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sábado, junho 11, 2022

"Try even harder"

No último livro de Roger Martin, "A New Way to Think", encontrei este trecho na introdução:
"When executives and managers find that a given framework, general practice, theory, or way of thinking—what I will call a “model” for short—doesn’t lead to the desired outcome, they almost automatically assume that the model in question wasn’t applied rigorously enough. The prescription, therefore, is to apply the model again, more vigorously. And when that produces the same unsatisfactory result, the prescription is to try even harder."

quarta-feira, abril 06, 2022

Tratamento sintomático

Ontem de manhã, no Jornal de Negócios, li:

"O que explica que, sendo o décimo pais que mais fundos recebe face ao PIB, Portugal tenha dos piores desempenhos económicos na UE?

- Portugal está praticamente estagnado desde 2000 porque não tem tido uma boa performance no que toca a crescimento sustentado."

Depois, durante a minha caminhada matinal sublinhei:

"Complexity, in combination with unfolding new and unforeseen circumstances, produces systemic problems that manifest themselves throughout the enterprise.

...

Systemic problems tend to be stubborn because their root cause(s) are not obvious; it takes a deliberate and concerted effort to diagnose them and create authentic solutions. Unfortunately, only a few CEOs deliberately choose to initiate and sustain such an effort. The majority of CEOs tend to favor investing in the same familiar solutions that caused the systemic problems in the first place because they find them prudent, safer, and easily defensible because others have already opted for the same solution. This is precisely why systemic problems are so costly and why they can linger in the system for such a long period of time. Nothing changes until someone intervenes with innovative and effective solutions, or until these problems unleash a destructive chain reaction-whichever comes first.

...

Treatment of symptoms - without knowing their root cause(s)-is malpractice. Root causes can only be solved with solutions which efficacy is grounded in proven cause-and-effect relationships, thus predicting to restore integrity to the system. That is what distinguishes them as authentic solutions.

...

The obstacle standing between a CEO’s experience of confusion and disorder and solving systemic problems is the individual’s own mental programming—in other words, the principles and methods she or he accepts because of a belief that they are valid and true and those she or he rejects because of a belief that they are invalid and untrue."

E recordei-me de "- Drop your tools!!! Ou porque não era o verdadeiro socialismo"

Trechos retirados de "The Root Cause: Rethink Your Approach to Solving Stubborn Enterprise-Wide Problems" de Hans Norden.

sábado, janeiro 08, 2022

Puro sumo!!!

Para pessoas e para empresas. Puro sumo!!!

Acerca do i) recordo, para começar, "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl Weick e Kathleen Sutcliffe: 

"Preoccupation with failure, the first high-reliability organization (HRO) principle, captures the need for continuous attention to anomalies that could be symptoms of larger problems in a system."

Acerca do iii) recordo Youngme Moon e a mensagem de "Different" em "There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones"

Acerca do iv) recordo David versus Golias em Lidar com os Golias!



quarta-feira, outubro 06, 2021

"sensemaking rather than decision making"

Terminei ontem a 1ª leitura de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 1ª leitura porque sei que vou ter de voltar a ele mais tarde para uma leitura mais calma, menos ansiosa. Que livro!!!

E a menos de 5 páginas do fim sublinho mais um trecho.

Imaginem uma empresa nestes tempos de incerteza e de mudança acelerada. O que fazer, que decisões tomar? Será sensato ir para aquele mercado? Será sensato lançar aquele produto?

"Gleason, at the time of the following description, was the crew superintendent of the 19-person Zig Zag Hotshot wildland firefighting crew. Gleason said that when fighting fires, [Moi ici: Um exemplo de incertezahe prefers to view his leadership efforts as sensemaking rather than decision making. In his words, “If I make a decision it is a possession, I take pride in it, I tend to defend it and not listen to those who question it. If I make sense, then this is more dynamic and I listen and I can change it. A decision is something you polish. Sensemaking is a direction for the next period.” When Gleason perceives his work as decision-making, he feels that he postpones action so he can get the decision right. And after he makes the decision, he finds himself defending it rather than revising it to suit changing circumstances. Polishing and defending eat up valuable time, preclude learning, and encourage blind spots. If instead, Gleason treats an unfolding fire as a problem in sensemaking, then he gives his crew a direction, a direction which by definition is dynamic, open to revision at any time, self-correcting, responsive, and with more of its rationale being transparent. Polishing and defending a decision mobilizes justifications that necessarily favor some perceptions over others. Those blind spots were the very things that worried Gleason."

sábado, outubro 02, 2021

"Transforming An Obstacle Into A Design Constraint"


  "Transforming An Obstacle Into A Design Constraint" 

Li esta frase ontem, durante a minha caminhada matinal junto ao Atlântico (finalmente acabou o Verão, e tenho a praia só para mim) aqui. 

Julgo que é esta a diferença entre os que resistem e os que abraçam a mudança, um tema recorrente aqui no blogue:

Julgo que foi esta abordagem que a tripulação do UA 232 seguiu:

"There is almost no reference in the cockpit to the resumption of normal flying after the hydraulics are lost. Instead, the crew of UA 232 define themselves as being in a new, distinct situation that requires a very different mode of operating. Their resilience is embodied in making do with the few resources they have left.
...
The crew of UA 232 kept revising their explanation of what is happening and what is next." 

E ainda:

"Instead, they are dealing with possibilities. “In a contingent world, real-time improvising in the face of what people cannot fully anticipate [is necessary because] having designs that work as planned is only one of the many contingencies we prepare for." 

