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sábado, setembro 11, 2021

Hierarquias

"Systems contain people and roles with differing amounts of power, which is significant for requisite variety because ‘ power makes people stupid’. In situations with large power differentials, people with more power have the freedom to define reality, which means they need to spend less time trying to understand how reality is constructed. Mind, intellect, and alertness tend to be marginalized by powerful people. The result is a loss of variety. Fewer justifications may be formulated for interventions, which leaves associates in the dark as to what is being attempted and why. Less documentation may be prepared which makes for less continuity of care. Modifications in the direction of power equalization have the opposite effects and increase variety. While the language of ‘empowerment’ has come to sound contrived and manipulative, the move toward self-management and a more equal distribution of power, however one chooses to label it, is a change toward enacting more variety into teams that now face sicker patients."

Ontem de manhã, li isto na margem do Douro antes de seguir para Felgueiras. Em Felgueiras o meu interlocutor mandou-me um texto por e-mail que acabei a ler à noite, "Zappos: o trágico fim do criador da 'empresa mais feliz do mundo'":

"Mas, à medida que a empresa crescia, ela lutava com o problema interno de hierarquia. Como grandes grupos de seres humanos poderiam fazer coisas sem grandes chefes os dirigindo? E uma vez que você começasse a dar poder a esses chefes, o que aconteceria com a felicidade e a criatividade daqueles que são forçados a seguir ordens?

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Hsieh achava que uma maneira de salvar a felicidade era estrangulando hierarquias.

"Tony foi a uma conferência e voltou muito animado com a ideia da holocracia", disse Gonzales-Black.

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Holocracia é uma forma profundamente descentralizada de administrar uma empresa. Não há patrões e nem mesmo cargos.

A hierarquia tradicional é completamente abandonada. Em vez disso, existem círculos, equipes autogeridas que desenvolvem projetos. Os funcionários escolhem em quais círculos trabalhar e, muitas vezes, trabalham em vários.

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No início, parecia um grande sucesso. Mas o tempo mostrou que as pessoas gostam de hierarquias.

Em empresas como a Zappos, a ausência de regras formais ocultava uma estrutura de poder nociva. Não havia freios e contrapesos. Os mais poderosos podiam satisfazer seus caprichos com poucos limites.[Mo ici: Como isto me faz lembrar as descrições que familiar, funcionário público, me faz sobre o seu local de trabalho. Chefias que ocupam o lugar porque ... ninguém sabe. Não exercem poder, funcionários marcam férias todos ao mesmo tempo, funcionários saem às horas que querem e não têm falta, funcionários marcam consultas médicas sucessivas sem nunca descontarem as horas, funcionários fazem as tarefas que mais gostam e deixam para os novatos as outras]

"Muitas pessoas se sentiram presas e intimidadas por aqueles que entendiam o sistema. O que Tony fez não foi criar uma estrutura plana, uma administração plana, mas um sistema no qual ele era o chefe e todo o resto ficava abaixo dele. Não era democrático. Ele era essencialmente um rei", acrescenta Bradley Carr.

A ironia é que, ao buscar igualdade perfeita, ele inadvertidamente criou o oposto.

Em 2018, a Zappos começou silenciosamente a abandonar a holocracia.

Em 2020, um Hsieh cada vez mais errático deixou a empresa. Seu sonho havia morrido."

E o que vou escrever a seguir é mesmo verdade. Depois de chegar a casa, enquanto fazia exercício, assisti a este vídeo. Onde mais uma vez Jordan Peterson foi confrontado com as lagostas e a hierarquia.

Trecho inicial retirado de "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick. 

domingo, maio 10, 2015

Há quem tenha medo da responsabilidade

A liberdade, a responsabilidade de agir não é para todos.
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Para muitos, porque a escola e/ou a família educou-os assim, é mais fácil obedecer.
"As previously stated, self-management and self-organization is not for everyone, and not everyone will necessarily want to move forward in the direction of the Best Customers Strategy and the strategy statements that were recently rolled out. Therefore, there will be a special version of "the offer" on a company-wide scale, in which each employee will be offered at least 3 months severance (and up to 3 months of COBRA reimbursement for benefits) if he/she feels that self-management, self-organization, and our Best Customers Strategy and strategy statements as published in Glass Frog are not the right fit."
Resultado:
"Zappos, perhaps the most well-known adherent to Holocracy, just confirmed that nearly 14% of its staff (210 people, out of Zappo's total workforce of 1,503) have accepted an offer to take a buyout rather than ride out the transition to full-blown Holocracy, the Las Vegas Sun reports." 
Recordo uma conversa com um vizinho, já há alguns anos, estava indignado porque a multinacional onde trabalhava, queria que os operários deixassem de ser paus mandados e agissem com alguma autonomia. Por ele estava tudo bem como estava, como pau mandado.

