Fazer batota!

Sou um grande defensor da batota como se pode ver no marcador ou na coluna da direita deste blogue.
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A batota acontece quando uma empresa descobre quais são os seus factores de sucesso e, em vez de continuar a aproveitar o que já tem e faz, aprofunda e cava ainda mais a diferença para os outros apostando no reforço desses factores.
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Bo Burlingham chama a atenção para a batota neste trecho retirado de "Small Giants -Companies That Choose to Be Great Instead of Big":
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"In fact, he was providing enlightened hospitality before he even knew what it was. (Moi ici: Por vezes chega-se lá fortuitamente, sem um plano, simplesmente acontece)
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The revelation came in 1995, during the difficult period when he was trying to get his second restaurant, Gramercy Tavern, up and running.
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Things were going so badly that he was afraid he might go bankrupt, as his father had—twice—when Meyer was growing up. Desperate for help, he hired a consultant, who pointed out a paradox. Although the diners in the Zagat Survey had ranked the Union Square Café tenth for food, eleventh for service, and out of the money altogether for décor, they had also voted it the third most popular restaurant in the entire city. Evidently there was some other factor at work. The other factor, Meyer and his associates decided, was hospitality, which they then tried to define. (Moi ici: Fundamental reflectir sobre o desempenho, sobre o que está a acontecer) In the end, they agreed that it came from their commitment to five core values: caring for each other; caring for guests; caring for the community; caring for suppliers; and caring for investors and profitability—in descending order of importance.
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Armed with this fresh insight, (Moi ici: Batota, batota, batota) Meyer and his team were able to turn Gramercy Tavern around and build it into one of the city’s most popular restaurants, second only to Union Square Café."

UN-marketing (parte V)

Vale a pena ouvir esta apresentação:


Mongo está presente, a conversação, as redes sociais, a marca... o futuro.

A missão da escola tem sido homogeneizar, o futuro pede outra coisa...

O modelo de escola que temos segue a missão de homogeneizar os alunos. A escola, desenhada durante a revolução industrial, pensada no tempo em que a oferta era inferior à procura, pretende criar clones que seguiram um mesmo percurso escolar, que tiveram o mesmo programa, que leram os mesmos livros, que... homogeneização, homogeneização, homogeneização!!!!
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E mais, é um modelo que pressupõe que ao finalizar a escola acaba a aprendizagem em sala.
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O que acontece a um aluno saído dessa escola e que aterra no mercado de trabalho dos nossos dias, um mercado em que a oferta é superior à procura? Um mercado em que um Mongo heterogéneo está a crescer?
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Se são todos iguais... para o empregador qualquer um serve.
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Na quinta-feira jantei uma francesinha com alguém que me disse que, na fábrica onde trabalha, estão vários licenciados em Gestão a trabalhar por 600 euros por mês, depois de ficarem fartos de estar no desemprego.
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O que salva a escola que temos é o poder de usar a força que o Estado detém. Um estado que até legisla sobre a dimensão dos cacifos a usar na escola. Se não fosse esse poder, o modelo de escola tinha já rebentado e explodido em milhares de modelos mais adequados ao mundo em que já estamos a viver.
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Precisamos que os alunos saiam da escola preparados para a vida real e preparados para uma vida em que nunca mais se deixa de aprender. Precisamos de programas que possam ser configurados e adaptados ás regiões, aos gostos e interesses das pessoas... precisamos que os alunos sejam todos diferentes à saída da escola, que não sejam clones, que não baste olhar para o CV escolar para fazer a escolha.
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Dou graças a Deus por poder viver num mundo, o meu mundo, em que estas discussões "50 mil licenciados pedem "fim das injustiças criadas por Bolonha"" são caricatas. Noutros mundos acredito que a classificação possa ser importante, no meu não.
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Um conselho para quem está e continua a sair deste modelo de escola que temos: dêem a volta ao sistema, subvertam as regras, apaixonem-se por um, dois, três temas e especializem-se neles. E divulguem o que sabem e o que aprendem, o futuro não é de quem detém o conhecimento, o futuro é de quem participa no fluxo do conhecimento (e por isso é que as escolas e universidades se vão tramar, não vão aproveitar o boom da economia do conhecimento).
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BTW, alguém sabe se a Escola de Artes Decorativas Soares dos Reis no Porto tem cursos nocturnos de curta duração para amantes de aguarela?

