Small is better

Um dos livros que herdei do meu pai foi um intitulado "Small is beautiful".

Gosto de trabalhar com PMEs porque têm uma cara, têm um rosto, têm um nome.

Uma das consequências de trabalhar com PMEs, porque são pequenas, é que raramente a proposta de valor onde podem ser competitivas de forma sustentada assenta no preço. Assim, muitas vezes tenho de desenvolver uma guerra de guerrilha contra o modelo mental da gerência que instintivamente resvala para uma disciplina de valor que só faz sentido para a proposta de valor associada ao preço mais baixo.

Quando uma PME, em vez de se concentrar na produção sistemática da sua proposta de valor para os clientes-alvo, se perde a cortar recursos naquilo que suporta a sua capacidade para fazer a diferença... está tudo estragado.

Na área da saúde, assistimos ao encerramento das pequenas unidades para se proceder à concentração em unidades centrais. O argumento é de que não há dinheiro... bem, o argumento oficial é mais técnico, brandem-se umas estatísticas para justificar níveis de proficiência e risco.

Quem sou eu para defender o desperdício! E o que é o desperdício? É fácil, nas poucas vezes que entro em contacto com o mundo da Saúde, encontrar desperdícios... é fácil mas... reconheço-os quando os vejo, não me peçam para os definir.

Neste blogue ilustro, entre outras coisas, uma revolta contra os deboches despesistas assentes em endividamentos sucessivos só para melhorar as estatísticas de hoje, evitar ir à raiz dos problemas e… tramar as gerações seguintes, por isso não me interpretem mal no que se segue.

Se o SNS fosse uma empresa, qual deveria ser a sua proposta de valor?

O preço mais baixo? A inovação?

Julgo que, como aprendi com Covey, sempre que estão metidas pessoas a eficiência nunca é a resposta. A resposta tem de passar pela eficácia, tem de passar pela relação, tem de passar pela proximidade.

Os burocratas já decidiram: concentração significa eficiência significa redução de custos.

Não se admirem se dentro de uns anos, corte após corte, desfiguração após desfiguração, (todas perfeitamente justificadas e suportadas em estatísticas e pareceres) as pessoas olharem para o SNS e profiram a mesma frase assassina que o Director Geral de Saúde há anos: “Se desaparecer, ninguém vai notar a diferença”.

Não sei qual é a solução, este é mais uma das tais wicked messes em que mais importante que uma solução é a equação do problema e de todas as suas cambiantes.

Como conciliar poupança com proximidade e relação?

Estas linhas foram geradas pela leitura deste artigo “The Power of Compassion”

Traduções

Uma empresa com que trabalho há milhões de anos pediu-me para traduzir a NP EN 206-1:2007 num documento tragável onde esteja só o essencial.

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Cá está o esqueleto que servirá de base ao trabalho.

Resposta - parte III de III

Continuado daqui e também daqui.

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Todo o trabalho de uma organização converge, ou deve convergir, para conseguir clientes-alvo satisfeitos.

Ou seja, através de objectivos estratégicos que só podem ser atingidos a partir de acções desenvolvidas internamente:

Por exemplo: Como é que vamos atingir os desafios traduzidos em indicadores mensuráveis e com metas concretas que representem "12.Entregar frescura"?

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Adoptando métodos de trabalho que moldem e conformem os processos internos:

• A. Planear recolha de legumes;
• B. Recolher legumes;
• C. Entregar legumes;

No processo A vamos incluir: "Estabelecer prazos de frescura: da terra à porta e ser muito rigoroso com eles" e "Equilibrar compras com a procura para evitar stocks ponto". No processo B vamos incluir "Estabelecer regras de colheita e acondicionamento dos legumes e respeitá-las rigorosamente" e "Embalar legumes de forma a manter e evidenciar a sua frescura". No processo C vamos incluir "Estabelecer regras de manuseamento, embalagem, movimentação e acondicionamento do transporte" e "Usar sempre transporte com temperatura controlada".

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Os clientes-alvo só vão poder sentir a experiência da frescura de forma sustentada, se adoptarmos na nossa forma de trabalho os métodos que vão produzir de forma natural e reprodutível essa experiência como "business as usual".

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Assim, fica clara e sem dúvidas a relação entre processos e objectivos estratégicos na perspectiva dos clientes.

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Concentremo-nos agora num processo. Como podemos assegurar que um processo produz os resultados desejados?

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Podemos visualizar um processo como uma nuvem de causas sintonizadas e solidárias reunidas para produzir um efeito: a finalidade e as saídas do processo.

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Voltando a este postal recupero esta figura:

Então, como faço neste postal, posso visualizar um diagrama de Ishikawa em que à cabeça tenho os resultados desejados À saída do processo e a montante tenho os factores que influenciam esse resultado:

Seguindo este raciocínio, na perspectiva Recursos e Infraestruturas, ou seja, na base do mapa da estratégia em princípio não relaciono objectivos estratégicos com processos. Os objectivos estratégicos na perspectiva Recursos e Infraestruturas dizem respeito ao investimento em factores que limitam o desempenho dos processos relevantes para a estratégia, como procuro ilustrar neste postal.

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Mas como referi anteriormente não há regras gerais definidas e consagradas, estas são as minhas regras... e que, por vezes, chocam com as de autores muito citados, como exemplifico aqui.

mm

Branding a store is missing

A propósito de "Fisco trava plano de recuperação da Papelaria Fernandes"

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Coloquem-se a 20 metros da porta da Papelaria Fernandes no Centro Comercial Dolce Vita junto ao Estádio do Dragão e olhem para a loja...

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Depois, virem a cabeça ligeiramente para a direita e olhem para a loja de jogos ao lado...

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Qual a diferença?

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A luz!!!

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A loja da Papelaria Fernandes parece estar a meia-luz, parece estar às escuras.

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Quem é que quer entrar numa loja às escuras?

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Bom, os técnicos dizem que numa loja que vende "o preço-mais-baixo" a luz deve ser forte e branca...

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Agora entremos na loja... uma loja num centro comercial deve pagar uma renda interessante, ... que tipo de loja é, ou pretende ser, a Papelaria Fernandes? Qual a sua personalidade? Quem são os seus clientes-alvo?

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Quer ser uma loja que apela à emoção na compra ou à funcionalidade na compra? ... 90% das vezes em que passo ao lado duma Papelaria Fernandes entro e, interiormente digo para mim mesmo: "Surpreendam-me! Façam com que eu descubra algo que valha a pena!" Como em 97% das vezes só encontro artigos repetidos, artigos que posso comprar na Staples ou na Olmar mais baratos, acabo por sair rapidamente sem comprar.

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Quer ser uma loja de preço-premium, ou tem de ser uma loja de preço-baixo?

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E os artigos... expor novidades ou monos?

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E depois desta indefinição toda ainda existem umas prateleiras fechadas com umas canetas topo de gama... qual a rentabilidade dessas prateleiras? O Aranha, há dias, chamou-me a atenção para o The Joshua Bell Experiment como se escreve num dos comentários "You don’t advertise Rolex watches in subways and busses." (artigo original aqui)

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Quanto mais tempo durar este calvário para a marca, menos valor ela terá numa eventual venda futura.

Auditorias internas que acrescentam valor (parte IX)

Acetatos e elementos distribuídos aqui.

Porta-a-Porta

Tem sido uma semana extenuante...

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Ia agora começar a pôr em dia muito trabalho acumulado durante a semana, quando verifico que recebi um e-mail da minha irmã.

