Anedota

"Opções claras em torno de um modelo objectivo de compromisso entre governação qualificada central, geradora de dimensão estabilizadora e indução de riqueza territorial através da participação inovadora dos actores sociais. As respostas à crise não podem ser assumidas por mero decreto."

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LOL

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Trecho retirado daqui.

Há sempre uma alternativa.

Voltando a Hamel e a Prahalad e a "Competing for the Future", não é nada de novo neste espaço, mas nunca se perde nada em voltar ao fundamental:

E se as coisas não estão a correr bem, se a empresa vai num trajecto insustentável (palavra na moda), talvez seja útil questionar, testar os limites do modelo actual:

Há sempre uma alternativa.

Todos os modelos estão errados, alguns são úteis

"Que modelo de qualidade defende então para um hospital (ou outro estabelecimento de saúde)?"

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Como aprendi com Deming: Todos os modelos estão errados, alguns são úteis.

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Tirando o modelo EFQM, que padece de uma falha embebida no seu ADN pois considera tudo importante, qualquer modelo da qualidade que conheço pode funcionar.

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E porquê modelo da qualidade? Porque não falar em modelo de gestão?

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IMHO o problema da maioria dos modelos reside na sua implementação: o papel dos consultores e o papel da gestão de topo.

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Há anos fui contratado por uma organização para realizar auditorias aos sistemas da qualidade de 8 ou 9 instituições ligadas à saúde.

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Na totalidade delas encontrei sistemas que estavam, no essencial, conformes com o referencial.

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Na quase totalidade delas encontrei sistemas que eram um reflexo da 1ª geração de sistemas de garantia da qualidade:

• procedimentos e mais procedimentos;
• alguns objectivos, poucos e pueris;
• mais de metade das pessoas estavam à margem do sistema;
• a gestão de topo estava à margem do sistema;

Apesar de conformes com o referencial dei comigo a pensar... que desperdício. Que valor acrescentado é que isto trouxe à vida da organização? Nenhum!

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No entanto, um dia encontrei um sistema diferente... um centro de saúde que me satisfez como auditor e, sobretudo, como contribuinte.

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Um sistema que tinha como objectivos os objectivos do negócio!!! Uauu que original. Por que o fizeram assim e não da mesma forma que as outras instituições?

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Estas organizações implementaram os seus sistemas da qualidade ao abrigo de um certo programa, com um orçamento que previa o recurso a consultores para apoiar as organizações a implementarem os seus sistemas da qualidade.

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Aconteceu que este centro de saúde entrou tarde demais no programa e, por isso, quando entrou, já não havia verba para pagar aos consultores. Assim, o director agarrou o projecto em mãos e, como não tinha o apoio de consultores, olhou para o referencial e em vez de respostas normalizadas e genéricas da treta, fez a transposição para a sua realidade.

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O referencial falava em objectivos da qualidade.

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Nas outras organizações, com o auxílio de consultores, encontrei objectivos como "Obter a certificação..." ou "Não ter não-conformidades documentais..."

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Neste centro de saúde, o director e a sua equipa, não fizeram a distinção entre qualidade e gestão. O referencial falava em objectivos da qualidade, o que é que eles pensaram:

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"- Quais são os objectivos mais importantes para o Centro?

- Os números que temos de enviar periodicamente para a Administração Regional de Saúde...

- Então esses vão ser os nossos objectivos da qualidade..."

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Ao final do dia, sentei-me no carro e antes de accionar a ignição, abraçado ao volante, mergulhei numa espécie de mini-depressão... o melhor sistema, o mais eficaz, o mais próximo de ajudar a gestão da organização a servir a comunidade e as outras partes interessadas era o que não tinha tido o apoio de consultores...

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Não quero impor barreiras à entrada de consultores, seriam mais uma treta como os CAPs para formadores, mas é como diz o amigo boticário:

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"O problema é que qualquer é consultor, faz um cursinho ao Domingo e já está (sinais dos tempos...)"

