Tentar descortinar futuros hipotéticos que não são continuações lineares do passado

Ontem escrevi "Alimentar discussões sobre hipotéticos futuros" e "Uma investigação que precisava de ser feita - uma emergência que precisava de ser reconhecida" sobre um tema que me é muito caro, pôr as empresas e os empresários a pensar num futuro hipotético que não seja uma continuação linear do passado, para ganhar a vantagem de cavalgar a onda da mudança, em vez de correr atrás do prejuízo com as calças na mão.
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Ontem descobri mais um artigo que merecia ser objecto de reflexão por parte dos empresários "China Manufacturing and Transport Cost Showing Sharp Rise – Trends and Implications for Business":
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"China is becoming America – fast. Before we know it, we will be bringing jobs back here to the US. You might think that jobs would migrate to India or Southeast Asia next, and there will be some of that, but the inflation occurring in China will happen to those countries too as they move up the income and consumption curve."
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Ontem o John escreveu num comentário "conheço alguns amigos meus que nunca fizeram uma análise swot e têm sucesso".
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A minha resposta instintiva foi recordar uma entrevista a um bispo italiano em que o entrevistador lhe perguntou:
- Já reparou na quantidade de pessoas que vão à missa todos os Domingos e que, no entanto, são maus como as cobras?
Ao que o bispo lhe respondeu:
- Se não fossem à missa eram bem piores!
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Pois bem, muito sinceramente, ainda bem para esses amigos do aluno. Mas será que não poderiam ainda ficar melhor se reflectissem sobre a sua situação e racionalizassem o porquê do seu sucesso? Será que poderiam ampliar ainda mais as vantagens competitivas de que desfrutam?
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Voltando ao artigo sobre a evolução da sociedade de consumo chinesa, quais podem ser as implicações para a indústria na Europa e, sobretudo, em Portugal?
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Os americanos queixam-se disto "Reminiscences Of An American Industrial Nation - How In A Few Short Years America Lost Its Manufacturing Sector" (BTW, ainda há dias escrevia sobre a facilidade de obter capital como uma forma de promover a deslocalização rápida de empresas e, como uma forma de atrasar ou evitar a subida na escala de valor).
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Os empresários podem sofrer da falácia da centralidade:
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"Researcher Ron Westrum, observing the diagnostic practices of pediatricians in the 1940s and 1950s, spotted what he has come to call the fallacy of centrality. The fallacy is this: under the assumption that you are in a central position, you presume that if something serious were happening, you would know about it. And since you don’t know about it, it isn’t happening. It is precisely this distortion that kept pediatricians from diagnosing child abuse until the early 1960s. Their reasoning? If parents were abusing their children, I’d know about it; since I don’t know about it, it isn’t happening." (daqui)
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Assim sendo, quando é que podem tomar consciência de que algo de importante mudou, ou está a mudar, a nível dos factores abióticos que influenciam a paisagem competitiva enrugada em que competem? (O timing é fundamental como conta Soros "I'm only rich because I know when I'm wrong... I basically have survived by recognizing my mistakes. I very often used to get backaches due to the fact that I was wrong. Whenever you are wrong you have to fight or [take] flight. When [I] make the decision, the backache goes away") (daqui)
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James March e Barbara Levitt escreveram em 1988 o artigo "Organizational Learning". Chamo a atenção para o tema "Learning from the experience of others" e sobretudo para "Mechanisms for Diffusion". Não é fácil para uma organização aprender!
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A coisa complica-se mais quando se lê o terceiro capítulo de "The Red Queen Among Organizations - How Competitiveness Evolves" de William Barnett:
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"Organizational evolution is constrained in three ways. First, organizations are temporally constrained, sometimes “forgetting” valuable lessons and other times retaining the lessons of the past even when environmental change renders this outcome maladaptive. Second, the Red Queen describes a coevolutionary process among multiple organizations, but what is done in response to one competitor may constrain what can be done in response to another. This interdependence implies what might be thought of as a spatial constraint, affecting organizations that attempt to adapt to multiple, conflicting logics of competition simultaneously. Third, organizational learning is known to be constrained by the limitations of direct organizational experience, which often constitute biased samples of possible competitive realities."
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Barnett e March & Levitt escrevem sobre a aprendizagem míope:
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"Given that learning in Red Queen evolution is experiential, myopic learning might plague organizations as they develop through this process.
Myopic learning would arise if an organization were to experience a relatively narrow range of competitions, leaving it with a limited and biased understanding of the context’s logic of competition.
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More generally, the myopia problem appears whenever an organization’s competitive experiences are focused too narrowly on a small range of all possible competitions. When this bias arises, an organization becomes poorly adapted to other possible competitions even as it learns."
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Conversar sobre futuros hipotéticos, não para impor modelos ou respostas, mas para alertar as mentes que individualmente serão despertadas para realidades alternativas.

Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos e Infra-estruturas (parte 5 de 4)

Em tempos escrevi este postal "Desenvolver indicadores para a perspectiva Recursos e Infra-estruturas (parte 4 de 4)".
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Nele confessava a minha insatisfação, a minha incomodidade ao lidar com o tema da cultura de uma empresa.
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Este trecho de "Rework" de Jason Fried e David Hansson vem ao encontro da sensação descrita acima. Não a resolve mas ajuda-me a explicá-la:
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"You don't create a culture
Instant cultures are artificial cultures. They're big bangs made of mission statements, declarations, and rules. They are obvious, ugly, and plastic. Artificial culture is paint. Real culture is patina.
You don't create a culture. It happens. This is why new companies don't have a culture. Culture is the byproduct of consistent behavior. If you encourage people to share, then sharing will be built into your culture. If you reward trust, then trust will be built in. If you treat customers right, then treating customers right becomes your culture.
Culture isn't a foosball table or trust falls. It isn't policy. It isn't the Christmas party or the company picnic. Those are objects and events, not culture. And it's not a slogan, either. Culture is action, not words.
So don't worry too much about it. Don't force it. You can't install a culture. Like a fine scotch, you've got to give it time to develop."
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Se cultura é acção, se cultura é patina, se cultura é o subproduto de um padrão consistente de comportamentos. Então, se fizermos uma viagem no tempo até ao futuro... que comportamentos e que acções gostaríamos de observar?

Have You Ever Had It So Blue

The Road to serfdom - parte I

"The crucial point is that it is infinitely more difficult rationally to comprehend the necessity of submitting to forces whose operation we cannot follow in detail, than to do so out of the humble awe which religion, or even the respect for the doctrines of economics, did inspire. It may indeed be the case that infinitely more intelligence on the part of everybody would be needed than anybody now possesses, if we were even merely to maintain our present complex civilisation without anybody having to do things of which he does not comprehend the necessity. The refusal to yield to forces which we neither understand nor can recognise as the conscious decisions of an intelligent being is the product of an incomplete and therefore erroneous rationalism. .
It is incomplete because it fails to comprehend that the co-ordination of the multifarious individual efforts in a complex society must take account of facts no individual can completely survey. And it fails to see that, unless this complex society is to be destroyed, the only alternative to submission to the impersonal and seemingly irrational forces of the market is submission to an equally uncontrollable and therefore arbitrary power of other men. In his anxiety to escape the irksome restraints which he now feels, man does not realise that the new authoritarian restraints which will have to be deliberately imposed in their stead will be even more painful."
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Mais actual que nunca e a conjugar bem com a emergência e Seth Godin.

Continua.

Alimentar discussões sobre hipotéticos futuros

Talvez Martin Feldstein esteja a ser demasiado optimista "Harvard’s Feldstein Says U.S., China Trade Gap on Path to Resolution"
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No entanto,  a valorização do yuan e o crescimento do mercado doméstico chinês são dois poderosos factores abióticos que estão a alterar a paisagem competitiva enrugada.
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Que estratégias podem emergir destas alterações?
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O que é que as associações industriais estão a fazer para gerar a discussão entre os seus associados? Não para darem origem a planos quinquenais, mas para gerarem carambolas nas mentes dos mais ambiciosos, dos mais apaixonados, dos mais temerários, para que nasçam dezenas, centenas de planos individuais, à medida de cada empresa, à medida da experiência, à medida do cadastro, à medida do CV de cada empresa/empresário... Minkowski em acção!
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Enquanto escrevo isto, o twitter avisou-me que Seth Godin publicou um novo postal... nem de propósito:
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"The sure-fire recipe for business success
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Wait, I was confused. There's a sure-fire recipe for delicious chocolate chip cookies. There is in fact a magic formula.
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For businesses, not so much. There isn't one secret, one process, one solution. Instead, there are a thousand or maybe a million.
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It's not a jigsaw puzzle, it's a strand of DNA, easily rearranged and sometimes it even works. For a while."