Talvez a maioria de nós perante um obstáculo comece logo por o ver como uma desculpa para não fazer, para não mudar, para pedir ajuda ao papá-pedo-mafioso aka o estado. 

quinta-feira, setembro 30, 2021

Um cockpit de um avião com uma avaria versus uma empresa num novo normal


Ontem, durante a caminhada matinal, iniciei a leitura do sexto capítulo, "Principle 4: Commitment to Resilience", em "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 
"The signature of a high reliability organization (HRO) is not that it is error-free, but that errors don’t disable it. [Moi ici: Como não recordar Alicia Juarrero e o safe-fail em vez de fail-safe
...
If you take a close look at the phrase managing the unexpected, [Moi ici: Desde o início que quando leio unexpected no livro, traduzo para "risco"] you will notice that the word unexpected refers to something that has already happened. When you manage the unexpected, you’re always playing catch-up. You face something that has happened that you did not anticipate.
...
[Moi ici: Esta frase que se segue deixou-me calafrios... tantas empresas que torcem o nariz à minha sugestão de começar a medir isto ou aquilo. Juro que quase desliguei o iPad de tão desanimado com o que a citação me fez recordar] “A system’s willingness to become aware of problems is associated with its ability to act on them.
...
[Moi ici: Depois, o livro apresenta o relato de um acidente com um avião, mas o que é que um acidente de avião interessa a quem trabalha com empresas? A meio do relato, juro, dei comigo a achar que o que se passava no cockpit do avião com um problema grave era o mesmo tipo de fenómeno que vivi numa empresa esta semana. É impressionante como percebi que é a mesma coisa. A diferença é que no avião é um caso de vida ou morte e a pressão do tempo é muito curta. Numa empresa muita gente não percebe que  o normal a que estavam habituados mudou e não volta. Ninguém sente a vida da empresa em perigo. Há um mal-estar no ar, mas ninguém sente a urgência, pouca comunicação existe sobre o tema] We learn first that ongoing resilient action can be portrayed as reconstituting the evolving present. [Moi ici: A tal realidade "normal" que não é estática, está em permanente reconstrução. Sim a estabilidade é uma ilusão, um clássico deste blogue] That’s what we see in UA 232. The present evolves as the aircraft becomes more and less stable, as information changes, as altitude changes, and as it continues to move in the general direction of their scheduled destination, Chicago. The phrase “evolving present” sounds a little tame, considering the intermittent chaos of the incident. [Moi ici: A situação do avião perante uma avaria é um alarme que obriga as pessoas a agir, já numa empresa... qual é a pressa? Numa empresa esta semana diziam-me: "Não me arranje mais encomendas!!!" e depois, com a conversa percebe-se que o perfil das encomendas que recebem é diferente das que recebiam. Têm uma estrutura produtiva adpatada ao passado, não ao presente, não ao novo normal, mas não há um alarme que obrigue a agir. Entretanto, semeia-se insatisfação entre os clientes por causa dos atrasos nas entregas. Sim, uma estrutura de bolas azuis a actuar como as bolas vermelhas] The evolving on board UA 232 is discontinuous, sporadic, and permeated with swift trial and error. Portrayed in this way, we can see that the crew’s actions are anything but a straightforward sequence of normal-interruption-normal. And this may be true of many more instances of resilience that we experience. There is almost no reference in the cockpit to the resumption of normal flying after the hydraulics are lost. Instead, the crew of UA 232 define themselves as being in a new, distinct situation that requires a very different mode of operating. [Moi ici: No cockpit fica claro que há que virar a página!!! Imediatamente!] Their resilience is embodied in making do with the few resources they have left.
...
The crew of UA 232 kept revising their explanation of what is happening and what is next." [Moi ici: Como a tripulação no cockpit sabe que está perante um novo "normal", está alerta e aberta a perguntar-se sobre o que está a acontecer e como pode actuar. Numa empresa é difícil sentir esta pressão e esta urgência]

quarta-feira, setembro 29, 2021

"work as a contribution to a system"

"First, people see their work as a contribution to a system, not as a stand-alone activity. Remember that an organization is not an entity at all. Instead, it is a recurring form created by roles, rules, categories, and joint activities. When people act as if their actions contribute to the creation and functioning of something like an interrelated system, then this something begins to materialize.

Second, heedful interrelating is held together by representations that visualize the meshed contributions. In other words, people represent the system within which their contributions and those of others interlock to produce outcomes. In carrier deck operations, for example, safe and reliable launch and recovery of aircraft is possible only when teams are aware of the interdependencies involved in catapult-assisted takeoffs, arresting wire recoveries, and changes in the ship’s course.

Third, heedful interrelating involves subordination. Subordination refers to the condition in which people treat the system as their dominant context, ask what it needs, and act in ways intended to meet those needs. Less heedful subordination occurs when people work to rule, partition the world into my job and not my job, act largely based on self-interest, and spend more time talking than listening."

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 

sábado, setembro 25, 2021

"is a system issue (a what), not an individual issue (a who)"


 "A final connotation of failure is that it can have moral overtones. To be alert to failures could imply that someone is to blame for the failure, not that a system is at fault or that something can be learned. Before getting caught up in these associations, keep in mind that the dictionary defines reliability as “what one can count on not to fail while doing what is expected of it.” This definition suggests three questions:

  1. What do people count on?
  2. What do people expect from the things they count on?
  3. In what ways can the things people count on fail?

The answers to these three questions provide clues about what it is that could go wrong and what it is that you don’t want to go wrong. The key word in all three questions is what one can count on, not whom. A preoccupation with failure is a preoccupation with maintaining reliable performance. And reliable performance is a system issue (a what), not an individual issue (a who)."

Isto ainda a propósito da treta do erro humano.

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Resilient Performance in an Age of Uncertainty" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe. 

sexta-feira, setembro 24, 2021

"Como serão as conversas que decorrem nas empresas?"

Primeiro comecei por ler:
"The important point in these otherwise commonplace changes is that organizing keeps being reaccomplished. The organization keeps drifting toward disorganization and organizing keeps rebuilding it."
É tão fácil esquecermos isto... somos iludidos a acreditar numa realidade estável quando ... a estabilidade é uma ilusão, mesmo!

Depois recordei o Argus da Grécia Antiga e as empresas que não são, vão sendo! Tal como Ortega Y Gasset escreveu: não somos, vamos sendo. Só somos quando morremos.

Há dias escrevi "Como tornar Portugal mais competitivo?" onde usei esta figura:
Vamos admitir que as empresas não competitivas não têm futuro. Por isso, concentremo-nos nas empresas competitivas e analisemos a questão da produtividade.

Competitividade associada a baixa produtividade significa a sobrevivência das organizações no curto-prazo, mas a incapacidade de subir na escala de valor e, por exemplo, acompanhar o aumento do salário mínimo, ou ser capaz de atraír novos trabalhadores. 

Competitividade associada a alta produtividade significa subida na escala de valor.

