terça-feira, janeiro 15, 2008

Organizational Design

Não gosto de conversa mole, prefiro uma linguagem mais directa, mais solta, mais colorida, daí que este trecho saltasse logo, e chamasse a minha atenção:


"Organization design is often inherited from tradition and history or is the result of improvisation by imperial newcomers eager to inflict their footprint on the organization they have just recently joined. In both cases, there is often not a good fit between the design, the mission and the context. But because the myth that strategy should determine structure remains in good currency, back-of-envelope strategies are often hastily drafted, and the ensuing job of carpentering the appropriate organization (regarded as part of routine management) is delegated to junior executives as part of the implementation of the willed strategy. It is hardly surprising that what ensues is not of great significance.

It is only when catastrophes hit the organization that redesign takes a front seat. But in such critical times, again, panic strikes, improvisation prevails, and what is presented as organization design is nothing more than trite tinkering with the organization chart on the basis of something too often napkinly sketched in a most amateurish way."


Trecho retirado de "Organization Design as Governance's Achilles' Heel" escrito por Gilles Paquet e incluido no Vol. 1/ 2007, Fascículo 3 / Outubro-Dezembro da revista on-line Governância.

segunda-feira, janeiro 14, 2008

BSC e QFD

O leitor deste blog que assina "aranha", enviou-me este artigo "Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing "Sun Tzu's The Art of Business Management Strategies" on QFD methodology"", da autoria de S.F. Lee, e Andrew Sai On Ko, publicado na revista "Managerial Auditing Journal" (2000. Vol. 15, Iss. 1/2; pg. 68)


Concordo com, e sublinho, o que os autores escrevem sobre o Balanced Scorecard:


"... the BSC remains a means of effectively measuring strategy rather than a means of deciding strategy", e ainda "The BSC does a great job in strengthening the link between customer improvement initiatives and the organization's strategy. However, the BSC does not indicate how new customers and markets can be identified." Por fim "... by linking the BSC to the quality function deployment (QFD), the entire "hows" can be identified."


Em Julho passado, esta ideia de conjugar o BSC e o QFD já me tinha ocorrido aqui.


Gostei, também, deste sublinhar da necessidade de nos concentrarmos nos resultados:


"Policy management, therefore, is a strategy to ensure results by focusing on the means as opposed to measuring performance after the fact.
Policy management will take the form of a business plan to overlay existing systems and transform management focus from results to the means of achieving the results. Policy management is structured as a method to achieve company business or policy objectives. The means to achieve becomes the primary focus and results measure only how well policy management was carried out."


Agora, se tiver a oportunidade de dar uma vista de olhos a uma das referências que os autores nomeiam: "The TOWS Matrix - A Tool for Situational Analysis" de Heinz Weihrich, compreenderá, certamente, porque é que eles pensaram nesta opção do QFD.


O artigo de Weihrich é demasiado asséptico, basta aplicar a ferramenta et voilá... e os clientes?
É quase como um clube de futebol ser dirigido por um banco, pode não perder muito dinheiro, mas ganhar jogos, que é o essencial... já é muito duvidoso. E devem ter-se lembrado de Sun Tzu, não só por ser compatriota, mas por causa da falta de algo, que a simples ferramenta (muito útil, apesar de tudo) não dá.

Uma coisa é o aumento incremental da produtividade, outra é o nível da produtividade

Gostava que me explicassem, que me fizessem um desenho, como se eu fosse muito burro, como é que "Significativo é também a capacidade que a indústria tem tido de se dotar de profissionais mais qualificados como forma de melhor responder aos novos desafios. Nos últimos anos, os industriais têm procurado contratar trabalhadores com uma maior formação, sendo significativo o maior peso de trabalhadores com o segundo e o terceiro ciclo do ensino básico." tem ajudado a "dar a volta".
Sim, gostava que me explicassem como é que trabalhadores com maior formação, contribuiram para esta mudança.

O truque, a razão está aqui "Importa destacar que o preço médio do calçado que exportamos é de 18 euros e do calçado que vem da China é de três euros", ".
Isto não se consegue à custa de melhorias incrementais da produtividades, consegue-se com novos níveis de produtividade!

Qual a evolução do preço médio do calçado que exportamos, ao longo dos anos?
Ter colaboradores com maior escolaridade pode ser um "plus", mas se uma empresa não apostar " "A área comercial e de marketing é uma das grandes prioridades para a indústria. De um modo geral, consideramos que poderemos, ainda, acrescentar maior valor à nossa produção, aproximando-nos crescentemente do consumidor final", "

Trechos retirados do artigo "Indústria do calçado tem pés para andar" assinado por Ilídia Pinto no DN de hoje.

domingo, janeiro 13, 2008

Schwerpunkt II

De ontem:
"Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level."
...
"A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.

Implication

Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidancewithout losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."

Boyd descrevia uma acção blitzkrieg de acordo com este esquema: Quem sofre as consequências, julga estar a lidar com um rolo compressor, mas não se trata de um rolo compressor, de uma massa compacta, de um pensamento único do Grande Geómetra.

É uma Visão comum, um schwerpunkt unificador que congrega acções aparentemente desconexas, de pessoas em vários departamentos, em vários processos, em vários locais.

Quando uma organização define uma proposta de valor...
... desenha uma estratégia, formula iniciativas e, comunica, explica, o porquê das decisões que tomou, e debate as implicações das decisões que tomou, aos vários níveis da sua estrutura.

Ficam criadas as condições para iniciar uma orquestração de esforços, de ritmos, para sintonizar, alinhar, harmonizar toda a sua “existência”, a vários níveis, no que é importante para o sucesso.

Se modelarmos o funcionamento de uma organização (exemplo), com base na abordagem por processos, podemos ter algo como:
Quando uma organização está sintonizada e alinhada, diferentes pessoas, a diferentes níveis e locais, actuam na mesma onda:Actuando de a) a o), tudo converge para os atributos que satisfazem a proposta de valor, e da concatenação de consequências, de efeitos, emerge um resultado muito mais poderoso do que uma ordem táctica única.
É como na música, uma obra de arte não é um som único, monótono, uniforme, constante! É diversidade, é variedade, é até silêncio, mas tudo em harmonia.

Keynes e os buracos? Ou...

No DN de hoje "Governo aprova tribunal em comarca a extinguir".

sábado, janeiro 12, 2008

Schwerpunkt

Umas ideias interessantes de Boyd (retiradas de "Patterns of Conflict") sobre o que está por detrás do blitzkrieg: a guerra relâmpago.

"Mission assigned. Schwerpunkt (focus of main effort)- established before and shifted during combat operations to bypass adversary strength and strike at weakness.


Blitz operating philosophy

Key point Each level from simple to complex (platoon to theater) has their own observation-orientation-decision-action time cycle (OODA loop) that increases as we try to control more levels and details of command at the higher levels. Put simply, as the number of events we must consider increase, the longer it takes to observe-orient-decide-act.
Idea This brings out the idea that faster tempo, or rhythm, at lower levels should work within the slower rhythm but larger pattern at higher levels so that overall system does not lose its cohesion or coherency. (concatenação, cumplicidade, harmonia)
Raises question
How do blitzers harmonize these differing tempos/rhythms so that they can exploit the faster rhythm/smaller pattern (of the lower-level units) yet maintain the coherency of the rhythm/pattern for the larger effort?
Response
Give lower-level commanders wide freedom, within an overall mind-time-space scheme, to shape/direct their own activities so that they can exploit faster tempo/rhythm at tactical levels yet be in harmony with the larger pattern/slower rhythm associated with the more general aim and larger effort at the strategic level.
Shaping agents
Shape overall scheme by using mission concept or sense of mission to fix responsibility and shape commitment at all levels and through all parts of the organism. Likewise, use Schwerpunkt concept through all levels to link differing rhythms/patterns so that each part or level of the organic whole can operate at its own natural rhythm—without pulling organism apart—instead of the slower pace associated with a rigid centralized control.
Point Without a common outlook superiors cannot give subordinates freedom-of-action and maintain coherency of ongoing action.
Implication A common outlook possessed by “a body of officers” represents a unifying theme that can be used to simultaneously encourage subordinate initiative yet realize superior intent.