UN-marketing (parte IV)

Why am I relating these ideas, theories and facts?

• "Companies Ignore Customer Feedback on Social Media" ("94% of companies are not using social media channels such as Facebook and Twitter to gather customer feedback despite the fact that consumers are increasingly engaging to discuss products using the platforms to discuss their experiences with products. The most common ways for companies to gather feedback continue to be email/online surveys (51%), formal phone surveys (28%), and informal phone calls (28%).")
• "Online is not a separate place" ("Communities are about belonging. The public access that the Internet now allows people to have is mistakenly believed to mean trying to get the broadest possible audience. But in effect people are trying to reach people like themselves, like-minded people, in order to belong to a community. There has been a tremendous increase in the amount of material that is available to the public, not really intended for the public, but instead for the emerging communities.
  
  Many of our behaviours are held in place not by rational decisions or desires but by present or bygone constraints. Our cultures are shaped as much by these constraints as they are by capabilities and aspirations. Changes often take place very fast when the constraints are removed. The challenge is that misleading metaphors are often the biggest obstacles to moving forward after the technological constraints are gone.
  
  Change occurs not so much as a result of new information leading to individual learning but when the patterns of connectedness between individuals change. Learning as a result of the print revolution was seen as an individual process. Learning as a result of the social media revolution is an active process of communication between people. Knowledge was earlier seen as being stored in content. Today knowledge is understood to be perpetually constructed in communication. Books could be transmitted from one person to another. Today knowledge is the process of relating. The technological constraints are gone; now is the time to get rid of the wrong, constraining metaphors.")

Perhaps the answer is also here:

• "Sem uma relação amorosa com os clientes-alvo... nada"

Cucos em acção - first things first

"Alunos fartos de estudar à chuva boicotam aulas"
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"DREC gasta 138 mil euros a tapar o sol aos carros"
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"O dirigente do SPRC ressalva que "estas são as coisas que vêm à tona!" e lança uma questão: "Quanto mais disto haverá espalhado pelas várias capitanias do Ministério da Educação e de outros organismos do mesmo Governo que imporá tantos sacrifícios aos portugueses neste ano que agora se inicia?"."
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Num país em crise com um sector público que gasta mais de 1,6 milhões de euros em cabazes de Natal tudo é possível.
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"Ao JN, a presidente da AP/ESJF, Ana Costa, afirmou-se "chocada" com as prioridades e o "desprezo da DREC""
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Chocada!!!??? Chocado fico eu quando as pessoas se indignam com estas coisas. Estas coisas não são pessoais, não acontecem porque os decisores da DREC são más pessoas, estas coisas são uma consequência directa do esquema das coisas num mundo socialista.... que vontade de reler "The Road to Serfdom"...

Uma investigação que precisava de ser feita - uma emergência que precisava de ser reconhecida

Era bom que os jornais não se ficassem só por isto "Preço da "t-shirt" portuguesa dispara 42% nas exportações".
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Aquela frase "os industriais portugueses dizem que se está a "vender menos e a ganhar mais"" devia ser investigada.
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Era interessante que 2/3 jornalistas bons investigassem 6/7 casos concretos de empresas bem sucedidas. Os relatos dessas histórias, com nomes, com moradas, com casos concretos, deviam ser divulgados por todas as empresas do sector para perceberem que além do choradinho habitual da associação, há alternativas, há formas de fugir do campeonato do preço/custo para entrar no campeonato do valor.
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Recordando esse velhinho artigo de Mintzberg "Crafting Strategy" pode acontecer que algumas das empresas que estão a ter bons resultados estejam a tirar partido de uma conjugação não deliberada que surtiu efeito, uma estratégia emergente. Também para elas seria útil reflectir e racionalizar sobre o que está a acontecer, para poderem ... fazer batota. Em vez de apenas tirar partido dos factores críticos de sucesso já existentes, passar inflacionar essa vantagem, trabalhá-la ainda mais para a aprofundar.
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Talvez fosse interessante fazer a radiografia de Terry Hill, até que ponto a estratégia e a organização das operações formam uma estrutura sinérgica que se auto-reforça? Ou será que há ainda várias hipóteses de melhoria?
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Ainda, talvez fosse interessante mergulhar e estudar as diferenças entre o têxtil que está a dar a volta e o têxtil que ainda está a fechar como relatado aqui, o que é que o sector pode aprender?
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"Emergence is an important topic: it deals with behaviors and or qualities that arise without warning, without apparent central control and are properties of the entire system and environment and not of individual components. The wetness of water can be considered an emergent property or the flocking behavior of a large group of birds. Both have qualities and properties that cannot be found in individual agents.

The idea of emergence includes the idea of emergent design through adaptation to dynamic conditions. Consider the case of DNA versus intelligent design. Evolution by adaptive DNA is without apparent central control and develops without warning and usually in unpredictable ways with unforeseeable magnitudes of outcomes; intelligent design takes the opposite position in every way: central control according to a pre-established plan that goes according to design with foreseeable and specified outcomes.

Johnson offers the following components and behaviors that seem to apply to most complex systems and situations.

Components:

• The system contains a collection of many interacting objects.
• The behavior of agents/objects is affected by memory or feedback.
• Objects/agents can adapt their strategies based on memory or feedback.
• Exists in an open system, affected by the environment.

Behaviors:

• The system appears to be alive.
• Filled with emergent phenomenon that are surprising and can be extreme.
• Absence of an invisible hand or central controller.
• There is a mix of orderly and disorderly behavior." 

Trecho retirado de "An executive summary of complexity theory"
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"With Emergence, such involved behaviours are not specified directly by a set of rules, they arise as a dynamic result of the rest of the system. Just as simple rules can lead to complex behavior, complex rules (just look at tax law) can lead to stupid behavior. We love detail. And attention to detail can lead to success, but it can equally lead to morale-killing stagnation, meetings, and compromise. You can't plan, forecast, or predict everything, but you can cultivate an environment that facilitates the kind of emergent behaviour from which you can benefit: "Design broadly. Iterate locally. Finalize specifically.""

Trecho retirado de "Emergence"

Já não há respeito

"A aprovação do Decreto-Lei que estabelece as normas de execução é “uma decisão de grande importância” e “é um sinal que o Governo dá no sentido de reiterar a sua determinação de execução orçamental”" (6 de Janeiro 2011) trecho retirado daqui.
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"O risco de default dos dois países da zona euro está em novos máximos. Os juros das Obrigações do Tesouro portuguesas a 10 anos estão nos 7,12%, novo máximo desde a adesão ao euro" (7 de Janeiro de 2011) trecho retirado daqui.
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Este grito de Camilo Lourenço "Chega de medidas. Façam…!" faz-me lembrar este trecho do livro Rework de Jason Fried e David Hansson.
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"you need people who are going to do work, not delegate work. Everyone's got to be producing. No one can be above the work.
That means you need to avoid hiring delegators, those people who love telling others what to do. Delegators are dead weight for a small team. They clog the pipes for others by coming up with busywork. And when they run out of work to assign, they make up more--regardless of whether it needs to be done."

Rodrigo Leão

Escolher - fazer opções!!!