Também esta semana escrevi "As organizações são as conversas que decorrem dentro delas". Como serão as conversas que decorrem nas empresas que se revêem nas palavras do presidente da CIP? Parece que a produtividade só pode crescer se o governo actuar. Talvez por isso, aprendi há muitos anos com Maliranta e o exemplo da Finlândia. A produtividade do agregado cresce sobretudo porque as empresas menos produtivas desaparecem, e não porque façam um esforço de melhoria. Recordar o exemplo para Jorge Marrão das 3 empresas e do impacte da que morre no agregado.

Por que é que Maliranta infelizmente tem razão? Por que a maioria das empresas, pelo menos a nível de gestão, tem as conversas alinhadas com a lista do presidente da CIP. E mesmo quando a vida lhes corre bem optam pelo satisficing, têm medo da instabilidade do desassossego, ou têm lacunas que não conseguem colmatar. Vender um produto a 10 com base no preço e nas especificações, não é o mesmo que vender um produto a 20 com base no potencial de valor que pode ajudar o cliente a criar. E esse produto a 20 e os seus clientes não são os mesmos que os que compram a 10, nem compram nas mesmas prateleiras.

Sem mudar as conversas não se começa contrariar Maliranta.

Mas então os impostos são baixos? Não!!! São altos, basta olhar para isto:
No entanto, acredito que não é por causa da incapacidade de acumular capital que a produtividade não cresce, ou que essa seja a principal restrição.

Trecho retirado de "Managing the Unexpected - Resilient Performance in an Age of Uncertainty" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.

quinta-feira, setembro 23, 2021

As organizações são as conversas que decorrem dentro delas

"Given the dynamic quality of organizing, it is tough to locate just what “the organization” consists of. To make it easier, think about organizational communication and the conversations that embody much of it. Think of those distributed conversations as the site where organization emerges. And think of the things that people talk about at those sites as the textual surfaces from which the organization’s substance is read. If we set up organizing this way, then organizations are talked into existence (sites), they gain their substance from the content of the discussions that are produced there (surfaces), and they “become” the organization when macro actors summarize and speak on behalf of a sample of these conversations. These conversations create organizational reality; they don’t just represent an entity that is already there."

As organizações são as conversas que decorrem dentro delas ...

Que tipo de conversas decorrem dentro da sua organização? Qual a tendência principal?

Um outro trecho interessante sobre as organizações é este, talvez um pouco irónico:

"An alternative perspective [to that of the rational organization] on organizations holds that information is limited and serves largely to justify decisions or positions already taken; goals, preferences and effectiveness criteria are problematic and conflicting; organizations are loosely linked to their social environments; the rationality of various designs and decisions is inferred after the fact to make sense out of things that have already happened; organizations are coalitions of various interests; organization designs are frequently unplanned and are basically responses to contests among interests for control over the organization; and organization designs are in part ceremonial. This alternative perspective attempts explicitly to recognize the social nature of organizations." 

Primeira citação retirada de "Managing the Unexpected - Sustained Performance in a Complex World" de Karl E. Weick e Kathleen M. Sutcliffe.

Segunda citação retirada de “Who Gets Power—And How They Hold on to It: A Strategic-Contingency Model of Power,” de  Gerald R. Salancik e Jeffrey Pfeffer, publicado em Organizational Dynamics 5, no. 3 (1978): 3–21, 18–19.

terça-feira, setembro 21, 2021

"à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte"

Há tempos, a 28 de Agosto último, o jornal Público numa entrevista com José Eduardo Martins escreveu:

"Ao dr. Costa interessa tanto o que se vai passar daqui a três anos, como a mim o que se vai passar daqui a 300. O dr. Costa quer saber da semana que vem. O que é desesperante é que a direita nem a semana que vem percebe. Está a acontecer tanta coisa grave, estamos perante a última oportunidade… [Moi ici: Não concordo. Há sempre uma oportunidade, temos é de esperar pelo timing certo. Como escrevi há dias no Twitter: "este país tem de piorar antes de começar a melhorar. até lá é preciso deixar a situação apodrecer. não vale a pena ter ilusões ou até preocuparmos-nos com isso. quando o povo estiver maduro a mudança acontece, até lá é esperar" numa rotunda onde se simula que se anda, mas não se sai do sítio] Fomos perdendo lugares todos os anos, atrás de nós na União Europeia já só estão a Bulgária e a Roménia."

Hoje de manhã, enquanto caminhava relacionei este trecho com um texto de Ortega Y Gasset que citei aqui em 2006:

"o poder público, o governo, vive o dia-a dia; não se apresenta como um porvir franco, não significa um anúncio claro de futuro, não aparece como começo de algo cujo desenvolvimento ou evolução resulte imaginável. Em suma, vive sem programa de vida, sem projecto. Não sabe aonde vai porque, rigorosamente, não vai, não tem caminho, prefixado, trajectória antecipada. [Moi ici: Como não recordar as rotundas de Joaquim Aguiar?] Quando esse poder público tenta justificar-se, não alude para nada ao futuro, antes pelo contrário, encerra-se no presente e diz com perfeita sinceridade: "Sou um modo anormal de governo que é imposto pelas circunstâncias." Quer dizer, pela urgência do presente, não por cálculos do futuro. Daí que a sua actuação se reduza a esquivar o conflito de cada hora; não a resolvê-lo, mas a escapar dele para já, empregando seja que meios forem, mesmo à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte. O poder público sempre foi assim quando exercido directamente pelas massas: omnipotente e efémero.

O homem-massa é o homem cuja vida carece de projecto e anda à deriva. Por isso não constrói nada, mesmo que as suas possibilidades, os seus poderes, sejam enormes."

Este "à custa de acumular com o seu uso mais conflitos para a hora seguinte" é um tema que encontro recorrentemente em Karl Weick. Ainda ontem li:

"Small events have large consequences. Small discrepancies give off small clues that are hard to spot but easy to treat if they are spotted. When clues become much more visible, they are that much harder to treat. Managing the unexpected often means that people have to make strong responses to weak signals, something that is counterintuitive and not very “heroic.” Normally, we make weak responses to weak signals and strong responses to strong signals." [Moi ici: Há anos escrevi aqui no blogue sobre esta doença nacional. Tratamento sintomático que alimenta o problema de fundo que vai engordando nos bastidores]


segunda-feira, setembro 13, 2021

Prisioneiros de justificações

Em "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick encontrei este trecho:

"The BRI [Bristol Royal Infirmary] culture is one in which people share the practice “of explaining or justifying . . . mediocre or poor results on the basis of case severity rather than directing attention to producing better results.” The prevailing explanation for bad results at BRI is not “we are doing something wrong and need to improve,” but rather that these are “bad patients . . . and we are doing our best.”
...
Cultural entrapment means the process by which people get locked into lines of action, subsequently justify those lines of action, and search for confirmation that they are doing what they should be doing. When people are caught up in this sequence, they overlook important cues that things are not as they think they are."

 E porque é que as pessoas ficam prisioneiras destas práticas?

"“Commitment binds an individual to his or her behavior. The behavior becomes an undeniable and unchangeable aspect of the person’s world, and when he makes sense of the environment, behavior is the point on which constructions or interpretations are based. This process can be described as a rationalizing process, in which behavior is rationalized by referring to features of the environment which support it. Such sensemaking also occurs in a social context in which norms and expectations affect the rationalizations developed for behavior, and this can be described as a process of legitimating behavior. People develop acceptable justifications for their behavior as a way of making such behavior meaningful and explainable.”"

sábado, setembro 11, 2021

Hierarquias

"Systems contain people and roles with differing amounts of power, which is significant for requisite variety because ‘ power makes people stupid’. In situations with large power differentials, people with more power have the freedom to define reality, which means they need to spend less time trying to understand how reality is constructed. Mind, intellect, and alertness tend to be marginalized by powerful people. The result is a loss of variety. Fewer justifications may be formulated for interventions, which leaves associates in the dark as to what is being attempted and why. Less documentation may be prepared which makes for less continuity of care. Modifications in the direction of power equalization have the opposite effects and increase variety. While the language of ‘empowerment’ has come to sound contrived and manipulative, the move toward self-management and a more equal distribution of power, however one chooses to label it, is a change toward enacting more variety into teams that now face sicker patients."

Ontem de manhã, li isto na margem do Douro antes de seguir para Felgueiras. Em Felgueiras o meu interlocutor mandou-me um texto por e-mail que acabei a ler à noite, "Zappos: o trágico fim do criador da 'empresa mais feliz do mundo'":

"Mas, à medida que a empresa crescia, ela lutava com o problema interno de hierarquia. Como grandes grupos de seres humanos poderiam fazer coisas sem grandes chefes os dirigindo? E uma vez que você começasse a dar poder a esses chefes, o que aconteceria com a felicidade e a criatividade daqueles que são forçados a seguir ordens?

...

Hsieh achava que uma maneira de salvar a felicidade era estrangulando hierarquias.

"Tony foi a uma conferência e voltou muito animado com a ideia da holocracia", disse Gonzales-Black.

...

Holocracia é uma forma profundamente descentralizada de administrar uma empresa. Não há patrões e nem mesmo cargos.

A hierarquia tradicional é completamente abandonada. Em vez disso, existem círculos, equipes autogeridas que desenvolvem projetos. Os funcionários escolhem em quais círculos trabalhar e, muitas vezes, trabalham em vários.

...

No início, parecia um grande sucesso. Mas o tempo mostrou que as pessoas gostam de hierarquias.

Em empresas como a Zappos, a ausência de regras formais ocultava uma estrutura de poder nociva. Não havia freios e contrapesos. Os mais poderosos podiam satisfazer seus caprichos com poucos limites.[Mo ici: Como isto me faz lembrar as descrições que familiar, funcionário público, me faz sobre o seu local de trabalho. Chefias que ocupam o lugar porque ... ninguém sabe. Não exercem poder, funcionários marcam férias todos ao mesmo tempo, funcionários saem às horas que querem e não têm falta, funcionários marcam consultas médicas sucessivas sem nunca descontarem as horas, funcionários fazem as tarefas que mais gostam e deixam para os novatos as outras]

"Muitas pessoas se sentiram presas e intimidadas por aqueles que entendiam o sistema. O que Tony fez não foi criar uma estrutura plana, uma administração plana, mas um sistema no qual ele era o chefe e todo o resto ficava abaixo dele. Não era democrático. Ele era essencialmente um rei", acrescenta Bradley Carr.

A ironia é que, ao buscar igualdade perfeita, ele inadvertidamente criou o oposto.

Em 2018, a Zappos começou silenciosamente a abandonar a holocracia.

Em 2020, um Hsieh cada vez mais errático deixou a empresa. Seu sonho havia morrido."

E o que vou escrever a seguir é mesmo verdade. Depois de chegar a casa, enquanto fazia exercício, assisti a este vídeo. Onde mais uma vez Jordan Peterson foi confrontado com as lagostas e a hierarquia.

Trecho inicial retirado de "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick. 

quarta-feira, setembro 08, 2021

"sensemaking is about how to stay in touch with context"

É por causa de trechos como os que se seguem que digo que Weick escreve poesia:

"When he said, “I don ’ t know,” that was a strong act of leadership, not a weak one. It was strong because it positioned him for the sensemaking that he needed to do, not for the decision making that would come later as a minor by - product of sensemaking. To lead in the future is to be less in thrall of decision making — and more in thrall of sensemaking.

...

Think first of the world ... It is a world that is partly unknowable and unpredictable. It is a world into which people have been thrown. By thrown, I mean that people can’t avoid acting, can’t step back and reflect on their actions, can’t predict the effects of their actions, have no choice but to deal with interpretations whose correctness cannot be settled once and for all, and they can ’ t remain silent. Anything they say shapes both events and themselves. These are the givens that shape sensemaking.

...

It is the combination of thrown-ness, unknowability, and unpredictability that makes having some direction, any direction, the central issue for human beings, and by implication, the central issue for leaders. Sensemaking is about navigating by means of a compass rather than a map. “Maps, by definition, can help only in known worlds — worlds that have been charted before. Compasses are helpful when you are not sure where you are and can get only a general sense of direction”. Maps may be the mainstay of performance, but the compass and the compass needle, which function much like human values, are the mainstays of learning and renewal. If people find themselves in a world that is only partially charted, and if leaders also admit that they too don’t know, then both are more likely to mobilize resources for direction making rather than for performance."