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Começo a ler o e-mail, sou encaminhado para um ficheiro pdf e começo a sorrir... lembram-se desta reflexão em curso? (Eu sei que estou atrasado e tenho de a completar, até porque já desenhei a "puntata" seguinte). Pois bem, o pdf é de alguém que está a começar uma coisa nesse sentido embora menos sofisticada.

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Cá vai a hiperligação para a publicidade que recebi... estou tentado a comprar, não só pelo produto, mas porque é alguém com um rosto, com uma cara, uma pessoa concreta.

Resposta - parte II de III

Continuado daqui.

De onde vêm os resultados financeiros?

Dos bolsos dos clientes!!!

Quando olhamos para a perspectiva clientes observamos objectivos estratégicos que são também resultados, consequências que se encontram no exterior da empresa ou decorrentes de acções realizadas pelos clientes.

Qual o sentido de relacionar estes objectivos com processos se eles são realizados no exterior por entidades externas?

A quantidade de novos distribuidores é resultado de um esforço comercial interno, mas é isso mesmo, um resultado. Não é um indicador sobre o qual se possa agir directamente.

O problema, caro Pedro, é que não há, não existe (nem eu defendo que exista) nenhuma norma, nenhuma especificação que defina sem margem para dúvidas o que é um mapa da estratégia eficaz.

Assim, várias abordagens são seguidas, várias abordagens são possíveis, esta é a minha.

Por exemplo, se ler o artigo “The Balance on the Balanced Scorecard – a critical analysis of some of its assumptions” de Hanne Norreklit (Management Accounting Research, 11, pp. 65-88.), pode identificar várias críticas certeiras ao uso do Balanced Scorecard… pero todavia, chama-se balanced scorecard a muita coisa. Imagine que uma empresa não identifica os seus clientes-alvo… os seus clientes podem estar muito satisfeitos e, a empresa a perder dinheiro.

Para mim, um BSC não é só balanceado porque equilibra indicadores financeiros com indicadores não financeiros, é também balanceado porque equilibra indicadores de resultados, ou seja, de consequências, com indicadores que induzem resultados, ou seja, indicadores que permitem, ainda, actuação directa e tempo para agir antes do “veredicto final”, antes das consequências (2 perspectivas de topo) estarem definitivamente comprometidas.

Assim, nas perspectivas que compõem o topo do mapa da estratégia coloco indicadores que medem resultados, que medem consequências e que, por isso, não estão relacionados com processos e particular.

Falta relacionar processos e a perspectiva que eu apelido de “Recursos & Infra-estruturas”

Continua.

Resposta - parte I de III

“Surgiu-me uma dúvida: Quando você faz a intersecção entre processos e objetivos estratégicos, consideras apenas os objetivos ligados à perspectiva dos processos internos. Você entende que os objetivos das demais (3) perspectivas não tem vinculo algum com processos?? Ou há uma forma de entendimento.”

Caro Pedro,

Que indicadores colocamos num balanced scorecard?

Não colocamos os mesmos indicadores que aparecem num relatório de contas. Um balanced scorecard não serve para medir a saúde financeira de uma empresa, serve para monitorizar a execução, a implementação de uma estratégia e, para validar, ou não, uma hipótese estratégica… direi mais: uma fé estratégica.

Qual a lógica subjacente à organização das perspectivas num mapa da estratégia?

Numa organização com fins lucrativos, no topo do mapa da estratégia colocamos a perspectiva financeira. Os resultados financeiros são o critério último para avaliar da validade de uma estratégia. Não são quaisquer indicadores financeiros, são os que permitem decidir se a estratégia escolhida está a produzir as consequências financeiras desejadas.

Falamos em resultados financeiros, falamos em consequências financeiras. Estes resultados são fruto do trabalho de toda a organização, tudo converge, a longo prazo, para eles. Logo, não faz sentido estar a associar estes objectivos estratégicos a processos. Uma empresa não-financeira não ganha dinheiro a gerir bem o dinheiro, quando muito poupa dinheiro. Mas, poupar não é o mesmo que ganhar (ver aqui).

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No entanto, se for um BSC para um departamento financeiro de uma empresa aí é outra coisa.

Continua.

Para reflexão (Abençoada Grécia)

"The Next Global Problem: Portugal" (Um título sugestivo...)

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"Next on the radar will be Portugal. This nation has largely missed the spotlight, if only because Greece spiraled downward. But both are economically on the verge of bankruptcy, and they each look far riskier than Argentina did back in 2001 when it succumbed to default.

Portugal spent too much over the last several years, building its debt up to 78 percent of G.D.P. at the end of 2009 (compared with Greece’s 114 percent of G.D.P. and Argentina’s 62 percent of G.D.P. at default). The debt has been largely financed by foreigners, and as with Greece, the country has not paid interest outright, but instead refinances its interest payments each year by issuing new debt. By 2012 Portugal’s debt-to-G.D.P. ratio should reach 108 percent of G.D.P. if the country meets its planned budget deficit targets. At some point financial markets will simply refuse to finance this Ponzi game."

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"The Portuguese politicians can do nothing but wait for the situation to get worse, and then demand their bailout package, too. No doubt Greece will be back next year for more. And the nations that “foolishly” already started their austerity, such as Ireland and Italy, must surely be wondering whether they too should take the less austere path.

There seems to be no logic in the system, but perhaps there is a logical outcome."

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BTW, grande presidente tem a República Checa!!!!

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"Greek aid in doubt as German professors prepare court challenge" (Viva a democracia com gente livre e que não se dobra perante o medo de perder apoios e subsídios)

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"Morgan Stanley: A Eurozone Collapse Is Now Far More Likely, Here Are The Canaries To Watch Out For"

Para reflexão

"Q&A With Jim Chanos Part I: "Greece Is A Prelude"
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"Here's Why The Euro Is Still In Trouble, And Greece Is Still Likely To Default"

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"Juros da dívida a 10 anos grega dispara para valor acima de 7%"

Para reflexão

"Greek Bailout, Lehman Deceit, And Tim Geithner"
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"Grécia agrava ligeiramente risco de bancarrota"
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"Markets Are Showing Why Greece's 'Successful' Bond Sale Yesterday Sucked"
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"Doctor Shortage? 28 States May Expand Nurse Practitioners' Role" (Ainda vai dar que falar por cá...)

Auditorias internas que acrescentam valor (parte VII)

Acetatos e instrução sobre a redacção de listas de verificação aqui.

Para reflexão

"The Coming European Debt Wars"

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"After Caving On Greece, Angela Merkel Just Ruined Herself"
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"Map Of The Day: Awesome Visualization Of Global Debt Levels"
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"Has Germany agreed to unconditional surrender over Greece? Not yet, I suspect"

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"Guest Post: Is the World’s Second Biggest Economy On the Ropes?" (Atenção ao gráfico com a influência da demografia japonesa)

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"Debt burden weighs on developed nations"

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"Listen To German Leaders Already Freaking Out And Pushing Back Against The Greece Deal"

Agricultura com futuro

Seja qual for o sector da economia: não temos dimensão; não temos vantagens competitivas para triunfar no mundo da quantidade e do baixo-preço.

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Até na agricultura, ou sobretudo na agricultura "Biggest Wheat Glut Since 2002 Means Slump May Worsen", não adianta agir como o Pigarro.

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O que não tem remédio, remediado está!

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Podemos não ser competitivos na quantidade... mas podemos ser diferentes, o clima é um instrumento difícil de adquirir e ... nós já o temos.