Diferenciação, diferenciação, diferenciação...

Um macro-economista encalhado tem dificuldade em entender isto:
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"Espanhóis optam por restaurantes em Portugal para "fugir" a proibição de fumar"
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Os espanhóis, deste lado, pagam mais, têm um IVA mais elevado e, no entanto, há uma franja que opta por vir cá comer!
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Os consumidores não pensam só em dinheiro... pensam numa experiência... e uma experiência não é matematizável.
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Foi isto que deu cabo da Torre de Babel...
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Por outro lado, supeito que a ASAE deve acabar com isto em breve...

Macedónia

• "John Sculley On Steve Jobs, The Full Interview Transcript" (Tantos sublinhados!!! Resublinho estes: "What makes Steve’s methodology different from everyone else’s is that he always believed the most important decisions you make are not the things you do – but the things that you decide not to do."; "Here’s someone who starts with the user experience, who believes that industrial design shouldn’t be compared to what other people were doing with technology products but it should be compared to people were doing with jewelry"; "The other thing about Steve was that he did not respect large organizations. He felt that they were bureaucratic and ineffective. He would basically call them “bozos.” That was his term for organizations that he didn’t respect"; "But great advertising comes from great clients. The best creative people want to work for the best clients. If you are a client who doesn’t appreciate great work, or a client who won’t take risks and try new stuff, or a client who can’t get excited about the creative, then you’re the wrong kind of client.")
• "Serviced Apartment Ownership: The Next Investment Trend?" (Um novo modelo de negócio! Julgo saber de alguém no Porto que investiu com sucesso numa coisa parecida. Um hotel composto por apartamentos independentes e com todo o serviço de hotel.)
• "Sector agrícola português perdeu meio milhão de hectares no espaço de dez anos" (Como eu gostava que mostrassem quem está a ter sucesso, a produzir o quê e para quem. Isto de apenas escrever " actividade continua a não ser totalmente recompensadora. Apenas seis por cento dos agricultores obtêm o seu rendimento exclusivamente da actividade e 64 por cento declararam, no censo, que recebem pensões e reformas." É muito pouco, é muito básico. Se querem atrair gente para a agricultura, se querem atrair gente para o têxtil, não contem histórias da carochinha, contem as histórias das pessoas concretas que estão a ter sucesso)
• "The Best Industries for Starting a Business Right Now"
• "Why Is Business Writing So Awful?" (Escrito por um dos autores de Rework. A vida em Mongo requer paixão, alma, diferenciação, intensidade, não monotonia repetitiva e politicamente correcta.) E conjuga tão bem com este texto "Why Words Matter".
• "Use constraints to fuel your creativity" (Mais uma razão para pensarmos em clientes-alvo!)
• "The Number One Key to Innovation: Scarcity"
• "Study: Biking Infrastructure Projects Create More Jobs Than Auto-Based Initiatives"
• "Let’s Compete on Innovation Rather Than Patents"(Chamo a atenção para os parágrafos que se seguem a "In the tech world, patents don’t foster innovation; they inhibit it.")

