Um macro-economista não sabe e não consegue sair do seu molde mental

Ontem, o Jornal de Negócios publicou a tira que se segue:

A tira caricaturiza uma das afirmações que o governador do Banco de Portugal fez, que será a retoma da Europa a puxar pelo retoma portuguesa...

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Esta mentalidade faz-me recordar uma conversa com um familiar no passado Domingo, perguntaram-me "Conheces algum sector de actividade onde haja uma oportunidade para arrancar com um negócio?"

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Os macro-economistas olham para uma época de crise como uma maré-baixa:

Assim, esperam que a maré suba.

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Quando a maré sobe, todos os barcos aproveitam. Até lá há que aguardar.

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"Conheces algum sector de actividade onde haja uma oportunidade para arrancar com um negócio?"

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Todos os sectores estão cheios de oportunidades!

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Quem procura uma nesga de terreno livre, um mercado com procura superior à oferta, segue uma miragem.

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A micro-economia não se pode fiar em marés que subam. Tem de seleccionar clientes-alvo concretos, não abstracções estatísticas e procurar satisfazê-los, oferecendo-lhes uma proposta de valor superior.

"Esta situação, este estado de sentir é algo pelo qual estou a passar" e não "algo que sou"

"As pessoas mais criativas que conheço aprenderam, com o tempo, a sentir-se mais à vontade durante estes momentos de impasse. Não é que gostem da experiência de se sentirem refreadas ou presas; tal como nós, gostam da emoção de estar envolvidas num novo projecto ou empreendimento. Mas já não gastam energia a evitar a experiência do impasse e, ainda mais importante, já não temem essa experiência. Desenvolveram uma capacidade de viver os momentos mais sombrios e pesados como parte de um ciclo maior de criatividade e mudança. Já não se identificam com o impasse; são capazes de dizer "Esta situação, este estado de sentir é algo pelo qual estou a passar" e não "algo que sou".
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Trecho precioso extraido de "Ultrapassar o impasse" de Timothy Butler.

A realidade irrompe sempre, mais tarde ou mais cedo

"Provavelmente, porque se comprou a tese de que uma crise cuja existência não se admite, é uma crise que não existe. Mais tarde ou mais cedo, a realidade havia de demonstrar ser mais teimosa do que as cautelas técnicas ou o ilusionismo político. Tão fatal como o destino."
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João Cândido da Silva no artigo de opinião "As reticências de Constâncio" publicado no Jornal de Negócios de ontem.

Animador hem...

"In that sense I’m saying that debt is the actual cause of the disease and and the cause in the American case is pretty close to 1.5 to 2 times as bad as the Great Depression. So, I think it’s going to be… we’ll be lucky to come out of things as well as the Great Depression. We’ll certainly come out worse than 1990. People who believe we’re going to stop at less than double digit rates of unemployment are, I think, deluding themselves. And that’s unfortunately what economists normally do."
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Trecho retirado do obrigatório "Debtdeflation"

Para reflexão

"The beauty of recycling China's surplus into metals instead of US bonds is that it kills so many birds with one stone: it stops the yuan rising, without provoking complaints of currency manipulation by Washington; metals are easily stored in warehouses, unlike oil; the holdings are likely to rise in value over time since the earth's crust is gradually depleting its accessible ores. Above all, such a policy safeguards China's industrial revolution, while the West may one day face a supply crisis. "

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"Trecho extraído de "A 'Copper Standard' for the world's currency system?"

Acerca dos clientes-alvo em tempos de crise.

Uma vez mais 'back to the basics'. Agora ainda é mais urgente fazer o que sempre foi o básico:
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"A key part of your comprehensive plan is the determination of which customers to keep. Even in a downturn, not every customer is worth having. It will be easy to eliminate the marginal ones but much more difficult to decide that a large customer simply isn't providing good enough margins or cash return. Customers can put demands on your cash when, for instance, they require you to carry a lot of inventory. You may decide cash is more important to you than a revenue gain.
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The biggest danger is that one of your large customers will go belly-up." (Como estarão os fornecedores da Qimonda?)
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"Although keeping a close eye on weak customers is important, you cannot afford to ignore your best ones. Stressful times present an opportunity to talk with your counterparts at those companies and figure out ways to cement the relationship. More than ever before you have to take the initiative and be proactive toward your best customers."
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Trechos retirados de Leadership in the Era of Economic Uncertainty de Ram Charan

Qual a diferença entre Portugal e a Irlanda? (parte II)

Neste postal Qual a diferença entre Portugal e a Irlanda? fizemos a pergunta.
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Hoje, algumas notícias ajudam a compor a resposta. O que diz Constâncio? "Economia portuguesa vai recuar 3,5 por cento em 2009". (Apesar do que prometia o ministro Pinho. BTW, procurem as afirmações dos políticos por esta altura em 2008).
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O que vão fazer os húngaros? "Novo governo húngaro vai suspender o décimo terceiro mês aos funcionários públicos"
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Por que é que em Portugal os políticos da situação não querem Acordar as moscas que estão a dormir (parte XII) ?
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Qual é a diferença entre Portugal e a Irlanda?
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O governo irlandês está na primeira metade do mandato, o governo português está em final de mandato.
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Qual é a diferença entre Portugal e a Irlanda? Eleições em 2009!
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Que cavalos vão ser lançados após essas eleições?

"Andam-se a meter com a construção"

Dizia há dias o presidente de uma construtora.
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Andam-se a meter com o contribuinte "Podem parar de construir auto-estradas?" artigo de opinião de Nicolau Santos no Expresso:
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"Ora de acordo com contas feitas pelo Expresso (4.4.09), nove das actuais auto-estradas não têm razão de existir porque ficam abaixo daquele limite de tráfego: três no Norte (A11, A7 e A24), duas no Centro (A14 e A17) e quatro a Sul (A10, A15, A13 e A6)."

Goals gone wild

A propósito do artigo "Goals Gone Wild" na revista Business Week, e na senda do ditado "Volume is Vanity, Profit is Sanity" este trecho deveria entrar na cabeça de muito boa gente:
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"it wasn’t too long ago that GM executives wore buttons with the number “29” as a constant reminder of the company’s lofty goal of reaching U.S. market share of that level. Six years later, the researchers comment, GM’s U.S. market share is below 20%, and the company faces bankruptcy at least in part due to too much emphasis on that goal. “In GM’s case the relentless pursuit of market share came at the expense of profitability,” Schweitzer noted."
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No entanto, o que me ficou mesmo na mente foi um comentário de um leitor, eis o excerto que me interessa:
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"Dr. Lloyd Nelson in Edwards Deming book "Out of the Crisis" stated that "If you can improve productivity, or sales, or quality, or anything else, by (e.g.,) five percent next year without a rational plan for improvement, then why were you not doing it last year?" (esta postura mental é tão comum... estabelecer objectivos de desempenho superiores sem querer mudar nada na realidade. Esquecendo que o desempenho é sempre um produto natural do funcionamento de uma organização, e que se queremos desempenhos futuros diferentes teremos de ter uma organização diferente)
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If we consider how executives and others are very often given recognition and rewarded on meeting "Y" response output goals without consideration that improvements need to be made to the overall system in order to achieve long-lasting healthy improved performance. A management style of variance to goals can be considered "management by hope," and can lead to playing games with the numbers that result in very destructive behaviors to meet short-term objectives (i.e., Enron effect). "

O primeiro destino das nossas exportações

"Consumo privado deverá sofrer a maior queda da história da Espanha"

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Perante esta migração de valor:

• repensar clientes-alvo;
• repensar produtos;
• reduzir o break-even;
• deixar-se de referenciais ultrapassados;
• reforçar a proposta de valor;
• recalibrar;

Tudo coisas a fazer com urgência. Tudo coisas que os subsídios e apoios tornam menos urgente...

Set themselves up for destructive competition...

"Bad strategy often stems from the way managers think about competition, he noted. Many companies set out to be the best in their industry, and then the best in every aspect of business, from marketing to supply chain to product development. The problem with that way of thinking is there is no best company in any industry. "What is the best car?" he asked. "It depends on who is using it. It depends on what it's being used for. It depends on the budget."

