A loucura onde vivemos

O artigo "Germany Knows What Doesn't Work" publicado no WSJ ilustra bem a loucura que é o Portugal onde vivemos.
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Pessoalmente sou contra os subsídios, os subsídios são a forma de uma qualquer hierarquia fazer escolhas e alocar recursos só porque é hierarquia. No entanto, consideremos a realidade descrita no artigo:
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"Germany has a perfectly good, home-grown reason for resisting an expanded system of fiscal transfers between euro-zone states; its own one patently isn't working.
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The federal states have since 1950 been required to pay into the "Laenderfinanzausgleich," a scheme that aims to iron out the differences in incomes between rich and poor states, ensuring that the state can provide a roughly equivalent level of public services to all Germans.
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The trouble for Mr. Artus is that the system is ridden with false incentives. States that receive money from the mechanism have no reason to improve their financial management, or their economic strength by structural reforms. Only one, Bavaria from the mid-1980s onward, has ever transformed itself durably from a net recipient of transfers to a net donor."
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"It isn't just Germany that is being forced to re-examine the way it redistributes income between rich and poor regions. In Italy, Spain and, most dramatically, in Belgium, the trend is unmistakable: the unbearable pressures put on state budgets by the financial crisis and the ensuing recession are flushing out all the hidden subsidies and transfers that governments have built into their economies in the name of national cohesion and social peace over the past six decades."
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O que eu gostava de chamar a atenção é para o facto de em Portugal ser ao contrário. As várias zonas mais pobres do país têm de financiar a região de Lisboa, a drenagem assente em spill-overs e outros artifícios é outro exemplo do mundo que o FMI vai encerrar.

See, Feel and Change

Outro texto clássico, desta vez de John Kotter, mas pleno de actualidade "Before You Can Get Buy-In, People Need to Feel the Problem".
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E por isso é que de pouco valem os editoriais do JdN "A alucinação colectiva" ou os postais neste humilde blogue. A coisa tem de bater no fundo, as pessoas têm de ver e sentir para que se abra uma porta à possibilidade de mudar. A coisa não muda... as coisas nunca mudam por causa da análise e da reflexão.
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A abertura a mudar não se faz no cérebro, faz-se no coração.
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A gente não muda por causa de regras racionais...

Concentrar a atenção na procura! (parte I)

Esta semana comecei a ler e a devorar “How Companies Win – Profitting From Demand-Driven Business Models No Matter What Businees Your’re In” de Rick Kash e David Calhoun.
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Um excelente livro com alguns capítulos de ouro.
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"“… a fundamental shift in the relationship between supply and demand in the global economy. It is a shift from a supply-driven economy to a demand-driven economy. It is a shift that requires a new set of strategies and tools.
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Demand is what customers possess in terms of the needs and desires – emotional, psychological, and physical – they want satisfied, and have the purchasing power to satisfy. For companies, demand is ultimately about profit. At the end of the day, whoever satisfies demand the best, profits most. (Moi ici: Muitas empresas ainda não perceberam isto, ainda continuam a dedicar toda a sua energia a optimizar a cadeia de fornecimento, quando o gargalo está na procura.)
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For more than a generation, business has been extraordinarily focused on the supply chain: building it, perfecting it, defending it. And the modern corporation depends on the supply chain to continually generate profits, because organic growth has been so hard to achieve.
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But the fastest-growing companies of today … don’t focus nearly as much on distribution channels. Instead, their businesses are built around consumption models, and their single-minded focus is on building relationships to their family of consumers to earn their trust, to expand their role in their consumers’ lives, and to enlist them in everything from product design to service.
These twenty-first-century enterprises are as focused on constantly improving their levels of trust with their customers and consumers as they are on the degrees of efficiency of supply.
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… companies that did survive the shakeout [the dot.com bust] have proven to be some of the most important and influential companies of recent years.
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What did those survivors had in common? Their business was based on what customers wanted, rather than what the suppliers already had. They were the harbingers of the demand-driven economy, if only we had noticed.
One of the lessons they taught is that we have now entered an era of oversupply. Oversupply is a situation where significantly more supply exists than there is demand to absorb it. Oversupply is often characterized by a lack of differentiation, with price becoming the primary factor underlying purchase decisions. As a consequence, pricing power virtually disappears, and organic growth and profitability become increasingly difficult to achieve. (Moi ici: Ainda ontem Seth Godin escreveu sobre o pricing power, "On Pricing Power".)
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Segue-se extracto do texto de Seth: ("And so we often find ourselve stuck, matching the other guy's price, or worse, racing to the bottom to be cheaper. Cheaper is the last refuge of the marketer unable to invent a better product and tell a better story.


