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E é uma expectativa, uma hipótese de nova procura a jusante, que a leva a mudar, que a leva descobrir a necessidade de uma nova procura a montante.
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O que este políticos não percebem, é que é completamente diferente contratar um doutorado porque se descobriu a necessidade de o ter, de contratar um doutorado porque é colocado de borla durante uns meses ao serviço da empresa.
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Quando era responsável da Qualidade & Desenvolvimentos numa empresa onde trabalhei vários anos, tinha vários pedidos de estágio todos os anos. Só aceitei estagiários quando tinha um projecto para eles, nunca fui partidário de dar estágios como uma esmola.

O Portugal do ecossistema lisboeta é assim

Esta gente não aprende, a mentalidade que nos trouxe até aqui continua viva e com as mãos próximas das alavancas.
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Lêmos na semana paassada "Dois mil milhões numa década para apoios ao emprego pouco eficientes"
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Já no fim de semana descobri este texto "“Reprogramação do QREN pode criar 50 mil postos de trabalho em dois anos”"
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Numa década o Estado português torrou 2 mil milhões para apoios ao emprego pouco eficientes. Pois, o que propõe uma eurodeputada de um partido do governo?
"Há ainda 12 mil milhões de euros por executar do Quadro de Referência Estratégico Nacional, que podem ser canalizados para a criação de emprego."
Torrar mais 12 mil milhões de euros...
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Segue-se um trecho que ilustra as parvoíces que os políticos dizem e que passam incólumes pelo mundo do jornalismo. Imagine-se o conhecimento que a senhora eurodeputada terá da economia do país para propor esta receita:
"Toda essa verba deve ser canalizada para as áreas que têm impacto rápido no crescimento e no emprego. O que passa por tudo o que é relacionado com inovação, PME, ciência e ensino superior, ligação das instituições de ensino superior às empresas e introdução de quadros qualilficados nas empresas. Temos imensos doutorados que podem ser inseridos nas empresas e ajudarem-nas a desenvolverem-se. Olhar para empresas exportadoras e introduzir quadros qualificados para as ajudar nessas áreas."
A solução é ... embelezar a oferta... pois... estão a imaginar os imensos doutorados a quererem ir trabalhar para uma PME com 30 a 60 trabalhadores, em que o dono nunca sentiu necessidade de ter mais um funcionário caro a seu cargo, ... vão acarretar sacos no armazém? Vão atender telefones?
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Uma versão humana daquela outra cena, embeleza-se a oferta, assim, com uns subsídios, uma empresa é iludida a arranjar um produto inovador junto de uma universidade, à custa de um projecto financiado ("A empresa não paga nada! É só ganho!"). O produto aparece, funciona, tem tudo de inovador, fica propriedade da empresa mas... a empresa não tem equipa comercial, não tem cultura, não tem canais, não tem proposta de valor, não conhece os clientes-alvo... e, por isso, o novo produto é um fracasso. O produto fica a ganhar pó no armazém, a empresa amaldiçoa a universidade e não quer mais nada com ela, a universidade lá conseguiu mais um subsídio para alimentar a sua estrutura.
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Alguém leu o estudo do Varejão e da Mónica Costa lá em cima? Alguém reflectiu sobre ele? Alguém tirou conclusões?
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O Portugal do ecossistema lisboeta é assim.

Para reflexão

Conjugar "Metalomecânica é passaporte para emprego" com "Licenciados têm «perfil de funcionário» e «não servem para nada»"

domingo, abril 08, 2012

Salmo 22

O Senhor é meu pastor, nada me faltará.
Em verdes prados ele me faz repousar.
Conduz-me junto às águas refrescantes,
restaura as forças de minha alma.
Pelos caminhos rectos ele me leva,
por amor do seu nome.

Ainda que eu atravesse o vale escuro,
nada temerei, pois estais comigo.
Vosso bordão e vosso báculo são o meu amparo.

Preparais para mim a mesa à vista de meus inimigos.
Derramais o perfume sobre minha cabeça,
e transborda minha taça.
A vossa bondade e misericórdia hão de seguir-me
por todos os dias de minha vida.
E habitarei na casa do Senhor por longos dias.

sábado, abril 07, 2012

Por que é que eles são os clientes-alvo?

"Strategy: An Executive’s Definition"
"In the end, to define the fundamentals of your business strategy, you need only to answer three questions:
1. Who is the target customer?
2. What is the value proposition to that customer?
3. What are the essential capabilities needed to deliver that value proposition?

Without clear and coherent answers to these three questions, you may have an exciting vision, a compelling mission, clear goals, and an ambitious strategic plan with many actions under way, but you won’t have a strategy."
Mas cuidado com a resposta à primeira pergunta, não basta um rótulo exterior (aqui e aqui, por exemplo).
"For example, even if you know who your customers are, if you don’t also understand why they are your customers it won’t only undermine your marketing strategy it will undermine the entire company strategy."
 "Do You Know Why They Are Your Customers?"