É fundamental fazer escolhas!
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É fundamental decidir quem são os clientes-alvo. Não se pode servir bem toda a gente!!!
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Quem quer servir toda a gente tem de fazer muitos compromissos, tem de optar pelo meio-termo, tem de "perder a alma"
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"Draw a line in the sand
As you get going, keep in mind why you're doing what you're doing. Great businesses have a point of view, not just a product or service. You have to believe in something. You need to have a backbone. You need to know what you're willing to fight for. And then you need to show the world.
A strong stand is how you attract superfans. They point to you and defend you. And they spread the word further, wider, and more passionately than any advertising could.
Strong opinions aren't free. You'll turn some people off. They'll accuse you of being arrogant and aloof. That's life. For everyone who loves you, there will be others who hate you. If no one's upset by what you're saying, you're probably not pushing hard enough. (And you're probably boring, too.)
When you don't know what you believe, everything becomes an argument. Everything is debatable. But when you stand for something, decisions are obvious."
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Trecho retirado de "Rework" de Jason Fried e David Hansson.

A jangada de pedra

"No voy a volver a España nunca"
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"Recibos verdes. Quem ganha mil euros passa a receber apenas 598"
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"Banco central da Suíça deixou de aceitar dívida de Portugal"
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O jogo do gato e do rato (parte VIII)

Este artigo do Jornal de Notícias é um bom exemplo da aplicação do jogo do rato:
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"Salário mínimo sobe e país perde competitividade"
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Escrevi bom exemplo... talvez devesse escrever mau exemplo, pois afunila, pois algema, pois limita o problema a só uma das parcelas, a dos custos.

E não é nessa que nos devemos concentrar... cuidado com o retorno da atenção!!!
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Além disso parece que o autor do artigo confunde salários com custos unitários do trabalho:

• O jogo do gato e do rato (parte I)
• O jogo do gato e do rato (parte V)
• O jogo do gato e do rato (parte IV)

Dúvida, como é que este estudo explica o sucesso do calçado? 

Dúvida, como é que este estudo explica o regresso dos têxteis?

Sem uma relação amorosa com os clientes-alvo... nada!

"As I sat there in the ginormous company’s fancy conference room, it occurred to me that everything they said about their target market was a ploy to get the customer to take an action—to consume, to buy, to transfer money into said ginormous company’s increasingly ginormous (but maybe not enough) coffers. They expressed no genuine love for the customer. He was a target. She was a sitting duck. Customers apparently had no inherent value beyond what they were able to add to the ginormous company’s bottom line and no purpose apart from keeping everyone in that room employed. The customer would have been completely irrelevant, except that the ad campaigns being created needed an audience and the product being manufactured needed someone to buy it—and then buy some more. But why?"
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Trecho retirado de "Zilch: The Power of Zero in Business" de Nancy Lublin"

Diferenças e heterogeneidade não rimam com média

Uma das lições que aprendi nos meus primeiros anos de trabalho foi: desconfiar sempre de resultados que apenas retratam a média. A dispersão é muito, muito, muito importante.
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Assim, pensando bem, é absurdo pensar que uma média caracterize o desempenho de um sector de actividade povoado por empresas diferentes, com histórias diferentes, com pessoas diferentes.
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Dois exemplos:

• Este artigo "The granularity of growth" de Mehrdad Baghai, Sven Smit e Patrick Viguerie; e
  
• Este outro artigo "AstraZeneca's Risky Bet on Drug Discovery" na revista Bloomberg Businessweek

Diferentes empresas, no mesmo sector de actividade, fazem diferentes opções, têm diferentes capacidades e obtêm diferentes resultados...

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Esta figura é elucidativa:

É tão básico... tão errado, o considerar-se a média como uma boa representação de um sector heterogéneo.

Somos todos alemães (parte IX)

Já conhecem a minha opinião, basta pesquisar “Somos todos alemães” neste blogue.

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Este artigo “You Don’t Have to be German to be a “Hidden Champion”” de Hermann Simon e publicado em 1996 na revista Business Strategy Review (Vol 7, # 2) lista algumas lições que todas as PMEs deviam considerer e reflector sobre elas.

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“hidden champions are more alike from country to country than they are in relation to large companies within their own countries.” (Moi ici: Também acredito nisto, as empresas grandes bem geridas, e com uma proposta de valor adequada às suas vantagens competitivas, concentram-se em clientes-alvo diferentes dos escolhidos pelas PMEs exportadoras  com propostas de valores adequadas às suas vantagens competitivas.)

…

“the hidden champions present some significant general lessons. Their basic ingredient is a large degree of common sense: giving value to customers, reliability, building long-term relationships, delivering good quality and service.”

…

“An implicit lesson reposes in the focus of the hidden champions, which posits that no one can be a champion in many trades. Those who are focused beat those who spread themselves thin. This message is particularly relevant for small companies with limited resources. But it applies equally to large companies, which frequently deceive themselves in thinking they can develop many different competencies and handle many different businesses – a dangerous illusion. The single-minded specialist usually bears the generalist.”

…

Vamos às lições! A primeira sistematização diz respeito às “Both-and Lessons”. As alternativas não são exclusivas antes complementam-se:

Estas alternativas complementares traduzem-se em nove lições específicas:

“1. Set clear and ambitious goals. Ideally a company should strive to be the best and to become the leader in its market (Moi ici: Não está a falar de ser gigante, não está a falar em ser líder em vendas, está a falar em ser a melhor não a maior).

2. Define a market narrowly and in so doing include both customer needs and technology. Don’t accept given market definitions but consider the market definition itself part of strategy. Stay focused and concentrated. Avoid distractions. (Moi ici: Este é, talvez, o desafio mais difícil… se voltarmos ao final da série sobre a ideia de mosaico, facilmente veremos que concentração e especialização, implicam um trade-off aterrador para muitos, um autêntico pacto faustiano, aumentar a rentabilidade em troca da redução dos graus de liberdade para o futuro… e se factores abióticos alteram a apaisagem competitiva enrugada? Há o risco da empresa perder o pé e cair num vale mortífero)

3. Combine a narrow market focus with a global orientation involving worldwide sales and marketing. Deal as directly as possible with customers around the globe. (Moi ici: Já escrevi sobre esta necessidade. Muitas PMEs por que lhes falta a orientação global, acabam por não aprofundar o foco num certo tipo de clientes-alvo).

4. Be close to customers in both performance and interaction. Make sure that all functions have direct customer contacts. Adopt a value-driven strategy. Pay close attention to the most demanding customers. (Moi ici: Para quem pensa no longo prazo, cuidado com as vendas para os países com clientes pouco exigentes… podem não ser sustentáveis, basta que um concorrente mais habilitado também descubra o mercado, e atrasam a corrida para ser a melhor à custa da corrida para ser a maior. Por isso, em tempos escrevi sobre Angola).

5. Strive for continuous innovation in both product and process. Innovation should be both technology and customer-driven. Pay equal attention to internal resources and competencies and external opportunities.” (Moi ici: Nunca parar, nunca ficar descansado, procurar sempre melhorar e aperfeiçoar).

6. Create clear-cut competitive advantages in both product and service. Defend the company’s competitive position ferociously. (Moi ici: Nunca parar, nunca ficar descansado, procurar sempre melhorar e aperfeiçoar).

7. Rely on your own strengths. Keep core competencies in the company, but outsource noncore activities. Consider co-operation a last resort rather a first choice. (Moi ici: Não é correr para os braços do papá-Estado, esse perigoso pedófilo, à menor dificuldade).

8. Try always to have more work than heads. Select employees rigorously in the first phase, then retain them for the long-term. Communicate directly to motivate people and use employee creativity to its full potential. (Moi ici: As pessoas fazem a diferença, se enquadradas por uma estratégia adequada às vantagens competitivas de cada empresa).

9. Practice leadership that is both authoritarian in the fundamentals and participative in the details. Pay utmost attention to the selection of leaders, observing their unity of person and purpose, energy and perseverance, and the ability to inspire others (Moi ici: A tarefa que nenhum líder deve delegar: escolher ele próprio a sua equipa).”
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Continua

Acerca do empreendedorismo

"Creating the Next Silicon Valley – The Chilean Experiment" um postal com ideias interessantes para quem quer promover o empreendedorismo.