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A maior parte das empresas de consultoria ao lidar com um produto maduro, como a implementação de sistemas de qualidade tendo como referencial a ISO 9001, usa como proposta de valor o preço mais baixo para o serviço. Assim, tem de recorrer a mão-de-obra barata, recém-licenciados que seguem uns guiões padronizados, com templates em que é só mudar o logotipo e o nome da organização... em vez de apostarem na eficácia apostam na eficiência.

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Qualquer modelo que ajude uma organização a concentrar-se na sua razão de ser e a reflectir sobre o seu desempenho é bem vindo. Desde que não se apliquem receitas (lembro-me de um consultor que se chamava a si próprio taxista documental, a sério, ele via-se como um transportador de documentos de uma empresa para outra (BTW, uma vez, ao auditar o sistema da qualidade de um centro de hemodiálise encontrei num dos procedimentos a palavra "carcaça"... um resquício de um copy-paste mal feito... matadouro ou centro de hemodiálise é quase a mesma coisa) pois usava sempre os mesmos), as famosas chapas e, acima de tudo, desde que a gestão de topo esteja envolvida no projecto.

Saudades de ser criança

Voltar a ser miúdo e viajar no banco de trás do carro.

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Como não havia rádio no carro a minha mãe cantava enquanto o meu pai conduzia.

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Uma das canções no top era esta:

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O refrão é um clássico

CENTI termina segundo ano de actividade com "uma patente por três investigadores"

Eu gosto desta gente, pressenti estratégia, pressenti que se pensa para lá do óbvio e, sobretudo, do imediato e do paroquial.

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"Inovação: CENTI termina segundo ano de actividade com "uma patente por três investigadores""

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Parabéns!

Dedicado aos políticos que nos (des)governam e aos outros que os querem substituir

Hamel e Prahalad num livro publicado em 1994 com o título "Competing for the Future" dedicam o capítulo III a "Aprender a esquecer"

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"... beliefs are, at least in part, the product of a particular industry environment. When that environment changes rapidly and radically, those beliefs may become a threat to survival.
Acquired through business schools and other educational experiences and from consultants and management gurus, absorbed from peers and the business press, and formed out of career experiences, a manager's genetic coding establishes the range and likelihood of responses in particular situations. In this sense they bound or "frame" a firm's perspective on what it means to be "strategic," the available repertoire of competitive stratagems, the interests that senior management serves, the choice of tools for policy deployment, ideal organization types, and so on.

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Managerial frames, the corporate equivalent of genetic coding, limit management's perception to a particular slice of reality. Managers live inside their frames and, to a very great extent, don't know what lies outside. (Moi ici: Daí o valor da humildade de Kepler)

Although each individual in a company may see the world somewhat differently, managerial frames within an organization are typically more alike than different.
...
The deeply encoded lessons of the past that are passed from one generation of managers (Moi ici: políticos, consultores, auditores, ...) to another pose two dangers for any organization. First, individuals may, over time, forget why they believe what they believe. Second, managers may come to believe that what they don't know isn't worth knowing. A failure to appreciate the contingent nature of corporate beliefs afflicts many companies. Yesterday's "good ideas" become today's "policy guidelines" and tomorrow's "mandates." (Moi ici: Pimenta Machado sempre actual)

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Industry conventions and "accepted best practices" assume a life of their own. Dogmas go unquestioned, and seldom do managers ask how we got this particular view of organization, strategy, competition, or our industry."
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Qual a experiência de vida dos políticos? Que experiências os moldaram e condicionam as suas "gut reactions"?

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Será que percebem o quanto o mundo mudou desde Agosto de 2007, ou desde Janeiro de 1999?

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Aprender a esquecer é difícil.

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A aprendizagem inicial moldou-nos, formou-nos, ajudou-nos, e é preciso um esforço, uma experiência de saída fora do corpo, uma reflexão intensa ou um choque para a pôr em causa, não para a destruir e amaldiçoar, mas para a ultrapassar, mas para olhar para ela como um degrau anterior que já foi ultrapassado, mas que foi essencial para nos trazer até aqui onde estamos.

Para que serve uma biblioteca?

"Biblioteca Nacional garante não ter alternativa ao encerramento"

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Este título faz recordar um texto de Umberto Eco sobre as bibliotecas. Divinal!

