Ainda bem!

Há dias escrevi este postal "Não serão os votos a resolver" onde defendi que os votos já não contam para a definição das políticas futuras, porque algures ultrapassaremos o ponto de não retorno e, iremos aproximar-nos de um ponto de singularidade em que as leis físicas conhecidas não se aplicam.

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Hoje, no Facebook, Edward Hugh, a propósito deste artigo "Moody's sitúa a España como el país con más riesgos económicos en 2010" escreve:

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"But all it does is make everything so tragic and so inevitable. Spain is going to go from being a democracy where electors decide, to being a crisis ridden country where people have to do what the investors tell them to, and in a very short time, and all because the electors were not mature enough to take some very hard decisions."

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Dito por outras palavras... os votos já não contam, já não resolvem.

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Posso estar louco... se calhar até estou. Por que me apetece escrever "Ainda bem!"

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Se os políticos não sabem estar à altura das circunstâncias...

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Na Grécia já está a acontecer, e os políticos, qual Rendeiro do BPP, ainda acreditam que estão ao leme a conduzir os acontecimentos.

É pena...

É pena que Daniel Amaral não nos ilumine:

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"Os casos do aeroporto e do TGV são especiais, por dois motivos: pela dimensão e pelo estado de penúria em que nos encontramos. Concordo com a sua realização, lamento que a análise custo-benefício tenha sido mal explicada, e admito adiamentos por razões exclusivamente financeiras."

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Seria bom que nos iluminasse a nós, a mim, mero provinciano bacoco, que não consigo vislumbrar hipóteses de retorno de tais gastos de dinheiro...

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O i, apesar de ser um jornal de construtora, podia convidar Daniel Amaral a apresentar a análise custo-benefício bem explicada e com todos os pressupostos apresentados...

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O que terá dito e escrito Daniel Amaral sobre o aeroporto de Beja e as suas obras? O que dirá agora Daniel Amaral sobre o aeroporto de Beja?

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Trecho retirado "Daniel Amaral. "Plano para reduzir défice só em dez anos""

Dealing with uncertainty

"Dealing with uncertainty is something new for many enterprises. These enterprises have to first learn that it is no longer possible to contain uncertainty and to keep everything entirely under control. Ignoring such factors or sticking one’s head in the sand is also a kind of solution, but it is a high-risk solution given the nature of competition.
If, on the other hand, one accepts the fact that the future is uncertain and shows a willingness to cope with it, then there will be plenty of room to maneuver."

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Treco retirado de "Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development - Shaping the Future of Your Enterprise" de Ulf Pillkahn

Para mim é claro

O que é mais crítico para a independência de um negócio nos dias de hoje, produzir ou vender? Produzir ou dominar o ponto de contacto com o consumidor?

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Acredito que produzir é o mais fácil... há excesso de capacidade instalada, de tudo, portanto, posso sempre fazer um leilão invertido para escolher quem produz para mim.

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Por isso, ao longo dos anos, temos assistido a um número crescente de empresas produtoras de calçado a evoluírem na escala de valor, e a criarem a sua marca. Temos mesmo assistido a empresas produtoras a adquirirem ou a criarem de raiz redes de lojas para chegarem, para assegurarem um canal, uma posição privilegiada junto do consumidor. Pudera, as contas são fáceis de fazer: o que sai da fábrica a 10€; chega a 30€ à loja; e é vendido a 90€.

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Foi também esta a estratégia da Aerosoles, embora eu achasse sempre estranho uma empresa com uma marca, no reino da moda, ter fábricas na Ásia. Para mim, moda e Ásia não rimam, por que para quem compra moda na Europa, Ásia não conjuga bem com rapidez, com flexibilidade, com variedade... mas adiante.