Macedónia

• "What is economics good for?" Cuidado com a macroeconomia, essa ciência vodu.
• "Economist coloca Portugal entre os países que menos crescem em 2011" São as dores de parto de uma nova economia
• "Strategy's Golden Rule" Ou seja, ""What your fiercest rival does badly, do incredibly well.""
• "Economist coloca Portugal entre os países que menos crescem em 2011"
• "Empresas de vestuário e confecção dizem que aumento do salário mínimo põe em causa empregos" Isto de considerar um sector como uma coisa homogénea... é mais ciência económica vodu... passo seguinte, subsídios aprovados pela Assembleia para apoiar as empresas em dificuldades... go figure. (ADENDA das 7h26: Juro que quando escrevi a frase anterior ainda não tinha lido isto "Comércio quer apoio para quem suba já SMN para 500 euros")
• "Dívidas e insolvências contaminam construtoras" Um sector que vai ter de emagrecer, tal como aconteceu com a agricultura após a adesão à então CEE. Interessante recordar a génese(?) desta doença aqui ... quem haveria de dizer que eu citaria Krugman em minha defesa!!!!!
• "A resposta está entre nós" "A gestão da Jerónimo é uma lição para Portugal. Nunca se refastela no seu sucesso, quer sempre chegar mais longe, é humilde, observa, aprende, é sagaz. Mesmo hoje, na Polónia, onde permanece o risco de um regresso em força da concorrência, para esmagar preços. O que faz a Jerónimo? Está a ocupar o território, crescendo aceleradamente para três mil lojas, antes que os grandes concorrentes "redescubram" a Polónia. É também no estrangeiro que está a solução para a economia, mas a partir de Portugal. Não é preciso contratar gurus nem adular cangurus, às vezes basta olhar à volta. Ou abrir os jornais (Moi ici: Infelizmente com uma baixa frequência). Portugueses."
• Depois do choque tecnológico, depois do choque do betão, esmagado pelas evidências, obrigado a ajoelhar e a reconhecer a realidade "Foi preciso "vir alguém de fora" para dar importância aos sectores tradicionais" e "Sócrates visita fábrica Zarco que exporta 99% da produção"
• "Does This Chart Mean The Next Financial Crisis Will Be In China?" Já aqui escrevi sobre esta correlação/causalidade entre arranha-céus e bolhas imobiliárias.

Para reflexão

Este gráfico, retirado daqui, para reflectir.

IMHO, a chave de interpretação

Este artigo "Fecho de têxteis põe centenas de famílias à beira do abismo" e este postal de ontem "Exemplo da heterogeneidade dentro de um sector económico" fazem-me recordar este outro de Agosto passado "Exemplo da diversidade intra-sectorial".
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Como conciliar as notícias sobre o fecho das empresas do sector têxtil com as notícias sobre o sucesso do sector têxtil?
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Creio que a chave de interpretação, excluindo as situações de ilegalidade que julgo serem uma minoria, passa por um velho conhecido deste blogue, este artigo "Creative Destruction in Finnish Manufacturing" :
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled.
This hypothesis can be tested by taking into account the quality of labour input in productivity decompositions. This can be done by using so-called “linked employer-employee” data.
These data allow labour input to be measured in terms of “efficiency units”. It turns out that the basic findings and conclusions remain unaltered after the inclusion of the labour quality aspect in the productivity computations.
In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants."
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Não são as pessoas que competem, são as empresas que competem entre si.

Está escrito nas estrelas

Defendemos há muito neste blogue que vamos a caminho de Mongo (foi em Novembro de 2007 que usei essa metáfora pela primeira vez) , que já passamos o pico da globalização massificadora e homogeneizadora e que, por isso, o futuro será povoado por muitas pequenas empresas, rápidas, flexíveis, diferentes e concentradas em servir nichos.
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Pois bem, neste documento "40 FOR THE NEXT 40 - A sampling of the drivers of change that will shape our world between now and 2050)" assinado pelos Toffler.
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"MASS PRODUCTION WILL INCREASINGLY BE REPLACED WITH ON-DEMAND, CUSTOM MANUFACTURING OF COMPLEX PRODUCTS AND SERVICES

• Small, agile companies will continue to bring personal attention to customers, allowing them to compete effectively with large manufacturers.
• Compact fabricators and raw material supplies will replace stockpiling repair parts for maintenance."

"CONSUMERS WILL DRIVE CHOICE

• Communication technologies and social networks will become increasingly influential, deciding factors in product and service offerings.
• Consumers or customers will be the most important source of innovation within organizations. The main driving force for “prosumption” – the unpaid output that we all produce every day – will be the technology-enhanced interaction between employees, suppliers, partners and customers."

Macedónia

• "INE: "Nada fazia prever, em 2007 ou 2008, o que veio a acontecer ao desemprego"" A propósito de "o INE não pode alinhar a produção estatística pelas oscilações conjunturais da economia"", apetece perguntar "Qual a razão de ser do INE? Para que é que ele existe? Para produzir estatística ou para ajudar a tomar decisões?"
• "A moda dos mercados prioritários" faz recordar a frase de Hamel e Valikangas "on average, markets
  are better than hierarchies at getting the right resources behind the right opportunities at the right time. Unlike hierarchies, markets are apolitical and unsentimental; they don’t care whose ox gets gored. The average company, though, operates more like a socialist state than an unfettered market. A hierarchy
  may be an effective mechanism for applying resources, but it is an imperfect device for allocating
  resources."
• "Nas Caldas da Rainha há uma fábrica onde o Natal já passou e agora é Páscoa" "Com uma facturação actual de 13 milhões de euros, a Promol exporta 98 por cento da sua produção, representando a Alemanha uma quota de 70 por cento e a Escandinávia 20 por cento. A fábrica emprega cerca de 150 pessoas, um número que sobe para 250 a 300 trabalhadores nos picos de produção, que costumam ocorrer entre Julho e Outubro, quando se preparam para as encomendas de Natal." (Moi ici: Ainda me lembro da surpresa que senti quando Daniel Pink em "A Whole New Mind" me revelou que o negócio das velas nos Estados Unidos valia 2,4 mil milhões de dólares por ano)
• "BitTorrent Has More Users Than Netflix and Hulu Combined--and Doubled" Afinal não é coisa de portugueses e latinos.
• "When Do You Make a Change?"
• "Economia alemã continuará a crescer, mas a ritmo mais lento"
• "10 Business Models That Rocked 2010"
• "How Videogames Are Changing the Economy"
• "Empresas iniciam ano sem incentivos à contratação" I see socialists everywhere !!!
• "Why the Mind Sees the Future in the Past Tense" "As adults, we inhabit longer futures than children, and longer pasts, too." (Moi ici: Duvido, basta recordar "E que tal ter um governo que governasse como se o futuro contasse" ou "Jogadores de bilhar amador há-os em todo o lado (parte II)")
• "When Innovation, Too, Is Made in China"
• E falando acerca da bolsa como um local de investimento e não como um casino, como defendem os caviares "Guest Post: Michael Hudson: Average Stock Held for 22 Seconds and Average Foreign Currency Position Held for 30 Seconds" Oppssssss! 

Um exemplo da heterogeneidade dentro de um sector económico.

Um exemplo concreto da distribuição de produtividades, da heterogeneidade de um sector. Comparar estes relatos.
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Este ""Um ano de frustração"":
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"O ano que terminou deverá ficar para a história como um dos piores das últimas três décadas em termos de encerramentos e desemprego na região do Alto Minho. Segundo a União de Sindicatos, fecharam, em 2010, quase uma centena de empresas.
...
Face a um fechar de ano desolador e sob pena de o próximo ser "de uma calamidade brutal", Branco Viana alerta para a necessidade de "serem tomadas algumas medidas, nomeadamente por parte do poder autárquico" para criar emprego na região. "Há que criar benesses, incentivos para atrair os investidores e este é um caminho que compete às forças vivas", conclui."
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Com este "Têxtil e vestuário com exportações recordes":
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"A indústria têxtil e do vestuário deverá terminar o ano com uma subida de 5% das exportações. A acontecer será o maior crescimento percentual da última década. Até Outubro, o sector exportou 3049 milhões de euros, mais 4,8% do que no ano anterior.
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"Pode dizer-se que 2010 será bastante positivo e que poderemos ter o maior crescimento das exportações da última década", adianta ao JN o director-geral da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP). Segundo Paulo Vaz, o último ano em que as exportações de têxtil e vestuário cresceram foi o de 2007 e, nesse ano, o aumento foi de 4,6%.
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"Até Outubro, as exportações cresceram 4,8% e acredito que vamos fechar o ano acima dos 5%", refere o director-geral da ATP."