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Para que serve uma biblioteca? Para impedir que o leitor chegue aos livros.

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A primeira vez que fui a Inglaterra, estive num hotel em Manchester, um hotel que ficava ao lado da biblioteca. Assim, aproveitei para a visitar e ter um choque.

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Ao contrário da biblioteca municipal do Porto, os livros estavam ao alcance dos leitores... e mais incrível, as revistas científicas e técnicas que eu conhecia, sempre atrasadas, na faculdade, estavam ali, à mão de semear, ao alcance do braço, para leitura actualizada.

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Nunca esquecerei a minha ingenuidade; algures no meu 2º ano na faculdade precisava de praticar uns exercícios de Mecânica Pura e Aplicada, o professor tinha recomendado um livro da McGraw-Hill cujo autor começava por agá (h). E lá fui eu à biblioteca municipal do Porto à procura do livro. Abríamos umas gavetas e procurávamos numas fichas de cartão o código com a localização do livro, o critério de procura era o nome do autor...

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Claro que não encontrei o livro que procurava, mas fiquei a saber que a biblioteca municipal do Porto tinha dezenas de títulos de um prestigiado autor albanês chamado Enver Hoxha.

E estamos entregues a isto...

Ás segundas, terças e quartas: é a crise; é o défice; é preciso saquear mais impostos aos saxões; o número de empresas que fecham continua superior ao das que abrem (já repararam na quantidade de quiosques e cafés que fecharam nos últimos tempos? Até esses, que justa ou injustamente, no imaginário popular urbano estão associados a fuga aos impostos, caem como tordos nestes tempos que correm), o número dos desempregados reais continua a aumentar (as estatísticas são tretas como na Suécia)

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Ás quintas, sextas e sábados, apesar de não haver dinheiro para as refeições dos ATL, há dinheiro para aumentar os salários dos funcionários públicos!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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"Ministra: função pública terá aumento igual ao da inflação" E de onde é que vem o dinheiro?

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E estamos entregues a isto... jogadores de bilhar amadores, gente na senda de:

• não prevemos até ao fim as consequências dos nossos actos;
• acham que é função de um Governo antecipar evoluções negativas; e
• numa empresa dele talvez

Eu queria continuar a viver neste país, porque os países não se deslocalizam e há sempre, sempre, uma saída para as crises... mas cada dia que fico por cá... é pactuar com esta irresponsabilidade no modo de gerir a coisa pública.

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E se o Governo fosse do PSD, ou do CDS era a mesma coisa, são todos socialistas...

Estratégia é caminho, é comportamento, não é destino

" “doing strategy” is not really about selecting objectives, targets or future states. (“We aim to be the best”) That’s too imprecise, and too easy to pay lip-service to.
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It doesn’t matter whether you choose to start by discussing purpose, mission, values or culture (or anything else.) Whichever you begin with, it will turn out to be the rules you choose to live by that determine your future, not the targets you aim at.
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You must start by asking yourselves – what are we going to be uncompromising about? This will tell the world (inside and outside the organization) who you are, what you are, and what are your vision, mission, purpose and values.
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“What explains the relative failure of most organizations to create effective strategy? Part of the problem …can be traced to their interpretation of the word strategy itself…
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In war, objectives can often be clearly defined, and so strategy is thought of as a means to a specific end. ....By contrast, goal orientation becomes arguably inappropriate when success has to be indefinitely sustained.”
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I call this “acting as if there is no final whistle.” It means running the organization not to attain particular targets in a particular time frame, but recognizing that, one way or another, the organization will continue into the indefinite future."

Moi ici: Estratégia é caminho, não é destino. É importante estabelecer qual é o ponto de chegada num dado momento temporal futuro, mas isso de nada serve para realizar a transformação necessária. A transformação ocorre através das mudanças de comportamento do dia-a-dia, através das pequenas e grandes opções anónimas.
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"It’s rather like thinking of an organization as a biological entity or a species. It’s not in the choice of objectives that a species differentiates and sustains itself, but through its special ways of adapting and responding to shifts in its environment.
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Consider also the well-known computer simulation that, by specifying, in advance, some basic parameters (including the rules of reproduction) and then allowing the game of begin, wonderful patterns emerge, and some species flourish while others die out. (Moi ici: As simulações de Lindgren, por exemplo. Ainda me lembro do bang que fez na minha cabeça esta frase que se segue: "So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren’s model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.” )
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The differences between these “species” are not differences in objectives, targets, purpose or mission. The differences which really determine the future are the rules they employ to make their decisions when faced with choices."