Seduzam em vez de quererem negócio à custa de reféns!!!

Seth Godin, com este discurso "On making a ruckus in your industry", por cá seria visto como um perigoso agente provocador, um autêntico desestabilizador.
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Basta recordar este artigo recente "Indústria do bacalhau apresenta queixa contra Continente e Pingo Doce". Não conheço nada do sector, mas não me custa nada pensar num modelo de negócio alternativo que faça o by-pass à indústria nacional de bacalhau, que lide directamente com empresas mais eficientes nos países donos das zonas de pesca, duvido é que usem os mesmos métodos de cura.
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Se trabalhasse para uma empresa da indústria nacional do bacalhau, em vez de ir a correr chamar o papá-Estado, uma entidade sempre perigosa e carregada de segundas intenções, e que obriga a pagar com juros pornográficos a sua actividade mafiosa, procurava seduzir os clientes para o meu produto, para a tradição. É mais caro, quanto? E isso não vale a pena para pagar esta diferença, e esta outra, e esta outra? E não podiam pôr junto ao seu bacalhau uma foto de um trabalhador da seca onde foi curado? E se a indústria nacional ainda pesca, uma foto do barco e da tripulação que o pescou?
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Acreditam mais no vosso produto ou no apresentado pela grande distribuição?
Já pensaram em alternativas de by-pass à grande distribuição?
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Sejam criativos! Contem uma história! Alimentem uma narrativa! Seduzam em vez de quererem negócio à custa de reféns!!!

... a huge opportunity that awaits us

Este artigo "Why We Don't Yet See A "Whole Foods Economy" de Steve Denning reúne em si muitas ideias que têm presença habitual neste blogue.
  • 1º A seguir ás eleições de 4 de Novembro, os americanos vão acordar para o pesadelo das consequências da estimulogia;
  • 2º O que estamos a viver não é uma recessão, é uma recalibração, é uma mudança de fase, é uma mudança estrutural (e, por isso, é que os estímulos não servem de nada no longo prazo, porque os estímulos tentam ressuscitar um corpo gangrenado)
  • 3º Estamos a transferirmos-nos de uma economia industrial para uma economia criativa (acham que numa economia criativa a vantagem competitiva está nos preços mais baixos? Ou no horário mais longo?) 
"Most large firms of today are ill-equipped to compete in the emerging Creative Economy, in which globalization and the shift in power in the marketplace from seller to buyer have put the customer in charge. Most large firms still have a factory mindset oriented to economies of scale. They are focused principally on maximizing short-term shareholder value. They are not organized for continuous innovation."
  • 4º Os macro-economistas, em suma, a tríade, ainda não perceberam o que se está a passar, ainda continuam a propor as soluções que resultaram na batalha das guerra anterior 
"Americans in general are gradually coming to understand what has happened, perhaps more rapidly than the professional economists. That’s because they are seeing what’s occurring see in the workplace and the marketplace on a daily basis, rather than studying the aggregated monthly job numbers.
To flourish in the Creative Economy, a radically different kind of management needs to be in place, with a different role for the managers, a different way of coordinating work, a different set of values and a different way of communicating. This is not rocket science."
BTW, isto também se aplica aos senhores do FMI!!!
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Por fim, um final optimista típico deste blogue:
"What is needed now is a realistic understanding of what is actually happening in the economy, and a sharp focus on the opportunities offered by the future. We need a clear understanding of the nature of the journey that we are negotiating and intelligent action to get through the transition as quickly and painlessly as possible. The Creative Economy is a huge opportunity that awaits us."
No twitter esta noite, Richard Florida escreveu:
"I see shift not only to creative economy but scaling down to local & diverse forms" 
A economia do futuro será mais criativa, será mais local e será mais diversificada ... digam-me lá se isto não é uma descrição de Mongo ou não!!!

sexta-feira, abril 06, 2012

Cuidado com as médias

Há tempos, na preparação de uma sessão de formação intra-empresa sobre "Indicadores de Monitorização dos Processos", aconteceu-me uma história interessante, interessante para quem pensa nestas coisas de indicadores:

  • um indicador considerado muito importante era, por exemplo, "o tempo médio de resposta a um pedido de Assistência técnica";
  • a empresa tinha uma meta de desempenho, que considerava muito importante cumprir, por causa da imagem no mercado; em que se comprometia a responder em menos de 5 dias;
  • acontece que o desempenho que a empresa conseguia atingir, mês após mês, era o de um reconfortante valor abaixo de 4 dias;
  • a empresa tinha cerca de 200 pedidos de Assistência Técnica em cada mês.
Quem analisa os números pode estar afastado da realidade concreta... lembro-me de um artigo que defendia que o balanced scorecard, com as suas perspectivas não-financeiras, também se tornou um must, há medida que os gestores de topo passaram a ser contratados de outras empresas, muitas vezes de outros sectores actividade, em vez de serem promovidos internamente. Assim, faltava-lhes a percepção da experiência para condimentar os sinais dos indicadores financeiros.
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Quem analisa pode estar tão afastado da realidade que aceita sem questionar o resultado proporcionado pelo indicador. O indicador, um indicador dá um número! E poderá haver algo mais objectivo do que um número?