Leio isto e penso na reacção dos governos ao covid-19. Se calhar mais preocupados em passar uma imagem, do que em aprender. Ainda este fim de semana pensava naquela medida de encolher os horários dos supermercados. Porquê? Que consequências gerou? Que bem trouxe? Que mal evitou? Ou vice-versa.

"“I don’t know.” The effective leader is someone who searches for the better question, accepts inexperience, stays in motion, channels decisions to those with the best knowledge of the matter at hand, crafts good stories, is obsessed with updating, encourages improvisation, and is deeply aware of personal ignorance. People who act this way help others make sense of what they are facing. Sensemaking is not about rules and options and decisions. Sensemaking does not presume that there are generic right answers about things like taking risks or following rules. Instead, sensemaking is about how to stay in touch with context.

...

When bewildered people ask, “What’s the story? ” the crucial thing is to get them moving, observing, updating, and arguing about feasibility and plausibility. A powerful means to do this is for the leader to answer the question by saying, “I don’t know what the story is, but let ’ s find out.” That reply is more subtle than it sounds. A plausible story is actually not something that one “ finds.” When the leader says, “let’ s find out,” what the leader really means is, let’s create the story. The good story is not simply lying out there waiting to be detected. Instead, the good story comes from experience that is reworked, enacted into the world, and rediscovered as though it were something external."

O trecho que se segue diz tanto sobre o que vivemos durante este ano e meio:

"“If I make a decision it is a possession, I take pride in it, I tend to defend it and not listen to those who question it. If I make sense, then this is more dynamic and I listen and I can change it. A decision is something you polish. Sensemaking is a direction for the next period.”

When [Gleason] perceives his work as decision making, he feels that he postpones action so he can get the decision “right” and that after he makes the decision, he finds himself defending it rather than revising it to suit changing circumstances. Polishing and defending eat up valuable time and encourage blind spots. If, instead, [Gleason] treats an unfolding fire as a problem in sense making, then he gives his crew a direction for some indefinite period, a direction that by definition is dynamic, open to  revision at any time, self-correcting, responsive, and with more of its rationale being transparent."

Trechos retirados de "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick. 

terça-feira, setembro 07, 2021

Impressionante!!! Fica tudo mais claro...

Ontem ao final do dia vi


Um vídeo com um um conjunto de pérolas, todas a merecerem destaque. Contudo, aqui vou apenas destacar isto. Há dias escrevi sobre um empresário:
"mas por trás toma decisões deliberadas que a minam, porque se acha mais esperto que os outros, porque acha que pode vender gato por lebre. Há dias estava a pensar num empresário que está a seguir este caminho e pensei nos anfíbios que andam por terra, mas quando sentem perigo fogem para a água a toda a velocidade. Aqui a água é a recordação de um tempo anterior onde se sentia à vontade e tinha bons resultados."

Entretanto, no vídeo apanho Karl Weick a dizer:

14:58 - "if you go into an organization under stress and you're trying to figure out how its operating take everybody who matters or who you're watching see what their position was before the position they are now in and that is how that organization by and large is likely to be functioning take the organization take all of the people who are there pull them down one level, the level at which they were before they got to their new position and that's the way that organization is functioning and it'll make sense out of it surprisingly quickly for you and all it is and it's not trivial is another example of people under pressure falling back on ways of learning that were more familiar with and that they've done for a longer period of time you can"  

Impressionante!!! 

Fica tudo mais claro... 

segunda-feira, setembro 06, 2021

Abraçar ou resistir à mudança?

Abraçar ou resistir à mudança? Esta mudança é a mudança que ocorre no exterior, com maior ou menor velocidade. É independente da vontade das organizações, está-se marimbando para as organizações. 

Ao longo dos anos escrevo aqui sobre abraçar ou resistir à mudança. E sobretudo, sobre o papel das lideranças associativas em predispor as mentes para abraçarem a mudança e procurarem oportunidades. 

"Human beings are resistant to many kinds of change. However, we are also a species driven by curiosity and programmed to seek out novelty. The difference between embracing and resisting change is rooted in our brain-body hardwiring. Evolution has resulted in a two-channel system, which is responsible for much of our response in times of uncertainty. The Survive Channel is activated by threats and leads to feelings of fear, anxiety, and stress. These triggers activate the sympathetic nervous system and, when working well, direct all attention toward eliminating the threat. By contrast, the Thrive Channel is activated by opportunities and is associated with feelings of excitement, passion, joy, and enthusiasm. These triggers activate the parasympathetic nervous system, allowing our mind to broaden its perspective and collaborate in new ways.

Creating smart, fast change means preventing the Survive Channel from overheating while activating the Thrive Channel in sufficient numbers of people, leading to more innovation, adaptation, and leadership.

Reflecting on recent stories of organizational change, no single lesson comes across as clearly as one related to leadership — specifically, the need for more of it from more people. Leadership as a behavior, not a position, has the capacity to meet the change challenge of today. There is a strong need to reconstruct the modern organization and create an environment that fosters more autonomy, participation, and leadership.

The relative strength of the Survive Channel, combined with the emphasis on reliability and efficiency reinforced by traditional management systems, leads to organizations that generally overheat the Survive Channel and under-activate the Thrive Channel. Organizations that can pivot and change quickly require leaders who can both calm an overheated Survive and amplify Thrive, for themselves and others."

E conjugar isto com o sensemaking que Karl Weick refere nos seus textos:
"The very first image that appeared in this book described experience as a ’sea of ceaseless change.’ I argued that organizing is about creating some patterned recurrence into that ceaseless change."

domingo, setembro 05, 2021

Agir é fundamental

Mais um conjunto de trechos retirados de "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick. Particularmente adequados a estes tempos pós-pandemia em que muita coisa, depois de congelada não volta ao que era aquando do descongelamento. Depois, tem uma lição semelhante à dos húngaros perdidos nos Alpes, mas com um papa dos Pirinéus. Quando não se sabe o caminho, começar a caminhar e estar atento aos sinais pode ser a primeira solução para sair da incerteza paralisadora. Ontem vi num noticiário da TV uma pequena reportagem de Verão sobre um projecto, "Maratona de Sabores", que ilustra o papel da acção. Uma casal de Mirandela com experiência na restauração estava fechado em causa por causa do confinamento. Decidiram que em vez de esperarem iriam meter pés ao caminho. Um ano depois estavam com uma empresa com 10 trabalhadores.