Saber subverter as regras é importante

Em 1996, na revista HBR, o artigo "What is Strategy?" de Michael Porter explicava o modelo, o mosaico, a rede de sinergias da companhia aérea Southwest Airlines:

Qualquer texto que se leia sobre a Southwest Airlines louva, elogia a rapidez com que um avião aterra e levanta voo novamente, aquele "15-minute gate turnaround" da figura.
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É um desafio como este que faz da Southwest Airlines uma maravilha da eficiência.
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Além da elevada eficiência, esta empresa é conhecida pela interacção, pela boa disposição dos seus colaboradores.
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Um dos heróis da minha adolescência, num episódio vencia um computador assassino fazendo uso da vantagem humana. Ser capaz de subverter regras, ser capaz de trabalhar com padrões duplos. Foi dele:

que me lembrei ao ler este artigo "Southwest holds plane so man can see dying grandson".
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São estas histórias que moldam e gravam a imagem de uma empresa na mente das pessoas.

Retrato de um encalhado...

O semanário Sol desta semana traz uma entrevista com José Reis director da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.
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A primeira coisa que me vem à mente é:

• qual o currículo deste senhor?
• qual é a experiência de vida deste senhor?
• já alguma vez trabalhou, investigou, viveu numa empresa que exportasse e não pertencesse ao grupo de empresas do regime?

Tudo me leva a crer que se trata de uma flor de estufa que nunca viveu a vida da economia real, da micro-economia das empresas. Por isso, tem um arsenal muito limitado.

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O que propõe este senhor?

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"Proteccionismo para subir exportações"

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Pobres alunos que estudam numa faculdade em que o seu director evidencia este conhecimento da realidade económica. Num país em que as PMEs exportadoras estão a dar boa conta de si, o homem só vê o proteccionismo como solução.

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Ontem à tarde, li umas páginas do livro de Bo Burlingham "Small Giants -Companies That Choose to Be Great Instead of Big". Nelas encontrei uma frase que há muito escrevo neste blogue, por que a observo, por que a realidade ma mostrou há vários anos:
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"And that speaks to the little secret behind the relationships that mojo companies have with their suppliers and customers."
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Basta recordar este postal "Value is a feeling not a calculation ... " onde escrevi:
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"Costumo escrever, os macro-economistas não fazem ideia sobre como se cria valor, só conhecem regras e leis, não têm relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores. Essas relações amorosas, sentimentos, feelings, são o fundamento para a criação de valor...
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Os macro-economistas só operam ao nível do neocortex. São incapazes de pensar na criação de valor, porque, como um mestre de xadrez, como conhecem as regras e as leis, e só as conhecem a elas, não percebem como é que, para lá dos custos, se cria valor através da diferenciação... através dos sentimentos... such a sticky feeling."
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Ou este outro postal "Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras" onde escrevi:
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"Tão longe da realidade... como poderiam compreender que as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores conseguem dobrar e vencer os prisioneiros da razão... não são capazes de ver a mensagem da história da Torre de Babel ..."
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A ideia de "Proteccionismo para subir exportações" é absurda!!! Reparem na ideia, impedir a entrada de produtos concorrentes, facilitar a vida internamente, para que as empresas possam exportar!!!
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Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.

Então, os ingleses resolveram introduzir o inimigo natural do coelho... a raposa, para que elas caçassem coelhos.
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As raposas só marginalmente caçaram coelhos, encontram muitas outras presas autóctones mais fáceis de caçar.
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Se não tiverem de competir, as empresas não se desenvolvem!!!
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Como será o modelo mental deste senhor?
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Como é que esta Faculdade explicará aos seus alunos os números das exportações portuguesas deste ano?

• Act 9, 3-7
• Ainda podia ser melhor
• Dados sobre exportações
• Os encalhados - um subsídio para o desencalhe

Uma visão tão derrotista, tão sombria, tão pessimista...

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Neste blogue, pelo contrário, vemos uma oportunidade de ouro para as PMEs exportadoras portuguesas, com a descoberta do custo da distância, com a descoberta do valor da proximidade, com a aposta nos seus factores competitivos, com a subida do yuan e com a subida do poder de compra do cidadão chinês, tudo sem proteccionismo. O final deste postal "Medo" diz tudo 

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Marie Chapin Carpenter

Doença

Hoje Sócrates, amanhã outro, a mesma doença:
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Acreditar que tem de ser o estado a ensinar as empresas a fazer negócios... "Sócrates no Golfo Pérsico com 60 empresários para incentivar exportações".
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Até parece que não somos um povo de comerciantes e mercadores!