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"Managers who think there is one best company and one best set of processes set themselves up for destructive competition. (Voltar atrás e reler este trecho) "The worst error is to compete with your competition on the same things," Porter said. "That only leads to escalation, which leads to lower prices or higher costs unless the competitor is inept." Companies should strive to be unique, he added. Managers should be asking, "How can you deliver a unique value to meet an important set of needs for an important set of customers?"

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One more mistake managers make is confusing operational effectiveness with strategy. Operational effectiveness is, in essence, extending best practices. Good operations can drive performance, Porter said, but added: "The trouble with that is it's hard to sustain. If it's a best practice, everybody will do it, too."

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"None of this is easy, he conceded. "The real challenge of management is you have to do these things together at the same time. You have to keep up with best practices while solidifying, clarifying and enhancing your unique positions."

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"Managers often tend to let incremental improvements in operations crowd out the larger strategy of building a unique business that will retain its competitive advantage", (melhorias incrementais... despachar a responsabilidade pelo aumento da produtividade dos gestores para os operacionais) Porter noted. To bypass this problem, managers must keep the competitive strategy in mind at all times. "Every day, every meeting, every decision, has to be clear.... Is this an operational best practice or is this something that's improving on my strategic distinction?"

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"He went on to describe key principles of strategic positioning, including a unique value proposition, a tailored value chain, clear tradeoffs in choosing what not to do, and strategic continuation, or ongoing improvement. The underpinnings of strategy are "activities that fit together and reinvigorate each other." (disciplina de valor assente em trade-offs que obrigam a escolhas).

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Trechos retirados de "Michael Porter Asks, and Answers: Why Do Good Managers Set Bad Strategies?"

Produtividade (parte VIII)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Este trecho retirado do livro de Thomassen e Lincoln "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands" ilustra bem o que contámos sobre o poder da originação de valor na parte VI.
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"Steve Feniger, a manufacturing expert in Hong Kong who has spent 27 years obtaining goods from China, says the threefold mark-up by the US retailer that buys all the Tianjin factory’s work boots is rather low, compared with that for products that carry well-known brand names.
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‘If you took Calvin Klein jeans it would be more like four or five times’, said Feniger, who is managing director of SSPartners, a trading company, and who previously ran factories making products for Warnaco Group, which owns such brands as Calvin Klein, Nautica and Chaps. A Ralph Lauren polo shirt, Feniger said, is made in China for about $3.50 and then sold in the United States for $30. ‘The power is very much with the buyer rather than the seller’, he said.
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‘It’s a hard and lonely job being at the manufacturing end of the industry.’
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A decade ago the typical profit margin for Chinese shoe and garment factories was about 10 per cent. Now they are very lucky to get 5 per cent, factory owners and economists say.

Qual a diferença entre Portugal e a Irlanda?

A resposta correcta é uma única palavra. Um única palavra que explica tudo.
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"Ireland is ECB's sacrifical lamb to satisfy German inflation demands"
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Reparem bem:
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"It would not be tossing away its low-tax Celtic model to scrape together a few tax farthings – supposedly to stop the budget deficit exploding to 13pc of GDP this year, or 18pc says Barclays Capital. If the tax raises were designed to placate rating agencies, they made no difference. Fitch promptly booted Ireland from the AAA club anyway.
Above all, Ireland would not be the lone member of the OECD club to compound its disaster by slashing child benefit and youth unemployment along with everything else in last week's "budget from Hell"."
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"Brian Lenihan, Ireland's finance minister, said the economy would contract 8pc this year on top of the terrifying 7.1pc drop in the final quarter of last year.
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But what caught my ear was his throw-away comment that prices would fall 4pc, which is to admit that Ireland is spiralling into the most extreme deflation in any country since the early 1930s. Or put another way, "real" interest rates are rocketing.
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This is torture for a debtors' economy. You can survive deflation; you can survive debt; but Irving Fisher taught us in his 1933 treatise "Debt Deflation causes of Great Depressions" that the two together will eat you alive."
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Qual é a resposta qual é?

Wireless???

O peso da dívida

"aggregate demand is the sum of GDP plus the change in debt. Now that our economy is utterly debt-dependent, the debt-financed asset-price bubbles have burst, and debt de-leveraging has begun in earnest, the economy will tank and unemployment will explode as debt-financed spending evaporates."
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"With the debt contribution to demand now plummeting, unemployment will rise to levels that are unprecedented in the post WWII period–and they may even rival the Great Depression.
Attempts to inflate our way out of this via either government spending or quantitative easing will also fail.
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The sheer scale of private debt de-leveraging swamps the government’s pump priming, while there is so much debt relative to government created money that the latter will have to be increased by astronomical amounts–and given to those in debt, rather than to the banks–to counter the collapse in demand caused by private deleveraging."
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"even if governments maintained the scale of fiscal stimulus they are now imparting, there would still be the reality (for the USA, the UK and Australia, and some European nations) that, courtesy of the globalisation of production, they no longer have the productive capacity to employ those who are going to be thrown into unemployment via this debt-driven collapse"
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Trechos lúcidos de Steve Keen no seu blogue Who’d a thought it? Unemployment leaps 0.5% in a month

Estarão a preparar o futuro? (parte II)

A propósito de Estarão a preparar o futuro? o Público de hoje traz um artigo que ilustra o que eu entendo por preparação do futuro.
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Trechos retirados de "Pirelli reorientou o negócio para contornar os efeitos da crise no sector automóvel":
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""início de 2008, o grupo teve a percepção de que a crise ia ser má". "Para suavizar o impacto, tomámos logo medidas para reduzir o orçamento e destinámos cem milhões de euros dos lucros para reestruturações e indemnizações, num processo faseado de acordos de cessação de postos de trabalho na Europa (a região onde temos o maior volume de negócios e uma das mais afectadas)."" (início de 2008... os políticos só em Setembro de 2008 é que o descobriram ... quer dizer, alguns ainda escreveram orçamentos para 2009, em Outubro de 2008, que pertenciam a um mundo que desapareceu em Agosto de 2007)
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""Face ao excesso actual de capacidade produtiva, para conseguir lucros num mercado mais reduzido, decidimos cessar a produção de pneus em finais de 2009. Mas não a vamos fechar e sim reorientar as suas actividades para o sector fotovoltaico, fabrico de filtro de partículas para motores diesel e para a área de serviços. Isso permitirá a manutenção de grande parte dos postos de trabalho." "
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"Questionado sobre se a Pirelli Tyre, face à crise, está a pensar deslocalizar a produção, Francesco Gori explicou: "O problema é o excesso de capacidade. Cada unidade fabril produz gamas específicas de pneus para a região onde está inserida. A solução não é deslocalizar mas reduzir - mesmo as fábricas da China estão a produzir menos que o planeado. "
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"Não se trata de ser um grande ou um pequeno produtor - quem tomou medidas a tempo pode resistir melhor. Temos de conceber produtos melhores e mais baratos. As pessoas estão mais conscientes da relação qualidade/preço", acentuou Francesco Gori." (Acham que os subsídios e apoios vão ajudar os apoiados a sentirem a urgência em mudarem?)

Tikrit (parte II)

Os de Coimbra só costumam estar maduros no final de Agosto, estes, de certeza que o estarão mais cedo... muito mais cedo. As minhas primeiras flores de estêva do ano:

E alfazema, alfazema por todo o lado ...

Tikrit (parte I)

Fomos recebidos por uma Galerida cristata (cotovia de poupa): E, ao final da tarde vimos algo que já não víamos há mais de dez anos:

Dois gigantes, dois Aegypius monachus (abutres negros) a pairar sobre nós.

Também já vi uns Lanius senator (picanços de barrete vermelho)...

e uns Cyanopica cyana (pega azul) que estão por aqui a fazer ninhoe ...

Fotos roubadas na net.