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Afinal de contas "nature evolves away from constraints, not toward goals"

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister.

Fiem-se nos PIN's e nos campeões nacionais e não corram não, que eu não quero

Recorte da Vida Económica "«Desafio económico de Portugal é ter PME competitivas»"

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«Todos os países têm grandes empresas, até mesmo o país mais pobre do mundo. Mas nem todos têm pequenas e médias empresas (PME) e é com estas que se faz a diferença», afirma Stéphane Garelli, especialista em economia internacional e estratégia competitiva, que participou na conferência «Desafio para a Economia internacional em 2010 - Como preparar o futuro», organizado pelo BES e IAPMEI.
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(Moi ici: Um gestor que assistiu a esta conferência elogiou bastante este orador)
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Para este professor da Universidade de Lausanne e do International Institute for Management Development, o caminho do tecido empresarial luso deve incidir na especialização das PME (Moi ici: especialização, nichos, pwp, clientes-alvo, evitar o stuck-in-the-middle). «Tal como a Suécia e a Suíça, que são países pequenos, Portugal precisa apenas de se especializar em algumas áreas, para conseguir ter um grande impacto no mercado», defende.
…
VE - O que pensa sobre as empresas portuguesas?
SG - Penso que Portugal tem passado por uma situação muito difícil., mas o que realmente precisa é de mais empresas. Penso que vocês têm algumas grandes empresas, e muito fortes, mas são precisas mais PME (Moi ici: Completamente ao arrepio do pensamento caviar). De acordo com a minha experiência por vários países do mundo, todos os países têm grandes empresas, até mesmo o país mais pobre do mundo. Mas nem todos têm PME e é com estas que se faz a diferença. O segredo do sucesso de países como a Alemanha, Suécia e Suíça é porque possuem um conjunto de PME extremamente competitivas. É por aqui que se faz a diferença. (Moi ici: Completamente ao arrepio do pensamento caviar e dos pins do ministro Pinho).
…
VE - Como é que as empresas conseguem ser eficientes e competitivas em tempo de crise?
SG - Penso que, em primeiro lugar, elas devem ter cuidado com os gastos, isso é claro. A melhor forma de o conseguir é simplificando o negócio. Entendo que erramos no passado por termos querido ser sofisticados, globais e adoptado um modelo de negócio bastante complexo. Isto dificulta tudo, para as empresas e também para os clientes. Penso que uma das grandes vantagens das PME é que elas funcionam de um modo relativamente simples. (Moi ici: Ou são carne ou são peixe não tentar ser tudo para todos. Ainda há dia escrevemos "Ganhar competitividade reduzindo a complexidade") As grandes companhias já contemplam um processo de funcionamento bastante complicado. (Moi ici: Muito mais inércia, muito menos flexibilidade) Sinto que é no tempo de crise que devemos ser cuidadosos nos custos e simplificar o modelo de negócio, mas devemos sempre continuar a crescer e a vender. Não se consegue manter um caminho de sucesso, de algum modo, sem encontrar seu mercado e clientes."

Para reflexão

"Banca comprou mais dívida pública para ajudar o Estado"

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"A dívida pública, os bancos e o BCE" (Se o editorial do jornal económico do regime diz que não há problema... é por que há problema)

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"Teodora Cardoso diz que instituições portuguesas têm situação sólida" (Estas coisas são demasiado sensíveis e importantes para se dizerem... demonstram-se!!!)

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E quando os jornais avançam com o título "Houve mais procura que oferta" quando os Estados colocam dívida... pois!

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Adenda: Está tudo bem! Ponzi lovers!

CONCENTRAR uma organização no que é essencial

O truque está na concentração.