Como concluir o esquema?

Alguns pensamentos soltos juntaram-se na minha mente...

... precisava de preencher aquela caixa do meio...

Mais uma previsão acertada (parte II)

No final de Dezembro escrevi este postal "Mais uma previsão acertada" acerca da bolha azeiteira.
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No final desse postal escrevi:
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"agora especulo, façam como se fez para o vinho que teve sucesso. Criem uma cooperativa da região, criem uma marca, desenvolvam uma marca, pensem em castas de azeitona, pensem em regiões demarcadas, não pensem em quantidade, isso fica para os olivais que pertencem às grandes distribuidoras de azeite. Pensem em boutique de azeite, pensem em azeite = luxo, pensem em azeite = néctar, pensem em azeite = saúde."
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Pois bem, qual não foi o meu espanto quando ontem à noite descobri que essa ideia já está em curso:
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"A Cooperativa Agrícola de Alfândega da Fé vai colocar no mercado, a breve prazo, um azeite com a chancela de DOP, o que acontece pela primeira vez na história daquela organização.

«Para a obtenção da Denominação de Origem Protegida (DOP), a campanha de apanha de azeitona foi este ano antecipada em cerca de 15 de dias, de forma de a criar um lote de azeite que obedeça aos mais exigentes testes de mercado», avançou à agência Lusa, o presidente da cooperativa alfandeguense, Eduardo Tavares.

A cooperativa vai laborar este ano qualquer coisa como 200 toneladas de azeitona provenientes dos olivais da região do Baixo Sabor, que depois de espremidas darão origem a cerca de 50 mil litros de azeite virgem

«Para alcançar a qualidade desejada no azeite a extrair, foi importante colher o fruto em verde e livre da formação de gelo e geadas, uma vez que estes elementos alteram as características organoléticas do produto final», acrescentou o responsável.

Até agora a cooperativa apenas comercializava azeite a granel, ou em embalagens de cinco litros, no entanto, a partir deste ano, esta prática vais ser alterada com a montagem de uma linha de engarrafamento.

«Vamos aproveitar as máquinas que já existiam na empresa municipal de Alfândega da Fé e remonta-las nas instalações da cooperativa ao abrigo de um protocolo celebrado com a autarquia», explicou o Eduardo Tavares.

Com a produção de azeite, a Cooperativa Agrícola de Alfândega da Fé (CAAF) factura em média por ano cerca de um milhão de euros, «sendo esta a alavanca económica de todas a estrutura».

O azeite agora produzido será colocado no mercado com a marca “Terras de Alfândega” à semelhança de outros produtos já existentes no mercado, como é o caso do mel, doçaria ou das compotas, oriundos daquele concelho transmontano."
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Falta referir no texto como é que será feita a comercialização, como será feita a distribuição ... factor crucial para o sucesso: como chegar às prateleiras? Como chegar à mesa dos clientes?
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Produzir é fácil. Difícil é vender!!
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De qualquer forma:

Muitos Parabéns pela iniciativa!!!
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Trecho retirado de "Cooperativa de Alfândega da Féentra no mercado olivícola com azeite DOP"
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BTW, "Em 2010, as exportações nacionais de azeite vão aumentar cerca de 20 por cento, ultrapassando as 40mil toneladas e com um volume de facturação de 130 milhões de euros." "Exportações nacionais de vinho devem atingir máximo em 2010"

Acerca do excesso de opções de escolha.

"More is Less – Part One"
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"The tyranny of choice . You choose" Um artigo excepcional da revista The Economist que resume bem o perigo do excesso de escolha

A retirada de Saigão (parte II)

Parte I.

Por todo o lado vão continuar a surgir estas manifestações isoladas de rebelião:
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"Negócio privado"
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Um destes dias passaremos o tipping point e Saigão será inevitável, para os mais distraídos parecerá uma coisa a irromper de um momento para o outro. Contudo, não só está escrito nas estrelas como já está a caminho.
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Macedónia

• "Yuan poderá valorizar-se quatro a seis por cento face ao dólar em 2011" (Factores abióticos a alterarem-se... será que as PMEs podem aproveitar esta mudança)
• Uma interessante lista com livros espectaculares "10 Books Every Entrepreneur Must Read From 2010" (Li: Linchpin; Delivering Hapiness; Rwork; Switch, e Unmarketing. Acrescentaria a esta lista Different de Youngme Moon)
• "World-Wide Factory Activity, by Country"
• "Novo bastonário aconselha FMI como receita para 2011"
• "Vamos precisar do FMI não por imposição das circunstâncias mas por incapacidade, diz César das Neves"
• "Rare Earth Race: A Japanese Scientist Produces an Artificial Alternative"
• "Skating Lessons" Um must read acerca da ordem espontânea.

Um pauzinho na engrenagem de quem só sabe competir pelo preço

"Singapura foi o país asiático que mais cresceu em 2010":
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"Singapura foi a economia asiática que mais cresceu em 2010, com uma expansão de 14,7%, beneficiando do forte aumento da procura de outros países asiáticos, como a China.
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Depois da recessão em 2009, quando a economia de Singapura chegou mesmo a contrair 1,3%, a cidade-estado do sudeste asiático registou em 2010 o maior crescimento de sempre, graças em parte ao sector da biomedicina, com o último trimestre do ano passado a trazer uma expansão de 12,5%.
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Na Ásia, as potências emergentes da China e da Índia deverão ter crescido cerca de 10% e 8,5% em 2010, segundo estimativas oficiais e de analistas.
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No ano passado, Singapura ultrapassou o anterior recorde de crescimento, de 13,8%, de 1970. No trimestre entre Outubro e Dezembro, o país cresceu apoiado sobretudo no sector industrial, que aumentou 28,2%, em comparação com o mesmo período do ano anterior, segundo dados do Ministério do Comércio e Indústria.
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A expansão sector industrial "baseou-se na área das industrias biomédicas, com uma forte recuperação na produção farmacêutica", disse ainda o ministério, em comunicado.
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O sector dos serviços, que representa 65% da economia de Singapura, cresceu 8,8% no último trimestre do ano passado."
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De acordo com a minha pedra de Roseta de Maio de 2006, Singapura tem um nível de vida superior ao de Portugal.

Cuidado com o crescimento

O Estado não é ineficiente porque é Estado!
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O Estado é ineficiente porque é grande, muito grande!
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As farmacêuticas da Big Pharma padecem do mesmo mal. Gastam milhões em investigação e, apesar disso, estão a transformar-se em empresas de genéricos, apostadas na produção de mega-quantidades a custos super-competitivos.
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A Procter & Gamble descobriu há anos que grandes centros de investigação são...
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Ineficientes!
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E começou a recorrer ao exterior para alimentar o seu pipeline de novos produtos:
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"Open innovation powers growth"
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Será que as nossas PMEs não têm nada a aprender com esta abordagem?

Subir na escala de valor

Ao ler este artigo "Indiana ironing-board factory faces stiff competition from Chinese companies":
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"There is one factory left in the United States that manufactures the basic ironing board, and its survival against Chinese competition demands unrelenting, production-line hustle.
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The 200 people at the plant in this small town make their boards very, very cheaply and as fast as 720 in an hour. In three low-slung buildings without air conditioning, coils of cold-rolled steel are cut, welded, riveted and boxed, then loaded onto the Wal-Mart and Target trucks backed up to the loading dock. Paid with piece-rate incentives, workers emerge weary at shift's end."
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Só repetia uma palavra na minha mente:
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Dyson!
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Dyson!
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DYSON!!!
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É impossível competir com a Ásia no terreno que lhe é mais favorável. Não é vida, é defender o passado!!!
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A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!