Back to basics

"To Drucker, one of the most important things that any organization can do is to adopt what he called a "rifle approach," eschewing "product clutter." "Economic results," he wrote, "require that managers concentrate their efforts on the smallest number of products, product lines, services, customers, markets, distribution channels, end users, and so on which will produce the largest amount of revenue." "
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E dolorosamente verdadeiro o que se segue, como tantas vezes encontro nas empresas:
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"And yet as fundamental as this seems, Drucker added, many businesses foolishly "pride themselves on being willing and able to supply any specialty, to satisfy any demand for variety, even to stimulate such demands in the first place. And many businesses boast that they never, of their own free will, abandon a product." Thanks to this attitude, plenty of companies "end up with thousands of products in their product line—and all too frequently fewer than 20 really 'sell.'" "
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"Drucker's basic message—"focus, focus, focus"—extended beyond the organization as a whole, right down to the individual. "
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Trechos retirados de "How Lack of Focus Hurt Detroit"

A realidade é ainda muito mais complexa do que parece

Sou um leitor compulsivo, acho que dá para perceber.
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Além disso, gosto de sublinhar e comentar as passagens principais de um texto, ou até mesmo de registar pensamentos laterais que um dado parágrafo me proporciona.
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Por isto, sou um grande consumidor, e exigente, de marcadores sublinhadores...
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Experimento muita coisa, os melhores que encontrei são os que pontualmente estão à venda nas lojas Lidl. Como o meu inventário está a acabar... e como os marcadores não têm marca... será que alguém conhece alguém que possa influenciar a rede Lidl a voltar a ter os referidos marcadores nas prateleiras?
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Agradecido!

If they are to big to fail...

... they should not be allowed to grow so much.
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Nassim Taleb diverte-se "Ten principles for a Black Swan-proof world".
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Cada um dos princípios é tão desrespeitado pelos políticos que ...

Um conselho

Mais uma pérola de Steve Yastrow "Rethinking the way you communicate with customers".
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Um trecho:
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"You cannot move customers' minds, feet, and wallets unless your create Brand Harmony through the entire course of your interactions with them. You have to be more careful about your marketing investments, especially in the midst of this economic mayhem, as your customers are more careful with their purchase decisions.
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Here's an easy way to improve the sense of Brand Harmony you create for your customers: Block off a conference room at your office for the next week. Cover the walls in paper. Next, grab your colleagues and a bunch of markers, and map out the touchpoints customers have with your company throughout the course of their relationships with you (ainda há dias estive a almoçar num restaurante italiano onde me disseram que os funcionários da cozinha estiveram seis meses em Itália a estudar e a aprender a cozinhar. No entanto, a moça que vinha às mesas apresentar o menu e recolher as escolhas, fazia-o enquanto mascava uma volumosa massa esverdeada de pastilha elástica... come on). Look for pockets of dissonance. Look for places where the story doesn't flow, or where it contradicts itself. Look for places to improve the way you communicate your story, with a focus on improved Brand Harmony."
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E isto, não é fazer batota? A batota, ainda e sempre a batota

"There will be a light at the end of the tunnel somewhere down the line, later rather than sooner,"

Fiem-se na Virgem e não corram, entre os arautos da retoma e Roubini continuo a preferir a companhia de Roubini "Market bear Roubini sticks to dour forecasts"

Produtividade (parte VII)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III, parte IV, parte V e parte VI.

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Não abandono o meu ponto, o futuro de Portugal só se resolverá quando uma massa crítica de empreendedores, empresários e gestores aderir ao combate pelo numerador da equação da produtividade, ao combate pela criação de valor, como a preocupação principal (fora do âmbito deste postal fica o combate ao cuco e aos normandos, essencial também para a criação de um futuro que valha a pena).

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As empresas que apostarem e tiverem sucesso na criação de níveis de valor sucessivamente mais elevados vão ser recompensadas com um bonus relativamente às outras.

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Assim, volto a colocar a questão: "E vão todas as empresas apostar em ter uma marca?"

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Poder podem, mas espero bem que não o façam.

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De manhã, quando faço o meu jogging matinal passo por uns campos como as figuras que se seguem ilustram:

IMHO isto da economia e da competição no mercado tem muito de competição biológica. Olho para a primeira foto e vejo um mercado em competição. Competição por luz solar, água e nutrientes, e sujeita a factores como o clima. Na economia compete-se pela atenção, poder de compra e preferência dos compradores.

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A mensagem das fotografias é ... Diversidade um seguro comunitário para fazer face ao futuro
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Não faz sentido que todas as empresas apostem na marca, a comunidade, o cluster a que pertencem ficaria fragilizado.
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Tal como as fotos ilustram o que a Natureza privilegia é a biodiversidade, basta recordar a citação mais usada por mim neste blogue (de Hamel e Valikangas - ver Diversidade um seguro comunitário para fazer face ao futuro).
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A verdade é que a realidade é dinâmica. Empresas, projectos podem apostar num nível de criação de valor e com o tempo evoluírem para cima, ou para baixo na escala de criação de valor, ou perecerem, ou darem lugar a novos intervenientes ... é a vida. É a forma de premiar quem melhor serve os seus clientes e castigar quem não tem capacidade, adormeceu ou não quis evoluir.
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O importante é que no somatório global aumente a criação de valor.
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A decisão sobre o posicionamento na escala de valor é muito importante. A comunidade, para progredir, precisa que no cômputo geral o todo aumente a criação de valor, no entanto, essa mesma comunidade precisa que existam empresas em todos os escalões de criação de valor, como seguro para fazer face aos imprevistos do futuro. A decisão sobre o posicionamento de cada empresa é um assunto pessoal de cada uma delas, e nunca é definitiva.
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BTW, a primeira fotografia ilustra um pedaço de terreno que ainda há meses tinha sido dedicado pela mão humana à criação de nabiças. Quando acabaram as nabiças o terreno não ficou vazio, a natureza resolveu o problema e inundou-o de variedade, de experiências. Olho para o terreno e lembro-me da visão dos políticos da situação e da oposição, cá e nos outros países, acreditam que com o encerramento das empresas não aparecerão outras para as substituir.
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Os políticos percebem tanto da criação de empresas como a humanidade acerca da criação do mundo. Não se percebe como é que ele apareceu, mas que ele existe, existe.

Estarão a preparar o futuro?

A ACAP pedia algo do género no Jornal de Negócios de sexta passada, salvo erro: "Alemanha triplica apoios ao abate de veículos em fim de vida"
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Só que em Portugal uma medida destas faria crescer irresponsavelmente o défice das transacções comerciais com o exterior.
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E o que vai acontecer quando acabar o apoio governamental e os cerca de 2 milhões de novos carros estiverem a circular?
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Será que no entretanto as empresas automóveis estão a preparar-se para um mundo futuro com menor consumo? Ou estão simplesmente debaixo de água, com os dedos no nariz, a suster a respiração, à espera que passe a tormenta?
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E se a tormenta não passar após a venda dos 2 milhões de carros?

O Grande Planeador não tem qualquer chance

É como tentar fazer subir o nível de água de um lago descarregando água sobre ele com baldes e cisternas...
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"Universidade Católica aponta para pior resultado da economia em 30 anos"
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Aqui Verdades inconvenientes??? escrevi:
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"Quando desenhamos um mapa da estratégia, temos o cuidado de chamar a atenção, para o facto de, apesar dos resultados financeiros serem o objectivo último, são uma consequência. Assim, não trabalhamos directamente para os resultados financeiros, trabalhamos e investimos a montante, para conseguir a jusante os resultados financeiros futuros desejados.
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Os políticos, parece que não seguem esta prática, trabalham directamente para obter resultados a nível do emprego… só que o emprego sustentado é uma consequência, não o fruto de trabalho directo. Temos de trabalhar a montante, para que o crescimento económico aconteça, acontecendo o crescimento económico, o emprego crescerá."