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Nicolau Santos no caderno de Economia do semanário Expresso faz um bom retrato da situação na Aerosoles com o artigo "A Aerosoles e os sapatos do defunto":

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"Depois da ascensão, a queda. A Aerosoles, que já foi uma marca internacional de sucesso de uma empresa portuguesa (ainda a semana passada vi uma loja em Milão), vai desaparecer. As razões do insucesso terão sido uma estratégia comercial sobredimensionada. (Moi ici: concordo, aquilo a que popularmente se chama: "dar um salto maior que a perna"... uma espécie de EDP do calçado. A rede comercial sobredimensonada certamente não terá obrigado a um endividamento de 14 mil milhões de euros mas, ainda assim, foi incomportável, num mercado bancário que pôs os pés no chão.) Mas não é isso que se pede às empresas portuguesas? Que criem marcas próprias e que as vendam por canais autónomos no exterior? Parece que não. Para salvar a Investvar, que produzia aquela marca, foi delineado por parte do Estado e dos principais credores uma estratégia que passa por deixar cair a marca Aerosoles,(Moi ici: isso era inevitável) meter no congelador a marca Move On, (Moi ici: ???) que a ia substituir, pela alienação da área comercial e por apostar na subcontratação. Ou seja, sem marca própria, sem as 115 lojas que detém em 12 países, incluindo Portugal, e apostando apenas na área industrial, o grupo espera sobreviver melhor do que até agora, contrariando tudo o que qualquer guru de pacotilha recomendaria a uma empresa de calçado. No final, hão-de sobrar os sapatos do defunto."

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Para mim é claro, as decisões têm tudo de político. Manter durante algum tempo as fábricas em Portugal ligadas à máquina e ir diminuindo o seu pessoal lentamente... até que fechem, tudo sem grande alarido social. Os trabalhadores das lojas estão, a maioria, no estrangeiro, isolados e desgarrados não fazem grande pressão nem chegam ao prime-time dos noticiários e jornais.

Etapa 1: a narrativa

"Zara has managed to substantially shorten the time to develop a new product and get it to stores, and in doing so it can react quickly to changing market trends. From design to finished goods can be made in four to five weeks, and modification of existing items can be made in as little as two weeks.

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It produces about 11,000 distinct items annually compared with 2,000 to 4,000 items for its key competitors, constantly updating its range of clothes. Zara shop managers report back every day to designers on what has and has not sold, information that is used to decide which product lines and colors to keep or alter, and whether new lines should be created. .

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Reducing the time to get the clothes into the shelves and the batches of clothing in small quantities also keeps the costs down by keeping stocks low, and if a design doesn't sell well within a week, it is withdrawn from shops, and further orders are canceled.

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Where most retailers have different "seasons" Zara keeps no design on the shop floor for more than four weeks, encouraging customers to make repeat visits. Popular items appear and disappear within a week creating an image of scarcity. Some customers know exactly when new deliveries arrive at their local shop and turn up before opening time to pick up the latest fashion. Zara uses no advertising or promotion, and 50% of the products are manufactured in Spain, 26% in the rest of Europe, and 24% in Asian and African countries and the rest of the world."

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O retrato das consequências de um modelo de negócio a funcionar.

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Etapa 2: o que tem de suportar o modelo.

Trecho retirado de "Business model example: Zara - A devastating business model"

Alguma esperança, sempre que alguém confia em si e nas suas capacidades.

O caderno de Economia do semanário Expresso do passado fim-de-semana traz um artigo de página dupla muito interessante, um artigo que devia ser distribuído a muita gente, sobretudo a muitos gestores.

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"Dar a volta por cima"

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O artigo começa com uma introdução que faz prever o pior da mentalidade portuguesa: o choradinho; o coitadinhismo; o locus de controlo no exterior.

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"A culpa é dos centros comerciais e das lojas dos chineses. Comerciantes tradicionais, de norte a sul do país, apontam o dedo a estas duas ameaças, que nos últimos anos têm forçado muitas lojas a fechar portas."

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Depois, a aurora começa a despontar:

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"Há quem não se resigne e procure alternativas investindo em novos conceitos ou apostando em produtos tradicionais de valor acrescentado."

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Então, seguem-se cinco exemplos de comércio tradicional que deram a volta por cima... como? Oferecendo produtos diferentes, prestando serviços personalizados e introduzindo novos conceitos. Ou seja, locus de controlo no interior, acção:

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Lisboa

"o que faz a diferença nos centros históricos das cidades é um comércio mais original, lojas de autor e com personalidade, diferentes do que existe nas grandes superfícies"

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Porto (dois exemplos)

"preferiu especializar-se nos enchidos e tornar-se "o rei da orelheira", que combina com vinho, queijo da serra, leitão da Bairrada e outros produtos regionais"

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(loja de discos) "Aqui também não há medo dos centros comerciais. À oferta massificada das grandes superfícies, o Mr Cool contrapõe atendimento personalizado, a atenção de quem gosta do que faz e tem "um gozo enorme" em responder a pedidos difíceis." ... "Sabe que a flexibilidade é um dos segredos do sucesso nos negócios, por isso vai começar a fechar mais tarde à sexta-feira e ao sábado para aproveitar..."