Mission
Message 
The German concept of mission can be thought of as a contract, hence an agreement, between superior and subordinate. The subordinate agrees to make his actions serve his superior’s intent in terms of what is to be accomplished, while the superior agrees to give his subordinate wide freedom to exercise his imagination and initiative in terms of how intent is to be realized.As part of this concept, the subordinate is given the right to challenge or question the feasibility of mission if he feels his superior’s ideas on what can be achieved are not in accord with the existing situation or if he feels his superior has not given him adequate resources to carry it out. Likewise, the superior has every right to expect his subordinate to carry-out the mission contract when agreement is reached on what can be achieved consistent with the existing situation and resources provided.

LimitationWhile this concept of mission gives form and expression to what is expected between an individual superior and subordinate, it does not suggest ways to coordinate or harmonize activities among many superiors and subordinates as a collective group.
? Raises question ?
With this limitation in mind how does Schwerpunkt play into or add to this concept?

Schwerpunkt (focus of main effort)
Message
Schwerpunkt acts as a center or axis or harmonizing agent
that is used to help shape commitment and convey or carry-out intent, at all levels from theater to platoon, hence an image around which: Maneuver of all arms and supporting elements are focused to exploit opportunities and maintain tempo of operations, and
Initiative of many subordinates is harmonized with superior intent.
In this sense Schwerpunkt can be thought of as:
A focusing agent that naturally produces an unequal distribution of effort as a basis to generate superiority in some sectors by thinning-out others,
as well as
A medium to realize superior intent without impeding initiative of many subordinates, hence a medium through which subordinate initiative is implicitly connected to superior intent.
Implication
Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.
or put another way
Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances.
German operational philosophy
Impression
The German operational philosophy based upon a common outlook and freedom-of-action, and realized through their concepts of mission and Schwerpunkt, emphasized implicit over explicit communication.which suggests
The secret of the German command and control system lies in what’s unstated or not communicated to one another—to exploit lower-level initiative yet realize higher-level intent, thereby diminish friction and reduce time, hence gain both quickness and security.

ResultThe Germans were able to repeatedly operate inside their adversary’s observation-orientation-decision-action loops.
or as stated by General Blumentritt,
“The entire operational and tactical leadership method hinged upon … rapid, concise assessment of situations … quick decision and quick execution, on the principle: ‘each minute ahead of the enemy is an advantage.’”

E uma empresa, não precisa disto?
Gente que se movimenta como se tivesse "fogo no rabo" que comunga de uma visão, de uma orientação estratégica. Que em cada momento sabe o que contribui e o que dificulta a execução estratégica. A rapidez, a cumplicidade, o implicito, ...

"Expresso da meia-noite" de 11 de Janeiro de 2008

1984.
Gerês, Dezembro de 1984.

7 pessoas reuniram-se. Naquela que foi a primeira acção de uma associação ambiental, na altura ainda sem nome, e que muitos meses depois viria a ser registada, no mesmo edifício onde era a sede do Sport Comércio e Salgueiros no Porto, com o nome de Quercus.

Era um grupo de amadores, amantes da natureza.
Do grupo inicial julgo que já nem um resta, para amostra, dentro da Quercus.

Os amadores - contabilistas, professores, estudantes de engenharia - aqueles que viviam uma parte da sua vida, para o ambiente, e pagavam do seu bolso para isso, foram substituídos pelos que fazem do ambiente a sua vida profissional e ganham com isso.

Ontem à noite, o programa "Expresso da meia-noite" na SIC Notícias foi lapidar!!!
O que se disse sobre os grupos ambientalistas em Portugal foi... sem palavras.

Desde o "payback" de Guterres até ao almoços do ministro Lino... impressionante. Por que é que a imprensa nunca revela estes conluios, estas cumplicidades?

Depois, o jornalista Ricardo Costa armou-se em ingénuo e lançou para a mesa a questão "Continuo sem perceber, por que é que nunca se chegou a saber a lista completa dos financiadores do estudo da CIP sobre Alcochete?!"

Resposta na hora (com a entoação de quem pensa, mas não diz "É parvo ou faz-se?") com a apresentação de 2 casos concretos de retaliação do ministério das obras públicas. TAU!!!

Por isso, quando eu, que fui birdwatcher... que ainda guardo o meu guia de aves da Collins no carro, que sabia o nome das aves em latim, que desviei parte do meu primeiro salário de um trabalho de férias - no ano em que mataram Anwar Sadat no Egipto - para comprar uns binóculos, leio no Público de hoje "Sociedade Portuguesa para o Estudo das Aves preocupada com aeroporto em Alcochete " lembro-me logo do descalabro, do Armagedão ambiental que ia ser a Ponte Vasco da Gama... está aí.

Estudos de impacte ambiental... soa a coisa científica, rigorosa.
São como os pareceres de juristas, há para todos os gostos.

sexta-feira, janeiro 11, 2008

Relativamente às críticas de Paulo Portas, ouvidas na rádio, ao ministro Lino

Por favor alguém que lhe faça chegar:

Evangelho segundo São Mateus, Capítulo VII, versículos 3 - 5

Um ponto de vista interessante

"Only if managers define market segments that correspond to the circunstances in which customers find themselves when making purchasing decisions can they accurately theorize which products will connect with their customers. When managers segment markets in ways that are misaligned with those circumstances, market segmentation can actually cause them to fail - essentially because it leads managers to aim their new products at phantom targets."
...
"We believe that this approach, based on the notion that customers "hire" products to do specific "jobs," can help managers segment their markets to mirror the way their customers experience life."

Algo semelhante ao apresentado no exemplo da Electrolux.

"Companies that target their products at the circumstances in which customers find themselves, rather than at the customers themselves, are those, that can lauch predictably successful products. Put another way, the critical unit of analysis is the circumstance and not the customer."

Uma abordagem que me faz pensar e reflectir "When customers become aware of a job that they need to get done in their lives, they look around for a product or service that they can "hire" to get the job done. This is how customers experience life."

Como conjugar isto com o conceito de prateleira?
As circunstâncias quando se toma consciência da necessidade?
As circunstâncias quando se chega à prateleira, para escolher?
Talvez as circunstâncias no processo: necessidade descoberta --> opção junto à prateleira --> uso --> consequências do uso... algo ao estilo de Woodruff em "Customer Value: The Next Source for Competitive Advantage" (figura 2).

Trechos retirados de The Innovator's Solution" de Clayton Christensen e Michael Raynor

A glimpse

Nas costas dos outros vêmos o que nos vai acontecer...

Não sei o que será pior...
Se o acontecimento em si da coisa...

"Milhares de euros das reformas de Dezembro e respectivo subsídio de Natal ainda não chegaram às mãos dos destinatários no concelho de Mondim de Basto. No entanto, esta anomalia não atinge todos por igual e os lesados são, para já, pensionistas que têm o nome a começar na letra M e que recebem o pagamento através de vale postal dos CTT. "

No artigo "Marias e Manéis aguardam pelas reformas de Dezembro", assinado por Carlos Rui Abreu no JN de hoje.

Se o encolher de ombros da Segurança Social:

"Segundo fonte da Segurança Social, "o problema ocorreu só com nomes começados pela letra M, mas também houve pessoas começadas por M que receberam normalmente a reforma". Ainda segundo a mesma fonte, os atrasos são apenas no sistema de pagamento através de vales postais dos CTT, e a base de dados do Centro Nacional de Pensões confirma que "a ordem de pagamento foi dada no tempo certo", daí que este organismo rejeite qualquer tipo de responsabilidade."

Consideremos o exemplo de uma empresa, que para satisfazer uma encomenda, contrata uma empresa de transportes.
Se a encomenda chega ao cliente danificada, deteriorada por problemas no transporte, para o cliente a responsabilidade é do fabricante, ele cliente não tem nada a ver com o transportador e ponto.

O cliente faz a reclamação e espera uma resposta do produtor!
Este é que tem de se amanhar e fazer a investigação.

Se eu fosse chefe do serviço do Centro Nacional de Pensões , ao tomar conhecimento desta ocorrência, teria suspendido tudo entre mãos, até ter uma resposta!

Por estas e por outras é que a abordagem po processos é revolucionária.
Quando a abordagem por processos funciona, não há departamentos, capelas, paróquias... há um trabalho para ser feito e tem de ser bem feito.