O desempenho está muito bom! Passemos ao próximo indicador, não se pode perder tempo!
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Uma das primeiras lições que aprendi no mundo da Qualidade foi:
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As médias são um óptimo bibelot, permitem o efeito "A Carta Roubada" de Edgar Allan Poe, ninguém pode ser acusado de nada, está tudo à vista mas a média esconde tudo.
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Os 200 pedidos são todos iguais?
Como os pedidos são muito heterogéneos, a média esconde que na realidade 30% dos clientes vêem as suas expectativas defraudadas... e se esses 30% são os clientes que trazem maior valor acrescentado?
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Será que todos os clientes dão igual valor ao tempo de resposta? Será que alguns clientes que podem ser considerados clientes-alvo caem no bloco dos 60?
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Será que faz sentido meter todos os clientes no cálculo do indicador?
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Que tipo de cliente valoriza muito fortemente o tempo de resposta na Assistência Técnica? 
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Um indicador ajuda a responde a perguntas, não deve ser tratado como um genérico que dá para tudo...
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FMI! Não me deixem ficar mal

O FMI, habituado decerto a países normais, está preocupado com o crescimento do desemprego em Portugal.
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Se estudassem os números, se fizessem o drill-down, evitavam fazer figuras tristes.
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Será que o FMI está disposto a salvar estes "130 mil empregos em risco nas renováveis" (da minha experiência pessoal, recordo que em 1992, o payback time de um projecto de cogeração podia ser de cerca de 6 meses, mesmo apostando na última tecnologia made in Japan da altura), ou os 140 mil da construção?
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Talvez o FMI queira que o governo invista numa série de novos projectos, na senda desse guia iluminado que é Hugo Chavez, e replique para o nosso país estas tretas faraónicas "Ramp? Mall? Ship? No, a Titan’s New Tomb" (se bem que talvez custem menos a manter que autoestradas vazias e estádios de futebol também vazios).
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Será que a malta da troika consegue meter na cabeça de vez que este país é uma individualidade com uma especificidade própria, não uma estatística? Se a loucura foi longe de mais (como é que foi possível sustentar durante uma década um aborto económico deste calibre? Só no Minho, 20 a 30% do PIB dependia da construção), agora o retorno à normalidade vai ser mais doloroso. Se não for feito, continuaremos na cepa torta do costume construindo piramedezinhas aqui e acolá para gáudio eleitoral dos senhores do momento no poder, para alegria dos Smaugs que financiam os centros de decisão nacionais.
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Vejam lá se tomam juízo, não vacilem, estou a contar convosco para nos proteger desta gente que não sabe fazer contas e tem direitos adquiridos na barriga até dizer chega.
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Quando um desses aristocratas grita "É o Estado que paga!", sou eu que pago essas tretas, eu e você que leu este texto.

Acerca da gratificação imediata

Este trecho de "We’re all suckers when a government bets on casinos":
"Study after study, as summarized in this recent comprehensive review, finds that lottery and other gaming revenues come disproportionately from lower income people. Instant games, such as slot machines, are particularly insidious. They prey on those who seek instant gratification, and study after study shows that success in life is strongly related to the ability to defer gratification, to avoid eating the marshmallow."
Fez-me logo a ponte para "Intelligence, Control, Rationality" em "Thinking, Fast and Slow":
"Researchers have applied diverse methods to examine the connection between thinking and self-control. Some have addressed it by asking the correlation question: If people were ranked by their self-control and by their cognitive aptitude, would individuals have similar positions in the two rankings?"
Conhecem a experiência de Walter Mischel? E as conclusões?
"Ten or fifteen years later, a large gap had opened between those who had resisted temptation and those who had not. The resisters had higher measures of executive control in cognitive tasks, and especially the ability to reallocate their attention effectively. As young adults, they were less likely to take drugs. A significant difference in intellectual aptitude emerged: the children who had shown more self-control as four-year-olds had substantially higher scores on tests of intelligence."
Isto tudo por causa da sensação, que há muitos anos paira na mente, de que os partidos políticos usam e abusam da promoção da "instant gratification" para ganhar eleições (as promessas eleitorais de François Hollande são o exemplo mais recente, nonsense completo. Por isso, é capaz de ter alguma sorte...). Sempre tentei relacionar essa postura de facilitismo dos partidos com uma visão termodinâmica, a favor do aumento da entropia. Paralelamente, o discurso da maioria das religiões, ao convidar-nos a fugir da gratificação imediata, funciona com uma barragem ao aumento da entropia e, segundo os psicólogos, aumenta-nos a inteligência.
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Assim, quando todos se queixam da infantilidade dos jovens universitários, ainda ontem li algures que a maioria dos alunos do 1º ano das universidades inglesas tem aulas extra para aprender a ler e a interpretar textos ingleses, talvez fosse de pensar duas vezes nesta história da promoção e exaltação da gratificação imediata... mas dá menos votos.