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Braga

"alargar a oferta e as actividades, num convite ao cliente para se deixar estar, a conversar, a folhear livros, a ver uma exposição ou a comer uma fatia de bolo de chocolate." ... "Acreditam que as actividades paralelas ajudam a trazer gente e a fidelizar clientes e fazem questão de contrariar "a uniformização da oferta das grandes superfícies, procurando responder aos pedidos específicos dos clientes, apostando na internet para chegar a todo o país."

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Viseu

"A dona da Casa Catedral é das poucos lojistas que não se queixam do impacto da abertura do Palácio do Gelo, o mega-shopping do grupo Visabeira, por comercializar produtos muitos específicos."

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Faro

"O segredo está no bolo-rei especial, uma "receita da casa", repleto de amêndoas e outros frutos secos" ... "Temos de ter a porta sempre aberta. Esse é um ponto forte e uma aposta nossa como factor de diferenciação."

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Acabo de escrever estas linhas e a introdução não deixa de dançar na minha mente "A culpa é dos centros comerciais e das lojas dos chineses" ... quando uma loja tradicional é vencida por uma loja chinesa... o que é que isso significa? Já não há nenhuma vantagem para o cliente... a relação sofreu tamanha erosão que... acabou, deixou de ter qualquer valor.

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As organizações devem investir os seus recursos para aproveitar as oportunidades em vez de os queimar com os problemas, a solução é a diversidade, a diferenciação, a resiliência, são os protozoários e a flora que dão as grandes lições.

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Contra a massificação, diversificar, especializar, personalizar, diferenciar, flexibilizar, ...

Já pagastes os teus impostos?

"Impostos ecológicos criam emprego" um remake de "Se todos pagarem paga menos!"

Para memória futura

"Paga bem aos seus empregados?

Acho que pago melhor do que muito dos comércios locais. As pessoas têm sido aumentadas todos os anos e bem acima do valor da inflação.

E o vínculo delas é estável?

Tento fazer contratos com prazos mais dilatados. Toda a minha vida estive a recibos verdes. É uma noção estranha para mim que uma empresa tenha de contratar alguém indefinidamente. Hoje tudo muda muito. As empresas crescem, diminuem de tamanho. O mercado de trabalho tem de ser mais flexível por isso."
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Trecho retirado de "Catarina Portas. "Raramente compro produtos brancos""

O socialista Paulo Portas

"Quando no final forem feitas as contas, Portas acredita que “cada cêntimo que for investido na agricultura (Moi ici: hoje, agora) não apenas gera riqueza e emprego (Moi ici: esta agricultura de que fala Portas é o outro TGV para os contribuintes), como vai permitir exportar mais e importar menos”, e assim contrariar “a vertigem perigosa do endividamento”." (Moi ici: só gostava de saber, mas a sério que gostava, que modelo de negócio, que mecanismo de geração de riqueza é que Paulo Portas consegue ver numa agricultura subsidiada que não passa de um bibelot)
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Paulo Portas é uma espécie de Picanço ou Avoila dos funcionários públicos encapotados, também conhecidos como agricultores portugueses subsidiados. Sinceramente que gostava que ele explicasse como é que um sector que compete no negócio dos produtos agricolas do preço-baixo, em que a extensão é fundamental para as economias de escala quer competir e exportar com agriculturas naturalmente mais vocacionadas para essas produções. Enquanto os subsídios aguentarem os funcionários públicos encapotados, nunca haverá "sentido de urgência", nunca haverá uma "burning platform" que empurre as pessoas para a necessária mudança.
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Trecho retirado de "CDS-PP dedica dia à agricultura e apresenta mais de 20 propostas ao Governo"