A propósito da definição de metas

quinta-feira, janeiro 10, 2008

Valor para os clientes

A produtividade pode ser representada pela equação:
Em termos monetários o valor percebido traduz-se num preço.
“…Value as perceived by customers is a ratio of perceived benefits to be received from a product to perceived sacrifices incurred to acquire and use (receive satisfaction from) the product.”“Customers tend to compare the perceived value of alternative products and select the product with the greatest perceived value.”

“The strategic approach described in this paper is somewhat different from a TQM customer satisfaction approach in that it considers customer sacrifices, not just benefits.”

“The customer value approach requires a number of determinations:
First, the organization must assess customer benefits and sacrifices and the relative importance of each to the customer in order to determine customer value.
Then the organization should compare itself to its competitors.
Finnaly, it must determine how best to increase its customer perceived value to gain competitive advantage.”

“The customer value paradigm is replacing the customer satisfaction paradigm in management strategy. The customer satisfaction approach focuses on how to satisfy existing customers better. The customer value approach focuses on how to improve an organization’s competitive position, attract and retain targeted customers, and create shareholder wealth.”


Trechos retirados de “Managing Customer Value” de Michael T. Saliba, e Caroline M. Fisher. (Quality Progress, Junho 2000).

Mas afinal não pertencemos à UE

Se não fosse demasiado sério até dava para rir... "Falta de seguro pára transplantes em hospital" artigo assinado por Diana Mendes no DN de hoje.

De certeza que a mesma obrigação já existe em outros países da UE, se as seguradoras portuguesas não querem negócio, por que não contactar seguradoras de outro país?

quarta-feira, janeiro 09, 2008

"Profit from the Core" (I/II)

A propósito do conselho de Kaplan & Norton (na revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008, no artigo “Mastering the Management System”), sobre a leitura do livro de Chris Zook e James Allen “Profit from the Core: Growth Strategy in an Era of Turbulence, voltei à estante, para reler os meus sublinhados, aqui ficam alguns deles:

“… narrower focus and concentration of resources on a single core business, rather than proliferation of investments in hot markets, proved the most frequent road to sustained, profitable growth.” (é sempre mais difícil encontrar sinergias entre entidades muito diversificadas)

“It is our thesis in this book that the foundation of sustained, profitable growth is a clear definition of a company’s core business.”

“To identify your core business, first identify the five following assets:
1. your most potentially profitable, franchise customers
(quem são os clients-alvo?)
2. your most differentiated and strategic capabilities (qual é a nossa disciplina de valor?)
3. your most critical product offerings (qual é a nossa proposta de valor)
4. your most important channels (qual é a nossa prateleira? E quem manda nela?)
5. any other critical strategic assets that contribute to the assets above (such as patents, brand name, or position at a control point in a network)

“What is the business definition where you compete?”
“What is your core business and source of potential competitive advantage?”


Comungo desta visão.
Pragmatismo!

Volume is vanity. Profit is sanity!!!

“Having a clear sense of business boundaries and of the definition of your core is a critical starting point for growth strategy.”

“What is the true source of differentiation and capability to win against competitors…”

“Without a clear point of view about business boundaries, it is difficult to determine competitive position
(basta olhar para aqueles cinco itens acima), the relative importance of differently positioned competitors (quem são os nossos concorrentes), or the relative strategic importance of different growth opportunities. To make the right decisions, it is critical to have a clear definition of your core business, the relevant business adjacencies that surround your core, and the competitive and economic landscape.”

Fia-te na Virgem e não corras!

No Público de hoje pode ler-se “Recuperação mais forte da economia apenas em 2009”, um artigo assinado por Sérgio Aníbal.

Ainda só passaram 8 dias de 2008, e o Banco de Portugal já nos acena com o “leite e mel” que 2009 nos trará.

2008 vai ser difícil, mas 2009 vai ser muito melhor!

Se houvesse um spin suficiente, para nos entreter durante todo o ano de 2008… isso é que era mesmo bom.
Só que não podemos fazer by-pass a 2008, ele está aí e tem de ser vivido e vencido. Aliás, ficar à espera da boleia de uma maré, da retoma em 2009, é o mesmo que “fia-te na Virgem e não corras”.

Para quem apenas confia na boleia das retomas, como vai ser a evolução económica do nosso maior parceiro económico em 2008-09?

terça-feira, janeiro 08, 2008

Seria interessante...

... ouvir as anteriores administrações sobre este tema.

"A Estradas de Portugal tem uma frota de cerca de 800 veículos, num total de 1.800 funcionários (quase um automóvel por cada dois funcionários). As oito centenas dispõem de cartão de combustível sem "plafond". E a nova administração da empresa, já deu ordens para acabar com o que entende ser despesismo." (no Jornal de Negócios de hoje)

Segundo a TSF, a Estradas de Portugal chegou a gastar 10.000 € anuais em gasóleo, com alguns funcionários.

Como é que se pode administrar uma casa, sem se conhecer os seus fluxos financeiros?
De onde vem o dinheiro?
Para onde vai o dinheiro?

Onde estão hoje, os administradores de anteriores administrações?
Nunca lhes fez cócegas, nunca os perturbou aqueles 6.000.000 € anuais?

Já agora, onde andam as mentes que aprovaram os milhões, para os tapetes rolantes de Alcântara-Mar - Alcântara-Terra?
E os milhões para os Infocid?
E os milhões para um "e-mail por cada português"?
E...

Auditorias que acrescentam valor (parte IV de IV)

(continuado)

Na última Pós-Graduação em que tive o gosto de participar, quando abordamos a temática das auditorias, a certa altura, apresentei o seguinte exemplo:

Cada uma destas evidências é um sintoma de que algo está mal, de que algo tem de ser mudado!

Mas se estas evidências isoladas, forem as não-conformidades, qual será a actuação da empresa ao receber o relatório?

“- 8 não-conformidades! Vamos responder a cada uma delas!”

E depois, compus a imagem acrescentando:
Ia caindo o Carmo e a Trindade!!!

“Não pode fazer isso. É um julgamento. Os auditores não podem fazer isso!!!”

Aqui, Arter escreveu: “You need to explore patterns and the reasons things happen.”

Aqui, Beeler escreveu:

“Big Lie No 2. Audits should focus on facts” - “Focusing on individual facts also makes it difficult to raise their sights above the level of individual observations to the level of systems. Until auditors learn to analyze and arrange the facts they have gathered into a persuasive set of conclusions that shed light on the functioning of the organization’s systems, and stop treating individual “nits” as if they have intrinsic meaning, they will never escape the dead end they have created for themselves.” e,

“Big Lie No 3. Auditor cannot make judgments”

O que é certo, é que quando chamamos não-conformidade ao “Problema de Fundo”, continuamos a dizer às organizações que precisam de eliminar as evidências negativas; mas também dizemos que isso não basta!
Também dizemos que precisam de reflectir a fundo no que têm e que têm de mudar o sistema, não basta pôr um penso rápido.
As evidências não passam de sintomas, emanações, manifestações, "febres"...

Qual será a abordagem mais útil, para as organizações?

Tiram-me do sério

Jogos do empurra, como os relatados no Público de hoje:

" A EDP reafirmou ontem que foi autorizada pela Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Norte (CCDR-N) a abrir um estradão de 600 metros de comprido por cinco de largura na margem direita do rio Tua, no âmbito dos trabalhos de prospecção geológica para a futura barragem. Mas os documentos a que o PÚBLICO teve acesso desmentem a empresa. Por sua vez, o Ministério do Ambiente remete explicações para a CCDR-N, que continua sem saber explicar o tortuoso processo de licenciamento que patrocinou. " (artigo "CCDR-Norte não sabe explicar destruição da margem direita do Tua por estrada mandada abrir pela EDP", assinado por António Garcias e Ana Fernandes.

segunda-feira, janeiro 07, 2008

Política da Qualidade, Ambiente e Segurança


1.Introdução

Numa empresa onde estou a terminar o apoio a um projecto de implementação de um sistema integrado de gestão do negócio, com o auxílio do Balanced Scorecard, chegamos aquele momento onde temos de fazer algumas coisas que são requeridas só para obter a certificação do sistema.

Uma delas é a redacção de uma política da qualidade, ambiente e segurança.

Como já me conhecem, e partilham da minha visão do que é um sistema de gestão do negócio, atiraram-me como um sorriso malandro “O engenheiro podia escrever-nos uma política. Veja lá se não tem nos seus arquivos uma que se aplique ao nosso caso?”