"If uncertainty is unwelcome in organizations, equally unwelcome should be the admonition that members should doubt what they think they know. ... In an impermanent world, events may be other than they seem and can abruptly turn otherwise. Doubt is adaptability writ large, but certainty is adaptation to current conditions that is written even larger. Certainty is insensitive to change, and doubt is one of the few means to restore that sensitivity.

...

  1. If the environment is dynamically complex it is impossible to know and understand everything in advance, therefore you need to be able to doubt your existing insights
  2. If the ability to doubt is of crucial importance for organizations dealing with dynamic complexity, organizations need to organize their ability to doubt . . . . A spirit of contradiction should be organized.

To organize doubt is to engage in meaningful argumentation. Matters of controversy are deliberately sought and discussed. ... doubt becomes organized when sense-discrediting balances sensemaking, but such balancing is fruitless without action since the real problem is being open to the unknown.

Real openness implies that a system is open to information that it has never thought of before. For this reason, action is an important informer for systems . . . . If presented with the unknown, systems can be confronted with circumstances in which they need to act before they think. New experiences are therefore the source for discrediting.

Action is crucial because doubt, by itself, is dangerous. ... Leaders who legitimize doubt need also to legitimize attempts. That means modulating feelings of fear about what might happen.

...

untested presumptions and unexplored doubts become reality. The resulting pattern of organized relations becomes closed, retained knowledge becomes transformed into complete knowledge, and the current adaptation becomes the final adaptation to circumstances that outrun the pattern.

Inserting doubt into an already impermanent organization seeking certainty is not for the faint of heart. However, if circumstances keep changing, and yesterday’s organizing is partially obsolete, [Moi ici: Pimenta Machado. Rings a bell?] simultaneous doubt and belief directed at current functioning is necessary. To legitimize doubt is to act as if ambivalence is the optimal compromise."

Jordan Petersson reconhece a validade do argumento inicial do pós-modernismo, mas depois malha no pós-modernismo por causa dos seus frutos e outros argumentos. Julgo que Jesus disse, segundo os Evangelhos, que conheceremos a boa árvore pelos seus frutos. Isto faz-me recuar ao paradoxo de Zenão, em teoria o corredor nunca ultrapassará a tartaruga, na prática é o que vemos. Agir é fundamental, depois é estar aberto aos resultados e voltar a agir em função do que se pretende. Por isso, depois destas citações, Weick esccreve que num mundo de incerteza ter uma bússola é mais útil do que ter um mapa.

sábado, setembro 04, 2021

- Drop your tools!!! Ou porque não era o verdadeiro socialismo

No Twitter volta e meia aparece um tweet sobre o tema "não era o verdadeiro socialismo".

Por exemplo:

Por cá, a erosão mais ou menos rápida que nos coloca a caminho de ser a Sildávia do Ocidente continua:

 c
Por que não se muda?
Por que é que apesar de resultados trágicos as pessoas não mudam?

Há dias comecei a ler um livro de poesia que já aqui citei, "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick. Poesia porque tem textos de uma beleza impressionante. Ontem li um capítulo muito interessante: "Drop Your Tools: An Allegory for Organizational Studies"

Weick há anos escreveu sobre dois acidentes com bombeiros, aliás foi assim que o conheci no início deste século. Em 1949, e em 1994, um total de 27 bombeiros morreram ao fugir de dois fogos (14 num e 13 no outro). Muitos desses bombeiros morreram a correr a fugir do fogo. No entanto, apesar da fuga desesperada e da sua vida depender da velocidade alcançada, esses bombeiros não largavam as ferramentas, corriam com kg de material, alguns morreram com as pesadas motoserras agarradas às mãos. Por que é que apesar dos chefes e colegas gritarem:

- Drop your tools!!!

Eles foram incapazes de as largar?

Julgo que é a mesma incapacidade de largar "o socialismo" apesar das tragédias e pobreza que gera.
"dropping one’s tools to gain speed in life - threatening conditions is tougher than it looks.
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Suffering occurs when people become attached to impermanent things that disappear in a changing world. In a world of ceaseless change, no tool, including the tool of an organized form, is indispensable. To take impermanence seriously is to recognize that, ‘In pursuit of knowledge, every day something is acquired; In pursuit of wisdom, every day something is dropped.’ (Lao Tzu). Wisdom is the acceptance that things of the world go away.
If we do drop our tools, then what are we left with? Why is wisdom a possible byproduct of dropping? Consider the tools of traditional rationality as expressed in the rational actor model. Those tools presume that the world is stable, knowable, and predictable. To set aside some of those tools is not to give up complete reliance on the tools that are ill-suited to the impermanent, the unknowable, and the unpredictable. To drop some tools of rationality is to gain access to lightness and wisdom in the form of intuitions, feelings, stories, improvisation, experience, imagination, active listening, awareness in the moment, and empathy.
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tools preclude ways of acting. If you preclude ways of acting, then you preclude ways of seeing. If you drop tools, then ideas have more free play. 
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The reluctance to drop one’s tools when threat intensifies is not just a problem for firefighters.
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Dropping one’s tools is a proxy for unlearning, for adaptation, for flexibility, in short, for many of the dramas that engage organizational scholars. It is the very unwillingness of people to drop their tools that turns some of these dramas into tragedies.
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Explanations for the Failure to Drop Tools
There are at least ten reasons why firefighters in both incidents may have failed to drop their tools:
1. Listening. There is some evidence that the sheer roar of the fire precluded people from hearing the order to drop their tools and run.
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2. Justification. People persist when they are given no clear reasons to change.
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3. Trust. People persist when they don’t trust the person who tells them to change.
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4. Control. ... knowledge of cause-effect relations
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5. Skill at dropping. People may keep their tools because they don’t know how to drop them. I know how absurd that sounds. But think again.
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6. Skill with replacement activity. People may keep their familiar tools in a frightening situation because an unfamiliar alternative, such as deploying a fire shelter, is even more frightening.
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7. Failure. To drop one’s tools may be to admit failure. To retain one’s tools is to postpone this admission and to feel that one is still in it and still winning.
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8. Social dynamics. People in a line may hold onto their tools as a result of social dynamics such as pluralistic ignorance.
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9. Consequences. People will not drop their tools if they believe that doing so won’t make much difference.
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10. Identity. Finally, implicit in the idea that people can drop their tools is the assumption that tools and people are distinct, separable, and dissimilar. But fires are not fought with bodies and bare hands, they are fought with tools that are often distinctive trademarks of firefighters and central to their identity. Firefighting tools define the firefighter’s group membership, they are the firefighter’s reason for being deployed in the first place, they create capability, they are given the same care that the firefighters themselves get (e.g., tools are collected and sharpened after every shift), and they are meaningful artifacts that define the culture. Given the central role of tools in defining the essence of a firefighter, it is not surprising that dropping one’s tools creates an existential crisis. Without my tools, who am I? A coward? A fool? The fusion of tools with identities means that under conditions of threat, it makes no more sense to drop one’s tools than to drop one’s pride. Tools and identities form a unity without seams or separable elements."
Daí que seja mais fácil interpretar os factos como:
  • não era verdadeiro socialismo;
  • é por causa do embargo americano;
  • a causa da terceira vinda do FMI foi externa; 
  • a culpa foi do Passos
Joaquim Aguiar costuma escrever que não se pode seguir em frente sem primeiro reconhecer os erros do passado. Por isso, ele usa a metáfora das rotundas. O país está numa rotunda há mais de 20 anos, focado na distribuição de riqueza que é gerada por outros povos e que se transforma em dívida para as gerações de escravos no futuro.