Concorrência - pode fazer maravilhas

A propósito deste artigo "Sector do calçado ganha ao têxtil na batalha da internacionalização" saliento um parágrafo que devia merecer reflexão por todos aqueles que têm medo da concorrência:

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"Há ainda outra razão que ajuda a explicar o diferente grau de internacionalização destes dois sectores de actividade e que se prende com a liberalização do comércio mundial. É que, ao contrário dos têxteis, cuja liberalização total só chegou em 2005, o sector do calçado começou muito cedo a ter de competir com os grandes produtores asiáticos, uma vez que não havia quotas de exportação para a Europa. Esta concorrência levou o sector a optar definitivamente pelos produtos de gama mais alta, procedendo a uma forte modernização tecnológica e a uma aposta na componente de moda e design.

Pelo contrário, o sector têxtil esteve durante anos protegido pela fixação de quotas reduzidas à China, iniciando-se a liberalização total das exportações apenas em 2005."

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A concorrência é como o esforço da jovem borboleta para se libertar do casulo, sem ele, nunca conseguirá abrir as asas e ser um borboleta a sério.

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Não esquecer também o papel das Associações. Basta comparar o discurso da APICCAPS quanto à concorrência e à Ásia e o discurso da ATP e em particular do seu director-geral com o seu habitual choradinho contra os malvados chineses.

Para reflexão

"The Greek people are being punished for Europe's errors" ("Yet let us be honest. This is not a bail-out for Greece. It is a bail-out for European creditors that account for most of Greece's €391bn external debt (163pc of GDP). As such it is the first line of defence against greater sums at risk across Club Med. The EU rescue shifts the debacle onto taxpayers in order to prevent a systemic crisis, just like the bank bail-outs after the Lehman failure. The question is whether German Landesbanken with wafer-thin capital ratios can withstand a second crisis after losing so much already on US subprime debt.
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Yet the Greeks are being singled out for punishment under the rescue terms. Mr Johnson says they will have to transfer 8pc to 9pc of GDP each year to foreign creditors from 2012 onwards.

No nation will tolerate such debt servitude for long.
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This crisis stems from the original sin of EMU and the collective self-deception that lured debtors and creditors alike into excess. To lecture Greece gets us nowhere. Default will happen one way or another. So will contagion. ")

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"A Greek bail-out at last but no real solution" ("So will this stave off insolvency? It is important to distinguish the near-term insolvency as a result of the failure to roll over existing debt, and the country’s long-term solvency position. This deal, I am confident, will solve the first issue. As I predicted last week, Greece will not default this year. But I am still sticking with my second prediction that Greece will eventually default. The numbers simply look too bad.")

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" Gonzalo Lira: “Systemic Contradictions”: The Eurozone De Facto Currency Peg, and the Death Spiral We Are Currently Witnessing" ("But by the time they all realize that the GR-€ is destroying their economies—much like the dollar-peg in ’82 trashed the Latin American economies—it will be too late. The European Union will be wrecked, much as Latin America was wrecked in ’82. And that crisis ushered in all sorts of foolish craziness in many many places.

God Alone knows what will happen once the Eurozone is wrecked.

We are currently watching this wreckage—we just don’t realize it. Greece is not an aberration—it’s not even the canary in the coal mine: It’s the beginning. The GR-€ is wreaking havoc on all the other countries of the Eurozone, starting of course with the weakest, Greece. But it won’t end there—far from it. The GR-€ will take out, in no particular order, Portugal, Italy, Spain, until it eventually hits France.

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Reuters is reporting that a “senior [Greek] official” said that, over the next three years, Greece will need an additional €40 billion—this is, on top of the €30 billion that were pledged today by Europe and additional €10 by the IMF.

In other words, THIS YEAR’S bailout for Greece is €40 billion, while 2011 and 2012, they’ll need an ADDITIONAL €40 billion.

That is, €80 billion ($108 billion) to tide Greece over until 2012—just Greece. Nobody else. €80 billion to salvage an economy whose nominal GDP for 2009 (according to Wikipedia) was €250 billion.")
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"Greece Saved For Now - Is Portugal Next?" ("The Portuguese therefore are not at all out of the woods. If they do not start making serious moves towards cutting their deficit, they are next for a test. (Moi ici: Pois, depois digam que a culpa é de Miguel Frasquilho)
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Surely the eurozone will bail Portugal out also - but where would it stop after that? The stronger Europeans, by coming to Greece's rescue at this time with little conditionality, are effectively showing all the weaker nations that they too can get a package.")

Para reflexão

"China on ‘Treadmill to Hell’ Amid Bubble, Chanos Says" ("The world’s third-biggest economy may need to keep up the pace of property investment because up to 60 percent of its gross domestic product relies on construction, said Chanos. The bubble may begin to “run its course” in late-2010 or 2011, he said in an interview on “The Charlie Rose Show” that will air on PBS and Bloomberg TV.
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China is “on a treadmill to hell,” said Chanos, who said in January the nation is Dubai times a thousand. “They can’t afford to get off this heroin of property development. It is the only thing keeping the economic growth numbers growing.”")

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"Corte de salários na função pública é “inevitável”" (Moi ici: Não vai ser decisão política, vai ser decisão matemática)

2º Qual é a proposta de valor?

Depois de responder à pergunta "Quem são os clientes-alvo?" vamos a uma 2ª questão: "Qual é a proposta de valor?" a oferecer aos clientes-alvo.

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Consideremos os clientes da Hipótese 1.

O que os fará sentirem-se satisfeitos? Que experiências os satisfarão?

Agora, para cada atributo, para cada experiência, como é que os vamos produzir, proporcionar de forma sistemática? E ainda, como é que vamos comunicar que trabalhamos para os proporcionar? Ou seja qual é a disciplina interna que vamos seguir e respeitar para oferecer a proposta de valor?

O negócio não é "levamos legumes frescos a sua casa", os legumes frescos levados a casa são uma justificação para o desenvolvimento de uma relação... se tivéssemos optado pelos clientes-alvo da hipótese 2 ainda mais evidente isso seria.

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A seguir: 3º Qual o modelo de funcionamento da organização, com base na abordagem por processos e quais os processos críticos?

De onde sairá a autoridade?

A propósito da crença no Grande Desígnio Nacional, na virtude do Grande Planeador e do Grande Geómetra, a propósito das crenças ingénuas(?) no centralismo socialista que tudo sabe e prevê, alguns recortes do artigo "Controversy: the essence of strategy" de Aneel Karnani publicado na Business Strategy Review Winter 2008:

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"strategy is always controversial; in fact, the very essence of strategy is controversial choices and trade-offs. In order for one firm to outperform its competitors and gain a competitive advantage, it must act differently: make choices and choose alternatives that are distinct from its competitors. Strategic decisions also imply making trade-offs; otherwise every company would choose the same alternatives and there would be no difference among companies.

Moreover, equally smart managers could have very disparate views on the best strategy for a company," (Moi ici: De onde sairá a autoridade para a escolha da decisão a tomar, sabendo que não há certezas? Do voto? Da idade? Da experiência? Que garantias de sucesso dão?)

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"Strategy consists of a set of integrated choices: the domain in which the firm will compete, the

sources of its competitive advantage, the value proposition it offers its customers, and the

organizational design required to execute its strategy. All of these choices are complicated and

controversial; equally smart managers may have different opinions on these choices. Analyses alone do not yield the answers; managers have to make difficult judgements, often in the context of considerable uncertainty.

One source of uncertainty is that strategy deals with the long-term outlook, and there can be equally plausible forecasts of the future. (Moi ici: De onde sairá a autoridade para a escolha da decisão a tomar, sabendo que não há certezas? Do voto? Da idade? Da experiência? Que garantias de sucesso dão?)