The goal, no matter what you sell, is to be seen as irreplaceable, essential and priceless. If you are all three, then you have pricing power. When the price charged is up to you, when you have the power to set the price, there is a line out the door and you can use pricing as a signaling mechanism, not merely a way to make a living.


Of course, the realization of what it takes to create value might break your heart, because it means you have to specialize, take risks, create art, leave a positive impact and adopt generosity in all you do. It means you have to develop extraordinary expertise and that you are almost always hanging way out of the boat, about to fall out.")
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To continue to grow in a world of flattening or even shrinking demand, you are going to have to build on one of the most successful strategies of the past – endlessly fine-tuning a supply chain for its own sake – and simultaneously shift to guiding and informing that supply with a demand chain that constantly monitors the changing demands and need states of your highest-profit customer pools.
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In the business to consumer (B2C) world, those customers are the wholesalers, distributors, and retailers who make your offers available to the end users … the consumers who purchase and use them. For business to business (B2B), customers will include other businesses that distribute and sell your offers and ultimately the small-, medium-, and large-sized businesses who are the end users of those offers.
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We have before us a great opportunity. Supply wildly outpaces demand right now. The global economy has become unbalanced.
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In a world where supply is growing ever more efficient while demand is flattening or even contracting, understanding demand becomes the new imperative for how companies will compete and win." (Moi ici: É a nossa clássica preocupação com a escolha dos clientes-alvo e com a caracterização das experiências que procura e valorizam.")
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Continua.

Não sou bruxo, estava escrito nas estrelas

Não esperava grande coisa, como intuí aqui.
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Este artigo vem confirmar as expectativas "António Saraiva diz que peso dos salários prejudica a competitividade":
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"António Saraiva, presidente da Confederação Empresarial de Portugal (CIP) defendeu hoje no colóquio “Produtividade Portugal” que o peso dos salários em Portugal é excessivo e que isso pesa negativamente na competitividade das empresas portuguesas.
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“Os nossos salários penalizam a competitividade das empresas”, disse o responsável, durante o colóquio organizado pela Associação Empresarial de Portugal (AEP), que decorre em Matosinhos."
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António Saraiva fala também sobre a falta de formação de alguns empresários:
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"“Nós empresários temos, nalguns casos, défice de formação."
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E António Saraiva é o primeiro exemplo dessa falta de formação... ainda não viu a luz, ainda não teve o seu momento de epifania na estrada de Damasco. Ainda está encalhado no modelo mental preso à optimização a todo o custo da cadeia de fornecimento, ainda não percebeu que num mundo de excesso de oferta face à procura só há uma opção para as PMEs de uma pequena economia no mar da economia mundial, a escolha do vector valor, a concentração na optimização da cadeia da procura.
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Enquanto o recurso super-escasso que é o tempo for consumido na defesa dos custos, pouco ou nenhum dele sobra para dedicar espaço ao investimento no valor.
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Vê-se logo que António Saraiva não fez escola numa PME exportadora do Norte...

Caracterizar o que os clientes-alvo procuram e valorizam

Esta já é velhinha mas fica sempre bem recordar "Clay Christensen's Milkshake Marketing".
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A velha guarda concentrava-se no produto. Produzir era tudo. Os atributos eram tudo.
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Christensen escreve sobre os "jobs to be done". Para que é que um cliente contrata um produto ou um serviço para?
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Pessoalmente prefiro pensar nas experiências que o cliente procura ao optar por um determinado produto ou serviço.

Falta de constância de propósito

"CIP defende “medidas sérias” para combater “desperdício” de 700 mil sem gerar riqueza":
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"Para António Saraiva, este cenário impõe o desenvolvimento de “políticas de proximidade, como a regeneração urbana e a requalificação do parque urbano público degradado”, que levem a que “regionalmente, através dos municípios, se promova o emprego."
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Às segundas, terças e quartas: exportar, apostar no sector dos bens transaccionáveis!
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Às quintas, sextas e sábados: pedir trabalho para os amigos das construtoras!
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Deming tinha como princípio número 1: Constância de propósito.