LOL

Aqui vai a matéria-prima para a redacção de uma política da qualidade, ambiente e segurança.

2.O que temos neste momento?

Clientes-alvo identificados!
Uma proposta de valor definida!
Um mapa da estratégia elaborado!
Objectivos estratégicos (vectores de acção) definidos!
Indicadores estratégicos e metas associadas!
Iniciativas estratégicas aprovadas e traduzidas em planos de acção!

3.O que diz a ISO 9001:2000 sobre o conteúdo de uma política da qualidade?

Política da qualidade apropriada ao propósito da organização!
Política da qualidade inclui compromisso de cumprir os requisitos!
Política da qualidade inclui o compromisso de melhorar continuamente a eficácia do SGQ!
Política da qualidade enquadra o estabelecimento e a revisão dos objectivos da qualidade!

4.O que diz a ISO 14001:2000 sobre o conteúdo de uma política ambiental?

Política ambiental adequada à natureza, à escala e aos impactes ambientais das suas actividades, produtos e serviços!
Política ambiental inclui um compromisso de melhoria contínua!
Política ambiental inclui um compromisso de prevenção da poluição!
Política ambiental inclui um compromisso de cumprimentos dos requisitos legais aplicáveis e de outros requisitos!
Política ambiental enquadra o estabelecimento e a revisão dos objectivos e metas ambientais!

5.Redigir uma política para o SIG!

Comecemos pelo mais importante, o negócio:

Isto foi o que fizemos!

Agora, como conjugar negócio e qualidade:
Talvez a melhor relação que consigo criar, entre política da qualidade e mapa da estratégia, é dizer que a política da qualidade é a versão escrita do mapa da estratégia (excluindo a perspectiva financeira).

O texto da política da qualidade deve isolar, deve referir vectores fundamentais para a satisfação dos clientes-alvo. Esses vectores, hão-de ser a base para a definição de objectivos da qualidade.

Quanto aos compromissos, muitas vezes soam-me a pastilhas que temos de incluir, para satisfazer auditores e norma, porque quase sempre não têm nada de estratégico. Cumprir a legislação, por exemplo, não é uma opção, é uma obrigação.

Acrescentemos agora o ambiente:
No ambiente, tudo começa com a identificação dos aspectos e impactes ambientais significativos.

Olhando para os impactes ambientais significativos, se eliminarmos aquelas situações que são significativas, só porque actualmente não cumprimos a legislação, quais são os aspectos ambientais significativos que estão alinhados com a estratégia para o negócio? Quais são os aspectos ambientais significativos, que se forem melhorados, reforçam a nossa proposta de valor?

Esses aspectos ambientais significativos que sobram, após essa "peneiração" estratégica, devem fazer parte do texto da “política qualidade, ambiente e segurança”, juntamente com os vectores de acção incluídos no mapa da estratégia.

Depois o mesmo raciocínio pode ser repetido para a segurança.

6.Exemplo

Consideremos o exemplo de uma empresa que chamou à sua política qualidade e ambiente, as “Prioridades estratégicas”A azul cláusulas ISO 9001 e a verde cláusulas ISO 14001.

Destas “Prioridades estratégicas”, decorrem objectivos e metas, que podem ser verificados, e relacionados com 5.3 c) e 4.2 d)

Ou, numa outra leitura:A perspectiva de Recursos & Infra-estruturas também pode ser incluída.

7.Comentário final
Gosto de políticas deste género, enxutas, directas ao assunto. Qualquer colaborador que as leia fica a saber o que é prioritário e porquê. O porquê virá da conjugação do texto da política, com as relações de causa-efeito do mapa da estratégia.

domingo, janeiro 06, 2008

Vangelis / Cosmos

Carl Sagan.

Pela primeira vez na minha vida vi um documentário, onde alguém vestido de forma casual, com um corta-vento azul impermeável, passeava ao longo da linha da praia e falava com as mãos, e tinha o cabelo despenteado pelo vento... nunca tinha visto nada assim!
O ano era? 1979? 1980?

Não fugirás às dores de parto!!!

Este postal resultou de um artigo de jornal e, depois, ganhou vida própria e foi por caminhos não planeados.

O caderno de Economia do semanário Expresso do último sábado traz um artigo interessante “Repensar modelo de negócio”, assinado por Alexandre Coutinho.

“Os constrangimentos impostos pelos clientes, a maior pressão concorrencial e a alteração total do modelo de negócio, levaram a Cefamol (Associação Nacional da Indústria de Moldes) a lançar um estudo estratégico…”

“… o referido plano deverá “cenarizar de modo tão consistente quanto possível o futuro desta actividade, quadro no qual deverão ser estruturados modelos concretos de intervenção destinados a proporcionar um apoio consequente às empresas do sector””.

Primeiro: Louvar esta iniciativa.

Alguém toma consciência da mudança.
Alguém intui que a manutenção do “status quo”, que trouxe o sucesso do estado actual, não vai ser suficiente, para prosperar num futuro próximo.
Alguém assume as rédeas e a responsabilidade de preparar uma transformação interna, para fazer face à mudança.

Segundo: Uma interrogação.

Até que ponto é que é possível generalizar?
Até que ponto de individualização irão os “modelos concretos de intervenção”?

Quando modelamos uma actividade, podemos identificar a presença de diferentes entidades:

No caso da Cefamol o “Nós” colectivo dos seus associados (os fabricantes de moldes) e seus concorrentes directos, outros fabricantes de moldes de outros países e continentes.

Os compradores e utilizadores de moldes, nos vários sectores de actividade (por exemplo: indústria automóvel; brinquedos; embalagens; componentes eléctricos; materiais de construção; aeronáutica; …).

Os utilizadores finais dos produtos e bens fabricados com o auxílio dos moldes, os consumidores mundiais.
As partes interessadas que influenciam todos outros intervenientes.

Faz sentido, é possível contratar um serviço, para procurar cenarizar futuros possíveis, no médio-longo prazo, a nível de consumidores, ou seja, a nível de mercados (quais são as perspectivas, para a evolução da economia da América Latina nos próximos 10 anos? E qual será a evolução na Europa? E a evolução de padrões de vida, costumes, leis,...).

Faz igualmente sentido, contratar um serviço, para procurar cenarizar futuros possíveis, a nível dos sectores industriais dos grandes grupos de clientes (quais são as perspectivas, para a evolução do sector das embalagens nos próximos anos?).

Tenho muitas dúvidas se isso não passará de um trabalho académico interessante, mas sem resultados concretos, se cada um dos fabricantes de moldes individualmente, não fizer depois a sua reflexão estratégica interna única.

Aprendemos na década de trinta do século passado, com o trabalho de Gause que:

“Duas espécies não podem coexistir indefinidamente se se alimentarem do mesmo tipo de nutriente escasso”

Ou seja,:

Assim, tal como acontece para as populações concorrentes de paramécias, quando duas ou mais organizações competem pelos mesmos recursos escassos, a aplicação do princípio da competição exclusiva dita que uma terá sucesso à custa da outra.Para evitar esta destruição assegurada, as organizações têm de ter uma estratégia para se diferenciarem, para apelarem a grupos de clientes distintos, para captarem nutrientes distintos das outras, senão correm o risco de se transformar numa das formigas deste post.

Cada organização, olhando para a “wicked mess” que tem pela frente, tem de fazer a sua reflexão interna, o seu retiro espiritual. Tendo em conta a sua história, as suas experiências de sucesso, o seu know-how, os seus pontos fortes, e desenhar um nicho, uma hipótese, uma teoria, um modelo de como poderá gerar um negócio sustentado nos próximos anos. Um retiro colectivo pode ser útil para estudar, discutir, rever os cenários, não para definir estratégias genéricas a serem seguidas por diferentes empresas.

Este retiro espiritual não pode ser comprado! O retiro faz-se para chegar a uma resposta, para chegar a uma estratégia, mas é tão, ou mais, muito mais importante, o caminho que se fez para lá chegar, do que o próprio produto palpável, a estratégia.

Porque nós não somos deuses (falo por mim), e por mais bem informada e bem intencionada que seja a nossa cenarização do futuro, o futuro pode trocar-nos as voltas, as “wild cards” (estilo Ricardo Quaresma, estão aí...) podem transformar os nossos cenários em castelos de cartas desfeitos (Hayek escreveu: "If man is not to do more harm than good in his efforts to improve the social order, he will have to learn that in this, as in all other fields where essential complexity of an organized kind prevails, he cannot acquire the full knowledge which would make mastery of the events possible.”).