...

If you wait to make a decision only after you have attempted to collect all available information and done all necessary analyses (which is impossible to do in the first place), it will be too late.

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Strategy deals with complex issues, and it is difficult to understand the trade-offs because we do not comprehend well the causal ambiguities, the cause and effect relationships that underlie strategic decision making. (Moi ici: De onde sairá a autoridade para a escolha da decisão a tomar, sabendo que não há certezas? Do voto? Da idade? Da experiência? Que garantias de sucesso dão?)

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Strategic choices are intrinsically controversial, so, if at the start of the strategic planning process all the managers seem to agree, this can be a symptom of organizational malaise. Lack of conflict is not the same as real agreement; consensus can be a disguise for disengagement."

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Não há autoridade para estas escolhas a nível central, porque se falharem serão "to big to bail" e por isso serão tratadas e protegidas como "to big to fail" até à última. Só há uma saída para esta incerteza: a variedade de decisões e de escolhas.

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Em vez de pôr todos os ovos num cesto, há que dispersá-los por várias alternativas, com vários actores, com várias sensibilidades e depois:

"Amanhem-se!!!"

Para reflexão

"Bank of International Settlements' Tough Assessments Don't Bode Well for World Economy" ("According to the OECD, total industrialised country public sector debt is now expected to exceed 100% of GDP in 2011 – something that has never happened before in peacetime. As bad as these fiscal problems may appear, relying solely on these official figures is almost certainly very misleading. Rapidly ageing populations present a number of countries with the prospect of enormous future costs that are not wholly recognised in current budget projections. The size of these future obligations is anybody’s guess. As far as we know, there is no definite and comprehensive account of the unfunded, contingent liabilities that governments currently have accumulated.")

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"THE Most Important Chart of the CENTURY" (O nosso gráfico deve ser ainda mais alarmante)

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"In Case You Had Any Confusion About Why Oil Is Surging, This Chart Of Chinese Car Sales Should Clear That Up"

"Agarrem-me senão eu mato-me!".

Esta conversa "Temos mais de mil empresas a fechar por mês" cheira-me a mais uma do tipo "Agarrem-me senão eu mato-me!".

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Então, quer dizer, se todos os concorrentes em Portugal tiverem melhoria dos factores reivindicados ("Temos o quinto gasóleo mais caro da Europa, pagamos mais portagens que todos os outros, temos uma lei de contra-ordenações que em vez de nos favorecer só nos tira competitividade e uma lei laboral que não é adequada à especificidade do sector."), melhora a situação do sector?

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Parece mais conversa de um jogador de bilhar que só tem olhos para a próxima jogada e não consegue pensar nas jogadas seguintes.

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O volume de produção e de importações do país baixou, o sector ficou sobredimensionado para a nova realidade. Qualquer motorista despedido pode, potencialmente, transformar-se num empresário em nome individual com uma estrutura de custos muito reduzida e, começar a bater à porta das PME's a oferecer os seus serviços a preços competitivos, o que põe em marcha uma espiral deflacionista que gera mais desemprego nas empresas estruturadas e mais concorrência e assim por diante.

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Quando uma equipa de futebol desce da primeira para a segunda liga não sobe automaticamente no ano seguinte...

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Ao descer aterra num novo campeonato, onde a concorrência continua a existir.

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Agora se todos os clubes da primeira liga descerem para a segunda a concorrência será menor? Go figure...

Estava escrito nas estrelas

Nestes postais de 2007 estava escrito nas estrelas:

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"Vai uma aposta?" e "Et voilá, estava escrito nas estrelas" foi deles que me lembrei esta tarde quando ao conduzir, ouvi isto na rádio "Bastonário critica recurso a hospitais espanhóis".

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Para reflexão

"An Introduction To The Coming European Debt Wars" ("Government debt in Greece is just the first in a series of European debt bombs that are set to explode. The mortgage debts in post-Soviet economies and Iceland are more explosive.")

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"Here It Comes: Europe Is Facing A Three-Decade Debt Nightmare" ("Ridiculous debt levels are coming -- worse than the U.S. national debt and worse than the Greek debt")

1º Quem são os clientes-alvo?

A propósito deste interessante artigo no Jornal de Negócios "Os negócios porta a porta estão de volta"...

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Consideremos o exemplo dos legumes biológicos à porta de casa.

A primeira decisão, ao montar um modelo de negócio, passa por identificar os clientes-alvo. Quem são os clientes-alvo?

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Hipótese 1

• valorizam a frescura dos legumes;
• valorizam o factor entrega à porta por falta de tempo;
• valorizam a confiança na origem dos legumes;
• valorizam a diversidade de legumes;
• vivem em grandes centros urbanos;
• têm uma vida ocupada;
• dominam o acesso à internet.

Hipótese 2

• valorizam a frescura dos legumes;
• valorizam a proximidade;
• têm mobilidade reduzida;
• têm restrições físicas;
• têm pouca autonomia;
• vivem em centros urbanos;
• têm receio pela sua segurança;
• têm uma reforma interessante;
• (não?) dominam o acesso à internet.

A raiz, a base da motivação para a realização do negócio, é a frescura dos legumes. Depois, a questão seguinte é: quem é que aprecia legumes frescos e está disposto a valorizar esse atributo?

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As grandes cadeias de distribuição, seja através de lojas grandes ou pequenas, podem competir com legumes muito frescos e com uma rastreabilidade total até à origem?

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As duas hipóteses acima descrevem um conjunto de experiências e atributos que diferentes grupos homogéneos de clientes valorizam e alguns comportamentos que exibem. Entre a hipótese 1 e a hipótese 2 a grande diferença começa por ser a condição física do cliente (idade, mobilidade reduzida, debilidade) e o acesso à internet.

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É possível servir os dois tipos de clientes com o mesmo modelo de negócio? Se não, quais as diferenças?

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Consideremos então, os dois grupos de clientes-alvo. Passo seguinte: Qual é a proposta de valor a oferecer a cada um destes grupos de clientes-alvo?

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Continua.

Como nos comparamos com a concorrência?

"the market started to shrink after the Iron Curtain fell and national defense budgets were cut, whereas the volume market, which was more price-sensitive and less demanding with regard to performance, grew rapidly. Both market segments were still considered attractive, because new segments opened up outside the defense sector. Where should strategy development begin in such a situation? With the market or the company’s own competencies? It is often better to start with the question “What can we do?” or “What do we do better than our competitors?”"

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Retirei estas duas figuras do livro "Hidden Champions of the Twenty-First Century" de Hermann Simon.

"shows how the customers perceived the company’s performance attributes in relation to those of the strongest competitor. A position to the right of 100 signifies performance leadership, and to the left of 100 it means that a competitor is stronger."

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"shows the matrix of internal competencies for the company’s special market and the volume market, with competencies measured in relation to the strongest competitor."

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"Not surprisingly, it transpired that the company performed extremely well in the special market. By contrast, its position was weak in the volume market, where business had previously only been done opportunistically.
In all important competencies the competition was stronger. Manufacturing flexibility and financing were the only advantages, both of lesser importance."

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O que podemos fazer melhor que a concorrência? Quem são os clientes-alvo e o que esperam de nós?

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E por favor, não tentar misturar numa mesma unidade de negócio as duas realidades.

Gostava de perceber esta mensagem

"Economia tem de resistir à armadilha do ‘low cost’"

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O que quer dizer "os projectos ‘low cost' podem ser verdadeiros casos de suicídio ao nível da redução de emprego e de poder de compra nas sociedades."?