E eu, que ferramentas tenho largado?
Ao longo da minha vida acredito ter feito uma transição pessoal importante, embora ainda não completa, para apreciar e até abraçar a impermanência e a incerteza. Daí que alguns no Twitter me vejam como negacionista, quando na verdade o que tento ser é não crente em verdades absolutas. Por exemplo, duvido da validade real, na prevenção de infecções, de algo como um certificado de vacinação. Duvido, até que fique convencido, que realmente um vacinado transmite menos que um não vacinado.  
Outra transição em curso na minha vida? Cada vez me convenço mais que a União Europeia é mais perniciosa para Portugal do que benéfica, os políticos deste país montaram um "modelo de negócio" em que o país vive à custa de esmola, atrás de esmola. É como se a União Europeia fosse o novo ouro do Brasil, gerando toda uma mentalidade e comportamentos doentios.
Outra transição em curso na minha vida? Esta é mais recente e ainda está a dar os primeiros passos. A leitura de "The Visionary Realism of German Economics: From the Thirty Years' War to the Cold War" realmente abriu uma brecha na minha crença na bondade das economias abertas. Não falo a nível do país, mas do bloco económico em que se insere. Perceber porque é que Ricardo defendeu as ideias que defendeu, quando a Inglaterra era o único país industrializado. Perceber como é que os americanos passaram de um estado agrícola para um estado industrial... sim, o senhor Reinert pôs cá uma semente.

quinta-feira, setembro 02, 2021

"impermanent organization"

Uns falam em direitos adquiridos. 

Quem os suporta?

Ontem comecei a ler um texto que alguns considerarão subversivo, "Making Sense of the Organization, Volume 2 - The Impermanent Organization" de Karl E. Weick.

"Suppose we took seriously the idea that ‘Organization is a temporarily stabilized event cluster’.

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The shorthand for this transient social order with a slower rate of change is the ‘impermanent organization.

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people build recurrence into portions of ongoing experience by means of texts, conversations, and interdependent activity. The result is that the rate of change in these more organized portions is slowed and therefore feels relatively stable. Change is slowed but it does not stop completely. Recurrent patterns can lose their shape, they can become obsolete, and the pattern can shift each time it is redone.

...

Organization resides between smoke and crystal just as it resides between conversation and text. Organization is talked into existence when portions of smoke - like conversation are preserved in crystal - like texts that are then articulated by agents speaking on behalf of an emerging collectivity. Repetitive cycles of texts, conversations, and agents define and modify one another and jointly organize everyday life.

...

If we reinvoke the image of smoke and crystal, attempted anchoring by means of organizing is a move away from the impermanence of smoke toward the permanence of crystal. That movement, however, is slowed and counteracted by conditions such as continuing change, reorganizing, forgetting, and adaptation. All of these limit efforts to establish permanence. Organization, therefore, embodies continuing tension in the form of simultaneous pulls toward smoke and crystal. Under such dynamic conditions of continuous rise and fall, it makes sense to study processes of organizing and to treat organization as a reification in the service of stabilizing an event cluster.

Organizations struggle to preserve the illusion of permanence and to keep surprise at a minimum. People create fictions of permanence by means of practices such as long - term planning, strategy, reification of temporary structures, justification, investments in buildings and technology, and acting as if formal reporting relationships are stable."

E pensei o quanto tanta gente está afastada desta realidade... o quanto tanta gente não percebe que "A estabilidade é uma ilusão!":


"a growing emphasis in organizational theory on ‘the acquired ability to create viable realities from equivocal circumstances and to use informed judgment to negotiate prudent courses of action through the realities created’. The ‘creation of viable realities ’ is a continuing activity which means that no one reality is permanent. The ‘wisdom’ of impermanence lies in not clinging to that which will vanish anyway. It also lies in accepting the necessity to reaccomplish realities that seemed to be stable and in action that reflects an awareness of incomplete information, action that blends knowledge with ignorance.

...

Impermanence forces people to redo patterns that keep falling apart. To organize is to reaccomplish a sequence of acts and get them to recur. Recurrence is the source of order and redoing is the means to preserve that order. Labeling imposes order, but often at a cost. When organizations generalize and compound their abstractions, they put increasing distance between direct perceptions of continuous flow and indirect recasting of those perceptions into discrete conceptions. The benefits of compounded abstractions are that they facilitate shared images and allow collective coping. The cost of compounded abstractions is that people lose sight of differences that make a difference. Discarding is about the practice of dropping one’s tools in order to adapt to changed circumstances. Discarding reverses the compounding of abstractions and moves closer to mindful perception of change. Enacting reiterates the basic notion that people organize and create the environments that provide many of their constraints and opportunities. Enacting resembles improvisation, albeit ‘wary improvisation’ lest the order already achieved be entirely abandoned. Believing recapitulates many of the dynamics already suggested by our quick gloss of the word ‘faith.’ However, believing is more than faith. In the face of ceaseless change, people who organize strive for simultaneous belief and doubt since change is not total. Today’s truth may be partially false tomorrow. [Moi ici: Pimenta Machado sorriu] Finally, substantiating points to organizing as ongoing efforts to hold collective action together despite a relentless flurry of interruption and recovery."