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Ao desenvolver um balanced scorecard para uma organização não basta juntar um conjunto de indicadores em torno de diferentes perspectivas.

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O truque está em usar um grupo restrito de indicadores:

Isto por causa deste texto "Debate do Estado da Nação".

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Imaginem a cena: a empresa têxtil cheia de trabalho, cheia de encomendas e... de manhã, quando os operários chegam para o arranque do dia de trabalho encontram um aviso afixado no portão informando que a empresa fechou, faliu!

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Aparecem as televisões, e as pessoas começam a enumerar os factos que conheciam e viveram até ao dia anterior:

• estávamos cheios de encomendas;
• estávamos a fazer horas-extra para conseguir dar vazão à quantidade de trabalho;
• temos o armazém cheio de matérias-primas;
• ainda na semana passada a empresa admitiu mais funcionários para a produção;
• ...

As pessoas retratam uma empresa que era um oásis.

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Quais são os indicadores fundamentais para o negócio?

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Quando se usam muitos indicadores corre-se o risco de esconder os sinais de mudança por detrás do ruído e do folclore que o acompanha.

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BTW, quanto é que ganhavam em cada encomenda? Quanto é que precisavam de ganhar para chegar ao break-even? Para algumas empresas mais uma encomenda representa mais um prego no caixão porque perdem dinheiro com cada uma.

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E a história do homem que se atira do alto de uma torre com 400 andares... algures entre o 304º e o 303º andar, alguém chega à janela e pergunta-lhe o que sente:

• Até agora tudo bem, corre tudo bem, é até agradáveeeeeeeeeeellllll....

Assar sardinhas só com a chama de fósforos

Já passaram pela experiência de assar umas sardinhas?

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Arranjamos um fogareiro onde colocamos o carvão (o combustível), arranjamos um abanador para dirigir o ar forçado e fornecer o oxigénio (o comburente), arranjamos os fósforos para fornecer a chama (a ignição) e começamos a tentar preparar as brasas.

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Assim que se afasta a chama inicial, assim que se retira a ignição... nada...

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Não conseguimos que o triângulo de fogo dos fósforos contamine o do carvão, não conseguimos gerar uma reacção em cadeia baseada no carvão...

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Arranjamos umas folhas de jornal, rasgamos em tiras e colocamos junto ao carvão.

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A chama dos fósforos começa a queimar o papel, colocamos pequenos pedaços de carvão próximo da chama e quando se acaba o combustível papel ... nada...

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Então, alguém aconselha a usar umas pinhas para fazer a transição para uma reacção em cadeia baseada no carvão.

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E normalmente lá se conseguem as brasas para assar as sardinhas.

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Ontem, ao principio do dia, a caminho de Vale de Cambra, ouvi na rádio esta notícia "Tribunal de Contas dá luz verde a concessões do Algarve e Alentejo" e fixei sobretudo as palavras do secretário de Estado Paulo Campos. Segundo ele, estas obras:

• gerarão 40 000 empregos directos; e
• envolverão 2000 empresas.

O que Paulo Campos não sabe, ou não percebe, ou não quer perceber (Upton-Sinclair) é que aqueles 40 000 empregos vão durar apenas o tempo que durar a construção das concessões. Dado que o retorno destes projectos para a economia é baixo ou mesmo negativo, como a construção dos estádios, quando eles acabam, é como retirar a chama, a ignição ao fogareiro, sem que o carvão tenha entrado em reacção em cadeia auto-sustentada.

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Assim, no futuro, vamos ter de pagar este gasto público (sem retorno não se pode chamar investimento) e enterrar-mo-nos mais para um outro governo futuro lançar mais um projecto deste tipo para manter aqueles 40 000 empregos.

Quosque tandem abutere, cuculus, patientia nostra?

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"Dívida pública cresce dois milhões por hora"

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"Portugal paga quase o dobro do que pagou em Abril para colocar dívida de curto prazo"

Ainda acerca do EFQM

Por que não começamos pelo elo mais fraco, por que não começamos pela verificação das deficiências que têm de ser ultrapassadas, somos tentados pelos grandes projectos... bons porque sim.