Resposta

A propósito deste comentário

Atenção!! Não sou macro-economista, por isso vou ultrapassar o que domino.

O Japão também teve uma bolha imobiliária e um crash! As soluções que o governo adoptou foram semelhantes às que os governos agora adoptaram e que agora deu nisto “No mundo ocidental "o crescimento económico será praticamente inexistente"”.

O Japão é o país em que a demografia está mais desequilibrada para uma sociedade muito envelhecida. As pessoas não consomem, a deflação reina há mais de 10 anos. Ou seja, o mercado interno está a implodir (Ver Japan Economy Watch e no Facebook as teses de Claus Vistesen sobre a influência do envelhecimento das sociedades no crescimento da economia)

A minha deriva profissional da engenharia química para a gestão começou pela qualidade. Qualidade no final dos anos 80 do século passado era sinónimo de Japão! Quando se falava em qualidade à japonesa, falava-se da mensagem do livro Kaizen de Masaaki Imai: conformidade (ausência de defeitos); custo e entrega.

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Se reparar, esta tríade: conformidade; custo e prazo de entrega é a base da proposta de valor do preço mais baixo.

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A seguir à II Guerra Mundial o mercado interno japonês criou uma sociedade super competitiva que quando na década de 60/70 começou a exportar, trucidou a competição no Ocidente. Por exemplo, as companhias americanas de automóveis só se comparavam com as europeias… as japonesas eram aliens desconhecidas, como contou no Porto há anos numa conferência James Womack. O que aconteceu foi isto. O Ocidente mudou, reconverteu-se e as empresas japonesas não conseguiram estar à altura do desafio de mudança: cristalizaram.

Para reflexão

"Greece and the Fatal Flaw in an IMF Rescue" (Greece's 2010 "austerity" program is striking only for its lack of credibility. Under that program Greece, even in 2010, does not pay the interest on its debt - instead the government plans to raise 52bn euros in credit markets to refinance all its interest while at the same time it borrows 4% of GDP more. A country's "primary budget" position measures the budget without interest expenses -- at the very least, the Greeks need to move from a 4% of GDP primary budget deficit to a 9% of GDP primary surplus - totalling 13% of GDP further fiscal adjustment, in the midst of what will be a massive recession, just to have enough funds to pay annual interest on their 2012 debt. This is under the rather conservative assumption that interest rates would settle near 6% per year, where they stand today. The message from these calculations is simple: Greece needs to be far more bold if its austerity program is to have a serious chance of success.) (Moi ici: 6% já foi ultrapassado ontem!!! Chegou aos 7.161% e fechou a 7.040%)

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"Rates Rise as Fear Returns on Greece"

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"Spain Is Getting Its Economic Vision From Peggy Lee and Frank Sinatra"

O tempo de feedback associado a um plano (parte II)

Continuado daqui.

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Agora imaginemos que o Grande Planeador desenha um plano espectacular e avança-se para a sua implementação.

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Donella H. Meadows no seu livro "Thinking in Systems - A Primer" chama a atenção para um factor que permite actuar sobre os sistemas, o tempo de feedback.

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"Delays in feedback loops are critical determinants of system behavior.
They are common causes of oscillations. If you’re trying to adjust a stock (your store inventory) to meet your goal, but you receive only delayed information about what the state of the stock is, you will overshoot and undershoot your goal. The same is true if your information is timely, but your response isn’t.
…
A system just can’t respond to short-term changes when it has long-term delays. That’s why a massive central-planning system, such as the Soviet Union or General Motors, necessarily functions poorly.
...
A delay in a feedback process is critical relative to rates of change in the stocks that the feedback loop is trying to control. Delays that are too short cause overreaction, “chasing your tail,” oscillations amplified by the jumpiness of the response. Delays that are too long cause damped, sustained, or exploding oscillations, depending on how much too long. Overlong delays in a system with a threshold, a danger point, a range past which irreversible damage can occur, cause overshoot and collapse."

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Seria bonito...

Campeões nacionais versus campeões escondidos

Os campeões nacionais são:

• grandes;
• apoiados pelos políticos;
• conhecidos dos media;
• têm muitos empregos;
• têm apoios e subsídios negados ao comum dos mortais;
• têm impostos que o comum dos mortais nem pode sonhar;
• têm muito buzz associado;
• o deleito dos pregadores e governantes socialistas de todos os partidos.

E quanto valor criam? E qual o valor acrescentado do investimento feito pelo país nessas benesses todas?

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Uma ponta do véu acerca da realidade "Dez maiores exportadoras aumentam défice externo"... já passou mais de um ano e continuo à espera das contas.

O tempo de feedback associado a um plano (plano I)

Sou um aficionado do planeamento... sou mesmo um fanático do planeamento.

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No entanto, não vejo o planeamento como um mandamento que não pode ser violado de maneira nenhuma. Um plano é uma ferramenta, é a nossa melhor tentativa para organizar os recursos necessários a concretizar um dado objectivo. A meio da concretização do plano, no entanto, podemos concluir que o melhor é reformular, é rever o plano.

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O grande risco de quem faz planos é o de se tornar prisioneiro deles.

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"Organizations create plans to prepare for the inevitable, preempt the undesirable, and control the controllable. Rational as all this may sound, planning has its shortcomings. Because planners plan in stable, predictable contexts, they are lulled into thinking that the world will unfold in the expected manner, a lapse that Henry Mintzberg calls “the fallacy of predetermination.” When people are in thrall of predetermination, there is simply no place for unexpected events that fall outside the realm of planning.
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Plans, in short, can do just the opposite of what is intended, creating mindlessness instead of mindful anticipation of the unexpected.
…
Strong expectations influence what people see, what they choose to take for granted, what they choose to ignore, and the length of time it takes to recognize small problems that are growing. When people impose their expectations on ambiguous stimuli, they typically fill in the gaps, read between the lines, and complete the picture as best they can. Typically, this means that they complete the picture in ways that confirm what they expected to see. Slight deviations from the normal course of events are smoothed over and quickly lose their salience. It is only after a space shuttle explodes or illicit trading is exposed or vehicle tires come apart that people see a clear and ominous pattern in the weak signals they had previously dismissed.
By design, then, plans influence perception and reduce the number of things people notice. This occurs because people encode the world largely into the categories activated by the plan. Anything that is deemed “irrelevant” to the plan gets only cursory attention. And yet it is these very irrelevancies that are the seedbed of the unexpected events that make for unreliable functioning.
...
… that plans presume that consistent high quality outcomes will be produced time after time if people repeat patterns of activity that have worked in the past. The problem with this logic is that routines can’t handle novel events."

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Tendo isto em conta imaginem o que seria acreditar e aplicar o Grande Plano, a Grande Estratégia definida pelo Estado?

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Continua.

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Trecho retirado de "Managing the Unexpected" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.

Para reflexão

"Why Greece will default" (Matemática pura... )

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"The Painful Arithmetic of Greek Debt Default" (Excelente artigo. Este é um dos meus pesadelos "Once Greece becomes unable to roll over its debts in the market (say, three years from now) it would default on debt payments and be forced to finance continuing deficits with some form of locally issued “scrip.” Once the scrip is issued, the EU will have no choice but to declare it an illegal infringement on the euro. The mere issuance of scrip could create a foreign exchange crisis in the form of runs on Greek banks, as depositors seek to avoid conversion of euro-denominated deposits into the new scrip numeraire. The run on the banks would prompt emergency action by the Greek government to replace the euro with the new “drachma.”")