Volume is Vanity, Profit is Sanity

Estes artigos:
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"An American innovation in light bulbs, but will manufacturing stay in the U.S.?" e
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"Where are the jobs? For many companies, overseas"
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Deixam-me sempre uma interrogação para a qual não tenho uma resposta definitiva.
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Acredito na máxima: Volumes is Vanity, Profit is Sanity!
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E acredito, apesar de pertencer a uma minoria, que crescer por crescer não é uma boa política. Estes artigos deixam-me na dúvida:

• estarão a crescer por crescer?
• não será que estão a trocar o crescimento imediato, por um futuro com mais qualidade de vida?
• não será que estão a concentrar-se demasiado na exploração da situação actual (exploitation de March) e a descurar a exploração de oportunidades futuras (exploration de March)?

Por tudo isto fiquei confortado com o que encontrei no livro "Smart Growth" de Edward Hess:
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"In this book, I challenge some commonly held business beliefs about growth. First, I challenge the commonly held business beliefs (“Growth Mental Model”) that

1. businesses must continuously grow or they will die;
2. growth is always good;
3. public company growth should occur continuously and smoothly; and
4. quarterly earnings should be a primary mea sure of public company success.

These beliefs drive short-term business behaviors that in too many cases defer or destroy long-term value creation, decrease competitiveness, and can lead to premature corporate demise. Adherence to these beliefs can also result in the creation and manufacture of earnings that have no business purpose other than to help companies meet quarterly earnings estimates.

These earnings neither are evidence of a company’s future earning power nor provide meaningful information regarding a company’s economic and strategic health and competitiveness.
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Unfortunately, the Growth Mental Model reigns and permeates the public markets as well as private businesses. Many privately owned businesses believe that they must grow or they will die and that all growth is good. In reality, for both public and private companies, growth can be good or growth can be bad. In many cases, it is just as likely that growth can harm a business as it is likely that growth can enhance its survivability."
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Encontro a mesma mensagem no livro "Rework" de Jason Fried e David Hansson:
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"Why grow?
People ask, "How big is your company?" It's small talk, but they're not looking for a small answer. The bigger the number, the more impressive, professional, and powerful you sound. "Wow, nice!" they'll say if you have a hundred-plus employees. If you're small, you'll get an "Oh ... that's nice." The former is meant as a compliment; the latter is said just to be polite.
Why is that? What is it about growth and business? Why is expansion always the goal? What's the attraction of big besides ego? (You'll need a better answer than "economies of scale.") What's wrong with finding the right size and staying there?
...
Small is not just a stepping-stone. Small is a great destination in itself.
Have you ever noticed that while small businesses wish they were bigger, big businesses dream about being more agile and flexible? And remember, once you get big, it's really hard to shrink without firing people, damaging morale, and changing the entire way you do business.
Ramping up doesn't have to be your goal."
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Ontem, num programa na RTP1, a seguir ao telejornal, alguém dizia que a falta de capital foi desde sempre o problema das PMEs portuguesas... se as PMEs portuguesas tivessem capital suficiente, teriam copiado o que algumas fizeram, ou seja, assim que Portugal começou a perder competitividade pelo preço emigraram para a Índia e para a China. Porque têm falta de capital, muitas PMEs fecharam, mas as que resistiram, sem hipótese de fuga para o "ultramar" tiveram de se re-inventar para terem futuro... tiveram de abandonar o negócio do preço e evoluir para outras propostas de valor. Nos EUA, com o acesso ao capital muito facilitado, não há paciência, por parte dos donos do capital e das empresas, para subirem na escala de valor.

O modelo NK de Kauffman - uma introdução (parte II)

Continuado daqui.
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"With a low K value, an organization can change a particular attribute without significantly impacting the fitness contribution of other organizational attributes. Put more abstractly, with a low K value, the organization faces a highly correlated fitness landscape and is therefore able to engage in effective local adaptation.
...
With higher levels of K, local adaptation is not an effective response to a change in the fitness landscape. A change in a single organizational attribute is likely to have repercussions for the fitness contribution of a variety of other organizational attributes. As a result, with a higher level of K, survival subsequent to a change in the fitness landscape is much more dependent on a successful long-jump or reorientation than local adaptation. Thus, as suggested by the work of Tushman and Romanelli (1985), there may be a correlation between survival and reorientations, but the analysis implies that this correlation should be present only for organizations that have a relatively high intensity of epistatic interactions. When organizations are tightly coupled, and as a result the fitness space is only weakly correlated, local adaptation is not very effective. Under such conditions, survival in the face of a changing environment becomes more linked to a successful (lucky or visionary) long-jump or reorientation."
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Daí que, perante uma importante alteração abiótica, seja preciso tempo para que as organizações façam as alterações estruturais que lhes permitam voltar a um desempenho adequado.
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Trechos  retirados de Trecho retirado de capítulo 13 "Organizational Capabilities in Complex" de Daniel Levinthal que faz parte do livro “The Nature and Dynamics of Organizational Capabilities”, editado por Giovanni Dosi, Richard R. Nelson, Sidney G. Winter.

Ainda podia ser melhor

"Têxtil e vestuário com exportações recordes"
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"A indústria têxtil e do vestuário deverá terminar o ano com uma subida de 5% das exportações. A acontecer será o maior crescimento percentual da última década. Até Outubro, o sector exportou 3049 milhões de euros, mais 4,8% do que no ano anterior." (Moi ici: E ainda podia ser melhor se não fosse o discurso associativo que distrai algumas empresas da busca de novas formas de competição. O discurso associativo podia ajudar as empresas a perceber por que é que os compradores que fugiram para a China estão a regressar. Isso ajudaria as empresas a abrirem os olhos e a perceberem, a tomarem consciência da vantagem da localização geográfica, da rapidez da entrega e das reposições fáceis. Aposto que muitas empresas vêem com bons olhos o regresso dos compradores europeus e não percebem, não realizam que agora têm potencial para jogarem noutro campeonato. Já podem jogar no campeonato do serviço e não no do preço... como não o realizam, vão deixar muito dinheiro em cima da mesa para ser recolhido pelos compradores... .
Pudera!
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O que seria de esperar de um sector com uma associação preocupada com as importações do Paquistão!!! Preocupada em defender o passado em vez de ajudar a construir futuros.)
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"A potenciar este aumento estão os sectores dos fios e tecidos e têxteis-lar e, apesar de, no vestuário, o capítulo do vestuário de malha (que tem um peso de mais de 40% nas exportações desta indústria) registar uma diminuição, o sector está optimista.