Retrato da economia portuguesa e dos jornais portugueses

Títulos das páginas de Economia no sítio na internet de três jornais portugueses:
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No Público:
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"Impostos ecológicos criam emprego" (Moi ici: cheira-me a spin)
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"Tomás Correia eleito presidente do Montepio"
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"Sócrates: este é o momento para Alta Velocidade passar para o terreno"
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"Clientes do BPP podem aceder às contas até Março de 2010"
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"Reforma financeira dos EUA aprovada na Câmara dos Representantes"
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"Teixeira dos Santos quer reduzir défice já em 2010"
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"Orçamento vai ter medidas contra prémios excessivos de gestores bancários"
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No DN:
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"TGV sai do papel como "resposta à crise""
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"Investimento estrangeiro em risco"
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"Governo vai taxar bónus de banqueiros no Orçamento"
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"Obras do túnel do Marão vão manter-se suspensas"
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"Sócrates: TGV vai criar "milhares" de postos de trabalho"
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"Governador já corre para o BCE"
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"TAP vai fazer aliança com África e Brasil" (Moi ici: a confusão que vai na cabeça de quem tem responsabilidades na TAP. Todos os dias notícias ora contraditórias ora carregadas de wishfull thinking)
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E por fim no JN:
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"Soares da Costa e Brisa iniciam TGV em 2010"
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"PCP defende Alta Velocidade conjugada com modernização da ferrovia nacional"
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"Portas critica TGV e diz que Governo devia apoiar PME"
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"Consórcio Brisa/Soares da Costa apresentou "as melhores condições""
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"TGV: Investimento de 1.494 milhões de euros no troço Poceirão-Caia"
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"Sócrates: Este é o "momento" para passar Alta Velocidade do "papel" para o "terreno""
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"Troço Poceirão-Caia representa investimento de 1.359 ME"
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"TGV funciona como "resposta à crise""
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E é isto um país a sério... este é o retrato da economia portuguesa: TGV; impostos; e TAP.
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Assim, é claro como é que o défice sobe tanto num país em que o PIB até que não caiu assim tanto... claro, construir pirâmides também conta para o PIB. Mas uma vez construídas só voltam a contribuir para o PIB quando se decidir a sua demolição.
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E o que é que isto disto quer dizer sobre os jornais portugueses?

Não seria antes barista no Café Central de Lagoaça?

Perde-se toda a esperança no futuro quando lemos num jornal, as palavras de um ministro que, num discurso oficial, tem o mesmo nível das conversas que se têm no simpático Café Central de Lagoaça.

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Como é possível que se diga isto?

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""Eu acho que o TGV é precisamente a resposta à crise, porque temos de separar aquela crise que é a manifestação da crise internacional, das dificuldades mais amplas, que são de natureza estrutural e que têm a ver com a perda de competitividade do país", disse o ministro.""

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É delirante achar que o TGV vai aumentar a competitividade do país... é criminoso!

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Começo a ficar preocupado... se calhar a bancarrota grega não vai chegar a tempo de impedir estes projectos hara-kiricos.

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Mas o ministro não era professor universitário? Não quero contratar alunos que foram moldados por estas ideias...

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Não seria antes barista no Café Central de Lagoaça?

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Trecho retirado do JN "TGV funciona como "resposta à crise""

Mudar é difícil...

É difícil mudar...

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E mais, aquilo que levou, no passado, uma empresa a ter sucesso, é o que a condena quando a realidade muda e esse modelo de negócio fica obsoleto. Daí o perigo dos subsídios... impedem o day of reckoning, o enfrentar da realidade e promovem o adiar.

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"It It feels safe to cling on to old strategies

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It is very easy to cling on to old strategies that have served well in the past. It seems that organizations will not accept they must find new paths until it has been proven time after time that their old strategies do not work in the face of change."

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E não esquecer, mesmo quando uma empresa formula uma nova estratégia... como é que a pode pôr em prática? Como é que a consegue traduzir em acções concretas? Segundo Kaplan e Norton, 9 em cada 10 empresas são incapazes de executar as estratégias formuladas e aprovadas.

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"Not translating long-term strategies into short-term developments
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A strategy will not produce results until real changes have been made in areas such as work processes. It takes a lot of energy to change a well-established work pattern into a new one. This emphasizes the need to involve middle-management in strategy development and follow-up."
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Trechos retirados de "Scenario Planning The link between future and strategy" de Mats Lindgren e Hans Bandhold.

Não acredito em marés...

Já em tempos escrevi neste blogue sobre a mania de políticos e gestores acreditarem na retoma... na boleia da retoma como uma maré que quando sobe faz subir o nível de todos os barcos, grandes ou pequenos, bonitos ou feios, modernos ou antigos.