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"Greek banks hit by wealthy citizens moving their money offshore" (Recordando o artigo anterior... são os próprios gregos que já não acreditam)

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""A Grécia é a última economia soviética da Europa "" (A nossa não deve andar longe)

Qual o propósito do artigo?

Leio este artigo "Avicultura em crise com nova regulamentação" e não percebo nada... fico cheio de dúvidas.

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O caso particular relatado no texto é uma vítima da nova regulamentação?

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E como conciliar:

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"adianta o secretário-geral da ANAPO, a Associação Nacional dos Avicultores e Produtores de Ovos. Mas "desde 2007 que o aumento do preço das rações retirou músculo a muitos produtores, que agora não têm meios financeiros para cumprir com a nova regulamentação para o sector, que implica investimentos elevados", diz Paulo Mota."

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Com:

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""o secretário-geral da ANAPO vaticina "mais despedimentos e encerramentos de granjas, sobretudo dos produtores de ovos, onde devem encerrar umas três dezenas de empresas".

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O sector concentra-se principalmente nas regiões da Beira Alta e Ribatejo, totalizando estas mesmas 83% da produção nacional, o que corresponde a 39% do total das explorações de Portugal e "é fortemente exportador", conclui o dirigente."

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Será que é a nova regulamentação e o aumento das rações ou o aumento da concorrência?

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A grande maioria destas granjas não tem marca própria, vende carne de aves e ovos para a distribuição... logo, fica facilmente prisioneira de um arquétipo chamado sucesso para os bens sucedidos.

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Quando retiram a embalagem de frango da prateleira quantas pessoas se interessam pela marca? E têm algo que as atraia a fazer isso?

Num negócio em que a carne de aves e os ovos podem ser tratados como produtos brancos, sem marca, vencida a barreira da distância... abençoadas auto-estradas, deixa de ser regional e passa a ser nacional. As empresas que primeiro apostarem no crescimento para aproveitar a boleia do aumento da escala e ganharem a guerra de preços (as AA da figura) começam a ganhar vantagem sobre as restantes (as BB da figura), e quanto mais vantagem ganham numa rodada, mais vantagem ganham para a rodada seguinte.

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Ah! Se houvesse investigação jornalística a sério...

ADENDA: Quanto mais maduro estiver um sector para consolidação, maior a torrente de legislação e regulamentação sobre ele. Antes de começar a comprar concorrentes, há que expulsar os mais fracos do mercado, ou criar-lhes dificuldades extra para que sintam uma oferta de aquisição como um alívio bem-vindo.

Decorre dos números ou é um apriori?

PIB = Consumo (privado e dos negócios) + Investimento + Gastos do Governo + Exportações líquidas

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Daqui "Mais de mil empresas em falência" tiramos que o C não vai ser grande coisa.

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A escassez de dinheiro e o PEC vão reduzir o I e travar o crescimento do G.

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Daí que restem as exportações...

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Assim, quando se fala e se perspectiva o aumento das exportações... é a única forma de argumentar que o PIB pode crescer.

Como é o ecossistema da sua organização?

A figura procura ilustrar o ecossistema de uma empresa com duas unidades de negócio, cada uma com os seus clientes-alvo e cada uma com a sua proposta de valor.

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Cada unidade de negócio procura obter a cooperação de diferentes grupos de prescritores para que influenciem cada grupo de clientes-alvo.
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Como obter o interesse dos agentes.
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Organizar o interesse de todas estas partes de forma a criar um enredo que atraia todas as partes.
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Como é o ecossistema da sua organização?

Cozinheiros de César

Através deste blogue cheguei a este poema de Brecht que não via desde as minhas primeiras aulas de Filosofia em 1978:

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Perguntas de um Operário Letrado

Quem construiu Tebas, a das sete portas?
Nos livros vem o nome dos reis,
Mas foram os reis que transportaram as pedras?
Babilónia, tantas vezes destruída,
Quem outras tantas a reconstruiu? Em que casas
Da Lima Dourada moravam seus obreiros?
No dia em que ficou pronta a Muralha da China para onde
Foram os seus pedreiros? A grande Roma
Está cheia de arcos de triunfo. Quem os ergueu? Sobre quem
Triunfaram os Césares? A tão cantada Bizâncio
Só tinha palácios
Para os seus habitantes? Até a legendária Atlântida
Na noite em que o mar a engoliu
Viu afogados gritar por seus escravos.

O jovem Alexandre conquistou as Indias
Sozinho?
César venceu os gauleses.
Nem sequer tinha um cozinheiro ao seu serviço?
Quando a sua armada se afundou Filipe de Espanha
Chorou. E ninguém mais?
Frederico II ganhou a guerra dos sete anos
Quem mais a ganhou?

Em cada página uma vitória.
Quem cozinhava os festins?
Em cada década um grande homem.
Quem pagava as despesas?

Tantas histórias
Quantas perguntas

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As perguntas geram imagens que nos ajudam a interiorizar a mensagem do autor. Ao longo dos anos, e sobretudo na última década recordo muitas vezes este poema.

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"César venceu os gauleses.
Nem sequer tinha um cozinheiro ao seu serviço?" É claro que tinha vários cozinheiros ao seu serviço! É claro que não o fez sozinho, que tinha as suas legiões consigo. É claro que César sem as legiões e sem os cozinheiros não teria ficado na História.

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Mas se levarmos este raciocínio ao outro extremo, e é por isso que me recordo deste poema tantas vezes, então, o cozinheiro é mais importante que César, os pedreiros são mais importantes que o imperador da China ou os reis de Tebas.

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Assim, chegamos aos dias de hoje, os dias em que os cozinheiros de César se julgam mais importantes que o próprio César (e César sem os cozinheiros nunca teria vencido Catão na Tunísia)...

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Por isso, quando vejo chefes de governo com medo de tomar decisões, com receio de falar a verdade, enclausurados e prisioneiros mentais de paradigmas ultrapassados, reconheço neles os cozinheiros com mentalidade de funcionários que, por osmose, chegaram ao topo da pirâmide.

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Podem ocupar o lugar de César mas nunca terão o rasgo de César! Nunca motivarão as massas para fazerem o sacrifício de atravessar o deserto e esperar 40 anos até chegar à Terra Prometida! Nunca enquadrarão as massas, apenas as tentarão embalar e satisfazer!

Concentrar no valor

A propósito de mais este excelente exemplo do sector do calçado "Calçado: Ferreira Avelar e Irmão factura 5ME em calçado e exporta 97% da produção" vamos fazer algumas contas.

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Admitamos que um ano de trabalho médio tem 225 dias.

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Facturação em 2009 - 5 000 000 €.

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Pares produzidos - 95 000.

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Quantos pares produziu diariamente em média?

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420 pares.

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Este é o referencial que encontro em muitas fábricas, orientam-se pelo volume de produção diária, pelo número de pares de sapatos, pela quantidade.

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Como é que aumentam a produtividade? Aumentando o número de pares fabricados por dia.

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Quanto esforço precisam de despender para aumentar a produtividade em 1%?

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Tenho dificuldade, sempre que o tenho tentado, em introduzir um outro referencial, em vez de pares produzidos, euros produzidos...

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5 milhões de euros a dividir por 95 mil pares dá cerca de 53 euros o par, ou seja, qualquer coisa como 22200 euros a produzir por dia.

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Este é o novo referencial, euros produzidos por dia... ajuda a concentrar a organização no valor, não na quantidade.

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O anterior referencial aponta para o crescimento físico para ganhar mais, já que é conseguido à custa de mais produção, ou de produção mais rápida.