A quebra das exportações no vestuário de malha é, na opinião de Paulo Vaz, "marginal", situando-se nos 0,1% em Outubro, bem menor do que a registada no ano anterior. Esta melhoria deve-se, em parte, ao regresso dos compradores europeus."  (Moi ici: Quase que era capaz de apostar que a maioria dos dirigentes da associação pertence à fileira do vestuário de malha e que a dos fios e tecidos e têxteis-lar estão menos representadas. As empresas do vestuário de malha confiam demasiado na conversa dos dirigentes associativos, por isso, o que eles dizem e defendem tornam-se profecias que se auto-realizam. Ficam à espera que as pressões da associação sobre o poder político dê frutos... como se os políticos europeus estivessem receptivos às medidas proteccionistas e retrógradas que propõem!!! Aposto que a gente dos têxteis-lar, por exemplo, optou por iniciativas como a da Vamaltex. Reparem no título que dei ao postal em Junho de 2007, pré-Agosto de 2007 ""Na cama com Siza Vieira" conseguem detectar um padrão para sair da crise?".    )
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""Já se começa a ver o retorno de compradores que foram para a China. Fruto de experiências mal sucedidas, e devido ao aumento dos custos e da necessidades de ter rapidamente reposições de artigos em tempo útil" (Moi ici: Este é o factor chave para a indústria de vestuário de moda!!! Estudem David Birnbaum e descubram como o sector da moda perde montanhas de dinheiro com a produção na Ásia. Em vez de aproveitarem a mudança da maré, façam batota, acelerem no pedal da rapidez, da flexibilidade, da variedade, das pequenas séries, e vão ver o fosso da vantagem face à Ásia aumentar ainda mais. Eu adoro a batota!!!) , adianta o presidente da Associação Nacional das Indústrias de Vestuário e Confecção (ANIVEC/APIV), Alexandre Pinheiro. Um regresso que significou um acréscimo de trabalho para a indústria de vestuário de moda em 2010.
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"É evidente que os números em si são razoáveis. Neste momento, a nossa indústria de vestuário de moda vive um bom momento, de facto, de mais trabalho nas empresas que resistiram", frisa o presidente da ANIVEC/APIV."
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"Na Empresa Têxtil Nortenha, ETN, as exportações representam 92% da facturação e, em 2010, cresceram 8%, atingindo cerca de 11 milhões de euros. A ETN produz vestuário para várias marcas internacionais que reforçaram as compras. "Face às oscilações de nível económico e social dos países concorrentes, as grandes marcas de qualidade regressam a Portugal", adianta a administradora da ETN, Inês Branco. Entre os vários mercados para onde exportam, refere Inês Branco, Itália foi um dos que reforçou as compras. (Moi ici: E isto não levanta coceira mental à associação? Por que é que os italianos estão a regressar em força? Têm a Eslovénia, têm a Croácia, têm a Roménia, têm a Albânia ali ao lado. O que é que encontram em Portugal que não encontram nesses países?) A ETN tem, ainda, como principais mercados, o Reino Unido, Alemanha, França e Estados Unidos.(Moi ici: Outra facto a contribuir para a minha teoria de que nós não precisamos de PMEs exportadoras mais competitivas, elas já são são competitivas. Precisamos é de mais PMEs exportadoras!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!)

No sector dos tecidos e fios, também, a Somelos registou uma subida da procura. A empresa exporta 90% da sua produção e, segundo o administrador, Almeida Santos, de 2009 para 2010, as exportações subiram 15%, favorecidas pela procura dos mercados de Itália e de Inglaterra." (Moi ici: Na senda da Endutex, na senda da Dominó, só para fugir aos exemplos do calçado)
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BTW, 3 dirigentes

• Paulo Vaz
• Alexandre Pinheiro
• António Amorim Alves

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2,5 discursos diferentes... talvez explique esta esquizofrenia.

Medo...

Medo!!!
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"A França e a Alemanha deram no final de Dezembro sinais de quererem avançar para uma nova coordenação das políticas económicas, cujas diferenças estão na base de muitos dos problemas estruturais da zona euro, a começar pelas disparidades de competitividade. Os dois países deram como exemplo algum tipo de harmonização fiscal e de políticas sociais, como a idade da reforma."
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Quem acompanha este blogue já sabe qual é a nossa opinião acerca destas políticas económicas...
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Medidas de macro-economista, gente que não percebe, por que não concebe, que a diferença de competitividade e produtividade entre as empresas de um mesmo sector de actividade, é maior que as diferenças entre sectores de actividade.
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Gente que não abre a caixa negra e, por isso, não percebe de mosaicos estratégicos e, por isso, não imagina o papel do modelo NK de Kauffman.
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Trecho retirado de "Crise do euro corre o risco de se arrastar em 2011"
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Representação de um macro-economista e dos seus problemas (na sua, dele, óptica):

Para um macro-economista todos os problemas são custos ou preços...
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Como é que um macro-economista explica o sucesso do calçado português? Como é que um macro-economista explica o "comeback" do têxtil? Como é que um macro-economista explica a explosão nas exportações de mobiliário? Como é que...
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Basta pensar nas previsões de Daniel Bessa acerca do futuro do sector do calçado em Portugal, publicadas no editorial do Jornal de Negócios de 30 de Março de 2005.
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O falhanço rotundo destas previsões deveria levar os macro-economistas a reflectirem sobre o que falha na sua explicação do mundo... e reparem como esse modelo mental só leva à depressão!!!
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E eu? Acham que estou deprimido?
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Deprimido eu?
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Entusiasmado!
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Excitado!
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Animado!
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Estou a assistir ao vivo, estou a participar, estou a viver o comeback das PMEs exportadoras do Norte de Portugal!!!
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E tudo, mas tudo o que escrevi, tudo o que defendi neste blogue desde 2004 está a cumprir-se!!!
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ADENDA: E tudo, mas tudo o que escrevi, tudo o que defendi neste blogue desde 2004 está a cumprir-se!!!

Os insurgentes

Como eu gosto desta metáfora de Seth Godin "Insurgents and incumbents".
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Os insurgentes não seguem regras, os insurgentes criam as regras.
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Os insurgentes não jogam com o baralho todo.

UN-marketing (parte III)

Como escreveu Scott Stratten no seu livro Un-marketing:
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Stop marketing, start engaging!
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Start engaging... desenvolver uma relação, criar uma união entre clientes e a marca:
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"The public image: Asics"

UN-marketing

Mais um exemplo, na sequência do livro UN-Marketing, da utilização das redes sociais para desenvolver uma relação e não para empurrar vendas:
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"Online retailer takes the Twitter test"
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O potencial por detrás desta abordagem ... co-criar as colecções com os futuros clientes.

O momento Janus (parte II)