Mais um exemplo

"How This T-Shirt Company Competes on Philosophy, Not Price"
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Primeiro a tomada de consciência:
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"No way to compete"
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"We don’t have the huge scale that allows us to negotiate deep discounts with manufacturers, so we knew that we’d never be able to drop our prices as low as our customers would like. Instead, we took a different route entirely and did something that the big brands weren’t doing."
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Existe um mercado, com massa crítica para nos suportar, capaz de valorizar a nossa abordagem? (QUEM)
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"In talking with (Moi ici: não é com estudos de mercado, isso é para as empresas grandes que apontam para o centro, que trabalham com estatísticas. Uma PME bem sucedida trabalha para franjas, conversa com, olha nos olhos dos seus clientes) a few West Coast sailing teams, we discovered that ... They are passionate about ... and asked us (Moi ici: uma conversa é isto, começa num sentido e recebe-se do outro. As empresas grandes estão tão ocupadas em despachar o que as suas linhas de produção estão a vomitar incessantemente que não têm paciência para ouvir franjas apaixonadas) if there was anything we could do with our products to help the environment.
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We told them we’d pay for their time to develop the material into T-shirts. We loved the finished product, and so did our customers — the shirts sold out in less then an hour. We figured, we might just be on to something here."
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A nossa abordagem diferencia-nos da abordagem dos outros concorrentes? (O QUÊ)
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A nossa abordagem continuará a ser relevante no futuro, tendo em conta as alterações que podem acontecer? (RISCOS)
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Temos um cadastro, temos a experiência, temos o conhecimento, temos um mosaico que nos permita alimentar, suportar a nossa abordagem? (COMO)
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"we ramped up our research and development and taught ourselves what it means to be a green company — to actually help the environment through our products, rather than just create products that don’t actively hurt it"
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"The clothes aren’t cheap. (Moi ici: já não estamos nesse campeonato) Our new eco-friendly production methods are far more expensive than our old methods. ... Our higher prices have alienated some of our old customers, but many have stood by us with the understanding that they’re using their dollars to impact positive change. (Moi ici: Quem quer servir toda a gente... não serve ninguém, não risca, não marca, não deixa saudade... é tolerado, mas não faz falta).
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The shift to green has opened our product lines up to a large niche consumer base, and we’ve moved beyond sailing apparel into yoga and biking gear. As with sailing, both disciplines have many practitioners who are concerned with the environment and willing to pay more for eco-friendly products." (Moi ici: os clientes-alvo)

Partir pedra é fundamental para que haja comunicação

Já por várias vezes reflecti aqui no blogue sobre a realidade e o que percebemos dela. Recordo, sobretudo, uma frase que me ficou e que sempre me acompanha:
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Nós não vemos a realidade, nós vemos um mapa da realidade.
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E quem fez esse mapa?
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Somos nós próprios que construímos esse mapa que nos permite relacionar com a realidade. Como somos todos diferentes, como temos histórias de vida e experiências diferentes, construímos mapas diferentes.
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Não interessa se existe realidade objectiva ou não, nós nunca a vamos ver!
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Assim, se apenas vemos a realidade que os nossos mapas nos permitem ver... não há realidade baseada em factos, não há evidências objectivas.
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Há dias, estava no meio de uma workshop intra-empresa, tínhamos:

• identificado os clientes-alvo;
• desenhado o mapa da estratégia;
• definido os indicadores estratégicos; e estávamos a discutir sobre as acções elementares a desenvolver para executar a estratégia.

E tive uma daquelas experiências "fora do corpo" em que o nosso corpo continua na reunião, com os pés assentes no chão, mas o nosso espírito afasta-se e temos uma reflexão em curso como se fossemos um "outsider" a espiar a cena.