Olhar olhos nos olhos, pessoas concretas não a miudagem da abstração estatística

Volto ao livro de Thomassen e Lincoln "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands".
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"You need to get closer to your shopper and maybe one way of doing this is to start listening to them and start cooperating with them. You need to start ‘listening to shoppers’ more."
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"We should not treat shoppers as laboratory rats and we should avoid processes that provide average statistics. Average statistics give you average results. Throw away glass research mirrors and talk to shoppers about their lives and their shopping experiences – not just products. You might be surprised by what you hear.
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By listening to people more effectively we get closer to the true shopping nature of brands. Brands are living entities. Brands are holistic. Brands are not about stereotypes. Brands are about paradoxes. Brands are about talking to everyone. Brands are about emotions."
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Em linha com Quem são os clientes-alvo da sua organização? , com Clientes de carne e osso, não ilusões ou fantasmas estatísticas e ainda com Qual é o nosso negócio? O que oferecemos aos clientes-alvo?
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Não esquecer o desafio de ultrapassar o conceito d' A miudagem

A economia do betão e do curto-prazismo

"Há cerca de 500 mil casas à venda em Portugal, o que representa 10% das habitações do país"
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Em Espanha existem 1 milhão de casas à venda...
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Um momento (shotomaté kudasai)! A população portuguesa é um terço da espanhola...
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Quer isto dizer que por cá conseguimos ser ainda mais ... não sei classificar, do que os espanhóis?!!!!

A época dos mortos-vivos

"Soros told Reuters Financial Television that rescuing U.S. banks could turn them into "zombies" that suck the lifeblood of the economy, prolonging the economic slowdown."
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"What we have created now is a situation where the banks who will be able to earn their way out of a hole, but by doing that, they are going to weigh on the economy.
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"Instead of stimulating the economy, they will draw the lifeblood, so to speak, of profits away from the real economy in order to keep themselves alive."
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Trechos extraídos de "Soros says U.S. faces "lasting slowdown""

Para os sonhadores iludidos

"In a number of systemically important countries, notably the US and the UK, there is a material risk of a ’sudden stop’ - an emerging-market style interruption of capital inflows to both the public and private sectors - prompted by financial market concerns about the sustainability of the fiscal-financial-monetary programmes proposed and implemented by the fiscal and monetary authorities in these countries. For both countries there is a material risk that the mind-boggling general government deficits (14% of GDP or over for the US and 12 % of GDP or over for the UK for the coming year) will either have to be monetised permanently, implying high inflation as soon as the real economy recovers, the output gap closes and the extraordinary fear-induced liquidity preference of the past year subsides, or lead to sovereign default.
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Pointing to a non-negligible risk of sovereign default in the US and the UK does not, I fear, qualify me as a madman. The last time things got serious, during the Great Depression of the 1930s, both the US and the UK defaulted de facto, and possibly even de jure, on their sovereign debt."
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E este pormenor que se segue devia pôr os cabelos em pé de quem empresta dinheiro aos estados:
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"I believe both defaults were eminently justified. There is no case for letting the interests of the holders of sovereign debt override the interests of the rest of the community, regardless of the financial, economic, social and political costs involved. But to say that these were justifiable sovereign defaults does not mean that they were not sovereign defaults. Similar circumstances could arise again."
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Quando eu escrevo sobre as moscas que estão a dormir e que depois das eleições vão acordar, inevitavelmente ... penso também nisto (basta alargar o nosso pensamento sobre o futuro para além da distância temporal típica dos políticos, da situação e da oposição, que só equacionam o tempo ente aquilo que almoçaram e aquilo que vão jantar):
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"Furthermore, a likely consequence of the fiscal stimuli we have already seen or are about to experience is a negative impact on the medium- and long-term growth potential of the global economy. The reason is that, if fiscal solvency is to be maintained, there will have to be some combination of an increase in the tax burden and a reduction in non-interest public spending in most countries when this contraction is over. The inevitable effect of the crisis and the contraction is a higher public debt burden and therefore a larger future required primary government surplus (as a share of GDP). Almost any increase in the tax burden will hurt potential output - just the level of the path of potential output if you are a classical growth groupie, both the level and the growth rate of the path of potential output if you are an adept of the endogenous growth school...."

Trechos retirados de Willem Buiter: "Non-Negligible" Risk of Default by US and UK
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Este postal começa com "Willem Buiter takes no prisoners, In his latest post," o que me deixa a pensar em quantos prisioneiros Vitor Constância faz ou mantém quando fala.

É tão absurdo

É tão absurdo, mas tão absurdo pensar numa ligação TGV-aeroporto...
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Acreditam que vamos ter um metro TGV a ligar o aeroporto à cidade de 15 em 15 minutos?
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É tão absurdo que tremo só de pensar na racionalidade económica e na sanidade mental de quem assim pensa.
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"'Shuttle' dispensa ligação directa do TGV a Alcochete"
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Estão a ver qual a posição que o senador do postal que se segue ocupa? Pergunta o ignorante
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Estamos rodeados de pessoas, somos governados por pessoas, incapazes de de construir um simples diagrama de relações de causa-efeito que ilustre a rede de consequências das decisões que se tomam, ficam-se pelos rótulos ... depois, quando as consequências nos caem em cima, já eles estão longe numa qualquer prateleira dourada.

É triste ...

... quando o spin nos cai em cima.
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"Economia portuguesa pode cair mais este ano do que em 1993, diz Vítor Constâncio"
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Como é que Charan escreveu?
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"If you tell half-truths, sugarcoat bad news, or fail to understand the realities of the toxic environment, people won't trust you. Worse, they will miss the urgency."
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Pois...
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"A visão sobre o andamento da economia portuguesa este ano é "bastante mais pessimista do que a última vez que fiz declarações em público", afirmou o governador, Vítor Constâncio, à margem da conferência de imprensa de apresentação da Central de Responsabilidades de Crédito."
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Gestão do Ambiente - Aula III

Acetatos aqui.
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Uns textos da minha autoria:

• Aqui, sobre a modelação de sistemas de gestão ambiental;


• Aqui, sobre a realização de levantamentos ambientais;


• Aqui, sobre a definição de objectivos e metas.

“The brand is never the solution. The product is.”

Em 2007 descobri nas prateleiras de uma livraria um livro que me encheu as medidas “Retailization: Brand Survival in the Age of Retailer Power” de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis.
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A guerra das pateleiras fascina-me , os hipermercados são autênticos ratinhos de laboratório que sentem, pressentem, testam e criam o futuro da competição que só muitas mais tarde chegará a outros sectores actividade.
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Pois bem, Thomassem e Lincoln voltaram à carga e publicaram um segundo livro "How to Succeed at Retail: Winning Case Studies and Strategies for Retailers and Brands". Ando a lê-lo às prestações e está a ser, como aquando do primeiro, um prazer. O ambiente da grande distribuição não se compadece com mariquices exige "zest", exige respostas rápidas, exige reflexão e acção ... coisas que em outros sectores de actividade me exasperam (parece que ninguém sente a necessidade de actuar com urgência).
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O trecho que se segue é delicioso, pleno de sumo, dedico-o ao Aranha, comentador residente deste blogue:
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“Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product.”
…
“The brand is never the solution. The product is.”
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Por favor, não saquem da pistola ao primeiro impulso. É claro que a marca é importante, é claro que a marca é muito importante... mas não pode ser... não deve ser algo de ôco, deve estar associada a um produto concreto que é a imagem, o reflexo da marca.

Honestidade e credibilidade

Acerca do comportamento dos gestores de topo durante este período de crise que atravessamos, Ram Charan escreve no seu livro "Leadership in the Era of Economic Uncertainty":
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You have to instill courage and optimism in others by putting reality on the table and addressing it decisively. You need to show a path forward that is credible and concrete and enroll other change agents who have the courage to make tough calls without sacrificing values. If you tell half-truths, sugarcoat bad news, or fail to understand the realities of the toxic environment, people won't trust you. Worse, they will miss the urgency."
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Pois ...
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"Nobody can be certain about the business environment and its direction. How can you tell people what you believe when you can't be confident that it is right? You can't fake it or bluff - anybody can test your ideas by googling. The only answer is intellectual honesty and humility. Your authority derives not from omniscience but from your ability to facilitate understanding and solutions. Level with people: tell them how you see the world, acknowledge the limits of your understanding, and ask them for their own views. Doing this may take courage, but together you can piece together better probabilities than any one person can."
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Pois ... o que é que os políticos da oposição e da situação nos vêm dizendo?
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O que se disse no ano passado quando se decidiu baixar o IVA? Quais as justificações que foram avançadas?

Canários

As Economic Growth Slows Greece Introduces A Public Sector Wage Freeze

Brincar com o fogo

Quando se brinca com o fogo... ... corre-se o risco de consequências desagradáveis:
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"Moody's corta rating do Banif e ESFG e coloca sob vigilância mais 6 bancos portugueses"
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Imagem retirada daqui.