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Por isso é que falhamos quando praticamos o empurrar em vez do puxar...

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Por isso é que falhamos quando apostamos no PDCA em vez de no CAPD... está tudo aqui.

Macro-economistas e modelos de negócio

Este artigo de Helena Garrido no JdN "O treinador de bancada do Banco de Portugal" desencadeia algumas reflexões:

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"Que bom deve ser estar sentado numa confortável sala climatizada a emitir opiniões sobre uma realidade que apenas se conhece através de indicadores e estudos." (Moi ici: a autora escreve sobre o BdP mas o que escreve aplica-se aos políticos e macroeconomistas que nunca trabalharam na microeconomia e julgam-se Grandes Planeadores)

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Ontem, ao ler este artigo "Business Models, Business Strategy and Innovation" de David Teece e publicado na Long Range Planning 43 (2010) volto a encontrar temas a merecerem reflexão. Um deles é a falta de adesão... ou antes, o atraso da teoria económica face à realidade do mundo actual.

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Por exemplo, acerca dos modelos de negócio:

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1.O que é um modelo de negócio.

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"“A business model articulates the logic and provides data and other evidence that demonstrates how a business creates and delivers value to customers. It also outlines the architecture of revenues, costs, and profits associated with the business enterprise delivering that value.
…
The issues related to good business model design are all interrelated, and lie at the core of the fundamental question asked by business strategists - how does one build a sustainable competitive advantage and turn a super normal profit? In short, a business model defines how the enterprise creates and delivers value to customers, and then converts payments received to profits. To profit from innovation, business pioneers need to excel not only at product innovation (Moi ici: Sinek reflecte aqui sobre o risco de nos concentrarmos no produto e perdermos toda a arquitectura necessária para oferecer a proposta de valor) but also at business model design, understanding business design options as well as customer needs and technological trajectories. Developing a successful business model is insufficient to assure competitive advantage as imitation is often easy: a differentiated (and hard to imitate) e yet effective and efficient e business model is more likely to yield profits. Business model innovation can itself be a pathway to competitive advantage if the model is sufficiently differentiated and hard to replicate for incumbents and new entrants alike.
…
In essence, a business model embodies nothing less than the organizational and financial ‘architecture’ of a business."

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2.E o que diz a teoria económica sobre os modelos de negócio:

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"The concept of a business model lacks theoretical grounding in economics or in business studies.
Quite simply there is no established place in economic theory for business models; and there is not a single scientific paper in the mainstream economics journals that analyses or discusses business models in the sense they are defined here.
…
In standard approaches to competitive markets, the problem of capturing value is quite simply assumed away: inventions are often assumed to create value naturally and, enjoying protection of iron-clad patents, firms can capture value by simply selling output in established markets, which are assumed to exist for all products and inventions. Thus there are no puzzles about how to design a business e it is simply assumed that if value is delivered, customers will always pay for it.
…
In short, figuring out business models for a new or existing product or business is an unnecessary step in textbook economics, where it is not uncommon to work with theoretical constructs which assume fully developed spot and forward markets, strong property rights, the costless transfer of information, perfect arbitrage, and no innovation. In mainstream approaches, there is simply no need to worry about the value proposition to the customer, or the architecture of revenues and costs, or about mechanisms to capture value. Customers will buy if the price is less that the utility yielded; producers will supply if price is at or above all costs including a return to capital e the price system resolves everything and business design issues simply don’t arise.

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But general equilibrium models, with (one-sided) markets and perfect competition are a caricature of the real world. Intangible products are in fact ubiquitous, two-sided markets are common, and customers don’t just want products; they want solutions to their perceived needs. In some cases, markets may not even exist, so entrepreneurs may have to build organizations in order to perform activities for which markets are not yet ready. Accordingly, in the real world, entrepreneurs and managers must give close consideration to the design of business models and even to building businesses to execute transactions which cannot yet be performed in the market.
…
It’s also true that business models have no place within the theoretical constructs of planned economies (just as in a perfectly competitive economy). While central planners do need to understand the stages in the production system, in a supply driven system - where consumers merely get what the system produces - business models simply aren’t necessary. There is no problem associated with producers capturing value because value doesn’t even have to be captured; the state decides what and how to produce, and how to pay for it all."