Aliás o papel dos cenários não é prever o futuro, como explica Paul Saffo “"As a decision maker, you ultimately have to rely on your intuition and judgment. There’s no getting around that in a world of uncertainty. But effective forecasting provides essential context that informs your intuition. It broadens your understanding by revealing overlooked possibilities and exposing unexamined assumptions regarding hoped-for outcomes."”

A pedra que se parte, e as dores de parto, para chegar a uma estratégia, tendo em conta os cenários, cria nas mentes que partilham esse processo, uma visão holística dos diferentes factores em jogo, da forma como interagem e se interrelacionam.

Porque quando a estratégia for para o terreno, tal como Napoleão dizia, tem de ser alterada, afinada, remexida às primeiras escaramuças, e só quem tiver essas sinapses holísticas implantadas (durante a fase de partir pedra), estará em condições de manter as rédeas de comando da situação, em vez de ser arrastado de forma confusa, na corrente, na torrente dos acontecimentos.

Engraçado, acho que estou a ficar maduro, para finalmente mergulhar em John Boyd, que me foi apresentado por W. H. Dettmer nesse livro “Strategic Navigation”.

Para os meus amigos que estão neste momento a sofrer o calvário da incerteza e do receio, que se palmilha ao longo do projecto de desenvolvimento de uma estratégia, fica a mensagem de apoio de que tem de ser assim, se não for assim… é treta. Meus amigos, vocês sabem muito bem a quem me estou a referir, leiam o conteúdo dos acetatos 13 a 18 deste sítio.

Sobretudo no acetato 16:
“There is no way out, unless we can eliminate the features just cited. Since we don’t know how to do this: we must continue the whirl of reorientation, mismatches, analyses/synthesis over and over again ad infinitum as a basis to comprehend, shape, and adapt to an unfolding, evolving reality that remains uncertain, ever-changing, unpredictable
E
“Since survival and growth are directly connected with the uncertain, ever-changing, unpredictable world of winning and losing we will exploit this whirling (conceptual) spiral of orientation, mismatches, analyses/synthesis, reorientation, mismatches, analyses/synthesis…so that we can comprehend, cope with, and shape, as well as be shaped by that world and the novelty that arises out of it.
E no acetato 18:
“We must be able to examine the world from a number of perspectives so that we can generate mental images or impressions that correspond to that world.”
E
“We will use this scheme of pulling things apart (analysis) and putting them back together (synthesis) in new combinations to find how apparently unrelated ideas and actions can be related to one another” (parece a nossa conversa de quinta-feira passada, lembra-se?)

Boyd criou o ciclo OODA (Observe.Orient.Decide.Act):
Segundo Boyd, num combate aquele que tiver o ciclo OODA mais curto ganha!
Vamos para o terreno e actuamos com a nossa orientação estratégica, e observamos e re-orientamos, decidimos agimos e re-observamos e…

O livro Warfighting, dos “The United States Marine Corps" descreve assim, o ciclo de Boyd (OODA): “Boyd identified a four-step mental process: observation, orientation, decision, and action. Boyd theorized that each party to a conflict first observes the situation. On the basis of the orientation, he makes a decision. And, finally, he implements the decision - he acts. Because the action has created a new situation, the process begins anew. Boyd argued that the party that consistently completes the cycle faster gains an advantage that increases with each cycle. His enemy’s reactions become increasingly slower by comparison and therefore less effective until, finally, he is overcome by events.”

As sinapses holisticas permitirão agilizar o ciclo OODA, porque as mensagens da observação, poderão mais facilmente, e mais rapidamente, ser integradas e enquadradas num todo coerente (ou menos incoerente), e agir mais rapidamente.

sábado, janeiro 05, 2008

Recordações

A entrevista de Francisco Barroca, director geral da Certif e ex-presidente do IPQ, ao semanário "Vida Económica", trouxe-me à memória certas recordações.
Primeiro, os despoletadores:
"VE - A Certif, com esta novidade, traz algum tipo de mais-valia a este mercado?
FB - O mercado da certificação de sistemas é um mercado muito complicado. E não tenho problemas nenhuns em assumi-lo, porque há muitos anos que ando nisto e penso que os organismos que trabalham a sério devem colocar estas questões em cima da mesa e não devem andar a falar às escondidas. Hoje, há situações..." (só hoje?!)

"VE - De facto, a certificação começa a estar um pouco descredibilizada?
FB - Há, hoje, organismos de certificação que vendem meios-dias, fazem uma certificação de uma empresa com uma auditoria de meio-dia. É óbvio, acaba por existir uma descredibilização, são os próprios organismos de certificação que matam a «galinha»." (a galinha!? interessante terminologia)

"VE - Considera que o facto de uma organização ser certificada pelo organismo A, B ou C vai fazer a diferença?
FB - Isso já acontece hoje. Hoje, o mercado sabe muito bem isso. Um consultor aconselha uma empresa a dirigir-se ao organismo de certificação A ou B consoante o tipo de implementação que foi feita: mal ou bem." (só hoje?!)

Depois, as recordações:
Em 2001, apoiei uma empresa de obras públicas na implementação de um sistema de gestão da qualidade. Quando chegou o momento de escolher uma entidade certificadora, indiquei à empresa, uma lista de 6/7 entidades certificadoras que estavam, à altura, acreditadas no âmbito do Sistema Português da Qualidade.
...
Perante a lista, o dono da empresa perguntou-me:
"- Qual devemos escolher?"
"- É indiferente, para o seu cliente (estado) são todas iguais, estão todas acreditadas."
"- Nesse caso vamos escolher a que fizer o preço mais baixo!"
...
Foram enviados os pedidos de cotação, e foram recebidas as respostas, que foram analisadas numa reunião.
A proposta com o preço mais baixo era de 1435 contos, depois, os restantes preços eram, mais ou menos: 1500 contos, 1750 contos, 1800 contos e 1850 contos.

Nessa reunião decidiu-se: "- Vamos optar pela proposta com o preço mais baixo, já que o engenheiro diz que elas são todas iguais. Ricardo (o gestor da qualidade), antes de comunicar a decisão, mande-lhes um fax a pedir uma revisão de preço... diga-lhes que temos uma proposta melhor, mas que gostaríamos de optar por eles, se fizerem uma atenção!" (palavras do dono da empresa).

Como fui educado no tempo em que a única entidade certificadora era o próprio IPQ, seguido de vários anos em que a única entidade certificadora era a APCER, sorri interiormente e pensei "Hão-de ter uma sorte, isto de certificar, não é a mesma coisa que comprar britas e areias".

Na sexta-feira da semana em que ocorreu o 11 de Setembro, voltei à empresa para rever o andamento do projecto. Para meu espanto, o Ricardo mostrou-me o mapa comparativo dos preços após o pedido de redução das cotações... fiquei!!!
Oh! Santa ingenuidade a minha. Houve entidades que chegaram a baixar o preço 25 a 30% (já não recordo o valor em concreto)!

A opção ia ser por uma entidade que tinha apresentado uma cotação de 1380 contos (a propósito, a entidade que tinha apresentado a primeira das cotações mais baixas, a de 1435 contos, optou por não mexer no preço proposto, e assim, passou de primeiro para quarto, ou mesmo quinto lugar).
Estava eu no gabinete do Ricardo, quando o telefone toca... era a entidade certificadora dos 1380 contos, a perguntar se já tinham decidido. O Ricardo disse que ainda não, que até preferiam optar pela entidade que estava a fazer o telefonema, mas que havia uma pequena diferença...
Do outro lado do telefone ofereceram-se para fazer uma atençãozinha final.
Passados cerca de 30 minutos chegou um fax com uma proposta no valor de 1330 contos.