Produtividade (parte VI)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III, parte IV e parte V.
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Em comentário ao terceiro postal desta série o Aranha escreveu:
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"Como fazer este tipo de pensamentos entrar no sangue dos gestores???
Esse é o problema... I guess..."
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Em Dezembro de 2007 avancei com uma proposta para ajudar a resolver esse problema:
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Colocar gestores com casos de sucesso a contar as suas próprias estórias de sucesso aos pares. O que correu bem, o que falhou, quais as maiores dificuldades.
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Uma estória que ilustra bem o poder da aposta no numerador da equação da produtividade é a da empresa portuguesa que detém a marca QQQQQ.
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Uma empresa de calçado produzia em regime de private label, como muitas outras em Portugal, nos sectores do calçado, do têxtil, do agro-alimentar, do farmacêutico, ...
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Um dia, no estrangeiro, o gestor dessa empresa ía tendo um colapso ao passar por uma montra de calçado onde reconheceu sapatos fabricados na sua fábrica.
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O preço de venda ao público não tinha nada a ver com o preço a que ele vendia à saída da fábrica.
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Algumas fábricas que trabalham em regime de private label estimam-me que o preço de venda à saída da fábrica seja um terço do preço de venda ao público.
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Naquele momento aquele gestor teve o seu encontro na estrada de Damasco e percebeu que tinha de chegar à montra, tinha de controlar o caminho até à prateleira.
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Larreche explica bem o fenómeno do valor recorrendo a uma cascata:
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Onde é que se cria, onde é que se origina o valor?
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Na montra, na prateleira, no momento de verdade em que um comprador (B2B ou B2C) decide trocar dinheiro pelos serviços prestados por um produto ou serviço.
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É o cliente/consumidor que atribui o valor no ponto de originação de valor.
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Um negócio só existe na medida em que seja capaz de criar valor para os seus clientes, nada mais interessa. O valor não está nas ideias, nas pessoas, nos processos, nas patentes, … o valor só é atribuído pelos clientes.
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Assim, o valor não é algo que exista e que esteja à espera que as empresas apareçam e colham. Antes de ser capturado o valor tem de ser criado.
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A origem do valor começa com clientes que estão dispostos a trocar o seu dinheiro, por produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Os clientes são a fonte original do valor que as empresas podem distribuir pelas suas partes interessadas.
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Se os clientes são a fonte original de valor, então, a capacidade máxima de valor que uma empresa pode sifonar para as suas partes interessadas, depende da sua habilidade para executar 3 competências fundamentais de um negócio:
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A extracção de valor assegura que uma empresa é eficiente o suficiente para não desperdiçar grandes quantidades de valor capturado, antes de o passar para as partes interessadas;
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A captura de valor assegura que uma empresa ganha valor a partir da sua interacção e posicionamento face aos concorrentes e parceiros. Por isso, ganhar encomendas não é sinónimo de saúde, se cada encomenda representar mais um prego no caixão. Infelizmente esta situação não é tão incomum quanto possa parecer, a ausência de contabilidade analítica e o desespero por cash fazem cometer muitas impridências;
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A originação de valor envolve a criação de novos produtos e serviços que os clientes apreciam e estimam o suficiente para pagarem por eles.
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Aplica-se o termo originação porque é o ponto de partida para o fluxo de valor gerado por uma empresa.
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Independentemente da forma e de quão bem uma empresa desempenha cada um destes estágios (orginação à captura à extracção), o máximo valor que pode potencialmente passar de um estágio para outro está limitado pelo valor adquirido no estágio anterior. Acredito que muita boa gente, bem intencionada, ainda não percebeu isto, continua a olhar para o umbigo da fábrica, continua seduzido pela capacidade de produzir e deixa o mercado para segundo plano. E volto à carga, procurem na ISO 9001:2008 uma referência à necessidade de conquistar clientes e clientes que interessam ... fico à espera que encontrem uma breve referência que seja. Na ISO a iniciativa parte do cliente, a empresa analisa os requisitos, verifica se os pode cumprir e chegam a um acordo. E procurar clientes? E procurar clientes-alvo? E lidar com, ou mesmo despedir, clientes satisfeitos que geram prejuízo?
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Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou. Please, rewind, voltar atrás e reler pelo menos dez vezes!!!
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É imediatamente óbvio que só existe um estágio no fluxo com potencial ilimitado para gerar crescimento – a originação de valor.
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A extracção de valor é essencial - uma empresa ineficiente desperdiça o valor criado.
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Quando uma empresa atravessa situações problemáticas, a opção mais fácil e mais rápida para melhorar os seus resultados, passa por concentrar os seus esforços na extracção de mais valor das suas actividades e processos correntes do que originando novas fontes de valor. Contudo, assim que um negócio tenha extraído o último, cêntimo pela via do corte dos custos, gestão da qualidade ou outras iniciativas, não há mais valor para encontrar.
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Normalmente, quando se fala de produtividade é sobre esta abordagem que se fala.
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As empresas apenas adiam o inevitável quando decidem não atacar o problema da originação de valor. Podem entreter-se com infantilidades mas como a base de valor originado já é tão restrita, por mais que se invista na captura e na extracção de valor, pouco se ganha, como tão bem ilustra este gráfico.
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Pois bem, o gestor da fábrica de calçado da estória inicial, apostou na compra de uma marca em decadência num mercado no estrangeiro. E revitalizou a marca transformando-a num caso de sucesso. Qual terá sido o aumento da produtividade do seu negócio?
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E vão todas as empresas apostar em ter uma marca?
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Não!
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E quem é que decide?
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Cabe a cada gestor tomar essa decisão. Estão dispostos a abandonar a tradição de que a fábrica é que manda? Estão dispostos a pagar melhor a criadores de valor? Estão dispostos a colocarem-se nas mãos de quem influencia e é influenciado pelos gostos ds consumidores? Estão dispostos a investir na cadeia de valor da fábrica até à montra? Estão dispostos a apostar no intangível de uma marca? Estão dispostos a usar o marketing?
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Cada um é que sabe até onde quer e pode ir!
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Pensar que é o estado que vai decidir, é como atribuir a esse mesmo estado o poder para escolher por nós com quem é que cada um se casa ou se amiga (como dizia a minha avó).
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No último Semanário Expresso aparece uma pequena notícia que me faz sorrir e chorar e me põe a pensar nesta estória do estado decidir com quem é que cada um de nós vai juntar os trapos:
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"Jaime Quesado é o coordenador da Nova Competitividade, projecto no âmbito da Plataforma Construir Ideias que inclui a publicação de cadernos temáticos e a organização de um road-show em algumas cidades do país. O objectivo é definir a agenda estratégica da economia portuguesa."
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Good Lord definir a agenda estratégica da economia portuguesa ... eu, se estivesse no lugar dele tinha vergonha que escrevessem isto ... definir a agenda estratégica da economia portuguesa ... isto ainda não é a União Soviética!
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Cadernos temáticos... road-show...
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Hummm, vou procurar na net os objectivos desta plataforma ...
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Continua (com a necessidade da biodiversidade)

A importância e a necessidade da destruição criativa

Foi Peter Drucker que me apresentou Schumpeter.
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Aprecio a ideia da destruição criativa. Por isso, temo as consequências dos apoios e subsídios como potenciais deturpadores da necessária renovação dos agentes no mercado capitalista.
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No DN, João César das Neves escreve "O economista do momento" onde se pode ler:
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"Como explicou depois: "A economia capitalista não é, nem pode ser, estacionária. Nem se está a expandir meramente de forma estável. Está a ser incessantemente revolucionada por dentro por novas iniciativas, i.e., pela intromissão de novos bens ou novos métodos de produção ou novas oportunidades comerciais na estrutura industrial que existe em qualquer momento. Quaisquer estruturas existentes e todas as condições de fazer negócio estão sempre num processo de mudança. Qualquer situação está a ser perturbada antes de ter tido tempo de se resolver a si própria. Progresso económico, numa sociedade capitalista, significa tumulto" (Capitalismo, Socialismo e Democracia [1942] p.31-2).
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Este é o processo de "destruição criativa" que, na visão revolucionária de Schumpeter, cria o desenvolvimento económico. Desta dinâmica de tumulto sai também a explicação de múltiplos outros elementos, incluindo o ciclo económico. As flutuações são o resultado inevitável daquele mesmo fervilhar que impulsiona o progresso."
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"Talvez o contributo mais importante de Schumpeter esteja na afirmação que as crises são naturais e inevitáveis. Os políticos e os jornais acreditam num desenvolvimento sem soluços, numa economia sem quedas. O modelo do austríaco revela como o custo do tumulto faz parte do benefício. Isso traz-nos humildade e realismo, que são preciosos quer na euforia quer no desânimo. Afinal, não há almoços grátis."
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Basta olharmos à nossa volta e ver o que acontece quando sangue novo compra uma casa, uma propriedade, nas mãos de alguém há muito tempo.
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Quase sempre assistimos a uma renovação, pinturas, aposta no futuro, mudança ... tudo fruto de uma nova maneira de se ver o mundo, de novos planos, de novos sonhos, de novas esperanças, de novas ilusões ...