Recordo um texto escrito algures no blogue sobre os terramotos na Indonésia e sobre o impacte que terão no mindset cultural sobre a estabilidade. Vou procurá-lo...

Ui! Não imaginava que fosse de Agosto de 2007:

"Acredito que temos de encarar o futuro como algo a construir e não como algo pelo qual se aguarda. No entanto, a realidade é uma corrente muito poderosa, por vezes imprevisível. Às vezes penso na mente das pessoas que vivem em regiões, como a Indonésia, frequentemente assoladas por terramotos, essas pessoas terão certamente uma visão do mundo bem diferente da nossa independentemente da cultura. Tudo nos leva, tudo nos encaminha para uma enganadora confiança na linearidade dos acontecimentos, e depois, quando menos se espera "PUM"." 

Espera... há outro texto, este de Fevereiro de 2007... engraçado, já na altura falava sobre direitos adquiridos:

"Num mundo instável, incerto, com intervenientes a entrar e a sair do campo de jogo, com várias balizas espalhadas, com n equipas, cada uma seguindo regras, mais ou menos iguais, ou mais ou menos diferentes, até que aparece outra com novas regras, verdadeiros cortes epistemológicos. umas equipas a jogar à defesa, outras ao ataque, ainda outras só em certas partes do terreno,...

... ou seja, uma verdadeira confusão. E é imersos nessa confusão que nós humanos arrogantes, criamos as nossas sociedades e instituições.

Vivemos, no dia-a-dia, convictos da estabilidade do mundo, da perenidade dos direitos garantidos, como se o mundo nos devesse tudo. Ainda hoje, as ilhas Molucas, na Indonésia, foram sacudidas por um terramoto. Um terramoto é uma força da natureza que arrasa a nossa crença na ilusão da segurança e estabilidade, e como não podemos culpar, nem os deuses, nem o Outro, o terramoto remete-nos para a afirmação mais famosa do ex-primeiro ministro Guterres "É a vida". É a vida, e a vida não é justa nem injusta, é a vida.

Ao reconhecer cada vez mais que o mundo é uma confusão, é uma "mess" (como dizem os ingleses), há duas opções: ou ir ao sabor da corrente, experimentar uns palpites, deixar-se conduzir pelos acontecimentos, o mundo é que manda; ou, tal como um castor, construir umas barragens, umas ilhotas de estabilidade pontual, construir e voltar a construir, para voltar a construir novamente (ou porque são destruídas pela corrente, ou porque a experiência nos ensinou uma nova técnica de construção, mais robusta).[Moi ici: Pareço Weick]

Daí que quando ouço alguém falar de direitos adquiridos, compreendo cada vez melhor o quão diferentes somos, não só geneticamente mas também quando comparamos cosmovisões."

sexta-feira, março 20, 2020

Algumas ideias para aguentar, enquanto se sustem a respiração económica (parte II)

Parte I

Há alguns anos, 2011 ou 2012, por causa de uma recomendação de William Dettmer, alguém com quem muito aprendi sobre a Teoria das Restrições, descobri Laurence Gonzales e vários dos seus livros.

Gonzales escreve soberbamente sobre os que se perdem e deixam de estar perdidos porque se auto-encontram. Por exemplo:
"É como se a nossa economia fosse um conjunto de pessoas que viajava de avião. O avião despenhou-se e, agora, as pessoas encontram-se numa floresta tropical cheia de perigos e riscos. Há uns que querem aventurar-se e procurar a salvação atravessando a floresta, há outros que querem permanecer junto ao avião esperando que ele volte novamente a levantar vôo, há outros que gritam por ajuda e esperam um milagre. O que aprendi com Gonzales, e chocou com o que ouvi de Lobo Xavier, é que os que decidem aventurar-se e procurar a salvação, enfrentando o desconhecido, ao fazerem essa viagem, acabam por se transformarem a eles próprios e o mais interessante é que quando chegam à "civilização", ou quando são encontrados, já não estão perdidos, já se encontraram, já se adaptaram a uma nova realidade." 
Outra mensagem para estes tempos:
"We find our way by getting lost."
 Fuçar é isto, fuçar é procurar o caminho. Ouvir os académicos, quando é preciso mudar de vida, é perigoso porque eles só sabem ler mapas:
"We find our way by getting lost. Anything other than that is called reading a map." 
 É de Gonzales que me lembro ao ver as imagens nos telejornais dos portugueses espalhados pelo mundo e que desesperam por regressar ao país:
"Laurence Gonzales escreveu acerca dos sobreviventes de desastres longe da civilização:
"Do whatever is necessary (be determined; have the will and the skill). Survivors have meta-knowledge: They know their abilities and do not over-or underestimate them. They believe that anything is possibly and act accordingly. Play leads to invention, which leads to trying something that might have seemed impossible. … Survivors don’t expect or even hope to be rescued. They are coldly rational about using the world, obtaining what they need, doing what they have to do.""
Gonzales é a minha leitura recomendada:
"12.Never give up (let nothing break your spirit). There is always one more thing that you can do. Survivors are not easily frustrated. They are not discouraged by setbacks. They accept that the environment (or the business climate or their health) is constantly changing. They pick themselves up and start the entire process over again, breaking it down into manageable bits. Survivors always have a clear reason for going on. They keep their spirits up by developing an alternate world made up of rich memories to which they can escape. They mine their memory for whatever will keep them occupied. They come to embrace the world in which they find themselves and see opportunity in adversity. In the aftermath, survivors learn from and are grateful for the experiences they’ve had." 
Alguns dos postais em que escrevi sobre ele:

BTW, não esqueça a história do mapa de Weick:
"The moral of the story is that when you are lost, any old map will do. The story demonstrates very clearly that it is what people do when they are uncertain that is important, rather than what they plan. By analogy, strategic plans function a lot like maps in which the crucial factor is not the map (or strategy) but the fact that you have something which will get you started on a path to the future. Once people begin to act (enactment), they generate tangible outcomes (cues) in some context (social) and that helps them discover (retrospect) what is occurring (ongoing), what needs to be explained (plausibility) and what should be done next (identity enhancement)."