Esse mês de Setembro de 2001 mudou a minha percepção sobre as entidades certificadoras para sempre!

sexta-feira, janeiro 04, 2008

Vangelis - To the unknown man

Processos contexto e Processos nucleares


Ainda antes do aparecimento da ISO 9001:2000, já a leitura do livro de Rummler e Brache “Improving Performance – How to Manage the White Space on the Organization Chart” me tinha aberto os olhos para o conceito de processo. Conceito que aprendi a operacionalizar com o IDEF.
...
Depois, algures no tempo, com a descoberta dos conceitos de sistema e de pensamento sistémico, emergiu na minha mente, a interpretação, a razão de ser, para o requisito decorrente da cláusula 4.1 – alíneas a) e b) - da ISO 9001:2000: "Um modelo do funcionamento de uma organização" (muitas organizações são como os seres humanos, quando nasceram, nasceram. Nasceram sem consciência de Si. Independentemente da ausência anterior de pensamento estratégico ou não, a organização - um sistema de processos interrelacionados e interactuantes - já existe)

Depois, abandonei a terminologia “Objectivo do processo”, em que me concentrava, e levava as empresas a concentrarem-se “no propósito do documento que descrevia o processo”, e abracei a terminologia “Finalidade do processo”, em que focava as atenções na resposta à pergunta “Para que é que existe este processo?” - Concentração, enfoque no desempenho, para que é que existe um processo?.
Que uma vez respondida, solicitava logo outra pergunta: “Como posso medir se a finalidade está a ser cumprida ou não?”

Esta abordagem representava um salto, e que salto, face ao meu ponto de partida em 1988 ou 89(?), relativamente à ISO 9001.

Contudo, depois percebi que a abordagem tinha um ponto fraco. Eu acreditava que se optimizasse todos os processos isoladamente, emergiria um sistema de gestão melhorado. A verdade é que as organizações não têm recursos, para melhorar tudo simultaneamente! (IMHO é o grande defeito de base dos modelos de excelência tipo EFQM e MBNQA, se se for excelente a tudo...)

Assim, quando comecei a trabalhar com sistemas integrados de gestão, e fui obrigado a mergulhar no sentido profundo da definição de sistema de gestão da ISO 9000, e quando comecei a operacionalizar a ferramenta balanced scorecard, fez-se luz:

Modelamos o funcionamento de uma organização, através da abordagem por processos, representamos o funcionamento quotidiano da organização. É a organização actual, que gera os resultados actuais, através da interacção e interacção dos processos actuais.

Quando conjugamos mapa da estratégia, com os respectivos objectivos estratégicos, e o modelo de uma organização, com base na abordagem por processos, classificamos dois tipos de processos: os processos críticos e os processos de contexto.
Os processos de contexto são objecto de monitorização operacional e ponto, não têm “dignidade” estratégica. Por mais excelentes que sejam, não geram, nem mais clientes, nem mais satisfação, nem mais facturação. Basta monitorizá-los e assegurar que o seu desempenho não se deteriora. (Por exemplo: por mais excelente que seja o processo de pagamento de salários, nunca gerará uma vantagem competitiva, nunca contribuirá para clientes-alvo mais satisfeitos).
...
Os processos nucleares vão ser transformados, e melhorados pelas iniciativas estratégicas, a caminho da excelência. São processos que fazem a diferença!

Assim, a minha metodologia de abordagem pressupunha que os processos nucleares eram objecto de melhoria e monitorização estratégica, enquanto que os processos de contexto eram apenas objecto de vigilância operacional.

Depois, através da leitura do livro “Dealing with Darwin”, descobri que não é suficiente optimizar os processos estratégicos, ou críticos. Os processos de contexto consomem demasiados recursos, que podem ser canalizados para os processos nucleares!!!

Chegamos a este estado actual:
A deterioração do desempenho dos processos de contexto pode gerar insatisfação de: clientes; trabalhadores; accionistas; vizinhança; comunidade; autarquia; Estado.

Processos nucleares têm potencial para gerar clientes satisfeitos.
Processos contexto têm potencial para gerar clientes insatisfeitos ou neutros (alguém fica satisfeito com a EDP, ou a REN, quando, à noite, ao deitar, e ao fazer uma breve revisão do dia, se constata que a energia nunca falhou? E na noite em que a cegonha apagou Lisboa?

A revista Harvard Business Review deste mês de Janeiro de 2008 traz um artigo assinado por Kaplan e Norton “Mastering the Management System”.

Reparo que Kaplan e Norton, ainda não descobriram a importância dos processos de contexto, para libertar recursos, para aplicação nos processos críticos ou nucleares. Mas andam lá perto:


“The strategic initiatives developed in Stage 2 consist of the short-term projects (lasting as long as 12 to 18 months) selected to help achieve the strategy map’s objectives. However, to execute their strategies, companies generally must also enhance the performance of their ongoing processes (generally? Por mim é always!!! Os resultados de uma organização são um fruto da interacção e interrelação dos seus processos actuais, se queremos resultados futuros desejados diferentes e sustentáveis, temos de “mexer”, temos de modificar os processos actuais) - measured, for example, by their responsiveness, speed, quality, and cost. Companies will get the biggest bang for their buck when they focus their business process management, total quality management, lean management, Six Sigma, and reengineering programs on processes directly related to the objectives on their strategy maps and scorecards (verdade, 100% de acordo. Contudo, e os outros? Não fará sentido aumentar-lhes a eficiência?). The goal is to align near-term process improvements with long-term strategic priorities.”

Factos.

"Em 1º lugar o desemprego, problema mais grave que afecta a nossa sociedade."
...
"Só que aqui, não tenho dúvida, onde se deve actuar, com a carga fiscal que já temos, é implementar um modelo de desenvolvimento económico em que..." Jorge Coelho no Diário Económico.

Em vez de uma economia dirigida pelo papá estado, que pensa que tudo sabe, apreciar esta evolução:


Novo Governo sueco quer alterar modelo social (20.09.2006) (só um aparte: "contribui para uma taxa de desemprego de 20%, quando incluídas as pessoas com baixa médica, reformas antecipadas e empregadas em programas especiais do Governo (a taxa oficial de desemprego ronda os 5%) as maravilhas da estatística "oficial").

Privatizações dão novo rumo à economia sueca (25.09.2006) ("Para já, são ainda imprevisíveis as consequências desta mudança de direcção para uma economia de afincado cariz liberal...")

"Suécia mexe no Estado social e cria 100 mil empregos" (03.01.2008)
"Para acelerar a criação de empregos foi preciso impulsionar o crescimento das empresas e o caminho escolhido foi a redução dos impostos, "que eram elevados e vistos como um problema"...
"A Suécia entrou num ciclo positivo. O corte nos impostos impulsionou a subida do consumo e o crescimento económico, o desemprego atingiu o recorde mínimo de 15 anos e o número de suecos a requisitar subsídios de desemprego e assistência na doença diminui, fazendo também cair a despesa da Segurança Social."...
"Daí que a Economist Intelligent Unit preveja que entre 2008 e 2009 as contas públicas suecas se mantenham excedentárias e o peso da dívida público no PIB preserve a sua tendência decrescente... o ministro das Finanças, Andreas Borg já ter anunciado uma nova descida de impostos antes de 2010."...

Por cá ainda se acredita em apoios, subsidios, e na infalibilidade governamental para saber quem deve ser apoiado e subsidiano (ou não), correndo-se sempre o risco de: "Competition in product
markets is important. Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance."(aqui)

Adenda: O pormenor de um candidato a primeiro-ministro executar no governo, o que prometeu aos eleitores, durante a campanha eleitoral.

E qual foi a receita do governo de Angela Merkel quando iniciou funções: aumentar ou baixar impostos?
Consequências: "Desemprego na Alemanha atinge o nível mais baixo em quase 15 anos" (Diário Económico de 03.01.2008)

Indiferente

"É esta insistência em não provocar ondas de instabilidade que nos faz navegar num mar morto de valores e de princípios."

"A função presidencial serve para pouco quando não questiona o erro e para menos quando não ousa rasgar mais além."

"Indiferente", por Rita Marques Guedes no Diário Económico.

quinta-feira, janeiro 03, 2008

Auditorias que acrescentam valor (parte III de IV)


(continuado)

A segunda referência era: “Internal Auditing: The Big Lies” (Quality Progress, Maio de 1999) assinada por DeWitt Beeler, a quem já desde já tiro o meu chapéu virtual, pelas ideias defendidas. Nota-se que é mais um daqueles casos em que alguém fala de desafios mentais (na primeira pessoa) que lhe surgiram, e das respostas heterodoxas a que chegou:

“At present, auditors seem to be on a trajectory toward what could be called “auditing for maintenance of registration.” This seems to be focused primarily on checking compliance with a particular ISO standard (or, more accurately, with a particular registrar’s interpretation of the requirements of a particular standard) with the tacit assumption that this will, through some mysterious process, ultimately contribute to organizational success. This could be charitably viewed as believing in miracles. It could be more realistically viewed as relying on them.” Como uma entrada destas, a minha mãe, se lesse este postal, até acreditaria que quem o escreveu tinha sido o “je”.