Compromisso e abafar

O último número da The McKinsey Quarterly inclui um artigo de Richard Rumelt "The perils of bad strategy".
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Algumas pérolas:
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"Too many organizational leaders say they have a strategy when they do not.
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Instead, they espouse what I call "bad strategy." Bad strategy ignores the power of choice and focus, trying instead to accommodate a multitude of conflicting demands and interests. (Moi ici: Esta é muito comum, focar e fazer escolhas é terrível) Like a quarter-back whose only advice to his teammates is "let's win," bad strategy covers up its failure to guide by embracing the language of broad goals, ambition, vision, and values. Each of these elements is, of course, an important part of human life. But, by themselves, they are not substitutes for the hard work of strategy."
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"Failure to face the problem (Moi ici: Também típico do nosso país, não olhar nos olhos do touro. Veja-se, oiça-se o discurso de Basílio Horta na TSF hoje, identificar o problema é perigoso pois pode desanimar a malta... OMG
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"Disse Basílio Horta: «No momento tão difícil que Portugal está a passar, quando se diz que um país está em recessão, não sei se isso é bom para os credores e para os investidores», alertou."
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Ergo: Se houver um problema, o melhor é escondê-lo, o melhor é abafá-lo. A táctica das fake recoveries)
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A strategy is a way through a difficulty, an approach to overcoming an obstacle, a response to a challenge. If the challenge is not defined, it is difficult or impossible to assess the quality of the strategy. And, if you cannot assess that, you cannot reject a bad strategy or improve a good one."
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E na linha do que disse Valter Lemos sobre os números do desemprego, mas também os políticos da oposição:
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"To summarize: if you fail to identify and analyze the obstacles, you don't have a strategy. Instead, you have a stretch goal or a budget or a list of things you wish would happen."

Eu sou contra

"What Is Your Brand Against?":

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"If you really want to show the world what you believe in and stand for, how about telling us what you stand against?"

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Eu sou contra:

• A linguagem da treta e a consultoria da treta!!!
• As abordagens embaladas e prontas a usar da consultoria fast-food que crê que o mundo e as empresas têm todas de competir da mesma maneira!!!
• Uma visão do mundo onde só os grandes e poderosos ganham à custa da dimensão e do dinheiro!!!
• O sentimento de desesperança de que não há nada a fazer senão fechar as portas e deslocalizar!!!

Subir na escala de valor

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"A década de 80 foi muito complicada"
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Em vez de ir para a rua protestar em defesa dos direitos adquiridos... transformar-se, fuçar e ir à procura de conjugar as capacidades adquiridas ao longo da história, a vontade, o instinto de sobrevivência, e um nicho de procura que se pode servir com vantagem competitiva.
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Será que com apoios e paninhos quentes teriam mudado de vida?

Não é impunemente que se diz mal (parte II)

A propósito deste postal "Não é impunemente que se diz mal" e do grito do CEO da ETN, também comentado hoje por Camilo Lourenço em "As empresas têm de ser academias de formação" (BTW, comparar a argumentação de Camilo com o que costumo escrever aqui no blogue sobre a importância e a primazia da formação interna") o anti-comuna chamou-me a atenção para a relação entre o grito do CEO da ETN e esta notícia:
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"A Aquinos, a maior empresa portuguesa de sofás, vai investir um milhão de euros numa nova unidade de produção, em Póvoa de Lanhoso, que vai criar 150 postos de trabalho directos." (trecho retirado daqui)
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Por que será que a Aquinos arranja pessoal e a ETN não?

Se um assessor económico fala assim... medo!!!

Assim como há o lobby da construção, assim como há o lobby dos agricultores, assim como há o lobby ... grupos dedicados a captar recursos públicos em prol dos seus associados, também há o lobby da justiça.
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""Justiça é o maior entrave à competitividade""

Não tem um CV muito famoso

A propósito desta notícia do dia "Taxa de desemprego em Portugal supera os 11%":
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"A taxa de desemprego atingiu um novo recorde. Fixou-se nos 11,1%, no quarto trimestre, acima dos 10,9% registados no trimestre anterior, o que significa que há, actualmente, quase 620 mil portugueses sem emprego."
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"O secretário de Estado do Emprego e da Formação Profissional, Valter Lemos, admitiu hoje que Portugal está com "valores bastante elevados" de desemprego, mas em desaceleração face a 2009, não prevendo um grande agravamento para 2011. "
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E a propósito da treta dos comentários, que ouvi na rádio, proferidos pelo mesmo Valter Lemos, convém recordar o passado desse senhor acerca do tema:

• "VO secretário de Estado do Emprego, Valter Lemos afirmou, esta sexta-feira, em entrevista à TSF, esperar que o desemprego em Portugal comece a abrandar a partir do Verão." (30 de Abril de 2010)
• "O governante lembrou que abril foi o sexto mês consecutivo de desaceleração da taxa de variação homóloga do desemprego." (18 de Maio de 2010)
• "Governo garante que o desemprego vai cair ainda este ano" (26 de Maio de 2010)

Contar histórias, uma narrativa para unir, não para hipnotizar

E voltamos à história de que as organizações são redes de conversas.
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Um interessante artigo sobre o poder das histórias "Using Stories to Overcome Fear":
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"In uncertain times, if leaders don't tell and sell a purposeful story that incites their employees, partners, investors, boards of directors, and other stakeholders to manage fear, confront uncertainty, and collaborate with change, someone else will write their future. That usually leads to a story with an unhappy ending.
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Fear can paralyze or catalyze an organization. Leaders' willingness to embrace fear dictates how successful they and their enterprise may be. Leaders must tell a story that makes fear an ally, not an adversary, ultimately conveying the message that fear — F.E.A.R — is "false evidence appearing real."
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A story is a vehicle that puts facts into an emotional context. The information in a story doesn't just sit there as it would in a list or data dump. Instead, it's built to create suspense and engage your listener in its call to action. Facts and figures are memorable to computers, not to people. Research on memory conclusively shows that all the critical details, data, and analytics, are more effectively emotionalized and metabolized by the listener when they're embedded in a story — and they become significantly more actionable."
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Se os líderes contam histórias que não soam bem, que não têm dificuldades, que escondem informação... vamos ter um problema.

Modelos de negócio e ecossistemas

Se olharmos para o template que Osterwalder criou para agilizar o trabalhar com o conceito de modelo de negócio:

Em lado nenhum vamos encontrar a referência ao produto...
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Produzir um produto ou prestar um serviço é o mais fácil, é o básico, está subentendido. Em Abril passado escrevia sobre os ecossistemas "Como é o ecossistema da sua organização?"
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Cada vez mais a experiência de trabalho faz-me descobrir mais e mais situações em que, por exemplo, parceiros, gente com as quais as empresas não têm relações comerciais, são fundamentais para o sucesso de um modelo de negócio. É realmente um ecossistema.
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Daí o interesse destes postais:

• "From systems to ecosystems"
• "Forget Products – Think Ecosystems" ("It’s not about the product, it’s all about being part of a rapidly evolving ecosystem. This game is won by having the fastest-growing ecosytem. Traditional strategy theory talks about an internal focus on products with barriers to competition. Elop has defined the nature of 21st century competitive strategy. He talks about the Apple ecosystem,")

O "achismo" do costume

"Economia fecha 2010 em queda e agrava receios de recessão"
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"CaixaBI: Exportações podem evitar recessão em 2011" - Se eu fosse jornalista, aproveitava esta entrevista para, à queima roupa, fazer as perguntas:

• "Fez cálculos? Quanto é que as nossas exportações têm de crescer em 2011 face a 2010, para não haver recessão?"
• "E é razoável esperar esse crescimento?"

Desconfio que o responsável da CaixaBI, deve "achar" sem cálculos, é um feeling, tal como todos os economistas, com a honrosa excepção de João Ferreira do Amaral, que falam sobre a importância de reduzir salários para aumentar a competitividade e não fizeram contas.

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Vamos supor que as exportações até crescem o suficiente para impedir uma recessão. O que é que isso significará para a maioria dos cidadãos portugueses?

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Cerca de 70% da economia, com o grosso do emprego aí situado, não têm nada a ver com as exportações ou com bens transaccionáveis. Independentemente da evolução das exportações, muitas empresas dos sectores não-transaccionáveis, vão ter de fechar por falta, por contracção do mercado interno.

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E os impostos subiram tanto mas tanto, que agora são os "so-called" especuladores internacionais que começam a proteger os saxões do apertar do saque normando "Fears over Portugal bail-out as economy shrinks".

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Entretanto, o que quererá dizer esta frase "o governante defendeu que a competitividade requer incentivos à produtividade."? Será que o seu autor sabe? E que tal incentivos à sobrevivência?

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BTW, as exportações cresceram quase 16% e os salários não baixaram... por que será?

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Os que fazem a mudança e os que só acordam tarde e para lhe resistir

Leio este postal de Steve Blank "College and Business Will Never Be the Same" e fico a pensar numa multidão de coisas:

• as universidades e a necessidade de adoptarem uma estratégia ("A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro...", "Mais sintomas de uma decomposição em curso"; "Inovação estratégica na universidade?", "Onde estão as universidades?", "Once again: estratégia e universidades", "Estratégia para as universidades", "Formular uma estratégia, é a actividade mais sexy da gestão (1)");
• recordo o comentário na base deste postal;
• a dúvida quanto à capacidade da universidade se abrir ao exterior, 
• a dúvida quanto à capacidade da universidade encarar o desafio que a mudança do mundo acarreta para ela;
• estou mesmo a imaginar os revolucionários de sofá e de café a quererem parar a mudança antes que esta lhe estrague o status-quo;
• estou mesmo a visualizar uns não sei quantos avançarem com o perigo de pôr em causa os direitos adquiridos...

O que vale é que é inevitável, se não for a bem é a mal... mas podia ser mais rápida, mas podia ser vivida cavalgando e aproveitando a mudança em vez de resistir e entregar rua a rua, casa a casa, divisão a divisão lentamente com muita terra queimada e muita energia desperdiçada.

Mais uma vítima da exuberância no tempo das vacas gordas

Mais uma novidade, nunca tinha visto um tritão atropelado, pela cor laranja do ventre deve ser um Triturus boscai

Dedicado...

Dedico este filme:

Aos empresários que não desistem, que não esperam a ajuda de ninguém, que se fazem à vida, e que apesar do estado normando e dos seus xerifes de Nottingham, fuçam e fuçam e fuçam até que alguma coisa resulte.
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Assim como uma pessoa em condições normais não se desfaz de um braço, um economista, um político, ou um anónimo, longe da pressão das contas por pagar, do sonho de vencer, da paixão de descobrir... nunca vai entender como se vence a matemática, como se derrota o pensamento linear, como se vai até à terra dos sonhos.

Um exemplo a seguir

Conversa da treta

Na terça-feira da semana passada, enquanto viajava entre o Porto e Felgueiras, ouvi na rádio, a propósito da fantochada do Congresso das Exportações, Daniel Bessa e outros defender que a percentagem do PIB português assente em exportações deveria passar dos 32 para os 40%.
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Quando o jornalista perguntou "E será possível?"
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A resposta desconcertante foi "Tem de ser!"
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Ontem no programa "Prós e Contras" da RTP ouvi o mesmo tipo de argumentação "Porque sim, por que tem de ser".
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Nem de propósito, ontem à tarde acedi ao último número do The McKinsey Quarterly onde encontrei este interessante artigo "The Perils of Bad Strategy" de Richard Rumelt.
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Rumelt escreve sobre a má estratégia.
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Uma das fontes da má estratégia assenta na troca, na confusão entre objectivos e estratégia.
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"Mistaking goals for strategy
A few years ago, a CEO I'll call Chad Logan asked me to work with the management team of his graphic-arts company on "strategic thinking."
Logan explained that his overall goal was simple - he called it the "20/20 plan." Revenues were to grow at 20 percent a year, and the profit margin was to be 20 percent or higher.
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"This 20/20 plan is a very aggressive financial goal, " I said. "What has to happen for it to be realized? Logan tapped the plan with a blunt forefinger. "The thing I learned as a football player is that winning requires strength and skill, but more than anything it requires the will to win - the drive to succedd. ... (Moi ici: Até parece MRS e a treta da auto-estima, não é preciso estratégia, só fezada) Sure, 20/20 is a stretch, but the secret of success is setting yours sights high. We are going to keep pushing until we get there."
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I tried again: "Chad, when a company makes the kind of jump in performance your plan envisions, there is usually a key strength you are building on or a change in the industry that opens up new opportunities. Can you clarify what the point of leverage might be here, in your company?
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Logan frowned and pressed his lips together, expressing frustration that I didn't understand him. He pulled a sheet of paper out of his briefcase and ran a finger under the highlighted text. "This is what Jack Welch says," he told me. The text read: "We have found that by reaching what appears to be impossible, we often actuallly do the impossible." (Logan's reading of Welch was, of course, highly selective. Yes, Welch believed in stretch goals. But he also said, "If you don't have a competitive advantage, don't compete.")
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Convido quem propõe o valor de 40%, a visualizar o mundo das exportações portuguesas num estado futuro desejado em que isso se verifique. Depois, ligar o estado actual a esse estado futuro desejado. Depois, equacionar as transformações que têm de ocorrer para forçar a passagem de um estado a outro... agora "Porque sim, por que tem de ser" é treta de programa de televisão.