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O novo referencial aponta para o crescimento do valor... o qual pode ser conseguido à custa de mais matéria cinzenta e até de menos produção.

Na direcção certa

No artigo "Cultivo de cereais caiu 65% nos últimos cinco anos" pode ler-se:

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"Fonte do INE aponta a conjugação de condições climatéricas desfavoráveis com os "elevados custos dos factores de produção e com as adversidades" do mercado, em que o "baixo preço" do produto é acompanhado por "dificuldades de escoamento", como causas para o desinvestimento dos agricultores nos cereais."

...

""Os custos subiram, as receitas baixaram e nos últimos cinco anos houve uma total ausência de estratégia para este sector", sintetiza o presidente da Associação Nacional de Produtores de Cereais (Anpoc), Bernardo Albino, referindo que a redução significativa das áreas de cultivo "corresponde, de um ponto de vista temporal, ao reinado de Jaime Silva na agricultura portuguesa".

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"Foi o antigo ministro da Agricultura que desmantelou a pouca estratégia nacional que existia para os cereais", garante Bernardo Albino, explicando que os agricultores, ao verem-se "exclusivamente por conta do mercado" e sem incentivos ao nível das políticas públicas, "optaram por direccionar os investimentos para outras áreas, como seria feito por qualquer outro empresário"."

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Foi também por isto que considerei o antigo ministro da Agricultura como o melhor ministro do anterior Governo. Foi enxovalhado por causa dos diospiros, do azeite e dos kiwis mas tinha razão.

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Se queremos um sector agrícola onde faça sentido trabalhar para ganhar a vida e, viver bem sem ser à custa de apoios e subsídios que vão acabar mais cedo do que se julga, é por aqui que temos de ir, deixar de produzir o que não tem hipóteses de ter valor para suportar o nosso nível de vida e, desviar a terra, os recursos e os sonhos para onde podemos fazer a diferença. E podemos!!!

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Basta recordar os apontamentos que tenho feito ao longo dos anos sobre os casos de sucesso que vou encontrando e registando naqueles dois marcadores ali em baixo.

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Neste outro artigo vemos e lemos o reverso da medalha "Produção recorde de azeitona de excelente qualidade".

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Sem subsídios e apoios; quanto rende um hectare com cereais e quanto rende um hectare com azeite? Qual é a produção mais fácil de escoar? Qual é a produção onde podemos fazer a diferença? Qual é a produção onde podemos introduzir diferentes marcas e variedades?

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Com a implosão do regime o que acontecerá?

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Os Pigarros ficarão a falar sozinhos à espera do seu queijo! E milhares de pessoas farão simplesmente isto: "ao verem-se "exclusivamente por conta do mercado" e sem incentivos ao nível das políticas públicas, "optaram por direccionar os investimentos para outras áreas, como seria feito por qualquer outro empresário"" (BTW, será que isto foi dito com tom reprovador?)

Os pregadores da economia socialista

Avilez Figueiredo brinda-nos com mais uma pregação em defesa da economia socialista.

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Interrogo-me como é que ele pode acreditar nas virtudes do Estado Grande Planeador, como é que ele ainda pode acreditar no Estado Grande Geometra?

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"Existem caminhos para sair da crise, e gente que pensa neles há muito tempo. O Estado terá de concentrar energias nos incentivos correctos: eis quatro possibilidades"

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Incentivos correctos?

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Avilez Figueiredo acredita que a situação se assemelha à da resolução de um puzzle e que existe uma solução única e correcta à espera de ser encontrada... quase tenho inveja dessa ingenuidade porque desconfio que seria muito mais confortável encarar o mundo dessa perspectiva.

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A nossa situação é a de uma wicked mess em que não há uma solução à espera de ser encontrada.

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"UM: Dinheiro. Criar um contrato social de cinco anos com os portugueses, em que o dinheiro arrecadado por uma maior taxa fiscal, e novas privatizações (portanto mais dívida), serviria para financiar um novo caminho." (Moi ici: UM caminho? UM?! Só UM!!! Nesta sociedade em que até os velhinhos já andam tatuados basta UM caminho!!!! Como é que a Natureza, a VIDA, resolveu o seu problema? Com UMA espécie única? Ou com diversidade? Não existe UM caminho! Existem caminhos e ninguém pode prever que caminhos que resultem hoje não falhem amanhã... é muito arriscado pôr todos os ovos no mesmo cesto.)

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"DOIS: Educação. Lançar..." (Moi ici: Mais educação para quê? Avilez Figueiredo tem de ler este texto: The Portuguese Brain Drain, e tem de ler o que James Galbraith escreve acerca deste tema.)

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"TRÊS: Investigação. Criar uma equipa de investigação em mercados e oportunidades de negócio, sociedade financiada pelo Estado e pelas PME." (Moi ici: Chefiados por quem? Com que critérios de decisão? Com que critérios de breakthrough? Com que critérios de eficiência? E como matematizar o rasgo e a ousadia de arriscar? Com que critérios de emprego? Se a eficácia é cada vez mais importante que a eficiência como é que vão justificar apostar em algo?)

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"O que aqui está escrito não é desejo. É acreditar que o papel do Estado consiste em lançar sobre o sistema incentivos correctos, que empurrem um país para uma direcção comum, sem com isso anular a criatividade e a autonomia." (Moi ici: IMHO o único incentivo correcto que o Estado pode dar é não complicar, é tornar mais fácil o emprendedorismo, é deixar que milhares de pequenos e grandes caminhos sejam definidos e palmilhados por pessoas concretas que arriscam o seu dinheiro e vivem os seus sonhos e não os de um qualquer burocrata bem intencionado. Como escreveu Jay Forrester, criador da dinâmica de sistemas, "people deeply involved in a system often know intuitively where to find leverage points, more often than not they push the change in the wrong direction.")

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Há uma forma de resolver o nosso problema, é a implosão, a grande simplificação, quando o verdelhão já não aguenta mais suportar o cuco... e o mundo fica mais simples, livre e, pronto para recomeçar basta ler:

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"Complex societies collapse because, when some stress comes, those societies have become too inflexible to respond. In retrospect, this can seem mystifying. Why didn’t these societies just re-tool in less complex ways? The answer Tainter gives is the simplest one: When societies fail to respond to reduced circumstances through orderly downsizing, it isn’t because they don’t want to, it’s because they can’t.
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In such systems, there is no way to make things a little bit simpler – the whole edifice becomes a huge, interlocking system not readily amenable to change. Tainter doesn’t regard the sudden decoherence of these societies as either a tragedy or a mistake—”[U]nder a situation of declining marginal returns collapse may be the most appropriate response”, to use his pitiless phrase. Furthermore, even when moderate adjustments could be made, they tend to be resisted, because any simplification discomfits elites.
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When the value of complexity turns negative, a society plagued by an inability to react remains as complex as ever, right up to the moment where it becomes suddenly and dramatically simpler, which is to say right up to the moment of collapse. Collapse is simply the last remaining method of simplification."

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Este último parágrafo é libertador!!!

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O que não tem remédio, remediado está!!!

Para reflexão

"Statement lets euro states opt out of Greece loan scheme"

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"Bruselas urge a España que ajuste a la baja el nivel de salarios y precios"

que invista muito mais na criação e aproveitamento de oportunidades do que na resolução de problemas

Se há, e não me custa nada a acreditar que tal seja verdade, móveis importados que não cumprem as regras de segurança que todos têm de cumprir na União Europeia a solução é fácil, inspeccionar e actuar com muita publicidade.