“The majority of auditors approach the task of auditing based on a set of axioms that they have not so much learned as absorbed. They don’t question them. They don’t critically examine them. If asked to recite them, they probably couldn’t do so. And yet, on every audit, they follow them faithfully.
The big lies
These unconsciously held axioms are what are referred to here as the big lies of auditing.”

“Big Lie No 1. Audits are about compliance”

“If auditors are going to conduct internal audits, they should do so in a way that provides the maximum possible value to the line managers. This means that they must break away from the self-imposed restrictions of compliance auditing and learn to gather useful information on the full spectrum of issues with which managers are concerned.”

Isto está relacionado com os postais anteriores sobre o objectivo das auditorias.

“Big Lie No 2. Audits should focus on facts”

Espero que a editora não se aborreça comigo, este ponto é tão importante, mas tão importante que não resisto a transcreve-lo quase na integra:

“… Certainly, audits should be concerned with facts. Auditors should seek facts, record their observations accurately and objectively, and restrict their findings to those that can be reasonably supported by the facts uncovered during the audit. Facts are critical to effective auditing. But to say that audits should focus on facts is a misleading and ultimately damaging perspective. Audits should focus not on facts but on systems. The purpose of the audit is to provide valid feedback to management on the adequacy, implementation, and effectiveness of the systems. This is the goal, and it is this that must be the focus of the audit.
Auditors tend to forget that facts are not useful or meaningful in and of themselves. They have meaning only insofar as they shed light on something that matters, like the functioning of the organization’s systems.
Auditors often imbue individual problems with more merit than they deserve. They label them “nonconformances.” They find other nonconformances to go with them, link them with a set of obscure requirements that they violate, type them up, slap on a cover letter, and call it an audit report.”

“As the old saying goes, one can’t argue with facts. This is indicative of what auditors do far too often in audits: They focus more on protecting themselves from objections than on collecting and providing useful and meaningful information.
...
Este ponto do autor é fundamental. “Focusing on individual facts also makes it difficult to raise their sights above the level of individual observations to the level of systems. Until auditors learn to analyze and arrange the facts they have gathered into a persuasive set of conclusions that shed light on the functioning of the organization’s systems, and stop treating individual “nits” as if they have intrinsic meaning, they will never escape the dead end they have created for themselves.” Que melhor legenda poderíamos associar às figuras 6 e 7 deste postal?


“Big Lie No 3. Auditor cannot make judgments”
Outra deixa para abordar na quarta parte desta série.

“The problem is not that auditors make judgments, but that they refuse to make the right kinds of judgments. Auditors spend so much time talking about facts, compliance, objectivity, and similar myths that they forget the central truth about auditing—that it is a process of inferential reasoning. Auditors work from limited and incomplete bits of discrete information (facts) gathered from reviewing documents, interviewing people, or observing work activities. They must use inferential reasoning to draw conclusions about the adequacy, implementation, and effectiveness of the organization’s systems from these facts, and link these conclusions to the facts from which they were derived.

The traditional reaction to this has been simply to retreat and fall back on the comfortable and easily defended (but generally meaningless) level of individual facts and findings that are really nothing more than a rote recitation of the individual things they have found wrong. This eventually leads to meaningless audit reports and wasted organizational resources. This can only be combated by developing a willingness to focus on systems and make judgments about them based on the evidence gathered in the audit.

“Big Lie No 4. Audits are a verification activity”

“Audits should not be a verification activity but an information-gathering activity. Their purpose should be to gather and analyze the information needed to make informed judgments about the organization’s systems and feed those judgments to the managers responsible for those systems. Although they should be rooted in specific facts and observations, they should not (in fact, must not) be limited to them. Auditors tend to focus on the transient, the incidental, and the mundane. Their audit reports, not surprisingly, tend to become recitations of the little things they have found wrong.”

“Big Lie No 5. Audits drive continuous improvement”

“This is an old claim that has often been used to justify the existence and growth of audit programs.
Unfortunately, it has more to do with advertising than good judgment. “

“Audits cannot drive continuous improvement. If conducted properly, they can contribute to it. They can be a part of it. In some cases, they can actually be an important part. But audits are too limited in scope, frequency, timing, and expertise to become the driving force behind an effective continuous-improvement effort. At best, they can be the driver behind a useful corrective-action process. “


“Big Lie No 6. Internal auditors should emulate their registrar’s auditors.”

“This is a new lie and one that must be stopped before it grows enough to do the same long-term damage as those mentioned earlier. People who had hardly heard of an audit before they embarked down the ISO 9000 path have suddenly found themselves responsible for planning and conducting entire audit programs.”

“This is precisely the wrong approach for internal audits (whether or not it’s the right one for registration audits is a different debate). Internal audits should not be clones of registration audits. And yet, that is precisely what too many auditors are beginning to do: They are following their registrar ’s auditors into the same trap from which those who have lived with audits for the past four decades have been trying to escape. (Era capaz de jurar que já escrevi algo muito parecido com isto)
Auditors are spending too little time trying to cover too many systems, so they end up with audits that are a mile wide and an inch deep. They are focusing on trivia, on individual nonconformances, and providing almost nothing in the way of useful systems-focused information”

Para terminar:
Auditors have to do them; they might as well make them useful. Following is a brief look at the primary characteristics that companies must ensure are built into the audit programs that so many auditors already have or are in the process of creating.
Focus on systems. Auditors must raise their sights and skills to focus on systems. Their preoccupation with relatively unimportant facts, and the rote reporting and correction of them, perpetuates an answer-factory mentality that adds little or no value to organizations and does little to help managers do their jobs. To succeed, auditors must become relevant to the success of the organization. Success doesn’t mean the absence of failure; it means using fact-based observations as a basis for drawing conclusions about the health of the organization’s systems and reporting these conclusions in a way that can be used by line managers to initiate long-term improvement.”

Mas será que a maioria dos auditores não questiona aquilo que faz? Não se interroga sobre que valor é criado, com a realização de auditorias de conformidade?


O truque de seguir as referências, para aprofundar um tema, não deixa de me surpreender com o seu poder.


(continua)

quarta-feira, janeiro 02, 2008

Shift the burden

We are experts!!!

"Seria importante que percebessem para onde vai o País em matéria de cuidados de saúde".

Mas para isso, era preciso que os altos dirigentes da coisa pública conseguissem fazer um desenho sobre como é que o sistema vai funcionar, pode funcionar, de forma sustentada.

Normalmente, o que fazem é empurrar o problema lá mais para a frente, como este exemplo o demonstra de forma eloquente, na página 30 do Público "Factura das novas concessões de estradas vai demorar cinco anos a aparecer"

A isto, em dinâmica de sistemas, chama-se "Shifting the Burden"







Put your hands up (piano version)

Mais um trecho do disco BTTB de Ryūichi Sakamoto... que música!

Uma mensagem para reflectir

Dan Pink, no seu blog chamou-me a atenção para este discurso de Steve Jobs.
Uma mensagem para reflectir.
Texto aqui, som aqui.
Apreciei sobretudo:
"Of course it was impossible to connect the dots looking forward when I was in college. But it was very, very clear looking backwards ten years later.
Again, you can't connect the dots looking forward; you can only connect them looking backwards. So you have to trust that the dots will somehow connect in your future. You have to trust in something — your gut, destiny, life, karma, whatever. This approach has never let me down, and it has made all the difference in my life."
...
"Sometimes life hits you in the head with a brick. Don't lose faith. I'm convinced that the only thing that kept me going was that I loved what I did. You've got to find what you love. And that is as true for your work as it is for your lovers. Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do. If you haven't found it yet, keep looking. Don't settle. As with all matters of the heart, you'll know when you find it. And, like any great relationship, it just gets better and better as the years roll on. So keep looking until you find it. Don't settle."
...
"No one wants to die. Even people who want to go to heaven don't want to die to get there. And yet death is the destination we all share. No one has ever escaped it. And that is as it should be, because Death is very likely the single best invention of Life. It is Life's change agent. It clears out the old to make way for the new. Right now the new is you, but someday not too long from now, you will gradually become the old and be cleared away. Sorry to be so dramatic, but it is quite true.
Your time is limited, so don't waste it living someone else's life. Don't be trapped by dogma — which is living with the results of other people's thinking. Don't let the noise of others' opinions drown out your own inner voice. And most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow already know what you truly want to become. Everything else is secondary."