Parte VII – Zapatero e os outros.

Neste postal Parte VI – Zapatero e os outros. escrevemos:
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"Os próximos quatro anos vão ser disputados e vividos a um outro nível, num novo mundo e Zapatero pertence ao mundo que está a acabar. Quatro anos como primeiro ministro no mundo que acabou, moldaram os seus compromissos com pessoas e instituições, moldaram as suas intuições e da equipa que o rodeia. Não vai ser fácil para ele recalibrar a mente, não vai ser fácil para ele evitar aqueles canais sinápticos automatizados, involuntários, gerados no mundo que acabou (como a gente na cozinha, dois anos depois de mudarmos a localização da tesoura para aparar o peixe, intuitivamente vamos ao antigo local à procura dela… só depois é que racionalizamos e vamos ao novo local)."
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O que é que encontro no último livro de Ram Charan "Leadership in the Era of Economic Uncertainty", publicado já durante o ano de 2009, é tremendamente familiar:
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"Yet the hard truth is that CEOs, business unit managers, and country managers who have managed successfully during the prolonged period of good times may not be up to the challenges confronting them today. A CEO's dominant psychology in good times tends to be aggressive, optimistic, and oriented toward everincreasing profits and revenue growth.
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When things are going well, there can be a tendency for CEO's to become arrogant know-it-alls.
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Some let their optimism lead them into taking substantial risks by using leverage, debt, and off-balance-sheet financing."
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"In good times, those things don't matter a lot. In tough times, they can be fatal."
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Um mundo de possibilidades

"There are hundreds of thousands of businesses like John's. Small companies that aren't making millions but provide a good living for the people who work in them. Niche companies whose owners are trying to build sustainable businesses they love rather than fast-growing companies they can flip. They have no intention of retiring. They like working in them. And their clients know that. Which is why they have a loyal customer base willing to invest in the relationship."
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"Small companies with low overhead, reliable owners, a small number of committed employees, personal client relationships, and sustainable business models that drive a reasonable profit are the great opportunity of our time.
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Small is the new big. Sustainable is the new growth.
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Trust is the new competitive advantage.
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The client isn't looking for a vendor who has lots of time in the industry, or who's highly capitalized, or who has a long list of big name clients and a flashy office. I'm sure those things don't hurt. But it's not what he's looking for.
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He's looking for people he trusts. For a CEO who picks up the phone when it rings."
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Trechos retirados de "Why Small Companies Will Win in This Economy"
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Há qualquer coisa neste texto ...
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... yes, it's The Long Tail!
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Nichos em vez de massa!

Concentrar uma organização no que é essencial ...

... é mais urgente do que nunca.
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É aquela coisa do back to the basics...
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Mais um testemunho, desta feita em "Winning in Turbulence: Clarify Strategy--Choose Where and How to Win" de Darrell Rigby.
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"When a person's life is threatened, the body adapts superbly for fight or flight. Blood flow is diverted to the lungs and other critical areas. The pupils dilate to improve vision, and hearing is sharper. Breathing, heart rates, and response times accelerate. The odds of survival improve.
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If only a company could respond so brilliantly to the dangers of a downturn. Instead, executives often struggle to distinguish between core activities and less-vital functions. They look inward rather than outward. Their decisions are hampered by loss of concentration, diminished creativity, and an inability to perceive and learn from new information. When that happens, the odds of survival deteriorate.
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The goal of strategy in a downturn is to help you end up on the right side of the mortality tables--not just surviving but poised for growth, as Darwinian forces eliminate weaker competitors. To build that strategy, you need to know exactly where you will compete, how you plan to win, and how you will mobilize the organization to implement the strategy.
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Where to compete: defining the core
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"Bain's analysis shows that concentrating on a company's core business dramatically improves the odds of success in a downturn. About 95 percent of the companies that we call sustained value creators--those that maintained at least a 5.5 percent real growth rate in revenue and profit over ten years while earning back their cost of capital--are leaders in their core businesses. Strong cores also helped this group perform better and recover faster in the last downturn: average net profit margins bounced back to 6.5 percent in 2002, only slightly below pre-recession levels in 2000. Their competitors fared much worse, with average net profit margins falling to around 1 percent during the same period, a drop of about 3 percentage points. Again, it's like the human body: faced with threats, it relies on the fundamental systems at its core that afford the best chance of survival."
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Ultrapassar o impasse (parte II)

O esqueleto do livro livro "Ultrapassar o impasse" de Timothy Butler.
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"O ciclo de impasse - no qualo passamos de nos sentirmos completamente presos para gradualmente imaginarmos um novo lugar na vida e dar o salto para chegar lá tem seis fases previsíveis" (para mim que olho para as empresas como seres vivos, isto tanto se aplica a pessoas como a empresas).
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"Na primeira fase a crise desenvolve-se. Algo no modo como organizamos a vida e avançamos nela já não está a funcionar... O nosso habitual sentimento de certeza desaparece. Começamos a ver que falta alguma coisa. Ansamos pela mudança." (vendas que baixam, rentabilidades que descem, clientes que nos abandonam, ... sintomas de que algo vai podre no reino da Dinamarca)
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"A crise aprofunda-se na segunda fase. As nossas tentativas de evitar, racionalizar e fugir não funcionaram, e as coisas estão a ficar piores ... Paramos de tentar racionalizar ou fugir à realidade da crise e reconhecemos que não conseguimos continuar como se nada fosse. A nossa forma antiga de fazer as coisas, as nossas rotinas confortáveis, já não funcionam - e nós sabemo-lo. A crise mostrou que o nosso "modelo" familiar para o modo como a vida funciona já não é o correcto." (Este é o momento-chave IMHO. Não somos masoquistas que vivem atrás de crises, mas quando elas chegam, olhamo-la de frente, e somos honestos connosco próprios e com os que trabalham connosco. Sem honestidade goodbye confiança. E uma vez perdida a confiança ... não há segunda oportunidade)
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"Na fase três, esse velho modelo destrói-se completamente e atingimos o fundo, baixamos as defesas e abrimos a nossa alma. É impossível negar que estamos atolados e por isso saímos do carro, ficamos lá parados e começamos a ouvir os barulhos da noite à nossa volta. (Infelizmente, para muitos, só a chapada violenta de uma crise permite quebrar a confiança no mapa cognitivo reinante e, sobretudo, fugir da alienação quotidiana, e permitir que a mente abandone o corpo e observe, de uma perspectiva mais elevada, o que está a acontecer, em que pântanos encalhamos sem o ter percebido até então. Que fluxos estão interrompidos e porquê, que linhas de conhecimento foram corroídas, que perigos, que riscos e ameaças e que oportunidades?)
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"Atingir uma paragem total, esta admissão de que a situação estava para além dos nossos recursos, esta abertura, é a condição que torna possível a fase quatro"
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Na fase quatro:
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"Começamos a receber imagens codificadas do que está a faltar na nossa vida, reparamos em sinais que apontam para o que é preciso acontecer de seguida... Reparamos que estamos a utilizar um modo de pensamento que é menos linear e mais metafórico. Reconhecemos novas relações entre forças e ideias que anteriormente pareciam estar em contradição. A nossa perspectiva torna-se menos certa e dogmática, mais flexível e repleta de possibilidades" (Estamos no campo da reflexão estratégica, os macro-economistas, os gestores sem relações amorosas com produtos/clientes/fornecedores, os burocratas de Bruxelas, só percebem de relações lineares e matematizáveis em modelos estilo Lanchester. Os gestores com coração desenvolvem metáforas, e abandonam o considerado seguro para criar novos trilhos e explorar novas florestas)
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"A fase cinco assinala uma oportunidade para uma reflexão mais profunda sobre o que é que as nossas escolhas nos mostram sobre quem somos ... o nosso modelo mental do mundo e do nosso lugar nele modifica-se e adquirimos um apreço mais nítido pela nossa identidade única." (A busca de essência, qual a essência da nossa organização? Missão não é, ou antes, não deveria ser mais um adereço numa coreografia, mas algo que realmente precisamos para nos recordar o que somos, qual a nossa essência para não a traírmos, para não a esquecermos)
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Na fase seis vem a acção:
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"Mas a nossa vida não muda sem agirmos. A resolução da crise de impase reside numa decisão de fazer escolhas específicas que mudam a nossa realidade quotidiana."
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"... as crises são o duro teste da tarefa de criar um "eu" maior - mas da próxima vez podemos enfrentar a crise com tudo o que ganhámos em esforços anteriores."