URSE

A União das Repúblicas Socialistas Europeias é, cada vez mais, uma realidade:

quinta-feira, abril 05, 2012

Se fizessem o drill-down dos números do desemprego

Durante a formação sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" a certa altura digo:
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Um indicador dá-nos um sinal, indica-nos se temos um problema ou não. Quando um indicador nos informa que temos um problema, isso, muitas vezes, não chega para agir.
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Quase sempre, o indicador é insuficiente para nos ajudar a agir. Assim, um bom sistema de monitorização conjuga indicadores com os respectivos drill-down.
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As vendas estão a baixar! O drill-down permite descobrir que é na região Sul e nos produtos A, B e C.
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O tempo de paragem por avaria está a subir! O drill-down permite descobrir que é por falta de peças de substituição para um modelo de máquina do pavilhão B.
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Há dias ouvi na rádio um comentário do nº2 da troika aos números do desemprego em Portugal, percebi, suspeitei, que ele não conhecia o drill-down da taxa de desemprego.
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Agora, a mesma sensação:

Onde se pode ler:
"O Fundo Monetário Internacional (FMI) realça que Portugal precisa de encontrar medidas que melhorem a competitividade da economia, principalmente devido à "decisão de abandonar" a alteração da taxa social única (TSU)."
...
"“Enquanto a melhoria do défice corrente do ano passado é encorajador, os peritos não pensam que possa ser sustentável o mesmo ritmo de ajustamento sem reformas mais profundas que fomentem uma resposta mais imediata do lado da oferta no sector de bens transaccionáveis”, acrescenta a mesma fonte."
 Será que os técnicos do FMI olharam para os números do desemprego a sério, para lá da superfície? Acham mesmo que o desemprego está a crescer no sector de bens transaccionáveis?
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Se fizessem o drill-down dos números do desemprego veriam que o crescimento se deve, sobretudo, à construção, aos ex-recibos verdes do Estado e ao comércio, tudo sectores de bens não-transaccionáveis.
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Confesso que tenho alguma dificuldade em perceber onde querem chegar... será que querem tornar o emprego no sector de bens transaccionáveis mais barato para poder absorver mais trabalhadores vindos do sector dos bens não transaccionáveis? Mas mais trabalhadores para quê? Tudo depende da procura, só o aumento da procura cria as condições para o aumento sustentado do emprego.

A Terra não é plana!

A última empresa onde trabalhei como funcionário produzia circuitos impressos.
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Em 1994 estive a um pequeno passo de aproveitar uma instalação piloto da PT Inovação em Aveiro, para começar a produzir circuitos impressos para nichos.
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Ao ler isto "3D printing PCBs" o que me salta à cabeça é o mundo de nichos que não conseguem ser servidos pelas unidades de produção existentes, dedicadas à produção em massa e, sobretudo, mas nem imaginam o quanto... a redução dos impactes ambientais...
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Construir um circuito impresso implica:

  • furar uma placa de fibra de vidro;
  • metalizar os furos com uma deposição electroquímica; 
  • proteger o cobre que interessa com uma película e remover o cobre a mais com uma reacção química;
  • aplicar tinta protector sobre as pistas mas sem cobrir as áreas de futura soldadura;
  • dar um banho de solda e cortar;
  • teste eléctrico;
  • embalar e enviar.
São oceanos de produtos químicos que todos os anos têm de ser adquiridos e tratados... e com a impressão 3D, tudo se simplifica, e as possibilidades de usar outros substractos, flexíveis por exemplo, são fantásticas...
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E esta história "3D Concrete Printing: The Future of Construction"... mais possibilidades
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E este directório de serviços "3D Printing Services"!!!
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O que me fascina é a explosão de diversidade que vai acontecer, vai mudar o mundo para sempre... da globalização de "A Terra é Plana" vamos para um mundo de artesãos. Cool!!!

Não há acasos

Apesar da manipulação do valor do dólar face ao euro, impressionante este resultado:
"A Fly London, a marca portuguesa de calçado de maior projecção internacional, estima vender este ano pelo menos 100 mil pares de sapatos nos Estados Unidos (EUA). O volume previsto representa quase 15% da produção anual do grupo, que, no ano passado, atingiu 700 mil pares. No ano passado, as vendas para os EUA aumentaram 60% em relação a 2010."
Como se consegue?
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Primeiro, paciência, pensar a longo prazo:
"Depois de "mais de cinco anos a trabalhar o mercado norte-americano sem vender um par, finalmente esse esforço está a dar resultados", realça Fortunato Frederico, presidente da Kyaia, grupo que detém a marca Fly London e é, actualmente, o maior do sector português do calçado."
5 anos sem vender um par ... conseguem sentir o "abençoado cheiro a bosta"?
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Coerência, consistência, paciência, paciência, paciência, ... e, muita humildade:
"O gestor reconhece que o mercado norte-americano tem "das mulheres mais difíceis que conheci""
Não há acasos, muito trabalho de sapa, invisível,
"Para impulsionar as vendas aos retalhistas, a Fly London já agendou para este ano presença em 13 feiras sectoriais nos EUA. Os eventos de Nova Iorque e Las Vegas servirão para a marca nacional apresentar-se ao público norte-americano. No entanto, a dimensão daquele país e o seu elevado potencial para a marca levaram o grupo a apostar também na participação em ‘shows' regionais em Atlanta, São Francisco, Chicago, entre outras cidades."
E querem os governos fazer crer que o aumento das exportações se deve ao esforço dos governos...
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E a sua empresa?
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Pratica a consistência estratégica, ou prefere borboletear?

Mongo e o futuro do retalho físico

Estes dois artigos:

São uma interessante janela para a discussão sobre o futuro do comércio numa loja física.
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Os artigos chamam a atenção para a tendência crescente das pessoas entrarem numa loja, escolherem o produto, e fazerem a encomenda, via smartphone, numa loja na internet.
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Nem a experiência de loja escapa, o funcionário da loja física, conhecedor e aconselhador, ajuda a escolher o modelo que depois se encomenda via internet, para poupar cerca de 1/3 no preço.
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Uma das alternativas que vejo para o futuro das lojas físicas é a exclusividade. 
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Competir pelo preço é impossível, uma loja física tem um custo sempre superior ao de uma loja online. Como fugir da guerra do preço e do efeito de "showrooming"? 
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Tendo na loja artigos que não existem em mais lado nenhum!!! Marcas, modelos, designs...
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Ou seja, mais um tijolo na construção de um ecossistema económico futuro baseado na explosão da diversidade, aquilo a que chamo de Mongo.  De que servirá comprar muito barato o que todos os outros lojistas online também compram? 
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Talvez faça sentido pagar um pouco mais por algo de diferente, em menores quantidades e, há luz da exclusividade, vender.
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Talvez faça sentido apostar na experiência de co-produção em loja, para alguns itens, como computadores e tablets.
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Talvez faça sentido a aposta nos serviços em loja, os upgrades em loja, a formação em loja, ...
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Mas a exclusividade é capaz de ser a porta de entrada.

quarta-feira, abril 04, 2012

Para atingir que resultados, que experiências, que consequências?

Há anos que chamo a atenção para o perigo de não olhar para os clientes olhos nos olhos, para o risco de trabalhar para fantasmas estatísticos, ou para rótulos simplistas e enganadores como o da miudagem.
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Claro que sublinhei logo esta passagem:
"today’s segmentation methods drive companies to target phantom segments (groups of customers that do not really exist), resulting in the very product and service failures that companies are trying to avoid.
How can this be? For many decades it has been common practice or companies to group their customers by the types of products they buy or by their price point or to use demographic or psychographic classifications such as age, business size, comfort with technology, or level of risk aversion. These classification schemes are convenient for the company and effective for certain marketing or sales tracking purposes, but they do not generally bring together the groups of customers that offer the greatest opportunity for the company—customers that have unique underserved outcomes."
"an effective segmentation scheme must create a population that:
• Has a unique set of underserved or overserved outcomes
• Represents a sizable portion of the population
• Is homogeneous—meaning that the population agrees on which outcomes are underserved or overserved and responds in the same manner to appropriately targeted products and services
• Makes an attractive strategic target—one that fits with the philosophy and competencies of the firm
• Can be reached through marketing and sales efforts"
"Clearly, the key to successful segmentation lies in finding unique segments of opportunity, that is, groups of customers with unique sets of underserved outcomes. The only way to discover those segments is to use outcomes as the basis for segmentation."
A sua empresa percebe do produto X, os clientes-alvo não sabem nada dp produto X, nem nós estamos a perguntar-lhes que produto X querem. Nós estamos a olhar para os clientes-alvo e a pensar no “trabalho” para que contratam o produto X. Estamos a procurar ver a vida dos clientes-alvo pelos seus olhos.

O “trabalho” nunca muda, o que muda são as ferramentas que os clientes encontram no mercado para fazer o “trabalho”. (Desde o rádio-transistor de bolso, ao Walkman da Sony, ao leitor de mp3, ao ipod, a ferramenta muda, mas o trabalho mantém-se constante).

O produto X é usado para atingir que resultados, que experiências?

Trecho retirado de "What Customers Want" de Anthony Ulwick

Enfim, é o jornalismo que temos...

"Tudo a piorar na economia portuguesa após um ano de troika menos as exportações"
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Outro título que encerra em si todo um paradigma, toda uma visão do mundo.
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Imaginem uma pessoa com uma infecção. A infecção está lá e está a propagar-se. Contudo, a pessoa toma, todos os dias, umas aspirinas que impedem que o mal-estar se manifeste.
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Assim, alegremente, vai gangrenando, vai apodrecendo ... mas está tudo bem, não há sintomas!!!
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Agora imaginem que um médico resolve intervir e afastar o tratamento sintomático (por exemplo, os so-called investimentos do Estado, que quase sempre não têm nada de investimento, são simplesmente o despejar de dinheiro para cima dos problemas e, assim, mascarar os sintomas, aspirinas), para atacar as causas-raiz do problema...
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Sem as aspirinas, os sintomas deixam de estar mascarados e vêm ao de cima em todo o seu esplendor...
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Ponto de vista do autor do título, agora estamos pior... quando íamos como lemingues a caminho do precipício, hipnotizados pelo deboche do endividamento orgíaco do Estado, é que estávamos bem... agora estamos pior. Agora que estamos a combater a infecção, agora que estamos a cortar as partes gangrenadas, agora que estamos a tentar salvar um futuro que não passe pela Sildávia do Ocidente... é que está tudo pior...
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Enfim, é o jornalismo que temos...
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Bom, bom, bom era quando o Estado financiava a compra de carros made in Alemanha, ou França, ou Itália... sim, esses é que eram tempos...

Em vez de combater num qualquer reduto gaulês...

Neste blogue procura-se ver mais longe, procura-se uma vantagem temporal, para preparar uma resposta para o que aí pode vir, basta recordar este disclaimer "Ponto de ordem".
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Um exemplo desse olhar para o depois de amanhã está aqui "In a 3-D Printed Future, Do Toymakers Have a Business Model?":
"In this scenario, if physical objects made from single materials follow the same trajectory as other media that were physical until they became just bits, there will at first be resistance from toymakers, in the form of lawsuits. Collectors will be sued as a deterrent to other rogues, and websites for sharing designs shut down.
Meanwhile, an underground of Makers will continue to experiment. Amateurs will collaborate to create LEGO sets and other toys that no cadre of designers in Denmark could match. Some will go pro. Gradually, the industry will adapt."
E no seu sector de actividade? Quais são as ameaças? E, sobretudo, quais são as oportunidades?
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Quanto mais cedo começar a preparar uma forma de aproveitar a corrente, a maré, a onda, o vento, mais tempo terá a sua empresa para abraçar a mudança e, tirar partido dela em vez a combater num qualquer reduto gaulês...

terça-feira, abril 03, 2012

Dois conselhos

Pergunta do jornalista a Aurélio Ferreira, fundador da Órbita, uma das últimas empresas que monta bicicletas em Portugal:
“Qual é o segredo para não fechar as portas ao longo de tantos anos?
Nunca ficámos nas mãos dos hipermercados. Deram cabo dos produtores, depois da indústria e agora uns dos outros”, sublinha."
Resposta inteligente. Resposta em sintonia com o que penso acerca da pedofilia empresarial:

Depois, outro conselho de há muitos anos neste blogue.
"O presente não passa por Portugal, pois 70% da produção é vendida para a América do Sul e Europa. E nem o futuro passa por aqui. “Vamos entrar em Angola, Moçambique e Norte de África. Até estamos a desenvolver uma bicicleta para os camponeses”, divulga orgulhoso.”
Fazer o by-pass ao país:

Dois conselhos deste blogue, ainda do tempo em que o país torrava, alegremente, dinheiro no Moloch-Construção e não só...

Faulty Towers

Já tinha ouvido muita argumentação em favor da defesa dos centros de decisão nacional, mas esta é, talvez, a mais saborosa, ao lê-la, recordei logo os episódios de Faulty Towers.
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- Manuel!!!!!
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""Quando o Presidente quiser fazer viagens com empresários portugueses, vai convidar quem?"
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É um título que encerra toda uma visão do mundo, toda uma doutrina, toda uma centralidade... todo um paradigma do mundo à la Fátima Campos Ferreira
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Até tem alguma razão, a maior parte dos empresários que fazem by-pass ao país, têm as suas empresas e clientes a ocuparem o seu tempo, não têm tempo para as produções de Belém, ou de S. Bento.

3 impactes da impressão 3D no futuro das manufactureiras

Três consequências, três impactes da impressão 3D no futuro das manufactureiras, tal como as conhecemos.
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"3 Impacts 3D Printing Will Have on Manufacturing"
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Customização
""What interests my company the most is the fact that you can create individual, unique products en masse," she said. "There's no need to do a run of thousands of millions or send that product to be injection molded in China. You can just make it physically on the spot. Which means that we can now present to the public the next generation of customization. This is something that is now possible today, that you can direct personally how you want your products to look.""
 Velocidade para chegar ao mercado
"His favorite example of this is with the case of New Balance Shoes.
"I always thought they were just a shoe company," he said, "but they're a fashion company. The changes and the sensitivity of that market are so quick that they have shows every month and they have to have new products for every show."
This means that to serve their customers and stay on top of industry trends, the company must design and manufacture completely new product lines every month. Each item in these lines requires customized components that traditionally took months to produce.
Now, Marangell explained, the shoes they are showing have "rubber soles that may have been designed and printed yesterday." There is simply no other way to meet these demands than 3D printing, he said."
Será que já faz sentido, para os fabricantes nacionais de solas, começar a trabalhar com impressoras 3D para avançarem com protótipos?
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Eficiência
"There are also supply chain efficiencies to consider, added Harouni. "Now instead of shipping a product across the world, we're sending data across the Internet. Rather than orders being manufactured in remote plants, the product data "gets sent to a local manufacturing center [to be produced and shipped locally]. This means lower carbon footprint.""
 Um admirável mundo novo, carregado de oportunidades para uns e de desemprego para outros...

Fazer escolhas

Interessante, acabo de ouvir na Antena 1 extractos de uma entrevista com o director da Administração Regional de Saúde da região de Lisboa, a mensagem fez-me recordar estes postais de Fevereiro de 2010:

Por exemplo, 4 hospitais na cidade de Lisboa mantêm 4 equipas completas de oftalmologistas a cada 24 horas.
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"Quando o dinheiro não é problema não é preciso fazer escolhas, não é preciso ter uma estratégia, vamos a todas, servimos toda a gente, custe o que custar."
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E isto vai também levar, mais tarde do que cedo, a uma outra consequência: em vez de mega-hospitais que fazem tudo... mais hospitais mais pequenos mas cada um especializado. E o que é isto senão ter pensamento estratégico!

segunda-feira, abril 02, 2012

Assim, até parece fácil

O retalho está em crise um pouco por todo o mundo, ainda hoje no twitter alguém perguntava qual era o próximo sector a abandonar as lojas de pedra e cal em favor da venda na internet.
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Neste espaço sou um missionário da metáfora do planeta Mongo, um planeta de diversidade, um planeta de artesãos, um planeta de prosumers. Sou, também, um adepto da batota, da criação de relações entre cliente e fornecedor, da aposta nas experiências colaborativas de co-produção. Por tudo isto, é impossível ficar indiferente a este vídeo:
   
Desde o espaço, o produto concebido à medida, a experiência de co-construir o produto, as aulas sobre o uso do produto... assim, até parece fácil.
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Pormenores da loja aqui, no seu site.
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E a sua loja... segue  a espiral decrescente da redução de custos, ou a aposta na outra via?

De que se fala quando se fala de estratégia

Não é só por cá que os políticos não entendem de que se fala quando se fala de estratégia. Este exemplo de David Cameron ilustra-o:
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Identificar um conjunto de metas não é definir uma estratégia!!!
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Infelizmente, o que vou encontrando por cá, quer a nível de organizações sem fins-lucrativos, quer a nível da Administração Pública, ainda é mais grave. Os organismos, os programas, na sua maioria, ainda não chegaram aos objectivos e metas. Ainda estão na fase da programação e relato das actividades.
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Lá para 2015 pode-se pedir a David Cameron para prestar contas, basta saber se a meta foi atingida ou não (mesmo que ele não saiba distinguir estratégia de objectivos).
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Quando se lida só com actividades... aquilo que devia ser um instrumento para atingir um objectivo, passa a ser considerado o objectivo em si... assim, mesmo que a actividade seja uma nulidade, a sua concretização é vista como um sucesso.
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Exemplos:

A outra via

Ainda na semana passada, no âmbito de uma formação, recordei esta reflexão "O perigo da cristalização".
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Assim, foi com um sorriso cúmplice que recebi este artigo "How to Break Out of the Commodity Trap: A Lesson from Mickey Mouse".
"Look at almost any industry and you will see companies struggling to differentiate what they have to offer from everything else in the marketplace. So it’s hardly surprising that one of the most common complaints I hear from senior executives is “My product is becoming commoditized. Is there a way out?”"
"The only way out of the trap is to reframe a situation so that you can make a fundamental shift in strategy. And the best starting point for this is understanding what drives commoditization: product modularity."
"modularity comes with two unintended consequences. First, other companies can enter the industry by complying with the pre-defined standards. And the second is the globalization of production.
By lowering the barrier to entry, modularity allows manufacturers from emerging economies to grab part of the action, often taking advantage initially of cheap wages. Over time, however, these new entrants took on additional responsibilities for product design and component procurement."
Como é que a maioria das empresas enfrenta a concorrência de países de mão-de-obra barata?
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Faz asneira, e tenta combater no terreno que dá vantagem a essa concorrência!
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O artigo propõe uma alternativa:
"re-think about the problems that consumers wanted solved and to reframe its own products accordingly."
"Executives who want to counter product commoditization must start by rethinking what problems their organizations could solve, then re-integrating the firm’s activities in a radically new way. They must be prepared to take a path that the firm never imagined it would."
Em vez de se concentrar no produto, concentrar-se no problema, na necessidade, na experiência, em suma, na vida dos clientes-alvo. Muitas vezes, quase sempre, implica, em vez de cortar nos custos, aumentar esses mesmos custos.
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E a sua empresa? Como se está a diferenciar? Está numa de jobs-to-be-done, ou numa de cortar, cortar, cortar?