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Havia tanta discussão sobre as acções concretas a desenvolver, sobre a melhor abordagem ou perspectiva a seguir, sobre o calendário, sobre ... e veio-me à mente a metáfora de um coro desorganizado, desafinado e desalinhado, em que cada um canta algo mas o conjunto é uma cacofonia de fugir.

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E aquela discussão, aquele partir de pedra, era fundamental para organizar, para afinar e alinhar os cantores, para que pudesse emergir uma melodia atraente, resultante da sinergia de acções combinadas e focadas.

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E quando não se parte pedra?

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E quando não se fazem aquelas discussões?

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Como está escrito ali, na coluna das citações deste blogue, o maior problema da comunicação é pensar que ela teve lugar. Comunicamos, e está lá claro o que queremos comunicar. Está escrito, está desenhado... e esquecemos os mapas mentais que carregamos e que nos auxiliam a ver o mundo à nossa maneira muito pessoal.

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Depois, ficamos admirados por não haver sintonia, por cada um estar a "ouvir" uma melodia diferente. 

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Partir pedra é fundamental para que haja comunicação, para que haja comunhão de interpretações.

Como se faz!!!

De que salários é que Almunia está a falar?
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Se forem os privados totalmente de acordo. Afinal sobre o que é este blogue? Por que escrevemos sobre Rosiello? Por que escrevemos sobre o numerador e sobre a eficácia?
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"Melhoria da competitividade não é através de salários baixos"
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"Bruxelas aconselha Portugal a não baixar salários"
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"Almunía diz que Portugal não deve baixar salários"
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Agora o que quer Almunia quer, por exemplo TdS (ver parte I) não sabem ... ehehe, é como se passa das palavras, da oratória, da retórica, para a prática, para os resultados.
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Eheheh, não resisto, é mais forte do que eu...
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Podem estudar os marcadores deste postal e ver como se faz, como se materializa, como se executa.

Testar a estratégia (parte I)

Excelente artigo do The McKinsey Quarterly "Have you tested your strategy lately?"
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"Ultimately, strategy is a way of thinking, not a procedural exercise or a set of frameworks.
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First, companies develop strategy in many different ways, often (Moi ici: Often? I believe is always) idiosyncratic to their organizations, people, and markets. Second, many strategies emerge over time rather than from a process of deliberate formulation. (Moi ici: Pena é que muitas vezes não se tome consciência dessa formula para a aperfeiçoar, para a melhor utilizar, para a forçar)
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All companies operate in markets surrounded by customers, suppliers, competitors, substitutes, and potential entrants, all seeking to advance their own positions. That process, unimpeded, inexorably drives economic surplus—the gap between the return a company earns and its cost of capital—toward zero. (Moi ici: Isto aconteceria num universo fechado... Aprendi com Drucker que qualquer posição de liderança é transitória e com tendência a ser de curta duração. Aprendi com Schumpeter que os lucros só resultam da vantagem do inovador e desaparecem assim que aquilo que era inovador se torna rotina)
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For a company to beat the market by capturing and retaining an economic surplus, there must be an imperfection that stops or at least slows the working of the market. An imperfection controlled by a company is a competitive advantage. These are by definition scarce and fleeting because markets drive reversion to mean performance. The best companies are emulated by those in the middle of the pack, and the worst exit or undergo significant reform. As each player responds to and learns from the actions of others, best practice becomes commonplace rather than a market-beating strategy. Good strategies emphasize difference—versus your direct competitors, versus potential substitutes, and versus potential entrants. (Moi ici: Diferenciação. Recordar este trecho e este outro só de ontem)
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Market participants play out the drama of competition on a stage beset by randomness. Because the evolution of markets is path dependent—that is, its current state at any one time is the sum product of all previous events (Moi ici: O espaço de Minkowski), including a great many random ones—the winners of today are often the accidents of history.
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To beat the market, therefore, advantages have to be robust and responsive in the face of onrushing market forces. Few companies, in our experience, ask themselves if they are beating the market—the pressures of “just playing along” seem intense enough. But playing along can feel safer than it is. Weaker contenders win surprisingly often in war when they deploy a divergent strategy, and the same is true in business"
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Faz lembrar a primeira encarnação de Michael Schumacher... are you playing to playing or playing to win? Jogar por jogar, ou jogar a feijões?