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A revista Business Week publica este título delicioso "Don't Blame the Economy for Your Company's Problems":

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"What's dragging your company down isn't the economy or the recession. It's incompetence—and an unwillingness to deal with it"

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"Leaders today get cotton-mouthed and sweaty palmed about industry downturns that sink their revenues 10% or 20%. Meanwhile, they neglect an even bigger drag on their performance, one that they can control. It's a failure to deal with incompetence. This negligence is the root cause of an enduring recession in our organizations that has not only affected productivity but also humanity."

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Pois... Cassidy e Charan escreveram sobre este tema "Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right"

Todas as semanas, nos mais variados sectores...

... encontro exemplos desta fixação na quota de mercado em detrimento da margem, do retorno, do lucro.
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Em vez da aposta na subida na escala de valor... cai-se demasiadas vezes na esparrela da quantidade, de brandir o preço como a arma para ganhar negócios.
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Estes exemplos sobre os vinhos neo-zalandês e australiano documentam as consequências possíveis "New Zealand Struggles to Keep Wine Prices Up":
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"Bulk wine exports, which accounted for less than 5 percent of export volume in the past, made up 20 percent of New Zealand’s wine exports in the year that ended in June.

Predictably, prices have plummeted: Wine that three years ago sold in bulk for 6 New Zealand dollars, or $4.36, a liter now goes for 2 dollars and 50 cents and occasionally even less, according to industry executives. New Zealand’s wine regions are littered with “for sale” signs.

Nor have the wine critics been kind. “We’ve seen a lot of ‘me-too’ wine,” said Michael Cooper, a prominent New Zealand wine writer."

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"“We can’t compete and remain viable if we are producing bulk wine,” said Marcus Pickens, marketing manager for industry association Wine Marlborough. New Zealand’s smaller size, high labor costs, and cool climate make it harder for the country to sustain the big yields that volume production requires, he added."

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E por cá?

Quando é que a necessidade vai impor esta medida?

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"Irlanda reduz salários dos funcionários públicos"

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Quando um adulto não consegue tomar conta da sua vida... arrisca-se a que outros venham tomar conta dela e a impor-lhe o que fazer:

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"German Chancellor Angela Merkel has suggested the European Union should play a greater role in tackling the embattled Greek economy.

She referred to a "common responsibility" towards the eurozone member following a meeting of centre-right EU leaders in Bonn on Thursday (10 December), in which she indicated pressure could be brought to bear on the national parliaments of countries in budgetary difficulties."

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"This is going to be a very difficult task because of course national parliaments certainly don't wish to be told what to do. We must be aware of such problems in the next few years."

O uso e o abuso de cenários

Nos últimos dias tenho reflectido neste espaço sobre a elaboração e a importância dos cenários para o desenvolvimento de uma estratégia.

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Por isso, foi com interesse que apreciei este artigo do The McKinsey Quarterly, publicado em Novembro de 2009 "The use and abuse of scenarios":

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"Scenarios are a powerful tool in the strategist’s armory. They are particularly useful in developing strategies to navigate the kinds of extreme events we have recently seen in the world economy. Scenarios enable the strategist to steer a course between the false certainty of a single forecast and the confused paralysis that often strike in troubled times. When well executed, scenarios boast a range of advantages—but they can also set traps for the unwary."

Para reflexão e situarmo-nos.

"Grécia terá de resolver os seus problemas por si mesma"
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"Não há dinheiro mas há palhaços"
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"É preciso mudar de vida e poupar mais"
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"Merkel diz que o pior ainda está para vir"
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"Irlanda vai cortar salários a funcionários do Estado"
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"Investimento público estratégico na Grécia"
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"Greece stirs to Fitch’s wake-up call"
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"That Which The ECB Hath Separated, Let No Man Join Together Again!"

Os krugmanitas

Os juros da dívida pública portuguesa já são superiores aos da Itália!!! ("No caso português, a subida foi, até ao final da tarde de ontem, de cerca de 11 pontos base, mais do que os sete pontos da Espanha, mas bastante menos que os cerca de 30 pontos da Grécia. Portugal regista algo que já não acontecia há meses, uma taxa de juro nas suas obrigações a 10 anos superior à italiana, o que revela a desconfiança crescente dos investidores em relação ao risco que assumem quando emprestam dinheiro ao Estado português. ")

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"Finanças públicas sob suspeita agravam juros da dívida do Estado"

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Enquanto que os da dívida alemã baixaram... por que será?