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Ou seja, os macroeconomistas, que não sabem o que é um modelo de negócio, que não usam modelos de negócio, que lidam com caricaturas do mundo económico baseadas no conceito absurdo de equilíbrio que Walras introduziu... não admira que depois só conheçam uma alavanca para reforçar a competitividade de uma empresa: baixar o preço!!!!!!!

BSC e software

Hoje, ao princípio da tarde, numa reunião colocaram-me a pergunta.

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Hoje, ao final da tarde, ao consultar o e-mail tinha a mesma pergunta.

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"Andava, precisamente, à procura de uma aplicação informática com licença de utilização livre para um BSC. Conhece alguma??"

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Segue-se a minha tentativa de resposta:

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Não uso aplicações informáticas para BSC por duas razões:

• O software que encontro comete erros de palmatória
  • "Comportamentos, padrões... não, "hapenings"; não, eventos; não, meteoros"
  • "Pistas para criação e reflexão sobre dashboards"
  • "Exemplo de balanced scorecard (parte VI)"
  • Por isso prefiro criar os meus dashboards com este software "Microcharts"
• Por outro lado, quero reforçar nas empresas, que um projecto de implementação de um BSC não é um projecto de implementação de software, porque há uma tendência para que o projecto, em vez de reflexão estratégica, se transforme na implementação de software.

O canário espanhol...

"A third of Spain's city councils are in dire straits and may be forced to suspend payments by the end of the year, replicating the woes in the US, where many states are bearing the brunt of fiscal tightening."

Determinação, paixão, procura, caminhada.

"There are no guarantees in life, and determination is only an essential ingredient, not a suficient one. People try and some of them fail. But a lot more never try, and they cannot win.

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The point is worth stressing. In a free market economy, scarcity (the relative supply and demand), not inherent value, is rewarded. (Moi ici: Como isto se afasta do cânone marxiano dominante... o valor não decorre da quantidade de trabalho embutida na sua criação, produção e distribuição, mas da maior ou menor escassez aos olhos de quem compra.) If many other people have what you have, then you cannot earn a premium or distinguish yourself just because you have it.

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Intelligence, IQ, brains, and smarts are all important, but they are also more common than drive and determination. The latter will be more highly rewarded and also more determinative of

future success."

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O valor de um produto/serviço está sempre sujeito à corrosão:

• alguém pode copiar e fazer o mesmo, adeus escassez;
• alguém pode aparecer com algo melhor, adeus liderança;
• pode-se descobrir algo negativo que se desconhecia sobre o produto/serviço, adeus interesse

O fundamental é a determinação da procura contínua, alicerçada na paixão.

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O fundamental é não acreditar que haverá sempre queijo garantido no dia de amanhã!

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Trechos retirados de "Strategy and the Fat Smoker" de David Maister.

Acerca do EFQM

Ainda ontem o Presidente da Republica disse:

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"O Presidente da República, Cavaco Silva, voltou hoje a alertar para a necessidade de se ter "muito cuidado" na definição das prioridades, ...
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Alertando ser fundamental ter "muito cuidado" na definição das prioridades, "quer a nível central, quer a nível local""

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A definição de prioridades é fundamental, sempre!!!

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Os recursos são sempre escassos, por isso, é fundamental equacionar onde os aplicar.

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Tudo isto a propósito de "Hospital de Faro aposta na implementação do Modelo da EFQM".

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Ao longo dos anos tenho expressado o meu desagrado com os modelos de excelência. Os modelos de excelência não contribuem, não promovem a definição de prioridades para o negócio, não distinguem processos críticos de processos contexto, todos os processos são importantes... se todos são importantes... nenhum é importante.

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Postais onde já abordei o tema podem ser consultados aqui:

• "O elo mais fraco" (que começa assim: "Porque não acredito nos modelos da qualidade para a excelência");
• "Exemplo de acção preventiva (parte VII)";
• "Comentários (parte II)"

OK?! Caro andrecruzzz!