Continua.

Micro-economia versus macro-economia

Esta é uma velha teimosia minha: a importância da micro-economia sobre a macro-economia num mundo heterogéneo e cada vez mais mongolizado, daí que tenha sorrido ao ler este texto:
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"In the long run it's all microeconomics".

Um desafio

Quem vive do modelo de negócio actual está tão cego pela sua posição de incumbente, tem tanto a perder com a mudança de modelo de negócio que vai fazer tudo para a adiar, para a combater.
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Quando finalmente reconhecer a inevitabilidade da mudança já o terreno estará ocupado por novos concorrentes, sem custos afundados, sem cadastro, sem modelos mentais obsoletos.
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Leio este artigo "State of Washington to Offer Online Materials as Texts" e penso, e sonho com uma oportunidade para um novo modelo de negócio.
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E se os livros deixarem de existir em papel?
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E se se combinasse PBworks, YouTube, sites wiki, blogs e mais ferramentas, para substituir um ensino baseado no livro e na repetição?
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E que tal, com base no canvas, esboçar um modelo de negócio para esta oportunidade?

Somos todos alemães (parte X)

Primeiro, uma referência a um dos meus guias neste desafio de perceber o sucesso alemão e adaptá-lo para solo luso, este pormenor de uma entrevista de Hermann Simon (páginas 14 a 17):
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"Q: What advice would you give an entrepreneur who was striving to learn from Hidden Champions?
A: I would give a young entrepreneur three tips: firstly, be ambitious. Strive to be the best in your market, in your business. Don’t settle for anything less. Secondly: focus on what you are really good at and enjoy. Only focus leads to world class. Nobody is a master in several trades. Thirdly: go out into the world, internationalize, eventually globalize. (Moi ici: O melhor, não o maior. Foco, concentração nos clientes-alvo. E, em vez de dispersar para pagar a estrutura, percorrer o mundo para se concentrar no mesmo tipo de clientes, os que recompensam valor, não os que procuram o preço mais baixo.)
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Read how the Hidden Champoins have done it, they are outstanding role models. Why shouldn’t you achieve what they have achieved?
They are normal guys like you and me. I have personally learned from them and I can assure you, it works."
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“As Prof. Dr. Simon emphasizes, market positions are not redistributed during sunny and calm times, but during times of crisis. Therefore Simon sees real, tangible opportunities for those Hidden Champions which are predominantly independent from external investors. (Moi ici: Não estar na bolsa, ter um dono, permite pensar no longo prazo.)
They can either take over competitors which are struggling during a crisis or can “snatch” market share from them.
The specialization and innovative force of many mid-sized Hidden Champions makes them indispensable for their customers, even if these are temporarily undergoing economic straits. Thus they are protected from extensive pricing pressure.
Furthermore, the barely known global market leaders which are mostly located in rural areas can traditionally count on a highly committed staff, which strongly identifies with company goals and management. This high loyalty helps to remain substantially more flexible during times of low demand and fluctuation of capacity – “Employees and company management are acting in concert”, Prof. Dr. Simon explains the prevailing mentality at Hidden Champions.
The name of the game is to put this ability of flexibility to good use in the current crisis. “Currently ruinous competition and price reductions should be avoided and the price level must be stabilized. It is preferable to temporarily reduce the capacities and quantities being offered.” Prof. Dr. Simon is convinced that discount battles are in vain, as they merely undermine the price level and ultimately do not lead to more demand. It is not a question of price if customers buy less at this point in time, but of the perceived uncertainty. According to Prof. Dr. Simon, a stronger focus on service oriented activities is necessary as well. This aspect has been neglected during the boom of the past few years. It is time to regain part of the lost revenues in this area.”"
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Segundo, esta série "Somos todos alemães" começou aqui por causa da Eslováquia.
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Já lá vão 2 anos e os nossos amigos eslovacos parece que souberam lidar com a moeda forte muito melhor do que nós.