Auditorias que acrescentam valor (parte II de IV)

(continuado)
O primeiro artigo: “Beyond Compliance: An examination of compliance and management auditing” (Quality Progress, Junho de 2000) da autoria de um velho conhecido dos meus tempos de ASQ, Dennis Arter.

Alguns sublinhados:

Primeiro, as auditorias de conformidade: “the compliance auditor is examining an activity and comparing it to certain rules. As with inspection, the result is binary. Either the rules are followed, or they aren’t. These high evidence and low value judgment audits are an extension of the inspection. Often, the results are presented as a completed checklist of observed conditions.”

Depois, as suas lacunas: “Inspection is never perfect. Neither is a compliance audit. As a snapshot in time, the audit says, “At this time, these conditions are being met. It’s unknown if this will continue.” The compliance audit does not test the ability of the rules to achieve the organization’s objectives. The auditor assumes that the rules are good and leaves such analysis to others—”

Então, Arter começa a abrir o livro e a pôr o dedo na ferida:

”Sometimes the planning part of the plan, do, check, act cycle is not as good as it should be. Requirements are not clearly defined and the “big honkin’ manual” doesn’t really say much.”

“Regardless of the reasons for this lack of definition, the compliance auditor does not have a charter to say, “These are stupid rules. They don’t say anything.”
In an effort to be helpful, the auditor may augment these ill-defined rules through personal interpretation. Of course, that is in violation of a fundamental principle of auditing that says that we audit to standards of performance (requirements) that have been accepted by all parties before the audit started”

Para concluir “We need something more than just compliance audits, é verdade, não estou sozinho!!! (E não esquecer este postal).

Precisamos de auditorias que avaliam o desempenho, que levam as organizações a reflectir sobre o que têm, e sobre o que precisam:

“People are beginning to understand that good products or services come from good processes, which come from good systems.”

“… performance audit. ”This type of auditing goes beyond compliance.”

“You need to explore patterns and the reasons things happen.”
Tenho de voltar a pegar nesta deixa, naquilo que planeio venha a ser a quarta parte desta série.

“Management audits are most appropriate for internal, first party use. You have control over your own corporate destiny and the resources being used. You make market decisions. By analyzing patterns and connections, internal auditors can determine the causes of the observed nonconformities.”

“Management auditors need much more preparation than their compliance counterparts” e “A good rule here is one hour of preparation for two hours of fieldwork”

The auditor must be able to show business trends. The investigative process only begins with the identification of a nonconformity—it is just a sniff of something deeper. Why is that problem happening? What are the patterns here? Again, those universal process affectors (material, methods, machinery, manpower, measurement and environment) must be explored. Certainly, the seven basic statistical tools are useful. Individual nonconformities are placed into piles (data chunking) to show the bigger picture.

Reporting. Audit reports should answer the “so what?” question, asking how these problems are affecting the health and profitability of the organization.
In other words, a finding should address both cause and effect. This is perhaps the most critical part of successful management auditing. If one can show the effect as pain, in business terms (cost, schedule, scrap, opportunity, risk, and so on), the offending control weakness will be corrected”

Uau, uma sintonia de ideias!
Por que é que mais gente não se revolta contra este tipo de auditorias “farisaicas”, ou ritualistas, que não trazem valor acrescentado?
Just rain-dance and “treta”

A segunda referência… bem a segunda referência, ainda conseguiu ser mais eloquente do que a primeira!

(continua)

terça-feira, janeiro 01, 2008

Um artigo para arquivar

Fabuloso!
Este artigo da revista "The Economist": "Charts: Worth a thousand words"

Auditorias que acrescentam valor (parte I de IV)

Tudo por causa das referências bibliográficas.

O ano era 1978!
A ditadura de Somoza apodrecia.
O papa Paulo VI tinha falecido.
Dois italianos competiam ao mais alto nível nas provas de atletismo: Pietro Menea e Sara Simeoni.

Era Verão, estava a passar parte das minhas férias escolares na Figueira da Foz, a ajudar os meus avós “retornados” de Angola, que tinham uma pequena mercearia.

Já nessa altura os livros eram uma grande companhia, embora as leituras fossem outras.
Foi nesse ano, e nessas férias, que comprei o último livro que li de Robert Charroux, ainda o tenho algures na biblioteca, mas já perdi a memória do seu título. Desse autor, li três ou quatro livros, desse género, só me lembro do nome do primeiro que li, “Eram o deuses astronautas?” (que segundo a Wikipedia, foi escrito por um suíço chamado Erich von Däniken).

Nunca mais li livros desse tipo, e com eles, aprendi uma lição que ainda hoje sigo. Um livro que não cita referências, não é de confiança!

Por isso, já aqui escrevi (“Um livro, um amigo? Não.") que um livro não é um amigo, é uma rede de amigos.

Passei a tarde de Domingo a arrumar o meu espaço de trabalho.
Ao organizar a pilha de artigos ainda por ler, procurei fazer agrupamentos por temas, essa tarefa obrigou-me a ler os títulos.
Um deles despertou-me uma nova dose de curiosidade “The New ISO 9001 and the Problem of Ceremonial Conformity: How have Audit Methods Evolved?”, escrito por Stefano Biazzo e publicado em “Total Quality Management (Vol. 16, No. 3, 381-399, Maio de 2005).

Segunda-feira tive oportunidade de o ler e de o apreciar. Alguns sublinhados:

“The expression ‘ceremonial conformity' is used here to refer to the adoption of external norms targeted to social legitimation, which can be very likely to a separation between the real functioning of the firm’s processes and the documented procedures of the quality system; the ritualistic implementation of ISO 9000 standards mirrors the phenomenon of the ‘institutionalized organizations’ studied by Meyer & Rowan, wherein formal structures are separated from real work activities in order to protect internal criteria for effectiveness and efficiency”;

“… need to move from the traditional ‘compliance audit’ model to the ‘performance audit’ or ‘management audit’ model.”;

“… an audit that focuses on performance (‘management/performance audit’) goes beyond mere compliance in that its aim is to evaluate the adequacy, level of implementation and effectiveness of the company’s management systems. This audit model requires a significant change in audit methods in that the main focus of the investigation is no longer to list proof of non-compliance but rather to produce well-grounded judgements about managing capabilities: the performance audit is, therefore, an activity of gathering and analysing information with the intention of forming judgements about management systems.

Depois, o autor descreve um questionário muito interessante, enviado, e respondido por 114 PME’s da região do Veneto (o questionário é, IMHO; matéria-prima de topo de gama, para a elaboração de uma checklist focada no desempenho), para concluir que entre os auditores:

“… the concept of the process itself is not well understood”; e
“… not much attention is given to examining the ability of the organization to articulate its knowledge”
O autor também reflecte, e mostra os dados, sobre que temas os auditores convergem e divergem nas suas auditorias.

Cheguei ao fim do artigo confortado, ainda para mais, para quem recentemente escreveu sobre a sua forma de encarar as auditorias: aqui e aqui e mais remotamente aqui.

Durante dois a três anos realizei auditorias de terceira parte para uma entidade certificadora, e depois desisti, não conseguia aguentar a esquizofrenia de dizer a uma empresa, que o seu sistema de gestão da qualidade e/ou do ambiente estava conforme com os requisitos decorrentes dos critérios da auditoria, e depois, interiormente, questionar a quantidade de papeis, a capacidade de articulação do sistema montado para contribuir para os resultados do negócio.

É que não faz sentido montar um sistema para dar emprego ou facturação a: entidades certificadoras, auditores, consultores e gestores da qualidade ou ambiente.

Mas voltemos às referências. Chegado ao fim do artigo, estudei as referências e descobri dois artigos que resolvi pesquisar na Internet a ver se os encontrava… em boa hora o fiz.
(continua)

A caminho de um mundo diferente.


Este gráfico da revista "The Economist" é uma autêntica parábola dos tempos que vivemos e do mundo que se está a fazer.