Anas platyrhynchos

Esta manhã, ao circular de carro numa rua que liga o centro da cidade de S. João da Madeira a uma das zonas industriais, fui surpreendido por quatro patos-bravos a voar a cerca de 2 metros de distância dos carros que circulavam em sentido contrário.

Still smells

No sítio do Público encontrei uma entrevista com Durval de Noronha Goyos, advogado e professor especialista em comércio internacional: "Derrocada do dólar levaria ao proteccionismo e renascimento do mercantilismo"
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Alguns excertos:
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"Porque é que dá tanta importância à alavancagem financeira?
O PIB mundial são 50 milhões de milhões de dólares. O valor dos derivados está entre 600 milhões de milhões e 700 milhões de milhões. O PIB americano é de 13 milhões de milhões. Então, a vasta maioria desses valores não tem correspondência real. São valores inflacionados. Estourando a bolha, teremos uma queda de 600 milhões de milhões para 50 milhões de milhões, ou seja, uma perda de 550 milhões de milhões, que é uma perda brutal. E esses recursos, os derivados, criaram uma prosperidade artificial." (assustador!!!)
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"Chegou-se até a promover políticas bizarras, apoiadas pelo FMI, no sentido de que mais próspero seria o país em desenvolvimento, ou mais sucesso teria o país, quanto mais indigente fosse a sua população. A competitividade internacional do país aumentaria na directa medida da indigência da sua população." (Ainda hoje escrevi sobre esta bizarria)
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"Os governos precisam de cria trabalho. Como? Com obras públicas. Mas não só, porque os recursos são limitados. Então, vem aí o proteccionismo – substituição de importações. Provavelmente isso vai acontecer.Então, o comércio internacional já diminuiu e vai diminuir ainda mais, através de medidas que são inconsistentes com a ordem jurídica multilateral. Isso vai comprometer toda a razão de ser de organismos como a OMC, o FMI, etc. " (basta recordar o esquema de A tentação é grande )
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"A gestão da crise é preocupante, porque a impressão que tenho é que ela está a ser orientada pelos mesmos vícios que estiveram na sua origem. Isto é, a defesa a qualquer custo do sector privado, ainda que à custa dos recursos públicos. E esse é um caminho viciado, que leva inexoravelmente à insolvência do Estado – porque o grau de alavancagem é muito superior à capacidade de gestão do Estado. A meu ver, o Estado não pode pretender sustentar a falência do sector privado na magnitude em que ela ocorreu. Não tem condições para o fazer.Mas as manifestações que tivemos são de que os EUA estão a garantir os défices do sector privado. Isso é impossível de fazer. O dinheiro aí colocado até agora, em grande será perdido ou provavelmente já está perdido. E não haverá condições para retomar a economia.
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A gestão tem sido feita em primeiro lugar unilateralmente, visando os interesses domésticos e orientada pelos “lobbies” privados domésticos dos sectores que estão falidos. Não houve ainda uma formatação da gestão visando o interesse público, porque ela iria certamente exigir o sacrifício de segmentos privados muito importantes. Iria representar uma socialização de sectores muito amplos da economia desses países" (Como eu olho para a crise )

Produtividade (parte V)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II; parte III e parte IV.

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Na parte IV recordámos as palavras do presidente do Forum para a Competitividade que defende a necessidade de reduzir salários para aumentar a competitividade da economia.

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Ao reduzir os salários reduz-se o "Custo incorrido", logo aumenta a produtividade, basta recordar a equação que se segue:

No entanto, se aumentamos a produtividade das empresas à custa da redução de salários como é que é possível defender o texto que se segue?

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"The growth of productivity—output per unit of input — is the fundamental determinant of the growth of a country’s material standard of living. The most commonly cited measures are output per worker and output per hour—measures of labor productivity. One cannot have sustained growth in output per person—the most general measure of a country’s material standard of living—without sustained growth in output per worker." (aqui)

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Como é que a redução de salários pode promover o aumento do nível de vida de um país? Julgo que é a isso que se pode chamar uma política "beggar thy neighbor". Uma espécie de mundo de castas, uma casta de produtores produz para a casta de consumidores sempre num outro país, por que os produtores não têm capacidade de consumirem o que lhes passa pelas mãos na linha de fabrico.

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Acredito que a abordagem correcta ao desafio do aumento da produtividade passa por começar por perceber, por tomar consciência, que existe uma relação desigual entre poupar dinheiro e ganhar dinheiro.

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Há um ditado que aprendi com Mintzberg e que já repeti várias vezes neste blogue:

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Nunca é tarde para aprender,

Ás vezes é demasiado cedo.

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Pois bem, a primeira vez que li este artigo "Managing Price, Gaining Profit" de Michael Marn e Robert Rosiello não percebi as implicações do resultado do estudo citado:

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"The fastest and most effective way for a company to realize its maximum profit is to get its pricing right."

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"THE LEVERAGE and payoff of improved pricing are high. Compare, for example, the profit implications of a 1 percent increase in volume and a 1 percent increase in price. For a company with average economics, improving unit volume by 1 percent yields a 3.3 percent increase in
operating profit, assuming no decrease in price. But, as Exhibit 1 shows, a 1 percent improvement in price, assuming no loss of volume, increases operating profit by 11.1 percent. Improvements in price typically have three to four times the effect on profitability as proportionate increases in volume.

With such extreme profit leverage, pricing is one function that a company can always improve."

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Reduzir salários = Reduzir custos fixos: A redução de 1% nos custos fixos promove um aumento do lucro operacional em 2.2%.

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Em contrapartida, o aumento de 1% no preço promove um aumento do lucro operacional superior a 11%. Por favor, voltar atrás e reler estes dois parágrafos.

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A concentração no denominador da equação da produtividade é uma fixação que vem dos tempos áureos do Taylorismo, das linhas de montagem de automóveis e da superioridade dos tangíveis.

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Só que hoje, numa época de excesso de capacidade produtiva, o peso dos intangíveis é maior que o dos tangíveis e as linhas de montagem ... já eram.

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O fundamental para o aumento da produtividade é a concentração no numerador da equação, é a concentração na criação de valor, ou como Larreche propõe, na originação de valor, no numerador da equação da produtividade.

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Continua.

Para reflectir

"Worst NHS trusts for hygiene threatened with fines and closure by super regulator"
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Faz recordar o primeiro episódio da primeira temporada de Yes Minister.