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Por exemplo, basta colocar as brigadas da ASAE que se entretêm a inspeccionar e a impedir a actuação da polícia, quando esta pretende dissuadir o uso de gasóleo agrícola por veículos não agrícolas (parece que esta brincadeira acontece em Santa Maria da Feira), a visitar as lojas onde se vende mobiliário.

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Quanto ao resto da mensagem deste artigo "Indústria declara 'guerra' aos móveis oriundos da Ásia"... IMHO recomendo à Associação das Indústrias da Madeira e Mobiliário de Portugal (AIMMP) que invista muito mais na criação e aproveitamento de oportunidades do que na resolução de problemas.

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Se o consumidor português só usa o preço como critério de compra, vai ser cada vez mais difícil vender mobiliário português, ponto. Ora o que não tem remédio remediado está.

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Até que ponto a indústria tem fugido do negócio do preço?

Até que ponto a indústria tem apostado no design?

Até que ponto a indústria tem apostado em novos circuitos de comercialização?

Até que ponto a indústria tem apostado em novos materiais?

Até que ponto a indústria tem apostado em novos mercados?

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Quem são os clientes-alvo?

Qual a proposta de valor a oferecer?

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Por exemplo, o que estão a fazer para seduzir a geração que vai ficar saturada do design IKEA?

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Basta recordar o desafio de mudança empreendido pela TEMA.

Para reflexão

"The IMF should impose default on Greece to end the charade" (Porque é que não há políticos que laem assim, claro e de forma transparente como Ambrose?)

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"When the value of complexity turns negative, a society plagued by an inability to react remains as complex as ever, right up to the moment where it becomes suddenly and dramatically simpler, which is to say right up to the moment of collapse. Collapse is simply the last remaining method of simplification." (Se vivêssemos há 300/400 anos ou menos, este era o momento para que as sociedades mais precavidas, invadissem as sociedades menos precavidas para lhes saquear o imobiliário e alargar o poder. Chega-se ao ponto em que, já nem há dinheiro para pagar o soldo a quem defenda a sociedade da invasão) (aqui)

Engenheiros sociais

Primeiro, pensar em todas as qualidades que caracterizam uma criança, coisas como criatividade, imaginação, liberdade, ...

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Segundo, qual o efeito da escola sobre todas essas qualidades?

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Será que podemos encontrar mais uma influência?

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Quantos mais anos de escolaridade menor a disposição para arriscar e empreender?

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"Qualificação média dos patrões em Portugal é bastante inferior à dos trabalhadores"

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Começo a temer que os engenheiros sociais cá do burgo ainda vão encontrar maneira de impedir que pessoas sem frequência universitária sejam patrões do seu próprio negócio...

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Com estes engenheiros sociais, num país socialista, até temeria pela vida desses patrões... ooops! Mas nós somos um país de economia socialista!!!!!!!

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Watch it!

Não esquecer que a Europa é um continente envelhecido e a caminho do asilo

No artigo de Daniel Amaral referido aqui, um leitor deixou o seguinte comentário:

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"se a UE criasse um novo imposto sobre bens importados que fizesse incorporar no preço final do produto as ditas "externalidades" negativas (medida em custos ambientais e no reajuste ao "dumping" salarial, tendo por base o custo dos factores produtivos na UE), quais seriam as prespectivas de crescimento dentro da zona Euro - e, mais concretamente, em Portugal? Como reagiria a nossa indústria? Qual o impacto na competitividade, no investimento, emprego, consumo, nas despesas sociais e nas receita do Estado?"

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É preciso não esquecer os factos... a Europa é um continente envelhecido e a caminho do asilo. Quanto mais elevada a idade média de uma população menos esta consome (veja-se o caso da Alemanha) é preciso exportar... para onde? Para economias jovens e dinâmicas.

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Por exemplo:

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"Emerging Markets Will Devour More Imports Than The West By The End Of This Decade"

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O consumo na Europa não é suficiente para alimentar a economia, é cada vez mais preciso exportar para fora da UE.

Gerações foram educadas, moldadas e conformadas pela teoria marxiana

Daniel Amaral no DE de hoje:

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"Restam-nos as exportações. Que só podem crescer por duas vias: ou pelo aumento da procura externa ou pela redução dos custos internos. Formas de reduzir os custos: menos impostos do Estado, ganhos de eficiência das empresas, cortes nos salários dos trabalhadores. Querem fazer o favor de escolher? Lamento a conclusão implícita: o Governo foi realista nas projecções que fez - malgrado o fraco crescimento, não há espaço para crescer mais. É trágico mas é assim."

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Quantos anos tem Daniel Amaral?

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Como era o mundo quando Daniel Amaral estudou e se formou na Universidade?

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O que estava na moda quando Daniel Amaral estudou e se formou na Universidade?

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No mundo actual onde vivemos temos esta realidade que uso como exemplo:

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Qual o preço médio de um par de sapatos exportado de Portugal? 20 euros!

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Qual o preço médio de um par de sapatos importado da Ásia para a Europa? 3 euros!

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Perante estes factos, no modelo mental, no paradigma em que Daniel Amaral foi enformado e moldado, qual o destino do calçado português?

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O mesmo que Daniel Bessa previu há cinco anos: um colossal problema, o declínio e a extinção do sector do calçado em Portugal.

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Qual foi a realidade?

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Um sector que em 2009 exportou mais de 96% da sua produção.

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Esta realidade não é explicada pelo modelo mental de Daniel Amaral...

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Daniel Amaral e várias gerações foram educadas, moldadas e conformadas pela teoria marxiana que relaciona trabalho e valor de uma forma que implica que o preço é, sobretudo, baseado numa regra de polegar: o preço é definido tendo em conta os preços da concorrência ou os overheads e um retorno arbitrário. O valor neste mundo é definido pela quantidade de trabalho incorporado...

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A realidade que vivemos hoje já não é a mesma do tempo de Marx, hoje a oferta é várias vezes superior à procura em quase todos os sectores de produção...

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Para Daniel Amaral a única forma de conquistar mercado é... reduzir os custos... é apostar no denominador... nunca leu Rosiello, não descobriu ainda que a resposta austríaca para o valor está na mente do comprador e na capacidade de o seduzir, não porque se oferece o artigo mais barato mas um artigo diferente...

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Será que Daniel Amaral só usa esferográficas? Só usa canetas BIC?

Trecho retirado do artigo "Passos fatais"

Part IV - Concentração e aposta no lado errado

"It is time to replace the old equation described in the (parte I) with this new model:

Profitability = Intellectual Capital X Price X Effectiveness

In the business of the future, effectiveness takes precedence over efficiency. A business does not exist to be efficient; it exists to create wealth for its customers. An obsessive compulsion to increase efficiency (doing things right) reduces the firm’s effectiveness at doing the right things. The pursuit of efficiency has hindered most companies’ capability to pursue opportunities, hence these organizations spend most of their time solving problems. One cannot grow a company and continuously cut costs and increase efficiency.

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It is not that efficiency is bad, per se, it is that it is being pursued at the expense of nearly everything else. To add insult to injury, the efficiency measures that do exist in the modern organization tend to be lagging indicators that measure efforts and activities, not leading indicators that measure results and define success the same way the customer does.
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The word “efficiency” has been deliberately replaced with “effectiveness,” bowing to the observation that a business does not exist to be efficient, but rather effective. What happens if you are 100 percent efficient at doing the wrong thing? Effectiveness, on the other hand, stresses the power to produce a particular effect, in this case, something of value for customers. Still, this word, too, is not quite precise enough at describing the effect a modern firm is trying to create."