O desafio começou assim:
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"penso que um bom tema para o marcador de futurização e que eu gostaria de saber a sua opinião, é sobre o facto de estarmos a atingir uma situação financeira limite na segurança social. Daqui a 20 anos (se tanto), provavelmente, já não teremos reforma, como vê o mundo daqui a 20 anos, será que vamos assistir a um empreendedorismo pós 65 anos? Se as pessoas não tiverem qualquer recurso financeiro nessa idade, provavelmente terão que trabalhar até mais tarde e os jovens irão entrar cada vez mais tarde no mercado de trabalho. Na sua opinião, qual a melhor estratégia para que nós jovens, tenhamos sucesso na nossa carreira? Devemos imigrar?"
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Cá vai uma tentativa de resposta pessoal que só a mim me vincula:
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Vivemos e vamos continuar a viver num mundo em que a oferta é superior à procura.
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Num mundo em que a oferta é superior à procura quem é que escolhe? Quem é que decide?
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Quem procura!!!
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E qual é a abordagem clássica do lado da oferta?
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Vender!
Empurrar a venda! Competir pela venda!
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Tudo abordagens que só dão poder a quem procura!
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1. No Novo Testamento há duas histórias que me ajudam a definir o meu posicionamento na vida:
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A Parábola do Filho Pródigo e a Parábola dos Talentos.
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A Parábola dos Talentos é um acicate para não baixar a guarda, para nos interrogarmos, frequentemente, se estamos realmente a devolver com juros à comunidade aquilo que ela nos emprestou.
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O meu primeiro conselho é: não ser o servo da parábola que não arriscou, que não investiu, que não quis ir mais além, que teve medo!!! E esta é a base para tudo o resto.
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2. Karl Popper escreveu "Penso que só há um caminho para a ciência ou para a filosofia: encontrar um problema, ver a sua beleza e apaixonar-se por ele; casar e viver feliz com ele até que a morte vos separe - a não ser que encontrem um outro problema ainda mais fascinante, ou, evidentemente, a não ser que obtenham uma solução. Mas, mesmo que obtenham uma solução, poderão então descobrir, para vosso deleite, a existência de toda uma família de problemas-filhos, encantadores ainda que talvez difíceis, para cujo bem-estar poderão trabalhar, com um sentido, até ao fim dos vossos dias". Agora, apliquemos estas palavras às pessoas.
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O meu segundo conselho é: encontrar um tema, um desafio, um problema, algo que nos excite, algo que nos atraia, algo que queiramos investigar, algo onde queiramos investir o nosso tempo. Assim, poderemos, com o tempo, tornar-nos especialistas na resolução de problemas que afectam quem procura a sua resolução.
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3. Ortega y Gasset escreveu "E é indubitável que a divisão mais radical que cabe fazer na humanidade, é esta em duas classes de criaturas: as que exigem muito de si e acumulam sobre si mesmas dificuldades e deveres, e as que não exigem de si nada especial, mas que para elas viver é ser em cada instante o que já são, sem esforço de perfeição em si mesmas, bóias que vão à deriva."
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O meu terceiro conselho é: não andarás a reboque dos acontecimentos, não andarás à deriva. É certo que não cabe aos humanos prever o futuro, mas os humanos podem visionar um futuro para além da espuma dos dias que correm. Quem não sabe para onde vai, vai indo. Quem sabe para onde quer ir, pode sempre procurar manobrar no imediato sem nunca perder de vista a meta onde quer chegar. Onde quero estar daqui a vinte anos? Estarei a fazer o quê? Como serei conhecido? Como serei distinto?
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4. Muita gente tenta resistir à mudança... A mudança que sentimos, ou pressentimos, é mudança a sério? É sinal ou é ruído? Não será flutuação aleatória? Quando for mudança a sério, de nada serve lutar contra ela. Essa é a posição dos incumbentes... meu Deus e como nós somos um país de Pigarros.
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O meu quarto conselho é: sabendo qual é a nossa meta, sabendo para onde vamos, em vez de resistir à mudança a sério, abraçá-la e, como no judo, usá-la em nosso favor. Reconhecer a mudança a sério primeiro e abraçá-la dá uma vantagem importante face aos que continuam a querer que o mundo ande para trás.
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Durante o ano de 2010 foi doloroso para mim assistir às manifestações dos jovens em Paris em defesa das reformas na velhice...
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Há muitos anos, ainda eu lia revistas de banda desenhada de "A Turma da Mônica", li/vi uma história com uma página que recordo ainda hoje:
Primeiro quadradro - Na Idade da Pedra, um velho discursava de um púlpito, sobre a importância da juventude.
Segundo quadrado - Um grupo de jovens que constituía a assistência acenava que sim com a cabeça.
Terceiro quadrado - O discurso do velho subia de tom, sempre em defesa da juventude.
Quarto quadrado - A assistência atingia o rubro no seu acordo com o orador.
Quinto quadrado - O velho gritava "Os Jovens têm de lutar para defender os seus direitos" e a assistência exultava.
Sexto quadrado - O velho descia do púlpito, aproximava-se da assistência, como um treinador de basquetebol se aproxima da equipa durante um desconto de tempo e dizia "Agora vou vos dizer quais são os vossos direitos!"
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O sistema da Segurança Social é um esquema Ponzi, tal como o jogo da bolha... ou pior do que o jogo da bolha. De acordo como o meu quarto conselho, reconhecer a mudança a sério primeiro que os outros para a aproveitar, assumir isso como uma realidade e não confiar nas patranhas que nos cantam, façam como Ulisses mandou a sua tripulação fazer, para resistir às sereias, ponham cera nos ouvidos.
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Assumam que vão ter de trabalhar até ao fim da vida... o que, se seguirem o meu segundo conselho, não é nada de mau. Pessoalmente, espero nunca me reformar! Assumo-o, gosto, adoro aquilo que faço. E quanto mais anos passam, mais aprendo, mais experiências me habilitam a ser melhor no que faço, mais experiências me ensinam a ser mais flexível e a não seguir nenhum livro.
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Em 2010 li quatro livros que deviam ser de leitura obrigatória para todos os adolescentes portugueses por que ajudam a preparar as pessoas para o mundo novo que já estamos a viver. Por que ajudam as pessoas a experienciar o que pode vir a ser o futuro e como é que podem tomar parte nele como especialistas. Quem procura, procura quem lhe resolva os problemas, procura especialistas, não procura mais um qualquer.
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O especialista de que falo é o Linchpin: Are you indispensable? de Seth Godin.
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O especialista de que falo não vê o mundo como um jogo de soma nula, vê o mundo como um desafio de aprendizagem constante, por isso, adopta uma growth mindset como explica Carol Dweck em Mindset: The New Psychology of Success.
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O especialista de que falo, em vez de empurrar a oferta, cultiva o puxar da procura. Em vez de vendedor, actua com um consultor de compra. O especialista de que falo vive num mundo onde:
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"Pull is a very different approach, one that works at three primary levels, each of which builds on the others. At the most basic level, pull helps us to find and access people and resources when we need them. At a second level, pull is the ability to attract people and resources to you that are relevant and valuable, even if you were not even aware before that they existed. Think here of serendipity rather than search.
Finally, in a world of mounting pressure and unforeseen opportunities, we need to cultivate a third level of pull—the ability to pull from within ourselves the insight and performance required to more effectively achieve our potential. We can use pull to learn faster and translate that learning into rapidly improving performance, not just for ourselves, but for the people we connect with—a virtuous cycle that we can participate in."
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O especialista de que falo opera no mundo descrito em The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion de John Hagel III, John Seely Brown e Lang Davison.
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Por fim, o especialista de que falo vê o mundo de uma forma diferente, quem só equaciona copiar os movimentos dos incumbentes, olha para o mundo e só vê limitações. Quem pretende construir o seu próprio caminho, abraça as limitações:
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""I don't have enough time/money/people/experience." Stop whining. Less is a good thing. Constraints are advantages in disguise. Limited resources force you to make do with what you've got. There's no room for waste. And that forces you to be creative.
Ever seen the weapons prisoners make out of soap or a spoon? They make do with what they've got. Now we're not saying you should go out and shank somebody--but get creative and you'll be amazed at what you can make with just a little."
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O especialista de que falo não é mais uma peça na engrenagem, não é mais um peão, é alguém que procura deixar a sua marca no universo :
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"To do great work, you need to feel that you're making a difference. That you're putting a meaningful dent in the universe. That you're part of something important.
This doesn't mean you need to find the cure for cancer. It's just that your efforts need to feel valuable. You want your customers to say, "This makes my life better." You want to feel that if you stopped doing what you do, people would notice.
You should feel an urgency about this too. You don't have forever. This is your life's work. Do you want to build just another me-too product or do you want to shake things up? What you do is your legacy. Don't sit around and wait for someone else to make the change you want to see. And don't think it takes a huge team to make that difference either."
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Por isso, o especialista de que falo também pode aprender umas coisas com ReWork: Change the Way You Work Forever de Jason Fried & David H. Hansson.
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Os media e os comentadores interrogam-se o FMI vai entrar em Portugal? O ano vai ser seco ou molhado? O PIB vai crescer ou diminuir?
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Aconteça o que acontecer na sociedade, no curto-médio prazo, é indiferente para a questão que coloca. As forças da demografia estão em marcha e estão-se marimbando para as mentiras dos políticos, as forças económicas que resultam do acesso à internet, como demonstra o recente caso da Ensitel e o desenvolvimento da Ásia, vão criar um mundo mais heterogéneo, com mais diversidade, as estruturas criadas na sequência do Iluminismo e da Revolução Industrial vão sofrer grandes transformações... elas foram criadas e aprimoradas para um mundo massificado que hoje já não faz sentido.
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Se o melhor é imigrar ou não... não sei. Independentemente de onde trabalhar:
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Esqueça é a ideia de uma carreira feita numa empresa para toda a vida. Veja o seu emprego como um casamento a prazo, um contrato que junta duas partes que julgam que têm algo a ganhar por fazerem parte de um trajecto em conjunto. Um dia, uma ou as duas partes, vão reconhecer que o que havia a ganhar com a relação está esgotado e que o melhor para ambas as partes é separarem-se e continuarem os seus trajectos independentemente. Esqueça a ideia de carreira como um serviço para uma empresa, por melhor que essa empresa o trate, é que essa empresa pode desaparecer, pode mudar de gerência, pode automatizar o seu posto de trabalho... that's life. Pense na ideia de carreira como uma via para a sua especialização, como um percurso para se tornar cada vez mais valioso por que é um especialista, alguém que faz algo que adora, alguém que acumulou experiências que o tornam único.
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E vai reparar que ao colocar o locus de controlo no seu interior, ao adoptar uma growth mindset, ao evoluir para ser um especialista que alimenta a procura, se vai tornar numa pessoa mais segura, mais independente,  mais optimista e mais crente nas possibilidades que podem ser construídas.

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