Brincar à caridadezinha

Se conjugar estes dados daqui "Não me canso de me impressionar..." com estes dados daqui "Estado gastou dois mil ME em medidas ativas de emprego" fica fácil perceber porque é que a maior parte desse dinheiro é para dar emprego aos formadores e, financiar instituições que vivem da formação dos desempregados.
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Vão sentar trabalhadores da construção civil numa sala de aula e ensinar-lhes o quê?
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Para voltarem novamente para a construção civil?
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Vão sentar professores numa sala de aula e ensinar-lhes o quê?
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Para voltarem ao ensino?
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Sábias palavras as de James K. Galbraith acerca do brincar à caridadezinha.
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Pouco adianta embelezar a oferta quando o problema é de procura.

domingo, abril 01, 2012

A tendência está por todo o lado

E conjuga-se bem com a migração de valor em curso.
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"Zimride reinvents the carpool with Facebook"
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Um tema já aqui tantas vezes referido.

Não é fácil passar esta mensagem...

Excelente metáfora de Chuck Blakeman acerca da importância de escolher os clientes-alvo "Market Like a Fisherman Fishes".
"He who aims at nothing, hits it every time."
Se uma empresa não escolhe quem são os seus clientes-alvo, como pode ter uma proposta de valor definida? Como pode fazer batota?
"Small businesses have one over-riding fear – there is a customer out there that I might not get. I need them all and can’t afford to miss even one. That fear is the basis for the worst, most common marketing practices – going after every kind of fish at once in the hope that I might catch one."
Escolher os seus clientes-alvo não é escolher um rótulo exterior, por exemplo, clínicas privadas. É ir mais fundo, por que raio uma clínica privada havia de recorrer ao vosso serviço x? Há milhares de prestadores desse serviço, como se distinguem dos demais? E, por que é que essa distinção vai ter valor para uma clínica? Que problema na vida de uma clínica ajudam a resolver? Que experiência proporcionam a uma clínica? E por que é que essa experiência é valorizada?
"As the old Russian proverb says, “A man who chases two rabbits catches none.” We fish wide, when marketing success comes from fishing in a very narrow, specific way for a narrow, specific customer."
Não é fácil passar esta mensagem...
"A successful business owner picks ONE very specific type of client, and builds their entire marketing strategy around that very narrow niche. The rest of us go hungry."

Cuidado com os pregos no caixão (parte II)

Parte I.
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Já em tempos apresentei aqui este vídeo:

Aqui explicado por um dos autores da experiência:


A instrução que recebemos, contar o número de passes da equipa com camisola branca, foca a nossa atenção nessa tarefa.
Essa concentração, muitas vezes, impede-nos de ver o que se está a passar na realidade.
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Nós não vemos a realidade, nós vemos a representação que construímos da realidade... se a nossa representação é construída com base em pressupostos que deixaram de ser válidos, então, a nossa representação deixará de ser útil, deixará de ser válida e vamos ter um problema.
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Talvez por isso, nas organizações, estes tempos sejam terríveis para os incumbentes, para os líderes, para as estruturas desenhadas para responder a outros tempos (BTW, esta história é sintomática "Condutor recebeu cheque de 20 cêntimos como troco de portagem" e reparem no pormaior dos 2 meses)
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Em que indicadores é que a sua empresa concentra a sua atenção? E ao fazê-lo, o que fica de fora? O que pode ficar de fora?
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Acredito que as organizações precisam de indicadores para medir e monitorizar o desempenho. Contudo, quando o mundo muda, quando os pressupostos sobre o qual as organizações construíram, consciente ou inconscientemente, o seu modelo de negócio mudam... há o risco de continuar a medir algo que já não faz sentido, há o risco de ignorar algo que não aparece nos radares (indicadores tradicionais).
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Os indicadores que a sua empresa acompanha, baseiam-se numa estratégia? Essa estratégia continua válida?
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Testa periodicamente a validade dessa estratégia?
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Quantos gorilas lhe estão a passar ao lado?