O gráfico começa a 1 de Janeiro de 2006, o que cada país exportou nesse mês é a base 100. A caixa assinala o período após a entrada da Eslováquia na zona euro.

Quando ninguém se diferencia, é tão fácil a gente diferenciar-se

Uma vez, um aluno de mestrado escreveu-me um e-mail a relatar as consequências da aplicação dos conceitos de cliente-alvo e concentração. Foi dele que retive a frase com que rematava o relato:
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 "Quando ninguém se diferencia, é tão fácil a gente diferenciar-se"
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Foi desta frase que me lembrei com a leitura deste postal de Scott McKain:
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"What Tablet PC's Teach About Sameness... and Distinction"
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Não está a fazer o mesmo na sua empresa?
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E na sua vida?
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A escola quer-nos fazer todos iguais, mas o mundo que se está a desenhar e no qual estamos a embrenhar-nos é para quem é diferente, para quem faz a diferença, para quem procura fazer a diferença.

A roda já está a girar... (parte II)

• "Recessão não trava subida do endividamento"
• "Euro-Bailout Fever"
• "Portugal austerity set to bring back recession"
• "Preparativos para ajuda do FMI a Portugal já começaram"
• "Banco de Portugal: Economia portuguesa vai recuar pelo menos 1,3% neste ano"

O capitão Ahab ...

O cuco

"Sócrates inicia ofensiva para incentivar exportações" basta recordar "Ainda podia ser melhor".
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As exportações das desprezadas PMEs não tecnológicas cresceram apesar do governo e da oposição que temos. Chega agora a hora de sacar dividendos de filhos alheios.

O futuro não é, necessariamente, uma continuação linear do passado

Recomendo a leitura de "Seeing What Others Miss" de Steven Feinberg e Stephen Denny.
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A descrição da batalha de Leuctra é um bom exemplo da oportunidade criada por quem decide ver a realidade de uma forma diferente da massa, por quem decide fazer com que o futuro não seja uma continuação linear do passado.
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"By 2015, for the first time, the number of consumers in Asia's middle class will equal those in Europe and North America combined." 
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Em 2010, as vendas a retalho na China subiram... 18,5%.
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Como é que estes factores vão influenciar o futuro da indústria na Europa?
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É a alteração destes factores abióticos que me faz desconfiar que estes números vão ser ultrapassados:

• "Exportações deverão crescer 5,9% este ano"

"Este perfil acompanha a evolução da procura externa, num quadro em que não se antecipam alterações significativas da competitividade externa da economia portuguesa", escreve o Banco de Portugal no Boletim hoje divulgado".
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A competitividade não é algo absoluto, é sempre relativa. A inflação chinesa está a trabalhar e a fazer mudanças na paisagem competitiva enrugada que a massa ainda não realizou... mas os vasos comunicantes já estão a funcionar.
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As exportações, por muito que cresçam, são uma emanação de menos de 30% da nossa economia. No grosso da economia o ano não vai ser fácil:

• "Construção antevê mais um ano de retrocesso"
• "Em dois anos o país perderá 60 mil empregos"
• "Vão desaparecer quase 50 mil postos de trabalho este ano"
• "Pedidos de insolvência de construtoras aumentaram 25 por cento no ano passado"
• "Conjuntura: rendimento disponível real das famílias vai cair 2,4% este ano - BdP"

É preciso que aconteça uma re-alocação de recursos para sectores de actividade que remunerem melhor o dinheiro, e os fluxos já estão em marcha.