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Os krugmanitas devem estar preocupados! Decididamente a pulga não pode acompanhar o elefante a levantar poeira.

Porque precisamos do conhecimento codificado...

Para quem acredita que as estratégias são eternas e, para quem acha bem que o estado português financie experiências de multinacionais, convém ler este trecho:

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"Strategies, and especially business concepts, tend to follow a common life cycle. They start as new and unproven, and it takes some time before the development gains speed. Then there is a period of steady growth. At the top of the cycle it is time for harvest; the prospects for high earnings have never been better, and will not improve in the future as the concept stagnates, declines and finally dies. It is wise to check the present place on this cycle of your strategies and business concepts. This is particularly interesting if you combine it with an assessment of whether you or your competitors have (or can have) the prerequisites to improve or even achieve a unique position.
…
It shows (a figura) that the company had a huge problem, as the strategy that had made the company a success is in the extreme top-right position. There were some other strategy suggestions that offered great opportunities for the company; they were more likely to succeed than those of the competitors, and they were also at the stage where the development was gaining speed and could be accelerated. The competitors had certain advantages when it came to other strategies at the same stage of the development cycle; these strategies could be adopted by the company, but there would be a great deal of work to be done to catch up with the competition.
Then there were some high-risk strategies that might offer advantages in due course, but they were new and as yet unproven.
This analysis of course needs to be deepened, but it provides a good foundation for further discussions."

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Trecho retirado de "Scenario Planning The link between future and strategy" de Mats Lindgren e Hans Bandhold.

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Algo na mesma linha do que escreveu Suzanne Berger e Eric Beinhocker, deste último recordo esta poesia retirado do fabuloso livro "The Origin of Wealth":

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"Soon, something else began to happen in the pulsing soup of strategies— innovations began to appear. Mutations that added genes caused agent memory sizes to grow, thus enabling the agents to look further back in history and devise strategies that were more complex. Many of the mutants were nonsensical strategies that died off quickly. But, in general, more memory is a big advantage, and new strategies that were successful began to emerge and reproduce.
…
So who was the winner? What was the best strategy in the end? What Lindgren found was that this is a nonsensical question. In an evolutionary system such as Lindgren's model, there is no single winner, no optimal, no best strategy. Rather, anyone who is alive at a particular point in time, is in effect a winner, because everyone else is dead. To be alive at all, an agent must have a strategy with something going for it, some way of making a living, defending against competitors, and dealing with the vagaries of its environment.
…
Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisoner's Dilemma ecology was a winner. Lindgren's model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for "market share" control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together—but then if one got into trouble, both collapsed.”

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Porque as estratégias não são eternas, porque a realidade é como uma corrente em permanente movimento, não basta o conhecimento tácito. Há que dominar o conhecimento codificado.

Aerosoles? Rhode? Multinacionais?

Em vez do choradinho habitual...

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"As empresas de calçado exclusivamente portuguesas estão a conseguir adaptar-se a um novo modelo competitivo e a migrar a produção para segmentos de mercado cada vez mais exigentes e, por essa via, a alavancar o sector em Portugal. Segundo dados do Gabinete de Estudos da APICCAPS, as exportações das empresas totalmente portuguesas aumentaram 22% entre 2000 e 2008, para um total de 1131 milhões de euros.
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Em termos gerais, as empresas exclusivamente portuguesas têm actualmente uma quota de 89% do total de calçado exportado. Um número bem diferente do registado em 2000. Com efeito, o peso relativo das multinacionais instaladas em Portugal recuou de 39% para 11% em apenas oito anos.
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Os dados apurados permitem concluir que, de 2000 a 2008, as exportações das empresas de calçado de capital estrangeiro caíram 72,6%. Em termos absolutos, há uma quebra de 423 milhões de euros nas exportações das multinacionais, passando as exportações de 583 milhões em 2000 para apenas 160 milhões de euros em 2008."

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Trecho retirado de "Calçado português resiste"

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Já agora apreciar estes números do Boletim de Conjuntura do 2º Trimestre de 2009