"We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics"

Tom Peters escreveu recentemente acerca desta crise em que vivemos:
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""We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics.We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics."
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Um dos fundamentais mais importantes que conheço, resume-se bem numa rima:
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Volume is Vanity;
Profit is Sanity.
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Sou um apreciador das ideias de Hermann Simon, por exemplo no seu livro "Manage for Profit Not For Market Share", daí que me faça sempre impressão o crescimento cego, ainda que à custa da rentabilidade.
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Bom, voltando a Tom Peters: "We get in trouble when we forget the basics.We get out of trouble when we remember the basics.We stay out of trouble when we become perpetually "insane" about the basics."
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Também Ram Charan, no seu livro "Leadership in the Era of Economic Uncertainty", publicado já durante o ano de 2009, aconselha:
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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
...
Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
...
Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
...
After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient.
...
One CEO I know surrendered 8% of his volume when he raised prices, but the new prices stuck and the result was the security of improved cash flow. It was a risky move. I recommend that in this environment you only raise prices on your least profitable customers. Even then, be prepared to walk away from those customers if they balk.
...
This is a time to narrow your focus and concentrate on the core of the business: the invaluable assets you can´t afford to lose. Choose the market segments and even the particular customers you will continue to serve, the products you will continue to make, and the suppliers you will continue to buy from and eliminate the rest."
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O que é que andamos a pregar há 4 anos neste espaço?
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The basics, os fundamentais!!!
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A concentração no que é essencial.

It smells like

Produtividade (parte IV - ainda nos preliminares)

Na sequência de: Produtividade (parte I); parte II e parte III.
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Ainda antes de entrar no tema a fundo, atentemos num outro exemplo caricato:
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Conhecem o Forum para a Competitividade?
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Conhecem os estatutos do Forum para a Competitividade?
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No seu artigo 1º, acerca do seu objecto social podemos ler:
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"2. Constitui objecto global do FORUM a promoção do aumento da competitividade de Portugal, através do estímulo ao desenvolvimento da produtividade nas empresas e da cooperação com organismos, empresas e instituições universitárias ou não universitárias, criando as condições necessárias a este propósito através de iniciativas relacionadas com a actividade empresarial e as politicas públicas, da promoção da difusão da informação para a competitividade e do debate entre instituições e indivíduos numa base profissional, técnica e independente."
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Sabem quem é o seu presidente?
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Pedro Ferraz da Costa
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O que propõe o presidente do Forum para a Competitividade para o aumento da competitividade e desenvolvimento da produtividade nas empresas?
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Basta procurar no Google:

• Ferraz da Costa defende cortes nos salários para a economia ganhar competitividade ;
• Ajustamento da economia só com cortes nos salários;
• Portal do empreendedor;
• ...

É isto o melhor que um Forum para a Competitividade pode fazer para o aumento da competitividade e desenvolvimento da produtividade nas empresas?
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Já fizeram as contas que referi no final da parte III?

O Freeport ...

... é um biombo espectacular!!!
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Segundo a OCDE a dívida pública portuguesa, que era inferior a 64% em 2007, rondará os 86% em 2010.
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Além de Camilo Lourenço (Não há (mesmo) almoços grátis) mais alguém se preocupa?
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Cadê os outros?!

Pago para ver

"Russia backs return to Gold Standard to solve financial crisis"
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No entanto, desconfio que os promotores e aproveitadores do deboche não vão aceitar.

Salvo erro!

No Diário Económico de hoje leio:
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"Para Portugal, uma pequena economia aberta ao exterior, o relançamento do comércio internacional "é essencial para a recuperação económica". O alerta é dado pelo ministro das Finanças, Teixeira dos Santos, em declarações ao Diário Económico, que espera dos líderes do G20, que se reúnem em Londres a partir de hoje, "um repúdio inequívoco de tentativas proteccionistas e um apoio explícito a medidas que visam reactivar o mais depressa possível os canais de crédito para financiamento dos fluxos de comércio externo"."
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IMHO o ministro das finanças ainda não realizou o que significa para uma PME que compete no mercado de bens transaccionáveis longe das carpetes e do poder e sem acesso a telefones vermelhos (como Jorge Coelho conta) operar com uma moeda forte.
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Nos últimos anos as exportações para os USA caíram a pique, dada a desvalorização do dolar.
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Está em curso a queda a pique das exportações para o Reino Unido, dada a desvalorização da libra.
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Países como o Japão e a China, como Portugal no passado, são craques a engenheirar a flutuação da sua moeda para dar vantagens competitivas "artificiais".
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Esta engenharia das cotações da moeda não é uma forma de proteccionismo?

Ultrapassar o impasse (parte I)

Hoje deve chegar a casa dos visados (conhecidos meus... amigos que fiz durante as minhas andanças pelas empresas) um exemplar do livro "Ultrapassar o impasse" de Timothy Butler.
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Há cerca de quinze dias entrei numa livraria e dirigi-me à secção de livros de Gestão e Economia para cheirar e procurar novidades.
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Ao bisbilhotar o interior de um dos livros fisguei logo o anzol... sou um fraco perante um esquema. Um boneco, um gráfico, uma imagem atrai logo a minha atenção:
Hoje, percebi que o livro está mal catalogado, não é um livro sobre Gestão e/ou Economia, é um livro sobre a gestão pessoal das crises pessoais.
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Contudo, como as empresas são seres vivos, parte do racional que Butler desenvolve para as pessoas individuais aplica-se também às empresas.
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Não devemos ser masoquistas sequiosos por viver mais uma crise. Não as queremos, mas quando elas surgem, em vez de fugir delas, devemos enfrentar os factores que as geraram e, no processo, crescer e perceber melhor o mundo que nos rodeia. Porque, como refere Butler:
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"Mas embora a fuga defensiva nos possa ajudar a ultrapassar as circunstâncias imediatas da crise, simplesmente adia a resolução da questão subjacente à crise e o processo de mudança. Não existe qualquer integração da experiência da crise"
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Continua

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Produtividade (parte III - ainda nos preliminares)

Na sequência de: Produtividade (parte I) e parte II.
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Vitor Bento no artigo “Dieta de sal”, publicado no Diário Económico, escreve:
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“O que é necessário e urgente é aumentar a competitividade da economia, reduzindo os custos de produção das empresas e incentivando os investimentos que aumentem a produtividade e a capacidade de oferta.”
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De acordo com a OCDE o PIB por hora trabalhada em Portugal é cerca de 40% mais baixo que nos países do pelotão da frente.
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Será que o nosso PIB por hora trabalhada vai crescer o quanto precisa de crescer, para colmatarmos esta lacuna gigantesca, à custa da redução dos custos de produção das empresas?
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Hummmm!!! Não me parece!!!
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Um corajoso leitor deste blogue arriscou ontem uma resposta ao desafio veículado na parte II desta série escrevendo que a solução passa por "no controlo e na organização do processo que não permite perdas de tempo em actividades redundantes".
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Sim, eu sei que nós como povo não somos bons a planear, basta observar a forma como pagamos as portagens numa auto-estrada e o tempo que demoramos, mas será que essa falta de planeamento é responsável por aqueles cerca de 40%?
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Há anos o director técnico de uma empresa desabafou comigo:
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-Oh Carlos Cruz!
-Qual é o truque? Qual é o segredo?! (gritou mais exasperado do que desesperado)
-Nós aqui ganhamos pouco, somos poucos, passamos a vida a correr e, ano sim ano não, temos resultados negativos.
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-Vou às empresas do grupo na Dinamarca e na Suécia e: têm mais pessoas têm pessoas para tudo; é uma calmaria lá dentro; ganham muito mais do que nós; e as empresas fartam-se de ganhar dinheiro.
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-Poça!!! Como é possível? Qual é o segredo?
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O segredo está na produtividade!
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Ainda na semana passada fiz estas perguntas numa empresa e obtive as respostas esperadas. Por isso, convido quem lê estas linhas a fazer o mesmo:

• Qual o impacte na rentabilidade da empresa da redução dos custos com pessoal em 1%?
• Qual o impacte na rentabilidade da empresa do aumento do preço de venda em 1%?

A primeira vez que li esta segunda pergunta, há 16/17 anos, tive vontade de insultar o seu autor. Que ignorante!!! Então o pastor não sabe que é o mercado que dita o preço?! Então o tótó não sabe que existe uma coisa chamada concorrência que não nos deixa aumentar os preços?! Duh!!! (Bom na altura não utilizei esta expressão final)
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Continua

Estranho conceito de economia

""Devia haver apoios às empresas que não estão mal""
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Palavras para quê, é um artista português!!!