Trechos retirados de "210 Zappos Employees Respond to Holacracy Ultimatum: we're out"

terça-feira, setembro 06, 2011

Um programa para uma PME

O Pedro Soares recomendou-me este artigo "Steve's Seven Insights for 21st Century Capitalists".
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Claro que desconfiava que eu encontraria alguns iscos demasiado aliciantes para deixar passar:
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"Matter. "Do you want to spend the rest of your life selling sugar water — or do you want to change the world?"" (Moi ici: Se lerem Steven Pressfield em "The War on Art" vão perceber o que é a Resistência, vão perceber porque tanta gente desiste e prefere a segurança anónima em vez de ousar)
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"Do the insanely great. "When you're a carpenter making a beautiful chest of drawers, you're not going to use a piece of plywood on the back, even though it faces the wall and nobody will ever see it." We're awash in a sea of the tedious, the humdrum, the predictable. If your goal is rising head and shoulders above this twisting mass of mediocrity, then it's not enough, anymore, to tack on another 99 features every month and call it "innovation." Just do great work." (Moi ici: Mateus, 13: 44-46 gosto particularmente da atitude do negociante de pérolas. Ele não é um simples negociante, ele alia o seu trabalho com o gosto pelo belo)
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"Build a temple. "Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do."" (Moi ici: ;-))
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"Don't build a casino. (Moi ici: Esta é, apesar da beleza das outras, a que mais aprecio. Atá já a transcrevi recentemente num postal... se calhar esta é o princípio e o fim de seguir as outras) "The cure for Apple is not cost-cutting. The cure for Apple is to innovate its way out of its current predicament." This one's easy in principle — but difficult in practice. To illustrate: guess how much debt Apple has? Zero. Not as in "a few million," but as in: "not a single penny." "

terça-feira, agosto 17, 2010

Se puderem não percam

Se lidam com a satisfação dos clientes, com a importância do serviço ao cliente, com o desafio da fidelização dos clientes, imho, um artigo a não perder é um incluído na série da Harvard Business Review - How I did it - e está no número de Julho-Agosto "Zappos's CEO on Going to Extremes for Customers".
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O artigo é um hino ao serviço ao cliente, não é mambo-jambo que só gera cinismo e está tão distante do que é o pensamento, ou antes, as acções correntes da maioria. Basta pensar nos call-centers... basta pensar neste exemplo, basta pensar na quantidade de serviços que consumidores e empresas utilizam e que não estão à altura: não cumprem prazos; não sabem do que falam (uma vez perguntei num daqueles pontos de fast-food presumivelmente israelita nos centros comerciais que carne é que entrava num dado menu... a resposta foi, juro que é verdade, porco); fazem mal; entregam mal; não têm palavra... em suma, um mundo de oportunidades de negócio para quem quiser fazer a diferença.
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"We were reluctant to outsource the call center, because we'd had bad experiences with outsourcing in the past. In fact, one of the big lessons ofZappos's first few years was that it never makes sense to outsource your core competency, especially if your aim is to be maniacal about customer service.
In its earliest days, Zappos fulfilled orders with drop shipments: We didn't carry any inventory; instead we relied on shoe manufacturers to ship products directly to our customers. That system never worked very well.
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As an e-commerce company, we should have considered warehousing to be our core competency from the beginning. Trusting that a third party would care about our customers as much as we did was one of our biggest mistakes.
If we hadn't reacted quickly by starting our own warehouse operation, that mistake would eventually have destroyed Zappos.
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If we were serious about building our brand around being the best in customer service, customer service had to be the whole company, not just a single department.
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On many websites the contact information is buried at least five links deep, because the company doesn't really want to hear from you. And when you find it, it's a form or an e-mail address. We take the exact opposite approach. We put our phone number (it's 800-927-7671, in case you'd like to call) at the top of every single page of our website, because we actually want to talk to our customers. And we staff our call center 2417.
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At Zappos we don't hold reps accountable for call times. (Our longest phone call, from a customer who wanted the rep's help while she looked at what seemed like thousands of pairs of shoes, lasted almost six hours.) And we don't upsell- a practice that usually just annoys customers.
We care only whether the rep goes above and beyond for every customer. We don't have scripts, because we want our reps to let their true personalities shine during every phone call, so that they can develop a personal emotional connection with each customer"
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O artigo é escrito na primeira mão pelo fundador da Zappos, Tony Hsieh. Escreve tão bem, e tão umas ideias tão genuinamente originais na prática, na convicção com que as defende "The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But
we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience
, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible." Muito à frente na defesa da eficácia em detrimento da eficiência, que durante o meu jogging ando a ouvir, pela primeira vez na vida, um livro, escrito Hsieh e que conta a história da Zappos "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose"